Daniel Ferreira dos Santos; Laura Maria Rafael Hilsdorf

DOI: 10.22167/2675-6528-202600683

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O atendimento ao cliente consolidou-se como diferencial competitivo no varejo contemporâneo, especialmente no canal telefônico, que combina escala de alcance e interação personalizada em tempo real. Analisou-se e comparou-se o nível de aplicação das práticas de venda consultiva, fundamentadas no modelo SPIN Selling, no atendimento telefônico de quinze estabelecimentos varejistas de vestuário masculino. As lojas foram segmentadas em popular, intermediário e premium, conforme o preço médio de camisas. A coleta de dados realizou-se por observação sistemática não participante, com o pesquisador atuando como cliente oculto e aplicando um roteiro estruturado de dezesseis indicadores comportamentais, organizados nas quatro dimensões do SPIN Selling e em uma dimensão adicional de integração físico-digital. Os resultados evidenciaram um gradiente claro de qualidade consultiva entre os segmentos: o premium apresentou o maior nível de aplicação do modelo, com interações estruturadas e completas; o intermediário demonstrou desempenho heterogêneo; e o popular operou predominantemente no modelo transacional reativo, com ausência quase total de investigação de necessidades. A etapa de Implicação mostrou-se a mais deficiente, estando ausente em todos os atendimentos dos segmentos intermediário e popular. Concluiu-se que o posicionamento de preço influenciou diretamente a qualidade do atendimento consultivo no canal telefônico e que o investimento em formação baseada no modelo SPIN representa uma oportunidade de diferenciação competitiva em todos os segmentos analisados.

Palavras-chave: atendimento telefônico; segmentação de mercado; SPIN Selling; varejo de vestuário; venda consultiva.

1. Introdução

O varejo brasileiro tem experimentado transformações significativas na última década, impulsionadas pela crescente digitalização, pela evolução do comportamento do consumidor e pela intensificação da concorrência em diversos setores de mercado. A expansão dos canais digitais, em particular, redefiniu as expectativas dos consumidores e a dinâmica de compra. O e-commerce nacional, por exemplo, alcançou um faturamento de R$ 235,42 bilhões em 2025, representando um crescimento de 15,3% em relação ao ano anterior, com mais de 94 milhões de compradores ativos (ABCOMM, 2025). Esse cenário consolida o ambiente digital como um pilar fundamental da infraestrutura de consumo no país, exigindo das empresas uma adaptação contínua para atender às novas demandas.

Nesse contexto de profunda mudança, o atendimento ao cliente emergiu como um diferencial competitivo estratégico, transcendendo sua função meramente operacional para se tornar um espaço de construção de valor. O canal telefônico, embora muitas vezes subestimado em comparação com as plataformas digitais mais recentes, ocupa uma posição singular nessa dinâmica. Ele combina a ampla escala de alcance dos canais remotos com a possibilidade de interação personalizada em tempo real, aproximando-se das condições de uma venda consultiva presencial e oferecendo uma oportunidade valiosa para engajamento aprofundado com o cliente.

A venda consultiva representa uma abordagem fundamental na gestão comercial, diferenciando-se do modelo transacional. Enquanto a venda transacional se concentra na oferta direta de produtos e na ausência de investigação estruturada das necessidades do cliente, a venda consultiva pressupõe que o vendedor atue como um orientador. Este profissional investiga o contexto do cliente, identifica problemas e apresenta soluções alinhadas às suas demandas específicas, antes de propor qualquer produto ou serviço. A eficácia dessa abordagem é amplamente reconhecida na literatura de gestão comercial.

A relevância da venda consultiva é corroborada por estudos empíricos, como as pesquisas de Rackham (1988). Ao longo de doze anos e mais de 35.000 interações de venda, Rackham (1988) demonstrou que vendedores de alto desempenho dedicam proporcionalmente mais tempo à investigação das necessidades do cliente do que à apresentação de produtos. Para analisar sistematicamente essa abordagem, a presente pesquisa adota o modelo SPIN Selling, também proposto por Rackham (1988). Este modelo estrutura o processo de venda consultiva em quatro categorias de perguntas: Situação (S), que busca compreender o contexto atual do cliente; Problema (P), que visa identificar dificuldades ou insatisfações; Implicação (I), que explora as consequências desses problemas; e Necessidade de solução (N ou Need-payoff), que foca nos benefícios da solução proposta. A persistente aplicabilidade do SPIN Selling é evidenciada por estudos recentes que o utilizam como base para avaliar comportamentos de venda consultiva em diversos contextos, incluindo ambientes digitais e de solução de valor (TIENKEN; CLASSEN; FRIEDLI, 2023; MASUD; SWAIN; SAMAL, 2025).

Apesar da solidez teórica e empírica do referencial da venda consultiva, sua aplicação prática no canal telefônico do varejo brasileiro ainda carece de investigação sistemática. Observa-se uma lacuna, em particular, na comparação entre diferentes segmentos de mercado com posicionamentos de preço distintos. A literatura recente tem priorizado as dimensões físicas e digitais do varejo, com foco crescente na integração entre canais online e offline (WOLF; STEUL-FISCHER, 2022; THAICHON et al., 2024), deixando o canal telefônico como um objeto de análise comparativa entre segmentos ainda pouco explorado. Essa lacuna impede uma compreensão aprofundada de como as práticas consultivas são implementadas e percebidas em diferentes patamares de preço no setor de vestuário.

A justificativa para esta pesquisa reside na necessidade de preencher essa lacuna, oferecendo uma contribuição relevante tanto para a academia quanto para gestores comerciais. Compreender as necessidades dos consumidores e construir propostas de valor superiores à concorrência é crucial para o sucesso empresarial (KOTLER; KELLER, 2016). Investigar se o segmento premium de varejo, caracterizado por produtos de preço médio mais elevado, aplica práticas de venda consultiva de forma mais consistente do que os segmentos intermediário e popular, permite diagnosticar e aprimorar processos de atendimento. Dessa forma, o presente trabalho tem como objetivo analisar e comparar o nível de aplicação das práticas de venda consultiva no canal telefônico entre quinze estabelecimentos varejistas de vestuário masculino, distribuídos em três segmentos de mercado (popular, intermediário e premium), utilizando o modelo SPIN Selling como referencial analítico, a fim de identificar possíveis diferenças sistemáticas na conduta dos vendedores entre os segmentos investigados.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se por uma natureza mista, combinando abordagens qualitativa e quantitativa de caráter descritivo. A dimensão qualitativa fundamentou a análise das interações de venda, permitindo a interpretação do comportamento dos vendedores e a identificação de padrões narrativos em cada atendimento observado. Complementarmente, a dimensão quantitativa foi empregada na sistematização dos indicadores de avaliação por meio de escores ordinais, o que viabilizou a comparação entre os estabelecimentos e segmentos de mercado investigados.

Quanto aos objetivos, o estudo foi classificado como descritivo, buscando caracterizar e comparar as práticas de atendimento consultivo adotadas por estabelecimentos varejistas de vestuário masculino em três segmentos de mercado distintos, sem manipulação de variáveis ou intervenção nos ambientes analisados (GIL, 2008). Para os procedimentos técnicos, adotou-se a observação sistemática não participante como estratégia de coleta de dados, realizada por meio de ligações telefônicas com roteiro estruturado.

A unidade de análise consistiu em quinze estabelecimentos varejistas de vestuário masculino, distribuídos em três segmentos de mercado. As ligações telefônicas foram direcionadas a unidades localizadas na cidade de São Paulo, estado de São Paulo. A seleção dos estabelecimentos foi realizada por amostragem intencional, também denominada amostragem por julgamento, com base em critérios predefinidos que asseguraram a representatividade do fenômeno investigado (MARCONI; LAKATOS, 2017).

O critério central para a segmentação foi o preço médio de camisas masculinas comercializadas por cada estabelecimento, apurado por meio de consulta aos canais digitais das marcas selecionadas. Os segmentos foram definidos como: popular (preço médio até R$ 150,00), intermediário (entre R$ 150,01 e R$ 800,00) e premium (acima de R$ 800,00). Foram selecionadas cinco lojas por segmento, totalizando quinze estabelecimentos, todos com loja física e canal de atendimento telefônico ativo.

O instrumento de coleta de dados foi um roteiro estruturado de observação, fundamentado nas quatro etapas do modelo SPIN Selling (RACKHAM, 1988): Situação (S), Problema (P), Implicação (I) e Necessidade de Solução (N ou Need-payoff). Para cada etapa, definiram-se três indicadores comportamentais observáveis, totalizando doze indicadores principais. Adicionalmente, incluíram-se três indicadores relacionados à integração entre o canal telefônico e a loja física, resultando em um total de dezesseis indicadores.

Cada um dos dezesseis indicadores foi avaliado em uma escala ordinal de três níveis. A opção “Sim” foi atribuída quando o comportamento era claramente observado durante a interação. A opção “Parcial” indicava que o comportamento foi iniciado, mas não concluído de forma estruturada. Por fim, a opção “Não” foi registrada quando o comportamento não foi observado em nenhum momento da interação.

As interações telefônicas foram conduzidas pelo pesquisador, que atuou como cliente oculto, adotando o perfil de um cliente comum interessado na aquisição de uma camisa masculina. O roteiro de abordagem foi padronizado, apresentando a mesma necessidade inicial em todos os atendimentos, caracterizada pelo interesse na compra de uma camisa para uso casual ou corporativo, sem especificação de modelo, cor ou preço. Esse estímulo constante visou garantir a comparabilidade das observações entre os segmentos analisados.

As ligações foram realizadas para as unidades selecionadas entre os dias 7 e 10 de abril de 2026, em horários comerciais regulares. O preenchimento da ficha de observação ocorreu imediatamente após o encerramento de cada ligação, com base em anotações registradas em tempo real durante a interação. O tempo de duração de cada ligação foi cronometrado e registrado como dado auxiliar de análise.

Nenhuma ligação foi gravada, em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (BRASIL, 2018). A identidade do pesquisador não foi revelada em nenhum momento, e os estabelecimentos não foram informados de que estavam sendo observados. Este procedimento é compatível com a metodologia de cliente oculto (WILSON, 1998) e alinhado aos objetivos de validade externa da pesquisa (GIL, 2008), garantindo a espontaneidade das interações.

Os dados coletados foram analisados em duas etapas complementares. Na primeira etapa, cada atendimento foi analisado individualmente. Realizou-se uma descrição qualitativa dos comportamentos observados em cada bloco do instrumento e atribuiu-se as pontuações correspondentes. Essa análise permitiu a construção de um perfil consultivo de cada loja, identificando pontos fortes e lacunas na aplicação do modelo SPIN em cada interação.

Na segunda etapa, os resultados individuais foram consolidados em uma tabela comparativa, organizada por segmento de mercado. Essa consolidação apresentou os escores por dimensão do SPIN Selling e o nível geral de aplicação do modelo em cada loja. A partir dessa organização, procedeu-se a uma análise comparativa entre os três segmentos, com o objetivo de identificar padrões de comportamento e diferenças sistemáticas na conduta dos vendedores.

3. Resultados e Discussão

Os resultados da pesquisa revelaram um panorama detalhado da aplicação das práticas de venda consultiva no atendimento telefônico do varejo de vestuário masculino, evidenciando um gradiente claro de qualidade entre os segmentos de mercado analisados. De modo geral, o segmento premium demonstrou a maior aderência ao modelo SPIN Selling, enquanto o segmento popular operou predominantemente no modelo transacional reativo. A dimensão de Implicação foi a mais deficiente em termos absolutos, estando ausente na maioria dos atendimentos, e a integração físico-digital seguiu um padrão similar de desempenho, reforçando a conexão entre posicionamento de preço e a sofisticação do atendimento ao cliente. A duração média das interações também variou significativamente entre os grupos, indicando diferentes níveis de profundidade no diálogo com o consumidor.

Análise do Segmento premium

As lojas classificadas no segmento premium apresentaram o nível mais alto de aplicação do modelo SPIN Selling entre os três grupos analisados. As cinco marcas observadas – Brooksfield, Ricardo Almeida, Louis Vuitton, Armani e Lacoste – demonstraram, em diferentes graus, a condução estruturada das etapas de Situação, Problema e Necessidade de solução (Need-payoff). Quatro das cinco marcas aplicaram, ao menos parcialmente, a etapa de Implicação, uma dimensão que se mostrou ausente nos segmentos intermediário e popular. Este achado sugere que o investimento em profundidade consultiva é uma característica distintiva do atendimento de alto padrão, alinhado à expectativa de um serviço mais elaborado em marcas de luxo.

A duração média das interações neste segmento foi de aproximadamente nove minutos e trinta e cinco segundos, um tempo significativamente maior do que nos outros grupos. Essa extensão do diálogo indica uma maior abertura para um engajamento aprofundado com o cliente, em contraste com atendimentos rápidos e padronizados. Tal abordagem permite ao vendedor explorar o contexto do cliente de forma mais completa, identificar suas necessidades latentes e construir uma proposta de valor mais alinhada, conforme preconizado por Rackham (1988) em seu modelo de venda consultiva.

Brooksfield e Louis Vuitton destacaram-se como os melhores exemplos entre as quinze lojas observadas. A Brooksfield conduziu o atendimento de forma altamente estruturada, com o vendedor demonstrando interesse inicial pela necessidade, fazendo perguntas para entender o contexto da compra e identificando o perfil e uso pretendido pelo cliente. Houve uma exploração das consequências de uma escolha inadequada para o ambiente profissional e a apresentação de três opções de produtos com explicações completas sobre composição, durabilidade e cuidados. Esse nível de detalhe e personalização reflete um compromisso com a excelência no serviço.

A Louis Vuitton, por sua vez, foi além do próprio modelo SPIN, incorporando práticas exclusivas que enriqueceram a experiência do cliente. O atendimento incluiu a oferta de agendamento com um personal advisor, a reserva de peças e a entrega diferenciada. Essas ações visam criar uma experiência que transcende a venda do produto, focando na construção de status e pertencimento, elementos centrais no mercado de luxo, como apontam Kotler e Keller (2016). Esse padrão de serviço reforça a ideia de que o atendimento telefônico funciona como uma extensão da identidade da marca, e não como um canal secundário, garantindo uma experiência integrada e personalizada (Pantano et al., 2024).

Ricardo Almeida e Armani também apresentaram atendimentos de alto nível, embora com alguns pontos de melhoria. Na Ricardo Almeida, o vendedor demonstrou bom conhecimento do portfólio e sugeriu quatro opções de produtos com clareza. Contudo, não investigou as experiências anteriores do cliente com outras marcas, o que poderia ter aprofundado a etapa de Problema e tornado a recomendação ainda mais assertiva. Já na Armani, a vendedora assumiu preferências do cliente sem confirmação explícita, conduzindo parte da etapa de Situação com base em suposições, o que Rackham (1988) denomina “oferta prematura de solução”, um comportamento que pode comprometer a eficácia da abordagem consultiva, mesmo com um bom domínio do produto.

Esses casos evidenciam um ponto crucial: o conhecimento aprofundado do produto, embora essencial, não substitui a disciplina de investigar corretamente as necessidades do cliente. Vendedores experientes podem, por vezes, recorrer a atalhos que, em última instância, reduzem a qualidade do atendimento consultivo. A etapa de Implicação foi iniciada na Armani, com menção ao caimento como diferencial de posicionamento, mas o raciocínio não foi completamente concluído, indicando uma oportunidade de aprimoramento na condução da conversa para explorar as consequências do problema do cliente de forma mais robusta.

A Lacoste representou o caso mais peculiar dentro do segmento premium. Apesar de seu preço médio de R$ 950 e do posicionamento de marca, o atendimento observado se aproximou mais do padrão intermediário do que do premium. A etapa de Implicação apareceu de forma superficial, com uma menção rápida ao conforto como diferencial, mas sem o aprofundamento necessário sobre as consequências de não resolver o problema. A investigação da etapa de Problema também foi limitada, sem o nível de detalhe esperado para um segmento de alto padrão. Isso revela uma inconsistência entre o posicionamento da marca e a qualidade do atendimento no canal telefônico.

Mesmo que a experiência na loja física da Lacoste seja coerente com o posicionamento premium, o canal telefônico pode se tornar um ponto de ruptura na jornada do cliente, o que Kotler e Keller (2016) descrevem como inconsistência de canal, afetando a percepção de valor da marca. Este achado reforça a necessidade de tratar o canal telefônico como parte estratégica da experiência geral do cliente, e não apenas como um suporte operacional secundário, garantindo que a consistência da identidade da marca seja mantida em todos os pontos de contato.

Análise do Segmento intermediário

As lojas do segmento intermediário demonstraram o desempenho mais inconsistente entre os três grupos analisados. Foram observados atendimentos de qualidade variada, desde médios até ruins, mesmo entre marcas com preços semelhantes. As cinco lojas avaliadas – Osklen, Zara, Richards, Reserva e Track&Field – tiveram um ponto em comum: nenhuma delas aplicou a etapa de Implicação de forma completa. Este resultado indica que, neste segmento, o treinamento de vendas ainda está predominantemente focado na apresentação de produtos e na resposta a dúvidas básicas, sem o aprofundamento necessário para uma venda consultiva eficaz, conforme o modelo SPIN Selling.

A duração média das ligações neste segmento foi de aproximadamente seis minutos, situando-se entre os tempos dos segmentos premium e popular. Isso sugere uma abertura parcial para o diálogo com o cliente, mas sem o aprofundamento necessário para uma investigação consultiva completa. A ausência da etapa de Implicação é particularmente notável, pois é um dos pilares do SPIN Selling para demonstrar o valor da solução ao cliente, ao explorar as consequências dos problemas identificados (Rackham, 1988).

Richards e Track&Field foram os casos de melhor desempenho dentro do segmento intermediário. A Richards conduziu bem as etapas de Situação e Necessidade de solução, com perguntas organizadas e a apresentação de três opções de produtos com boa explicação sobre tecido e corte, aproximando-se do padrão de algumas marcas premium mais básicas. A Track&Field se destacou ao utilizar argumentos técnicos, como proteção UV, respirabilidade e desempenho térmico, como base para a recomendação. Essa abordagem representa uma forma eficaz de trabalhar a etapa de Necessidade de solução dentro do posicionamento da marca, especialmente quando o cliente exige mais justificativas antes da compra, um cenário ideal para o SPIN (Rackham, 1988).

Osklen e Reserva apresentaram um desempenho intermediário, com alguma investigação inicial, mas sem aprofundamento e sem a aplicação da etapa de Implicação. No caso da Osklen, o atendimento telefônico demonstrou dificuldade em se conectar com a loja física. O vendedor confirmou o estoque online, mas não conseguiu integrar de forma eficaz os canais, o que se alinha ao conceito de “silos de canal” de Kotler e Keller (2016), onde os pontos de contato da marca não se comunicam adequadamente. Já a Reserva ofereceu um atendimento educado, porém superficial, identificando a preferência por corte slim, mas sem explorar o contexto de uso ou experiências anteriores do cliente, o que limitou a qualidade da venda consultiva.

A Zara apresentou o pior desempenho do grupo, com uma ligação de apenas quatro minutos e doze segundos e um atendimento totalmente reativo. A única pergunta realizada foi sobre tamanho, e a resposta se limitou a informar a disponibilidade do produto no site, sem qualquer explicação adicional. Embora consultivamente deficiente, esse comportamento é coerente com o modelo de negócio da marca. A Zara opera com alto volume, coleções de rápida rotação e processos padronizados, características do modelo fast fashion que prioriza velocidade e escala em detrimento da personalização do atendimento, conforme apontado por McKinsey (2024), deixando pouco espaço para um processo de venda mais consultivo.

Análise do Segmento Popular

O segmento popular foi o mais consistente entre os três grupos, mas também o mais fraco em termos de qualidade de atendimento consultivo. As cinco marcas observadas – Riachuelo, Hering, Adidas, Insider e Malwee – não aplicaram as etapas de Problema e Implicação. Na maioria dos casos, também não houve uma etapa de Necessidade de solução estruturada. Os atendimentos apresentaram três características claras: foram curtos, com uma duração média de aproximadamente quatro minutos; foram reativos, com o vendedor apenas respondendo às perguntas do cliente; e focaram exclusivamente na disponibilidade do produto, principalmente em relação a tamanho e cor. Este padrão reflete um modelo totalmente centrado no produto, distante da orientação ao cliente e da abordagem consultiva proposta pelo SPIN Selling (Kotler e Keller, 2016).

Riachuelo e Malwee tiveram os piores desempenhos entre todas as quinze lojas analisadas. A Riachuelo limitou-se a perguntar o tamanho e informar a disponibilidade de camisas na maioria das lojas, sem verificar estoque específico ou descrever o produto. A Malwee foi ainda mais direta, sem fazer perguntas, sem descrever opções e apenas sugerindo a visita à loja física. Curiosamente, essa foi a única ação de integração de canais observada no segmento, mesmo sem uma intenção clara de venda consultiva. Esses casos ilustram o oposto da venda consultiva, um atendimento transacional onde o vendedor apenas confirma a disponibilidade, sem auxiliar o cliente na decisão (Rackham, 1988).

A Hering apresentou um desempenho ligeiramente melhor, perguntando sobre a cor e sugerindo dois modelos, mas sem detalhar tecido, caimento ou uso. Esses padrões são consistentes com a literatura que aponta para o investimento em treinamento de vendas no varejo de massa: marcas com menor ticket médio tendem a priorizar a padronização operacional e o volume de atendimento em detrimento do desenvolvimento de competências consultivas na força de vendas, o que impacta diretamente a qualidade das interações com o cliente (Masud; Swain; Samal, 2025). A Adidas também apresentou um atendimento de nível baixo, com limitações na condução do processo consultivo e na apresentação do produto.

O vendedor da Adidas realizou perguntas iniciais de contexto, indagando sobre o uso pretendido da camiseta (casual ou esportivo), mas não concluiu a investigação de forma estruturada, deixando as etapas de Problema e Implicação completamente ausentes. Na etapa de Necessidade de solução, foram indicados dois modelos com menção ao tecido técnico como diferencial, sem que o vendedor verificasse a relevância dessa característica para a necessidade específica do cliente. Isso demonstra uma falha em conectar a solução ao problema do cliente, um aspecto fundamental da venda consultiva.

A Insider foi o caso mais interessante dentro do segmento popular, mostrando sinais iniciais de uma tentativa de abordagem mais consultiva. O vendedor perguntou sobre tamanho e cor e chegou a iniciar uma pergunta sobre a ocasião de uso, embora sem desenvolvê-la completamente. Mesmo que de forma inicial, esse comportamento sugere um investimento mais estruturado em treinamento baseado no SPIN, ainda que simplificado. Tal iniciativa pode gerar uma vantagem competitiva em um cenário onde o atendimento é predominantemente padronizado e transacional, diferenciando a marca em um ambiente de baixa qualidade consultiva.

Análise Comparativa entre Segmentos

A comparação entre os três segmentos revela um gradiente claro na aplicação do modelo SPIN Selling: o segmento premium demonstrou o maior nível de aderência às práticas consultivas, seguido pelo intermediário e, por fim, pelo popular. Este padrão confirma a hipótese central da pesquisa e é consistente com a literatura de comportamento de vendas, que aponta o treinamento em vendas consultivas como um investimento estratégico para marcas orientadas ao relacionamento com o cliente (Rackham, 1988). A qualidade do atendimento telefônico, portanto, parece estar diretamente ligada ao posicionamento de preço e à estratégia de valor da marca.

A etapa de Implicação foi a mais fraca no geral, sendo aplicada de alguma forma em apenas quatro das quinze lojas, todas pertencentes ao segmento premium. Este resultado reforça a observação de Rackham (1988) de que a Implicação é a parte mais difícil de executar e, simultaneamente, a que mais diferencia vendedores de alto desempenho. A capacidade de explorar as consequências dos problemas do cliente e de ampliar a percepção sobre a importância da solução é um indicador de sofisticação na abordagem de vendas, ausente nos segmentos de menor valor agregado.

Em contraste, a etapa de Situação foi a mais comum entre as lojas, aparecendo com frequência até no segmento intermediário. Isso indica que a prática de fazer perguntas básicas sobre tamanho, cor e ocasião de uso já é mais difundida. Contudo, na maioria dos casos, essa etapa foi conduzida de forma superficial, sem o aprofundamento necessário para caracterizar uma venda genuinamente consultiva. A simples coleta de informações contextuais não se traduz em venda consultiva se não houver uma exploração subsequente das necessidades e problemas do cliente.

A integração entre os canais físico e digital seguiu o mesmo padrão geral de qualidade do atendimento. No segmento premium, essa integração manifestou-se com mais força, por meio de práticas como reserva de produto, entrega expressa e atendimento personalizado. Já no segmento popular, a integração físico-digital foi praticamente inexistente. Este resultado sublinha a importância do conceito de omnichannel como parte integrante da proposta de valor das marcas mais bem posicionadas, conforme destacado por Kotler e Keller (2016), onde a fluidez entre canais é uma expectativa do consumidor e um diferencial competitivo.

Em síntese, os achados da pesquisa demonstram que a aplicação da venda consultiva no canal telefônico é um reflexo direto do segmento de mercado, com o premium liderando em complexidade e profundidade, o intermediário exibindo heterogeneidade e o popular operando em um modelo predominantemente transacional. A ausência da etapa de Implicação nos segmentos intermediário e popular representa uma lacuna significativa, mas também uma oportunidade para diferenciação competitiva por meio de treinamento focado no modelo SPIN Selling, visando aprimorar a capacidade dos vendedores de construir valor e engajar o cliente de forma mais estratégica.

4. Conclusão

O estudo buscou analisar e comparar o nível de aplicação das práticas de venda consultiva no atendimento telefônico de quinze estabelecimentos varejistas de vestuário masculino, segmentados por preço. Verificou-se um gradiente claro na qualidade consultiva entre os segmentos: o premium demonstrou o maior nível de aderência ao modelo SPIN Selling, com interações estruturadas e completas, destacando-se as lojas Brooksfield e Louis Vuitton. O segmento intermediário apresentou um desempenho heterogêneo, com Richards e Track&Field exibindo maior qualidade, mas com a ausência da etapa de Implicação em todos os atendimentos. Já o segmento popular operou predominantemente no modelo transacional reativo, caracterizado pela ausência quase total de investigação de necessidades e pela superficialidade das interações. A etapa de Implicação, em particular, mostrou-se a mais deficiente, estando ausente em todos os atendimentos dos segmentos intermediário e popular, o que indica uma lacuna significativa na capacidade de explorar as consequências dos problemas do cliente. A integração físico-digital também seguiu esse padrão, sendo mais robusta no segmento premium e praticamente inexistente no popular.

Concluiu-se que o posicionamento de preço influencia diretamente a qualidade do atendimento consultivo no canal telefônico, revelando que marcas de maior valor agregado investem em uma abordagem mais sofisticada e personalizada. Essa constatação oferece uma contribuição prática e gerencial relevante, pois o investimento em formação baseada no modelo SPIN Selling representa uma oportunidade estratégica de diferenciação competitiva em todos os segmentos analisados. Para os segmentos intermediário e popular, aprimorar a capacidade dos vendedores de conduzir as etapas de Problema e Implicação pode gerar uma vantagem significativa em um cenário onde o atendimento ainda é muito padronizado e transacional. O canal telefônico, portanto, emerge como um componente estratégico da experiência de marca, exigindo consistência e qualidade consultiva para alinhar-se às expectativas do consumidor em um varejo cada vez mais omnichannel.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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