Carla Thays dos Anjos Pedro; Sérgio Ricardo do Nascimento

DOI: 10.22167/2675-6528-202600642

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A eficiência operacional em serviços de Tecnologia da Informação é frequentemente comprometida por estruturas genéricas que resultam em informalidade e perda de dados estratégicos, dificultando a governança de serviços. Diante desse cenário, o estudo objetivou analisar a reestruturação de um sistema de help desk em uma Pequena e Média Empresa (PME), utilizando os princípios do Scrum como lente analítica. A pesquisa foi conduzida por meio de uma pesquisa-ação com abordagem qualiquantitativa, que empregou análise documental retrospectiva para comparar os períodos pré e pós-intervenção. A intervenção consistiu no redesenho dos processos de atendimento e na implementação de um catálogo de serviços segmentado. A nova estrutura capturou o trabalho anteriormente invisível, refletindo um aumento na base de dados com o registro de 506 tickets em maio de 2025 e elevando a média do Acordo de Nível de Serviço (SLA) para patamares superiores a 98%, mesmo sob maior volume de demanda. Adicionalmente, a sistematização do conhecimento promoveu uma redução de 20,25% nos chamados recorrentes de Microsoft 365. Concluiu-se que o alinhamento entre empirismo e gestão por processos maximizou a eficiência operacional e fortaleceu a governança de serviços da organização.

Palavras-chave: Catálogo de Serviços; Eficiência Operacional; Empirismo; Gestão do Conhecimento; Melhoria Contínua.

1. Introdução

A eficiência operacional em serviços de Tecnologia da Informação (TI) é crucial para o desempenho organizacional, demandando clareza e padronização dos fluxos de trabalho (Rummler e Brache, 2012). Nesse cenário, o help desk desempenha função estratégica na gestão de incidentes e requisições, influenciando a experiência do cliente e a percepção de valor dos serviços (Axelos, 2019).

A ausência de padronização nas operações de help desk gera lacunas na coleta de dados, comprometendo a rastreabilidade e a qualidade do serviço (Davenport e Prusak, 1998). Estruturas genéricas levam à informalidade e à perda de informações, dificultando a gestão eficaz. A biblioteca ITIL reforça a necessidade de uma Central de Serviços integrada para superar o foco em funções isoladas (Rummler e Brache, 2012).

Na Pequena e Média Empresa (PME) analisada, o help desk operava, no primeiro semestre de 2024, com estrutura simplificada: uma única mesa de atendimento e catálogo de serviços genérico. Essa configuração induzia à informalidade e à subnotificação de atividades internas, resultando em base de dados limitada, com média de apenas 277 registros mensais. O cenário mascarava o esforço real da equipe e comprometia a governança dos serviços.

Essa baixa visibilidade do trabalho contraria o princípio do empirismo no Scrum, que exige transparência para a inspeção e adaptação contínuas dos métodos (Sutherland, 2019). A inconsistência nos dados comprometia a confiabilidade da informação e a análise de desempenho, evidenciando falhas na governança de dados e na gestão do conhecimento, premissas essenciais para a geração de valor (Davenport e Prusak, 1998).

Diante desse contexto, uma reestruturação do help desk foi implementada no início do segundo semestre de 2024. O projeto criou mesas específicas de atendimento (Incidentes, Solicitações, “Dúvidas, Sugestões e Melhorias”, e fluxos internos) e reformulou o catálogo de serviços com descrições detalhadas. Essa padronização visou reduzir a fricção no atendimento, fundamentada na premissa de que uma abordagem prescritiva é essencial para o êxito operacional do usuário (Weber, 2023).

A reorganização buscou estabelecer maior clareza na categorização dos chamados e padronizar o fluxo de registro de tickets, promovendo previsibilidade e consistência. Essa uniformidade nas definições cria um referencial técnico compartilhado, essencial para o gerenciamento de comunicações e a integração operacional (Davenport e Prusak, 1998). A intervenção alinha-se à melhoria contínua e à gestão por processos como fator determinante para o desempenho organizacional (Thiollent, 2011; Rummler e Brache, 2012), fundamentando a transparência em dados fidedignos.

Justifica-se, portanto, esta pesquisa pelo potencial de documentar e analisar os impactos de um projeto de redesenho de processos, avaliando a integração da agilidade ao controle efetivo. Academicamente, o estudo contribui para a discussão sobre a utilização de princípios ágeis como referencial de análise em ambientes de serviços gerenciados, investigando como o equilíbrio entre flexibilidade operacional e rigor processual fundamenta a governança de dados em PMEs. Este trabalho objetivou investigar os efeitos da reestruturação do sistema de help desk em uma PME de TI, com foco na adoção dos princípios do Scrum (transparência, inspeção e adaptação) como referencial analítico, buscando compreender de que forma o redesenho dos fluxos de atendimento e a categorização dos serviços contribuíram para a melhoria da eficiência operacional, para o fortalecimento da governança de dados e para a padronização da prestação de serviços.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa foi de natureza aplicada, buscando gerar conhecimento para a solução de um problema organizacional concreto: a reestruturação do help desk em uma PME de TI. O estudo caracterizou-se como exploratório e descritivo, visando aprofundar a familiaridade com o problema no fluxo de atendimento e registrar os efeitos da intervenção sobre indicadores e práticas internas (Vergara, 2016; Gil, 2019).

A abordagem metodológica adotada foi qualiquantitativa, integrando dados de ambas as naturezas para uma compreensão ampliada do fenômeno (Creswell, 2014). Em termos técnicos, desenvolveu-se um estudo de caso único, articulado à pesquisa-ação. A pesquisadora participou diretamente do diagnóstico, implementação e análise das mudanças, integrando investigação e intervenção (Yin, 2015; Thiollent, 2011).

A unidade de análise correspondeu a uma PME de serviços gerenciados de TI e cibersegurança. A intervenção consistiu na reestruturação do help desk, com criação de mesas específicas de atendimento e reformulação do catálogo de serviços. Padronizaram-se os fluxos de abertura e registro de tickets, visando maior visibilidade das atividades e melhoria da qualidade dos dados.

As mesas de atendimento criadas foram segmentadas por origem e natureza das demandas. Estabeleceram-se mesas externas (Incidentes, Solicitações, “Dúvidas, Sugestões e Melhorias”) e internas (Projetos e Consultoria, Onboarding, Checklist, “Solicitações e Melhorias Internas”). Cada uma possuía finalidade específica para tratamento de falhas, requisições, esclarecimentos ou atividades estruturadas de implantação e evolução.

A coleta de dados foi documental e retrospectiva, utilizando dados primários e secundários gerados no contexto organizacional (Gil, 2019). Os dados secundários foram extraídos de relatórios do sistema de help desk, históricos de chamados, planilhas de consolidação interna e indicadores de desempenho operacional.

Os dados primários compreenderam observações da pesquisadora, registros do processo de intervenção e percepções da rotina operacional da equipe. O recorte temporal para comparação abrangeu abril a julho de 2024 (pré-intervenção) e os mesmos meses de 2025 (pós-intervenção). Para demandas de Microsoft 365, incluiu-se o quadrimestre de setembro a dezembro de ambos os anos.

No tratamento e análise dos dados quantitativos, utilizou-se a análise comparativa entre os períodos anterior e posterior à reestruturação. Observaram-se o volume mensal de tickets, a distribuição dos chamados por categoria, a recorrência de demandas relacionadas ao Microsoft 365 e o percentual mensal de cumprimento do Acordo de Nível de Serviço (SLA). Os dados foram organizados em planilhas eletrônicas.

A análise qualitativa concentrou-se na interpretação dos padrões operacionais identificados nos registros, nas mudanças no fluxo de trabalho e nos efeitos da padronização sobre a rastreabilidade, transparência e governança dos serviços (Bardin, 2011). Os resultados foram interpretados à luz dos princípios do Scrum (transparência, inspeção e adaptação), utilizados como lente analítica retroativa (Schwaber e Sutherland, 2020).

A metodologia adotada permitiu integrar a classificação científica da pesquisa, a análise comparativa de indicadores operacionais e a interpretação contextual das mudanças promovidas na organização. Essa combinação mostrou-se adequada para compreender os efeitos da reestruturação do help desk sobre a eficiência operacional, a governança de dados e a padronização dos serviços.

3. Resultados e Discussão

A reestruturação do sistema de help desk, analisada sob a ótica dos princípios do Scrum, revelou que a transparência é um pilar fundamental para a governança efetiva em ambientes de serviços, especialmente em Pequenas e Médias Empresas (PMEs). Antes da intervenção, a organização operava com uma estrutura de atendimento genérica, caracterizada por uma única mesa de suporte e um catálogo de serviços pouco detalhado. Essa configuração dificultava a padronização dos registros e comprometia a visibilidade do esforço real despendido pela equipe técnica, resultando em uma subnotificação das atividades e uma base de dados limitada.

Nesse cenário pré-intervenção, uma parcela significativa das atividades executadas pela equipe, particularmente aquelas de natureza proativa e as demandas internas, permanecia invisível ao sistema de help desk. Correções preventivas, ajustes de segurança e ações de manutenção eram frequentemente realizadas sem o devido registro, criando uma lacuna entre o trabalho efetivo e sua representação nos dados organizacionais. Essa condição, denominada “trabalho invisível”, impedia a transformação do esforço operacional em informação confiável e, consequentemente, em conhecimento organizacional, conforme discutido por Davenport e Prusak (1998), comprometendo a capacidade analítica sobre produtividade e alocação de recursos.

A intervenção implementada, que incluiu a criação de mesas específicas de atendimento e a reformulação do catálogo de serviços, representou um marco na materialização desse trabalho anteriormente oculto. A segmentação do fluxo de atendimento em mesas externas (Incidentes, Solicitações, Dúvidas, Sugestões e Melhorias) e mesas internas (Projetos e Consultoria, Onboarding, Checklist, Solicitações e Melhorias Internas) tornou visível não apenas a demanda dos clientes, mas também o esforço interno necessário para sustentar e qualificar a operação. Essa estrutura de segmentação permitiu diferenciar a origem e a natureza das demandas, favorecendo uma compreensão detalhada do novo desenho operacional e alinhando-se à visão de Rummler e Brache (2012) sobre a gestão por processos.

A nova estrutura de mesas de atendimento foi detalhada para abranger diversas finalidades. A mesa de Incidentes foi destinada ao tratamento de falhas e interrupções de serviço percebidas pelos usuários. As Solicitações focaram em atendimentos sob demanda, como acessos e configurações. A mesa de Dúvidas, Sugestões e Melhorias registrava esclarecimentos e sugestões de aprimoramento. Internamente, Projetos e Consultoria tratavam de implantação e evolução técnica, enquanto Onboarding gerenciava a entrada de novos clientes. Por fim, Solicitações e Melhorias Internas cobriam atividades de ajuste e melhoria contínua da operação, garantindo que todo o trabalho fosse formalmente registrado e visível.

Os dados quantitativos coletados após a reestruturação corroboraram essa análise, evidenciando uma mudança significativa na forma de registro e contabilização das demandas. No período anterior à intervenção, entre abril e julho de 2024, a média de registros mensais situava-se em 277 chamados, com volumes variando entre 224 e 343 tickets. Em contraste, após a implementação das novas mesas e fluxos, o sistema registrou um pico de 506 tickets em maio de 2025. Esse aumento não representou um crescimento descontrolado da carga de trabalho, mas sim um avanço na maturidade operacional decorrente da transparência dos registros.

A elevação no número de tickets indicou que o trabalho passou a ser formalizado e contabilizado de maneira consistente, permitindo que a gestão compreendesse com maior clareza a distribuição do esforço entre demandas externas e internas. Essa ampliação da visibilidade do trabalho constitui um passo essencial para a adoção do empirismo, pois a inspeção e a adaptação não são possíveis sem transparência prévia, conforme postulado por Schwaber e Sutherland (2020). Os resultados observados indicam que a transparência dos registros criou condições para análises mais estruturadas, reduzindo a dependência de avaliações subjetivas e fortalecendo a gestão baseada em evidências.

Inspeção e Adaptação dos Processos

A ampliação da transparência e da visibilidade do trabalho estabeleceu as condições necessárias para o segundo pilar do empirismo no Scrum: a inspeção. Segundo Schwaber e Sutherland (2020), a inspeção pressupõe a observação frequente dos artefatos e do progresso, com o objetivo de identificar desvios, gargalos e oportunidades de melhoria de forma contínua. No contexto do help desk analisado, a nova estrutura hierárquica de registro, organizada em Mesa, Catálogo, Área de Conhecimento e Item Específico, proporcionou um nível de granularidade de dados que antes não era alcançável.

Essa estrutura permitiu a realização de análises recorrentes dos dados operacionais em ciclos curtos, aproximando a leitura empírica da lógica incremental preconizada pelo Scrum (Schwaber e Sutherland, 2020). Por exemplo, registros genéricos como “substituição de periférico” que anteriormente exigiam a conferência individual de cada ticket para identificar o componente trocado, agora permitiam correlacionar, de forma imediata, a recorrência por tipo de componente e usuário solicitante, otimizando a identificação de padrões e a tomada de decisão.

A inspeção dos dados revelou uma concentração de chamados relacionados ao Microsoft 365, distribuídos majoritariamente entre as mesas de Incidentes e Solicitações. Essa recorrência foi interpretada como um indicador de fricção na jornada do usuário, uma vez que a ausência de orientações claras obrigava o cliente a aguardar o suporte para resoluções de baixa complexidade, gerando períodos de ociosidade de 10 a 30 minutos. Tal cenário confirmou que demandas repetitivas tendem a emergir quando o usuário não dispõe de orientações claras, acessíveis e prescritivas para a utilização dos serviços, conforme apontado por Weber (2023).

A análise comparativa dos dados do quadrimestre final de 2024 e 2025 reforçou essa leitura, evidenciando a repetição de demandas como o mapeamento de pastas no SharePoint e a configuração de acessos. A distribuição desses chamados entre diferentes mesas de atendimento indicou que não se tratavam de ocorrências pontuais, mas de padrões estruturais associados ao uso recorrente do Microsoft 365. A identificação desses padrões norteou a adaptação do processo, direcionando a criação de materiais informativos para atacar a causa raiz das solicitações, visando a autonomia do usuário.

A partir dessa leitura, foram implementadas ações de adaptação fundamentadas na eliminação de desperdícios e na maximização do valor entregue, em alinhamento ao terceiro pilar do Scrum. As adaptações realizadas não configuraram uma reformulação abrupta do serviço, mas ajustes incrementais orientados pelos dados, preservando a estabilidade operacional enquanto ampliavam a autonomia dos usuários. Uma das principais iniciativas foi a adoção de uma abordagem prescritiva, por meio da disponibilização de tutoriais enviados por e-mail e como reforço imediato após os atendimentos técnicos, além de treinamentos aos clientes com foco em procedimentos críticos ou de dificuldade coletiva, como o mapeamento de pastas no SharePoint.

Essa estratégia teve como objetivo reduzir a dependência do suporte técnico para demandas recorrentes e promover maior autonomia dos usuários, conforme sugerido por Weber (2023). Como resultado dessas adaptações, observou-se uma redução média de 20,25% no volume de chamados relacionados ao Microsoft 365 no quadrimestre de setembro a dezembro de 2025, em comparação com o mesmo período do ano anterior. Esse indicador validou a eficácia das alterações implementadas no fluxo de atendimento, embora novos ciclos de inspeção sejam recomendados para avaliar a permanência desses resultados a longo prazo.

Paralelamente às ações voltadas ao usuário final, a organização promoveu adaptações direcionadas à eficiência interna, por meio da criação de apontamentos modelo para execuções frequentes. Essa padronização reduziu o esforço cognitivo dos técnicos na redação dos registros, assegurou maior uniformidade na descrição das atividades realizadas e contribuiu para a melhoria da qualidade dos dados coletados. Ao transformar práticas individuais em ativos compartilhados, a organização fortaleceu sua base de conhecimento, em consonância com a perspectiva de Davenport e Prusak (1998), segundo a qual a sistematização do conhecimento operacional é fundamental para a geração de valor estratégico.

Essas adaptações configuram-se como ações de alta alavancagem gerencial, conforme o conceito de Grove (2020), uma vez que o investimento na estruturação de apontamentos modelos gerou um impacto positivo desproporcional à sua complexidade inicial. Ao reduzir o tempo de execução de tarefas repetitivas por meio desses padrões, a gestão otimizou a capacidade produtiva do time sem a necessidade de expansão de recursos. Essa inspeção sistemática e a adaptação contínua dos processos consolidaram a maturidade operacional do help desk, manifestada na padronização dos fluxos, no maior controle da alocação de esforço e na previsibilidade das entregas.

Sob a ótica do Scrum, esse ciclo de inspeção e adaptação evidencia, de forma preliminar, a eficácia do empirismo aplicado a ambientes de serviços. A redução de 20,25% no volume de chamados de Microsoft 365 e a maior visibilidade da alocação técnica sustentam a afirmação de que a melhoria contínua decorre da observação crítica da realidade operacional e da implementação disciplinada de ajustes incrementais, conforme proposto por Schwaber e Sutherland (2020). Esses resultados demonstram que a capacidade de adaptação da organização foi significativamente aprimorada, permitindo uma resposta mais ágil e eficaz às demandas identificadas.

Gestão de Stakeholders e Melhoria Contínua

A análise dos impactos do projeto evidenciou que os ganhos obtidos não se restringiram ao desenho dos processos, mas envolveram o engajamento das partes interessadas, integrando a gestão estratégica e tática, a equipe técnica e os clientes. A maior granularidade dos registros passou a funcionar como um mecanismo de governança de serviços baseada em dados, permitindo identificar disparidades de desempenho que, na estrutura anterior, permaneciam diluídas e pouco perceptíveis. Essas disparidades manifestaram-se, principalmente, em variações no tempo de execução de tarefas equivalentes entre diferentes colaboradores, demandando uma atuação gerencial orientada à gestão da mudança e à capacitação técnica, visando a padronização da entrega final percebida pelo cliente.

Sob a ótica da gestão por processos, tais variações foram interpretadas como desalinhamentos no nível do executor, conforme a análise de Rummler e Brache (2012). Diante da identificação desses desvios nos dados operacionais, implementaram-se ações de capacitação e formalização do conhecimento como estratégias de correção. Essa iniciativa incluiu, por exemplo, o registro sistemático de treinamentos técnicos e a criação de uma base de ativos de conhecimento acessível, mitigando a dependência do conhecimento individual e transformando-o em ativos organizacionais compartilhados, o que é crucial para a sustentabilidade operacional.

Como impacto direto, observou-se uma redução significativa na variabilidade da execução dos serviços, garantindo que a produtividade média do time se tornasse mais constante e menos suscetível a disparidades técnicas individuais. A estrutura de controle e a governança desses treinamentos foram exemplificadas no ambiente Microsoft 365, onde o registro de cada treinamento incluía gravação e materiais de apoio, acessíveis no repositório interno da organização. Essa sistematização permitiu que o conhecimento tácito sobre ambientes críticos de clientes fosse convertido em ativos compartilhados, eliminando gargalos técnicos e uniformizando o tempo de resposta, independentemente do executor designado para a tarefa.

Esse alinhamento entre processos e pessoas garantiu a escalabilidade dos resultados do projeto. Mesmo diante do aumento expressivo no volume de chamados, a organização conseguiu manter níveis elevados de desempenho e capacidade operacional. Os registros indicam que o percentual de cumprimento do Acordo de Nível de Serviço (SLA) permaneceu consistentemente acima de 95% em todos os meses do quadrimestre analisado, resultando em uma média superior a 98%. Especificamente, o SLA em abril de 2025 foi de 99,49%, em maio de 2025 de 99,57%, em junho de 2025 de 97,44% e em julho de 2025 de 95,72%, todos superiores aos respectivos meses de 2024.

Esses indicadores evidenciam que o escopo desenhado suportou o crescimento sem degradação da qualidade. Sob a ótica do Scrum, conforme Schwaber e Sutherland (2020), esses resultados comprovam que a gestão de pessoas deixou de atuar de maneira reativa para integrar um sistema contínuo de melhoria, convertendo o aprendizado e a gestão do conhecimento em sustentáculos da eficiência operacional e da qualidade no atendimento. A capacidade de manter um alto SLA sob maior volume de demanda é um testemunho da robustez dos processos implementados e da eficácia da abordagem empírica.

Governança de Responsabilidades e Matriz RACI

Com o objetivo de fortalecer a governança do projeto e clarificar as responsabilidades entre os envolvidos, estruturou-se uma Matriz RACI. Esse instrumento, amplamente utilizado na gestão de projetos, permitiu delimitar os papéis de Responsável, Aprovador, Consultado e Informado, sendo fundamental para a redução de ambiguidades operacionais que, anteriormente, dificultavam a fluidez dos processos. Ao estabelecer uma atribuição clara, a ferramenta assegurou que cada atividade crítica possuísse um Aprovador definido, garantindo que a equipe técnica e os gestores atuassem de forma sincronizada e com foco na qualidade do serviço prestado.

A Matriz RACI detalhou as responsabilidades para atividades como a definição do novo catálogo de serviços, a configuração das mesas de atendimento, a estruturação de apontamentos modelo, a execução dos atendimentos e registros, o monitoramento e análise do SLA, a inspeção de disparidades de desempenho, os treinamentos internos e padronização, e a comunicação de mudanças aos clientes. Em todas as atividades críticas, a Gestão Estratégica e a Gestão Tática atuaram como Aprovadores ou Responsáveis, enquanto a Equipe Técnica e os Clientes foram Consultados ou Informados, garantindo a participação adequada de cada stakeholder.

A definição clara de responsabilidades por meio da Matriz RACI contribuiu para a eliminação de sobreposições de funções e para o aumento da eficiência operacional. Esse alinhamento entre papéis reforça os princípios de governança e gestão de stakeholders, ao tornar o fluxo de comunicação mais direto. Na prática, a distinção entre quem executa (Responsável) e quem valida (Aprovador) otimizou a tomada de decisão e conferiu maior autonomia à equipe técnica, reduzindo a necessidade de consultas constantes para atividades já padronizadas, o que se alinha à perspectiva sistêmica de Rummler e Brache (2012) sobre o desempenho organizacional.

Análise dos Impactos Estratégicos e Eficiência dos Processos

Os resultados obtidos a partir da reestruturação do sistema de help desk evidenciam que a melhoria da eficiência operacional não decorreu exclusivamente da adoção de novas práticas ou ferramentas, mas, sobretudo, da reorganização dos processos e da ampliação da visibilidade do trabalho. Nesse sentido, os achados corroboram o princípio de que a transparência constitui um elemento estruturante para a governança organizacional, conforme proposto por Schwaber e Sutherland (2020). A ausência de registros sistemáticos no cenário pré-intervenção impedia a construção de uma base de dados confiável, limitando a capacidade analítica da organização e reforçando a dependência de percepções subjetivas na tomada de decisão.

Essa transição para um modelo baseado em evidências permitiu que a organização atingisse um índice de SLA médio superior a 98%, mantendo a consistência na entrega mesmo diante do aumento da transparência e do volume de registros. Sob a perspectiva da gestão do conhecimento, o “trabalho invisível” identificado na organização representava não apenas uma lacuna operacional, mas uma perda potencial de valor estratégico, uma vez que atividades não registradas não podem ser analisadas, padronizadas ou aprimoradas. A formalização desses registros, possibilitada pela criação de mesas específicas e pela redefinição do catálogo de serviços, permitiu transformar esforço operacional em informação estruturada, viabilizando análises mais robustas e decisões mais fundamentadas, conforme Davenport e Prusak (1998).

A elevação no volume de tickets após a intervenção, que atingiu o pico de 506 registros mensais, longe de indicar um aumento real da carga de trabalho, refletiu a maturidade operacional alcançada com a padronização dos processos. Esse achado está alinhado à abordagem de gestão por processos proposta por Rummler e Brache (2012), que enfatiza a necessidade de integração entre organização, processos e executores para garantir a eficácia operacional. A ausência de mecanismos formais de registro no cenário anterior comprometia essa integração, gerando distorções na percepção da produtividade e dificultando a alocação eficiente de recursos.

A partir da ampliação da transparência, tornou-se possível avançar para o segundo pilar do empirismo: a inspeção. A nova estrutura hierárquica de registro proporcionou maior granularidade dos dados, permitindo a identificação de padrões operacionais anteriormente ocultos. Esse resultado confirma a relevância da inspeção contínua como mecanismo de aprendizado organizacional, conforme destacado por Schwaber e Sutherland (2020). A identificação da recorrência de chamados relacionados ao Microsoft 365 evidenciou a existência de gargalos estruturais na jornada do usuário, caracterizados por demandas repetitivas de baixa complexidade, como o mapeamento de pastas no SharePoint e a configuração de acessos.

Essa visibilidade permitiu mitigar o retrabalho da equipe técnica e direcionar o esforço para a criação de soluções estruturantes, elevando a agilidade no atendimento e a autonomia do usuário final. Essa constatação encontra respaldo na literatura de experiência do cliente e onboarding, na medida em que, conforme argumenta Weber (2023), a ausência de orientações claras e prescritivas tende a gerar dependência excessiva do suporte técnico e a comprometer a eficiência operacional. A interpretação desses dados permitiu direcionar as ações de adaptação para a causa raiz dos problemas, priorizando a criação de materiais educativos e treinamentos específicos, em vez de intervenções reativas pontuais.

Como resultado prático, essa estratégia promoveu a redução de aproximadamente um quinto das demandas repetitivas mapeadas, confirmando que a educação do usuário é um vetor de ganho de eficiência e escalabilidade para o help desk. As adaptações implementadas, caracterizadas por sua natureza incremental, reforçam o princípio de que a melhoria contínua deve ocorrer por meio de ajustes progressivos baseados em evidências, e não por mudanças abruptas. Esse processo está em consonância com a lógica da pesquisa-ação descrita por Thiollent (2011), na qual a intervenção e a análise ocorrem de forma cíclica e integrada.

A eficácia dessa abordagem é comprovada pela melhoria média de 2,21% no SLA de atendimento, que atingiu patamares superiores a 99% em abril e maio de 2025. Esse resultado evidencia que a formalização dos processos e o fortalecimento da autonomia não apenas organizaram a operação, mas elevaram o nível de serviço entregue ao cliente, garantindo eficiência mesmo diante da expansão do volume de tickets. Do ponto de vista gerencial, a criação de apontamentos padronizados e a sistematização do conhecimento interno configuram-se como ações de alta alavancagem, conforme o conceito apresentado por Grove (2020).

Ao investir na padronização das atividades recorrentes, a organização reduziu o esforço cognitivo da equipe técnica e aumentou sua capacidade produtiva, sem a necessidade de expansão proporcional de recursos. Esse resultado evidencia que ganhos de eficiência podem ser obtidos por meio da otimização dos processos existentes, e não apenas pela ampliação da estrutura organizacional. Adicionalmente, os resultados demonstram que a melhoria operacional esteve diretamente associada ao engajamento dos stakeholders e à gestão do conhecimento. A identificação de variações no desempenho, o registro estruturado de treinamentos e a inserção da matriz RACI indicam que a padronização deve ser acompanhada pelo desenvolvimento das pessoas e pela formalização dos papéis.

Esse alinhamento entre processo, executor e responsabilidade decisória reforça a perspectiva sistêmica proposta por Rummler e Brache (2012), segundo a qual o desempenho organizacional depende da coerência entre seus diferentes níveis. Por fim, a manutenção de níveis elevados de SLA, com média superior a 98%, mesmo diante do aumento expressivo no volume de chamados, evidencia que a reestruturação não apenas ampliou a capacidade operacional, mas também preservou a qualidade do serviço. Esse resultado sugere que a integração entre transparência, inspeção e adaptação, conforme proposto pelo Scrum, pode ser aplicada de forma eficaz em ambientes de serviços, contribuindo para a construção de sistemas organizacionais mais resilientes, orientados por dados e capazes de sustentar o crescimento com consistência.

Em síntese, a reestruturação do help desk na PME de TI, guiada pelos princípios do Scrum, demonstrou que a transparência na visibilidade do trabalho, a inspeção contínua dos dados e a adaptação baseada em evidências foram cruciais para a melhoria da eficiência operacional. A formalização do registro de atividades, a categorização detalhada dos serviços e a sistematização do conhecimento resultaram em um aumento significativo na base de dados, uma redução de chamados recorrentes e a manutenção de altos níveis de SLA, mesmo sob maior demanda, respondendo diretamente ao objetivo de fortalecer a governança de dados e padronizar a prestação de serviços.

4. Conclusão

O estudo objetivou investigar os efeitos da reestruturação do sistema de help desk em uma Pequena e Média Empresa (PME) de TI, com foco na adoção dos princípios do Scrum (transparência, inspeção e adaptação) como referencial analítico, buscando compreender de que forma o redesenho dos fluxos de atendimento e a categorização dos serviços contribuíram para a melhoria da eficiência operacional, para o fortalecimento da governança de dados e para a padronização da prestação de serviços. Verificou-se que a intervenção, ao segmentar as mesas de atendimento e detalhar o catálogo de serviços, tornou visível o trabalho anteriormente oculto, resultando em um aumento significativo no registro de tickets, que atingiu 506 em maio de 2025. Essa ampliação da transparência estabeleceu a base para a inspeção contínua dos dados, que revelou a recorrência de chamados relacionados ao Microsoft 365. Em resposta, implementou-se uma abordagem prescritiva com tutoriais e treinamentos, o que promoveu uma redução de 20,25% nas demandas repetitivas de Microsoft 365 no quadrimestre de setembro a dezembro de 2025, em comparação com o período anterior. Adicionalmente, a sistematização do conhecimento interno e a criação de apontamentos modelo otimizaram a capacidade produtiva da equipe. A principal contribuição do estudo reside em demonstrar que o alinhamento entre o empirismo do Scrum e a gestão por processos maximizou a eficiência operacional e fortaleceu a governança de serviços da organização, permitindo a manutenção de um Acordo de Nível de Serviço (SLA) médio superior a 98% mesmo sob maior volume de demanda.

Reconhecem-se, contudo, as limitações inerentes à natureza de estudo de caso único e ao recorte temporal de um quadrimestre em uma PME de tecnologia, fatores que restringem a generalização estatística dos resultados, embora validem a eficácia do modelo para ambientes de complexidade similar. Como desdobramentos e pesquisas futuras, sugere-se a replicação desta estrutura analítica em outras organizações de serviços intensivos em tecnologia, permitindo a comparação de resultados em diferentes escalas operacionais. Recomenda-se, também, a aplicação prospectiva dos princípios do Scrum em novos projetos de intervenção que analisem variáveis complementares, como o custo por chamado e o índice de satisfação do usuário, visando consolidar a governança de dados como pilar de maturidade operacional e estratégica.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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