Entre estratégias e soluções: o papel da média gestão

Com a crescente adoção de ferramentas de IA pelas empresas, cresce também a demanda por liderança mais humana, capaz de traduzir a cultura organizacional

O momento em que uma visão se torna rotina marca o ponto em que uma estratégia prova o seu valor. As metas ambiciosas das organizações precisam chegar inteiras à operação, traduzidas em prioridades, processos viáveis e métricas que façam sentido para quem executa. Quando essa travessia falha — seja porque o topo não enxerga os limites (e as potências) da operação, seja porque a mensagem se perde no caminho — o custo aparece. É nessa ponte que atuam profissionais com papel vital: gerentes, coordenadores, supervisores e líderes de equipe.

Independentemente do título, são essas lideranças que traduzem a estratégia, ajustam a rota diante das urgências e mantêm a engrenagem girando. Em um cenário de mudanças aceleradas, novas gerações e dilemas tecnológicos, é preciso reconhecer o protagonismo dessa camada pressionada, mas essencial. Porque, se queremos transformar estratégia em soluções reais, talvez seja hora de olhar com mais atenção para essa ponte.

Em boa parte das organizações, é na operação que se concentram os maiores custos de material, tempo e recursos. Logo, qualquer desalinhamento nesse nível repercute diretamente em margens, prazos e eficiência. É claro que o que cada liderança precisa gerenciar varia conforme o segmento da organização ou sua posição na cadeia de valor, mas o denominador comum permanece: garantir que cada etapa seja entregue em sintonia com a estratégia definida.

Esses gestores são, também, a imagem da organização para suas equipes; quem, na prática, traduz a cultura da empresa em atitudes, decisões e exemplos. São eles que coordenam esforços, resolvem conflitos, celebram conquistas e mantêm o moral do time em alta, acumulando ainda a responsabilidade de influenciar diretamente na motivação e no engajamento das pessoas — dois elementos que desencadeiam uma série de efeitos para o desempenho organizacional.

Hoje, motivar equipes não é mais apenas um diferencial desejável, mas uma condição estratégica. Uma pesquisa recente da McKinsey estima que o desengajamento, somado à evasão de talentos, pode gerar perdas entre US$ 228 e US$ 355 milhões ao ano para uma empresa média do S&P 500 — superando US$ 1 bilhão em apenas cinco anos.

O desengajamento no trabalho custa à economia global cerca de US$ 8,8 trilhões por ano, o equivalente a aproximadamente 9% do PIB global, segundo a Gallup. De acordo com o relatório “State of the Global Workplace 2025”, apenas 21% dos profissionais se sentem engajados, enquanto 50% estão de olho ou buscando ativamente uma nova oportunidade de trabalho. Em outras palavras: a forma como a média gestão mobiliza — ou desperdiça — energia e talento se tornou uma questão decisiva de competitividade.

Movimentos como quiet quitting, job hopping e grumpy staying aprofundam esse cenário, revelando os desafios de coordenar esforços em um ambiente cada vez mais complexo. A pesquisa “Carreira dos Sonhos 2024”, da Cia de Talentos, reforça esse diagnóstico ao identificar, entre as novas gerações, um sentimento crescente de “não possibilidade de futuro” — alimentado por crises políticas, instabilidade climática e o medo de que a inteligência artificial substitua funções inteiras. Diante desses “drivers de mudança”, as novas lideranças precisam assumir também o papel de tradutoras de contexto: informar, preparar, esclarecer e, quando necessário, requalificar. Oferecer clareza sobre os rumos da organização e apontar caminhos possíveis de desenvolvimento tornaram-se atitudes tão importantes quanto distribuir as tarefas do dia.

A complexidade nessas traduções aumenta com o fator geracional. Nunca houve tanta diversidade etária nas equipes. O que para uns é “resiliência”, para outros pode parecer “teimosia”. O modo como se percebe o trabalho — e o mundo — varia de geração para geração. Cabe à média gestão ajustar a linguagem, equilibrar expectativas e encontrar formas de reconhecimento que promovam colaboração real.

Falta de preparo

Diante de todos esses desafios, há um ponto crítico: grande parte das pessoas que se tornam líderes — ou estão prestes a assumir esse papel — ainda não está preparada para enfrentá-los, ou nem sequer recebe o preparo necessário. Quem alerta é Eugenio Stipp, consultor e mentor de profissionais em início de jornada na liderança, que compartilhou a história de Pedro — um exemplo que ilustra na prática os dilemas enfrentados por quem acaba de assumir seu primeiro posto de gestão. Embora ambientada em uma planta industrial, a experiência de Pedro ecoa em vários segmentos e etapas da cadeia de valor.

Pedro era um dos melhores técnicos da equipe. Conhecia a fundo o processo, dominava a operação da máquina, sabia resolver problemas com agilidade e ainda tinha disposição para ensinar os colegas. Sempre que surgia uma dúvida ou necessidade de melhoria, era a ele que todos recorriam. Pela competência e proatividade, foi promovido a supervisor — o que, na visão da liderança, era um passo natural.

Na noite em que recebeu a notícia, quase não dormiu. Estava empolgado, mas também ansioso. Pensou bastante e decidiu que a melhor forma de liderar seria ensinar a equipe a fazer exatamente como ele fazia. No dia seguinte, reuniu o time, contou sobre a promoção e compartilhou “seu jeito” de fazer. Mas a reação não foi como esperava: alguns entenderam, outros não, alguns não quiseram mudar, outros interpretaram tudo diferente. Com o tempo, os resultados não apareciam.

Pedro tentou se aproximar, ser mais compreensivo, fazer amizade. Depois endureceu, tentou cobrar mais. Nada parecia funcionar. Passou a chegar mais cedo que todos e sair por último, apagando incêndios e se envolvendo diretamente nas tarefas — o que o afastava ainda mais da gestão. A rotina virou um ciclo: ele se sobrecarregava, mas as metas continuavam distantes. Com os indicadores estagnados, começaram as conversas difíceis com a liderança. Ele se esforçava cada vez mais, mas sem preparo, sem apoio e sem orientação, não conseguia fazer a equipe entregar o esperado. No fim, a empresa perdeu um excelente técnico e ganhou um líder despreparado. E, depois de meses de frustração e pressão, acabou desligando Pedro — que saiu exausto, sentindo que deu o seu melhor, mas que isso não foi suficiente.

Esse momento de transição apresentado na história é descrito por Ram Charan no pipeline de liderança — uma escala que representa os principais pontos na trajetória de gestão. A cada degrau, surgem novos desafios, responsabilidades e competências que precisam ser desenvolvidas. O primeiro desses níveis — onde estava Pedro — talvez seja o mais exigente, justamente por exigir que a pessoa deixe de ser um excelente executor individual para se tornar alguém capaz de coordenar, orientar e mobilizar o desempenho de outros. Como alerta Eugenio Stipp, essa é, muitas vezes, a transição mais crítica de toda a jornada de liderança, por marcar o rompimento entre o fazer e o coordenar.

Cada nova etapa do pipeline exige transformações na forma de pensar, agir e perceber o próprio papel. Quando essa adaptação não ocorre — seja por ausência de preparo ou de suporte — metas deixam de ser alcançadas, o clima organizacional se fragiliza e muitas vezes a empresa acaba perdendo profissionais que antes eram vistos como grandes talentos. Pedro, como tantos outros, deixou de ser avaliado apenas pelo que entregava diretamente e passou a ser cobrado por aquilo que conseguia gerar através do time. Essa virada exige habilidades que nem sempre foram desenvolvidas até ali e para as quais, em geral, não é oferecida formação específica.

Pressão

Annie Dymetman, coordenadora da Casa da Mediação, destaca que a pressão e o senso de crise são quase constantes na vida de quem lidera, já que o líder ocupa uma posição única: precisa sustentar emocionalmente a equipe enquanto responde a instâncias superiores ou externas. “O tempo todo ele está ensanduichado”, resume. Sem apoio, estrutura ou preparo, essa realidade vira sufoco, e a crise se torna rotina. Ainda assim, Annie reforça que o líder não pode demonstrar estar apavorado, pois é justamente ele quem precisa manter a estabilidade emocional do time. Liderar, nesses contextos, significa sustentar uma tensão constante entre o que se sente internamente e o que se precisa demonstrar externamente — uma dissonância entre medo e responsabilidade que, como destaca Annie, não é um erro, mas parte da função. Para que essa pressão não se torne um estado permanente de desgaste e solidão, é essencial que os desafios estejam alinhados ao preparo e que existam recursos adequados de apoio às lideranças.

O Modelo do Flow, desenvolvido por Mihaly Csikszentmihalyi, ajuda a ilustrar esse ponto. Normalmente usado para descrever estados de alta performance e engajamento, o modelo também nos permite enxergar o oposto: o que acontece quando o nível de desafio ultrapassa a habilidade ou preparo. É nesse descompasso que surgem estados de ansiedade, preocupação e frustração.

É natural que líderes enfrentem situações inesperadas para as quais não estão totalmente prontos — isso faz parte do papel. Mas não é viável viver em estado permanente de ansiedade e sobrecarga. O desafio é que essa preparação leva tempo. A curva pode ser longa — e, quando surge a necessidade de um novo líder, é possível que ele ainda não esteja pronto. Ou pior: que nem queira o cargo.

É o que mostra o fenômeno do quiet ambition, identificado por consultorias e pesquisas. Um movimento silencioso, mas crescente, em que profissionais escolhem não buscar posições de liderança — não por falta de competência, mas por decisão própria. Sem um preparo intencional, corremos o risco de repetir o ciclo: promover bons técnicos sem oferecer o suporte necessário — ou, pior, simplesmente não termos pessoas dispostas a assumir posições de liderança.

De acordo com a Runn (2023), 63% dos millennials acreditam que suas organizações não estão formando líderes em número suficiente. Esse alerta não é novo. Em 2018, uma pesquisa do Fórum CEO Brasil já apontava que 76% dos presidentes de grandes empresas viam com preocupação a escassez de lideranças. Desde então, o tema só ganhou força: nas edições mais recentes da pesquisa da Great Place to Work, o desenvolvimento de lideranças segue no topo das prioridades em gestão de pessoas. Além disso, a pesquisa destaca a urgência de ações voltadas à saúde mental — pauta que aparece também em estudos como o da Gartner (2024) e no relatório de 2025 do Fórum Econômico Mundial, que aponta o bem-estar como principal fator de atração de talentos.

IA

Com as inteligências artificiais generativas assumindo cada vez mais tarefas e processos, é natural que as empresas busquem adotá-las para ter mais eficiência. Com isso cresce também a demanda por uma liderança mais humana, próxima, capaz de traduzir a cultura organizacional, orientar mudanças e sustentar as relações.

É essa camada que impulsiona e torna a inovação possível. São esses líderes que amortecem os impactos das decisões verticais, ajudam a redefinir prioridades em meio ao caos e preservam a integridade da cultura organizacional. Mas, quando deixam de apoiar a inovação e a implementação da IA — centralizando decisões e travando processos — acabam sendo descartados.

Segundo artigo recente da “Harvard Business Review”, diante da escassez de lideranças preparadas, do avanço tecnológico e da perspectiva de falta de sucessores, muitas empresas têm adotado o delayering: um processo de eliminação de cargos intermediários para reduzir custos e aumentar a agilidade. A estimativa é que, até 2026, 20% das organizações reestruturem seus organogramas com o apoio da IA, eliminando mais da metade dos cargos de gerência intermediária.

Em um cenário de crises sucessivas, mudanças aceleradas e avanço constante da tecnologia, a liderança deixou de ser apenas comando: tornou-se uma construção de confiança. A média gestão ganha protagonismo por traduzir estratégias em ação, sustentar relações, amortecer impactos sobre os times — e ainda lidar com a implementação de novas ferramentas, atender às expectativas crescentes das equipes e acompanhar a evolução do trabalho. Organizações que entenderem isso estarão mais preparadas para enfrentar a imprevisibilidade, cuidar das pessoas e construir futuros sustentáveis.

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