Resumo Executivo

Myllena Baptista Bahiense; Samira Sestari do Nascimento

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor de tecnologia experimenta uma transformação significativa impulsionada pela consolidação do modelo de negócio baseado em Software as a Service, o qual é amplamente adotado em razão de características como flexibilidade, escalabilidade e custo acessível. Ao operar por meio de contratos de assinatura e oferecer acesso remoto via nuvem, esse formato elimina a necessidade de grandes investimentos iniciais em infraestrutura e garante atualizações contínuas, promovendo maior agilidade nos processos de negócio e facilitando a adaptação das empresas a ambientes altamente dinâmicos (Xiao et al., 2020). No entanto, o ambiente competitivo, marcado pela ampla oferta de soluções similares e pelo comportamento exigente dos clientes, torna a retenção um aspecto crítico para a sobrevivência organizacional. No modelo de serviços por assinatura, o cancelamento é simples e imediato, contrastando com a estabilidade dos contratos de longo prazo dos modelos tradicionais de licenciamento, o que eleva o risco de evasão da base de clientes e exige estratégias de fidelização robustas para mitigar a vulnerabilidade diante da concorrência (Ascarza et al., 2018). A sobrevivência e o crescimento sustentável não podem ser baseados exclusivamente na aquisição de novos clientes, uma vez que a perda de consumidores recorrentes gera impactos severos no desempenho financeiro (Xiao et al., 2020). A assimetria entre os custos de aquisição e de retenção reforça a necessidade de novas estratégias, pois a busca constante por novos consumidores demanda investimentos expressivos em publicidade e vendas, elevando o custo de aquisição e comprometendo a rentabilidade a longo prazo, enquanto a fidelização tende a demandar recursos menores e ampliar o valor do ciclo de vida do cliente (Kocaman et al., 2020).

A fundamentação teórica que sustenta a otimização de processos comerciais em empresas de base tecnológica reside na aplicação de metodologias ágeis e na gestão visual. O Kanban, embora tradicionalmente associado à gestão de projetos, apresenta-se como uma metodologia visual de gestão de fluxo de trabalho baseada nos princípios do Lean Thinking, buscando otimizar a entrega contínua e minimizar o desperdício por meio de quadros que representam as etapas do processo (Anderson, 2010). Sua adoção alinha-se aos princípios contemporâneos de gestão que priorizam a adaptabilidade e a entrega de valor (Project Management Institute, 2021). No contexto comercial, essa ferramenta oferece visibilidade contínua do fluxo de trabalho, controle sobre o avanço das etapas e identificação em tempo real de gargalos, contribuindo diretamente para a previsibilidade e eficiência operacional (Moore, 2023). A sistematização dos processos e a adoção de métricas claras são essenciais em ambientes competitivos para garantir que a tomada de decisão seja fundamentada em dados concretos e não apenas em percepções subjetivas (Ascarza e Hardie, 2013). Portanto, a estruturação de um acompanhamento de negócios baseado em indicadores de desempenho torna-se o alicerce para a escalabilidade da receita.

A investigação foi conduzida sob uma abordagem qualitativa e quantitativa, caracterizando-se como um estudo de natureza mista que permitiu compreender em profundidade os fenômenos da gestão comercial e, simultaneamente, mensurar indicadores de sustentação. A integração entre esses métodos confere maior robustez às pesquisas em administração ao associar a interpretação crítica à análise empírica de dados (Gil, 2021). Tratou-se de uma pesquisa aplicada, voltada à resolução de um problema prático em uma organização de tecnologia localizada em Santa Catarina, visando gerar conhecimento com aplicabilidade imediata para estruturar processos que favorecessem a previsibilidade (Lakatos e Marconi, 2017). O procedimento adotado foi a pesquisa-ação, que permitiu a atuação direta no ambiente organizacional, intervindo nos processos e refletindo criticamente sobre as mudanças implementadas (Thiollent, 2011). O ciclo da investigação seguiu as etapas de diagnóstico inicial, planejamento, intervenção, observação e reflexão (Tripp, 2005). A condução do estudo respeitou os princípios de estudos de caso em profundidade, destacando a importância da contextualização organizacional para a compreensão dos achados (Yin, 2015).

Na fase exploratória, realizou-se o reconhecimento direto do campo empírico e a consulta a documentos institucionais da empresa, que atua no setor de soluções digitais Business-to-Business com foco na expansão de receita em contratos existentes. Mapearam-se as práticas operacionais vigentes, identificando que os canais de relacionamento com clientes ativos envolviam correios eletrônicos, mensagens instantâneas, chamadas telefônicas e reuniões virtuais, com interações registradas no sistema de gestão integrado HubSpot. A análise inicial revelou a ausência de métricas consolidadas e a inexistência de um processo comercial padronizado, gerando elevada dependência de ações individuais e limitando a capacidade de prever negócios de forma eficaz. Com base nesse diagnóstico, planejou-se a intervenção utilizando o ciclo PDCA como estrutura de melhoria contínua (Deming, 1986). A fase de planejamento incluiu a definição de parâmetros de acompanhamento para avaliar a qualidade e o impacto dos negócios gerados, enquanto a abordagem estatística contribuiu para que as decisões fossem baseadas em evidências (Shewhart, 1931).

A coleta de dados estruturados abrangeu o primeiro trimestre de 2025, com a extração de propostas comerciais da plataforma HubSpot. O processo de tratamento dos dados envolveu a exportação para planilhas eletrônicas, remoção de registros duplicados e exclusão de propostas que não representavam expansões contratuais. Cada registro foi revisado individualmente para identificar o tipo de produto e o desfecho da negociação, demandando aproximadamente duas horas e meia de trabalho técnico para garantir a integridade da base. Complementarmente, realizaram-se seminários semanais remotos com a diretoria e a equipe comercial, funcionando como espaços colaborativos de análise e reflexão coletiva (Tripp, 2005). Durante esses encontros, identificou-se a necessidade de um indicador robusto para medir o crescimento de receita, estabelecendo-se a métrica de Upsell, calculada pela soma da receita de novos usuários adicionados organicamente e da receita gerada pela contratação de módulos adicionais. A amostra final para análise comparativa incluiu os dados do primeiro e do segundo trimestre de 2025, permitindo avaliar a eficácia das intervenções por meio da comparação temporal de indicadores-chave de desempenho (Campos, 2004).

A implementação do novo modelo de gestão comercial iniciou-se com a estruturação do funil de vendas no Kanban, organizado em seis etapas lógicas que refletem a jornada do cliente (Kotler e Keller, 2016). A primeira etapa, denominada Oportunidade, focou na identificação do potencial de expansão por prospecção ativa ou demanda espontânea. A segunda etapa, Necessidade Validada, dedicou-se ao diagnóstico aprofundado das dores do cliente, garantindo que a expansão fosse relevante. Na terceira fase, Solução Validada, as propostas personalizadas foram enviadas. A quarta etapa, Proposta Aprovada, marcou a transição para a formalização contratual. A quinta etapa, Negócio Fechado, representou a assinatura do contrato e a efetivação da receita. Por fim, a etapa Negócio Perdido foi utilizada para registrar sistematicamente os motivos de insucesso, permitindo retroalimentação estratégica. Cada oportunidade no quadro visual passou a conter propriedades padronizadas, como nome da empresa, papel decisório do contato e valor estimado, facilitando a priorização de negócios com maior potencial de fechamento.

Os resultados quantitativos demonstraram uma mudança drástica no volume de negócios registrados após a padronização. No primeiro trimestre de 2025, foram identificados apenas sete negócios totais, dos quais quatro foram fechados e três foram perdidos, resultando em uma taxa de conversão de 57,10%. O valor total gerado nesse período foi de R$ 13.218, com um ticket médio de R$ 3.304,66. Após a implementação do Kanban e a obrigatoriedade do registro de todas as interações no sistema, os dados do segundo trimestre de 2025 revelaram um aumento exponencial, totalizando 136 negócios. Desse total, 30 foram fechados e 101 foram perdidos, resultando em uma taxa de conversão de 22,90%. O valor total financeiro no segundo trimestre atingiu R$ 14.962, porém com um ticket médio reduzido para R$ 498. O crescimento no volume de negócios totais foi superior a 1800%, evidenciando que a ausência de processos anteriores ocultava a real movimentação comercial da empresa.

A discussão desses dados revela que a queda na taxa de conversão de 57,10% para 22,90% não deve ser interpretada como uma perda de eficiência, mas como uma representação mais fiel da realidade operacional. No primeiro trimestre, a subnotificação de negócios perdidos inflava artificialmente a taxa de sucesso, pois apenas os negócios com alta probabilidade de fechamento eram registrados formalmente. Com a centralização dos registros, a visibilidade do funil tornou-se completa, capturando a realidade dos 101 negócios perdidos que antes eram invisíveis à gestão. Esse fenômeno corrobora a importância da metodologia PDCA, onde a fase de verificação permite ajustar as estratégias de ação com base em dados íntegros. A redução acentuada no ticket médio, de R$ 3.304,66 para R$ 498, indica que a maior parte das conversões no segundo trimestre concentrou-se em expansões de menor valor ou em adições orgânicas de usuários, sugerindo que o processo de expansão, embora mais ativo, ainda carece de estratégias para impulsionar negócios de maior valor agregado.

A análise dos motivos de perda, integrada ao sistema HubSpot, trouxe insumos fundamentais para a gestão estratégica. Os principais obstáculos identificados incluíram a limitação orçamentária dos clientes, a falta de percepção de valor sobre o diferencial da solução e a baixa responsividade após o contato inicial. Outro fator relevante foi a identificação de falhas na abordagem dos tomadores de decisão, onde negociações eram conduzidas com pessoas sem poder de decisão final. Esses achados permitiram a criação de protocolos de atualização de status e a realização de treinamentos específicos para a equipe comercial, focados em técnicas de negociação e identificação de perfis com maior propensão à expansão. A utilização de indicadores específicos, como o acumulado de negócios fechados e a taxa de conversão por produto, estabeleceu um novo patamar de transparência, permitindo que os gestores realizassem avaliações mais precisas sobre o desempenho individual e coletivo (Parmenter, 2015).

Do ponto de vista qualitativo, a equipe comercial relatou ganhos significativos em clareza e motivação. A estruturação do funil reduziu o retrabalho e as inconsistências na comunicação interna, facilitando a coordenação entre as áreas de vendas e pós-vendas. Os gestores observaram melhorias na tomada de decisão, fundamentada agora na visibilidade do fluxo e na segmentação dos negócios por origem. A criação de um comitê multissetorial, com a participação de diretores e gerentes, fortaleceu a cultura de decisões orientadas por indicadores. A integração entre Kanban, PDCA e indicadores de desempenho permitiu identificar que a sustentabilidade do processo de expansão de receita em empresas SaaS depende da vigilância constante sobre o funil e da capacidade de reagir rapidamente aos sinais de perda de engajamento do cliente.

Apesar dos avanços, persistem limitações operacionais, como a dependência da inserção manual de dados, o que exige disciplina rigorosa da equipe para evitar omissões que comprometam a integridade das análises. A ausência de integrações automatizadas entre os sistemas internos limita a escalabilidade do modelo, demandando esforços contínuos de revisão manual. Para pesquisas futuras, sugere-se a incorporação de modelos preditivos baseados em inteligência de dados para identificar padrões de comportamento que antecedem o cancelamento ou a expansão, permitindo uma atuação ainda mais proativa. A maturidade da gestão comercial alcançada demonstra que a sistematização de processos é um caminho contínuo de aperfeiçoamento, reforçado pela necessidade de manutenção de práticas de monitoramento e ajuste constante (Lapa, 2008). A aplicação das intervenções propostas resultou em uma estrutura capaz de lidar com os desafios de crescimento da empresa, transformando registros informais em ativos estratégicos para a previsibilidade de receita.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a implementação da estrutura de acompanhamento baseada na metodologia Kanban e em indicadores de desempenho proporcionou uma otimização real do processo comercial na empresa de software analisada. A transição de um modelo sem métricas para um sistema visual e mensurável permitiu identificar um aumento de 1800% no volume de negócios registrados, revelando gargalos anteriormente ocultos e proporcionando uma visão fidedigna da taxa de conversão, que se estabilizou em 22,90% sob critérios rigorosos de registro. A adoção do ciclo PDCA garantiu a melhoria contínua das etapas do funil, resultando em maior previsibilidade financeira e no fortalecimento da cultura de gestão baseada em dados. Embora a dependência de registros manuais ainda represente um desafio para a integridade total das informações, os ganhos em visibilidade operacional e a estruturação das etapas de negociação consolidaram uma base sólida para o crescimento sustentável da receita de expansão, validando a eficácia da integração entre ferramentas ágeis e métricas de desempenho no contexto de serviços por assinatura.

Referências Bibliográficas:

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Ascarza, E.; Neslin, S.; Netzer, O.; Anderson, Z.; Fader, P.; Gupta, S.; Schrift, R. 2018. In pursuit of enhanced customer retention management: review, key issues, and future directions. Customer Needs and Solutions 5(1): 65–81. https://doi.org/10.1007/s40547-017-0080-0

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Yin, R.K. 2015. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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