Greice Aparecida Valério; Ana Paula Dário Zocca

DOI: 10.22167/2675-6528-202600857

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A satisfação no trabalho em ambientes hospitalares de alta complexidade é um tema crucial para a gestão de pessoas. Este estudo examinou a satisfação no trabalho em duas instituições hospitalares de alta complexidade, com foco na identificação de fatores favoráveis e desfavoráveis no ambiente organizacional. A pesquisa documental coletou 101 avaliações de colaboradores e ex-colaboradores (51 da Instituição A e 50 da Instituição B) das plataformas Glassdoor e Indeed, entre 15 de setembro e 30 de dezembro de 2025. Os dados foram categorizados em dimensões analíticas como salário, benefícios, liderança, justiça organizacional, crescimento profissional e ambiente de trabalho, e sistematizados em indicadores de satisfação e insatisfação para comparação. Os resultados revelaram que a Instituição A demonstrou maior consistência na percepção positiva dos colaboradores, especialmente em relação aos benefícios e à coerência entre políticas e práticas organizacionais. Em contraste, a Instituição B apresentou maior incidência de percepções negativas, com críticas significativas à remuneração, benefícios e desigualdade organizacional, indicando fragilidades na gestão de recompensas e na justiça organizacional. Concluiu-se que a justiça organizacional, a consistência das políticas internas e a adequação dos benefícios são fatores determinantes para a satisfação no trabalho em hospitais de alta complexidade, ambientes caracterizados por elevada demanda técnica e emocional. O estudo contribuiu ao destacar a importância de práticas de gestão alinhadas às expectativas dos colaboradores para promover engajamento, bem-estar e retenção de talentos.

Palavras-chave: Clima organizacional; Engajamento dos colaboradores; Gestão hospitalar; Motivação; Recursos humanos em saúde.

1. Introdução

A satisfação no trabalho representa um campo de estudo fundamental no comportamento organizacional e na gestão de recursos humanos, dada sua intrínseca relação com o desempenho, o engajamento e o bem-estar dos colaboradores. Em contextos de alta complexidade, como as instituições hospitalares, a compreensão dos fatores que influenciam essa satisfação é vital para assegurar a qualidade do atendimento e a eficácia operacional.

A satisfação no trabalho é definida como o conjunto de sentimentos e atitudes que os funcionários desenvolvem em relação às suas atividades profissionais. Essa percepção é moldada tanto por elementos internos, como propósito, reconhecimento e oportunidades de desenvolvimento, quanto por fatores externos, incluindo remuneração, benefícios e condições de trabalho (Robbins e Judge, 2014).

Adicionalmente, Chiavenato (2014) aponta que a satisfação resulta do alinhamento entre as necessidades individuais dos colaboradores e as condições oferecidas pela organização. Quando esse equilíbrio é alcançado, observa-se um aumento no comprometimento, na produtividade e na cooperação entre as equipes. Contudo, a inadequação dessas condições pode gerar insatisfação, manifestando-se em comportamentos como absentismo e rotatividade, com impactos negativos diretos no desempenho organizacional.

No ambiente hospitalar, esses efeitos são ainda mais críticos, pois afetam diretamente a qualidade do atendimento ao paciente, a segurança e a reputação da instituição. A complexidade inerente aos serviços de saúde, que envolvem alta demanda técnica e emocional, torna a satisfação dos profissionais um pilar estratégico para a gestão hospitalar.

Uma das teorias mais influentes para entender a satisfação no trabalho é a teoria dos dois fatores de Herzberg (2003). Essa teoria distingue entre fatores motivacionais, que geram satisfação e motivação, e fatores higiênicos, que apenas previnem a insatisfação. Os fatores motivacionais estão ligados ao conteúdo do trabalho, como realização, reconhecimento, responsabilidade e crescimento profissional. Já os fatores higiênicos referem-se ao ambiente de trabalho, incluindo política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança. A ausência ou deficiência dos fatores higiênicos é a principal causa de descontentamento.

Pesquisas recentes corroboram a relevância da teoria de Herzberg em ambientes de saúde. Balsanelli (2007) destaca que, em hospitais, a satisfação está fortemente associada ao reconhecimento profissional, à autonomia e às oportunidades de aprendizagem. Em contrapartida, a sobrecarga de trabalho e a falta de recursos adequados são fatores que frequentemente levam à insatisfação. Rodrigues et al. (2024) reforçam que, em grandes hospitais, a satisfação dos funcionários é crucial para a inovação, a qualidade do atendimento e a retenção de talentos, especialmente diante da crescente complexidade dos serviços de saúde.

A importância de investigar a satisfação em instituições hospitalares de alta complexidade também se relaciona com sua conexão direta a indicadores organizacionais. A Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, conforme Trivedi e Mehta (2019), explica que a satisfação das necessidades básicas (fisiológicas, segurança e sociais) permite o avanço para necessidades superiores (status, estima e autorrealização), influenciando o comportamento individual e organizacional. Além disso, a satisfação dos profissionais de saúde está intimamente ligada à segurança do paciente e à qualidade dos cuidados oferecidos (Torelly, 2017), uma vez que profissionais satisfeitos demonstram maior empatia, atenção e adesão aos protocolos assistenciais.

Nesse cenário, a avaliação da satisfação no trabalho em instituições hospitalares de alta complexidade é essencial para identificar os elementos que promovem a motivação e aqueles que causam descontentamento, possibilitando a criação de estratégias de gestão de pessoas mais eficazes. Assim, este estudo tem como objetivo examinar a satisfação no trabalho em duas instituições hospitalares de alta complexidade, com ênfase na identificação dos fatores favoráveis e desfavoráveis presentes no ambiente organizacional, buscando comparar a realidade de ambas as instituições para subsidiar estratégias de gestão mais eficazes.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se por sua natureza exploratória, adotando uma abordagem qualitativa para investigar a satisfação no trabalho. Empregou-se a estratégia de estudo de caso múltiplo, focando em duas organizações de saúde de alta complexidade. Essa escolha metodológica permitiu uma análise aprofundada das percepções dos colaboradores em ambientes hospitalares específicos, buscando identificar fatores favoráveis e desfavoráveis.

As unidades de análise foram duas instituições hospitalares de alta complexidade, denominadas Instituição A e Instituição B, ambas localizadas em São Paulo (SP). A Instituição A é reconhecida por sua excelência clínica, infraestrutura de pesquisa e ênfase em segurança e inovação. A Instituição B, por sua vez, destaca-se pela tradição em atendimento humanizado, infraestrutura moderna e cultura de responsabilidade social, enfrentando desafios comuns na gestão de padrões de qualidade e custos operacionais.

A coleta de dados foi realizada no período de 15 de setembro a 30 de dezembro de 2025. Foram analisadas 101 avaliações de colaboradores e ex-colaboradores, sendo 51 provenientes da Instituição A e 50 da Instituição B. Essa amostra foi composta por percepções voluntárias de indivíduos que atuam ou atuaram nas referidas organizações, fornecendo uma base para a compreensão da satisfação no trabalho.

O procedimento de coleta de dados consistiu em pesquisa documental, utilizando avaliações públicas e anônimas disponibilizadas nas plataformas Glassdoor e Indeed. Essas plataformas foram consideradas fontes secundárias relevantes, pois permitem que usuários compartilhem suas experiências profissionais de forma espontânea. A escolha dessas ferramentas visou capturar uma visão autêntica das percepções dos colaboradores.

Na plataforma Glassdoor, o acesso a informações detalhadas, como salários e avaliações, é condicionado ao envio de uma avaliação anônima pelo usuário. Já a Indeed opera com um modelo mais flexível, incentivando o registro de experiências profissionais, mesmo sem a obrigatoriedade de uma avaliação prévia para candidaturas. Em ambos os sites, os usuários compartilham percepções sobre aspectos como salário, benefícios, liderança, ambiente organizacional, oportunidades de crescimento e qualidade de vida.

Os dados coletados foram submetidos a uma categorização em dimensões analíticas predefinidas. Essas dimensões incluíram salário, benefícios, liderança, justiça organizacional, crescimento profissional e ambiente de trabalho. A categorização permitiu organizar as percepções dos colaboradores em temas específicos, facilitando a identificação de padrões recorrentes de satisfação e insatisfação em cada instituição.

Posteriormente, os dados foram sistematizados em indicadores de satisfação e insatisfação, o que possibilitou a comparação entre as duas instituições. A análise foi orientada pela teoria dos dois fatores de Herzberg (2003), buscando diferenciar os elementos que promovem a motivação daqueles que causam insatisfação. Os temas abordados nas avaliações foram organizados em categorias como Salário, Justiça Organizacional, Bem-estar e Saúde, Flexibilidade e Qualidade de Vida, Retenção e Turnover, Relacionamento e Liderança, Crescimento e Aprendizado, Autonomia e Feedback.

3. Resultados e Discussão

A pesquisa documental analisou um total de 101 avaliações de colaboradores e ex-colaboradores, coletadas nas plataformas Glassdoor e Indeed, com 51 avaliações provenientes da Instituição A e 50 da Instituição B. A distribuição da amostra em ambas as instituições foi relativamente equilibrada entre funcionários atuais e ex-funcionários, com 45% de funcionários ativos e 55% de ex-funcionários na Instituição A, e 48% de funcionários ativos e 52% de ex-funcionários na Instituição B. Essa composição da amostra permitiu uma análise abrangente e representativa das percepções sobre o ambiente de trabalho, considerando tanto a visão de quem está em atividade quanto de quem se desligou, o que enriquece a compreensão dos fatores associados à satisfação e insatisfação no contexto estudado.

Salário

A análise das percepções sobre o salário revelou distinções significativas entre as instituições. Na Instituição A, 75% das menções sobre remuneração foram positivas, enquanto 25% foram negativas, indicando que a maioria dos colaboradores percebe a remuneração como adequada. Os pontos positivos mais citados incluíram a compatibilidade com o mercado, mencionada cinco vezes, o pagamento em dia, com três menções, e a adequação do salário à exigência do cargo, com duas menções. Adicionalmente, o salário acima da média foi citado duas vezes, reforçando a percepção de valorização e estabilidade profissional.

Em contraste, a Instituição B apresentou um cenário mais crítico, com apenas 40% das menções positivas e 60% negativas em relação ao salário. Embora a compatibilidade com o mercado tenha sido citada quatro vezes e o salário acima da média duas vezes como pontos positivos, o volume de avaliações favoráveis foi menor que na Instituição A. As queixas na Instituição B concentraram-se principalmente em salários inferiores ao mercado, com cinco menções, falta de reajustes salariais, com duas menções, e desigualdade salarial entre unidades ou cargos, também com duas menções, evidenciando fragilidades na política salarial e na percepção de equidade.

Esses achados corroboram a teoria de Herzberg (2003), que classifica o salário como um fator higiênico, cuja inadequação pode gerar insatisfação, mas sua presença não necessariamente motiva. A percepção de equidade salarial, conforme a Teoria da Equidade de Adams (Filho, 2019), é crucial, pois a desigualdade entre esforço e recompensa pode levar à redução do desempenho e ao desligamento. Assim, a Instituição A parece ter um ambiente mais estável em relação à remuneração, enquanto a Instituição B enfrenta desafios significativos na gestão de recompensas, impactando negativamente o engajamento e a retenção de talentos.

Benefícios

A avaliação dos benefícios revelou um elevado índice de menções positivas em ambas as instituições, com 79% na Instituição A e 62% na Instituição B, indicando que o pacote de benefícios é amplamente reconhecido como fonte de satisfação. Na Instituição A, os benefícios gerais foram os mais destacados, com onze menções, seguidos pelo plano de saúde ou convênio, com sete, e pela alimentação, incluindo vale-refeição, vale-alimentação e refeitório, com seis menções. Benefícios educacionais, transporte, flexibilidade, saúde física e acesso a serviços médicos internos também foram citados, demonstrando uma percepção positiva e variada dos colaboradores.

Contudo, a Instituição B, apesar de também ter reconhecimento positivo para o plano de saúde ou convênio, com nove menções, e alimentação, com oito, apresentou uma porcentagem considerável de menções negativas, totalizando 38%. As críticas na Instituição A concentraram-se principalmente no vale-refeição ou vale-alimentação baixo ou desatualizado, com quatro menções, e descontos, com duas menções. Outros pontos negativos incluíram alta coparticipação, pacote de benefícios mediano e restrição de benefícios por unidade ou regime, cada um com uma menção, sugerindo insuficiência ou limitação dos benefícios alimentares.

Na Instituição B, o descontentamento foi mais acentuado, com dezenove registros negativos. O principal motivo de insatisfação foi o vale-refeição ou vale-alimentação baixo ou defasado, com nove menções, seguido por benefícios considerados desatualizados ou ruins, com quatro menções, e alta coparticipação, com três menções. Críticas adicionais surgiram em relação à restrição de benefícios por regime ou unidade e à política de Participação nos Lucros e Resultados (PLR) ou bônus, tanto pela falta de clareza quanto pela percepção de fragilidade, cada uma com uma menção.

Esses resultados reforçam a perspectiva de Herzberg (2003) de que os benefícios atuam como fatores higiênicos, cuja adequação é fundamental para prevenir a insatisfação e manter a estabilidade organizacional. A Instituição A demonstra maior diversidade de benefícios positivamente reconhecidos, especialmente em saúde, alimentação e bem-estar. Já a Instituição B, apesar de reconhecer a importância dos benefícios, enfrenta desafios com a defasagem e o baixo valor de alguns deles, bem como a alta coparticipação e a falta de transparência em bônus, o que pode amplificar a percepção de desvalorização profissional em um ambiente de alta complexidade, impactando a satisfação dos colaboradores.

Justiça Organizacional

A avaliação da justiça organizacional revelou diferenças significativas entre as instituições. A Instituição A registrou treze menções relacionadas à justiça organizacional, enquanto a Instituição B apresentou um número consideravelmente maior, com trinta e seis menções. Na Instituição A, as menções negativas sobre desigualdade salarial ou de benefícios e inadequação do vale-refeição ou vale-alimentação foram as mais frequentes, cada uma com quatro registros. A coparticipação elevada em convênios foi citada uma vez, e a percepção geral de injustiça organizacional, quatro vezes, sugerindo um ambiente relativamente equilibrado, mas com pontos específicos de atenção.

Em contrapartida, a Instituição B evidenciou fragilidades estruturais mais acentuadas na percepção de justiça. As menções à desigualdade salarial ou de benefícios e à inadequação do vale-refeição ou vale-alimentação foram as mais proeminentes, cada uma com nove registros. A coparticipação elevada em convênios foi citada três vezes, e a falta de reajustes salariais, duas vezes. A percepção geral de injustiça organizacional foi a categoria mais mencionada, com treze registros, indicando um sentimento de descontentamento mais disseminado e profundo entre os colaboradores.

Esses dados sugerem que a Instituição A mantém maior consistência entre suas políticas organizacionais e a experiência percebida pelos colaboradores, o que contribui para um ambiente mais seguro e equitativo. Por outro lado, a Instituição B demonstra vulnerabilidades significativas na gestão da justiça organizacional, com múltiplas referências a desigualdades em remuneração e benefícios, além de problemas com o vale-refeição ou vale-alimentação e a ausência de aumentos. Essa percepção de injustiça pode levar à desmotivação, à redução do engajamento e ao aumento da intenção de desligamento, conforme apontado por Almeida e Silva (2006), que destacam a justiça organizacional como um preditor crucial da saúde ocupacional e do comprometimento dos trabalhadores.

Bem-estar e Saúde

A análise dos indicadores de bem-estar e saúde revelou diferenças notáveis na percepção das condições de trabalho, especialmente no que se refere aos benefícios, suporte institucional e impactos emocionais do trabalho. Na Instituição A, foram registradas oitenta e cinco menções, das quais quarenta e cinco foram positivas e quarenta negativas. Os benefícios de saúde foram citados positivamente vinte e quatro vezes, e o acesso a suporte institucional ou serviços médicos internos, vinte e uma vezes, indicando uma valorização dos aspectos relacionados ao apoio e aos benefícios de saúde oferecidos pela organização.

No entanto, a Instituição A também apresentou menções negativas, com dezenove registros relacionados à carga emocional do trabalho, doze a relatos de estresse ou desgaste profissional, e nove a críticas a benefícios ou suporte organizacional. Em contrapartida, a Instituição B registrou noventa e seis menções, com uma concentração maior de percepções negativas, totalizando sessenta e seis, em comparação com trinta menções positivas. Os benefícios de saúde foram citados positivamente dezoito vezes, e o acesso a suporte institucional ou serviços médicos internos, doze vezes, números inferiores aos da Instituição A.

Os indicadores negativos na Instituição B foram mais proeminentes, com vinte e três menções à carga emocional do trabalho, vinte e duas a relatos de estresse ou desgaste profissional, e vinte e uma a críticas a benefícios ou suporte organizacional. Esses dados sugerem que, enquanto a Instituição A demonstra um cenário mais alinhado à promoção de condições de apoio ao trabalhador, a Instituição B evidencia sinais intensos de desgaste ocupacional. Tal cenário pode impactar diretamente a satisfação e a permanência dos profissionais, uma vez que a alta demanda emocional combinada com suporte organizacional insuficiente é um fator associado ao desenvolvimento de burnout, afetando negativamente a saúde mental e o desempenho, conforme Genevro et al. (2025).

Flexibilidade

A frequência de menções relacionadas à flexibilidade no trabalho também apresentou distinções entre as instituições. A Instituição A registrou quarenta e sete menções, com uma predominância de avaliações neutras, totalizando trinta menções, o que pode indicar uma menor consolidação ou percepção do impacto das práticas de flexibilidade no cotidiano dos colaboradores. As práticas de flexibilidade não especificadas foram citadas seis vezes, o trabalho remoto ou híbrido, duas vezes, e a percepção positiva da flexibilidade, cinco vezes. A flexibilidade percebida como melhoria na qualidade de vida foi mencionada quatro vezes.

Em contrapartida, a Instituição B apresentou um número maior de menções, oitenta no total, distribuídas de forma mais equilibrada entre as categorias. As práticas de flexibilidade não especificadas foram citadas dezesseis vezes, o trabalho remoto ou híbrido, quatorze vezes, e a percepção positiva da flexibilidade, dezoito vezes. A avaliação neutra da flexibilidade foi mencionada dezessete vezes, e a flexibilidade percebida como melhoria na qualidade de vida, quinze vezes, sugerindo uma maior valorização desse aspecto e uma associação mais direta com a qualidade de vida dos colaboradores. Isso indica que, na Instituição B, a flexibilidade é um recurso organizacional mais reconhecido.

Apesar da Instituição B apresentar um maior volume de menções positivas sobre a flexibilidade, esse fator, por si só, não parece compensar as percepções negativas associadas a outros aspectos, como remuneração e suporte organizacional, conforme observado em outras dimensões. A flexibilidade no trabalho tem sido amplamente reconhecida como um recurso organizacional importante para a promoção do bem-estar e a redução das demandas ocupacionais, de acordo com Bakker e Demerouti (2017). No entanto, a forma como é percebida e integrada à experiência geral do colaborador é crucial para seu impacto na satisfação e retenção.

Retenção

A distribuição das menções relacionadas à retenção de trabalhadores evidenciou diferenças relevantes nos fatores associados à permanência e à intenção de desligamento entre as instituições. Na Instituição A, foram registradas trinta e sete menções positivas e quinze negativas, totalizando cinquenta e duas menções. Os benefícios foram os mais citados como fator de permanência, com dezoito menções, seguidos pela percepção de cuidado institucional, com quatorze menções, e pela flexibilidade, com cinco menções. Isso sugere um ambiente mais favorável à permanência dos colaboradores, onde a valorização dos benefícios e o suporte organizacional são pilares importantes.

Por outro lado, a Instituição B apresentou uma incidência significativamente maior de menções negativas, totalizando quarenta e quatro, em comparação com vinte e nove menções positivas, somando setenta e três menções. As críticas salariais ou relacionadas a benefícios foram citadas vinte e três vezes, e os indícios de intenção de saída, vinte e uma vezes, sugerindo maior insatisfação e um potencial risco elevado de rotatividade. Embora a flexibilidade tenha sido mencionada positivamente quatorze vezes na Instituição B, esse fator não parece ser suficiente para compensar as percepções negativas relacionadas à remuneração e ao suporte organizacional.

Esses resultados indicam que a retenção de talentos está mais fortemente associada à percepção de justiça e cuidado institucional do que a fatores isolados, como a flexibilidade, reforçando a necessidade de uma abordagem integrada na gestão de pessoas. Conforme Daft (2014), políticas organizacionais relacionadas a recompensas, reconhecimento e valorização profissional desempenham um papel fundamental no comprometimento dos trabalhadores. A Instituição A demonstra condições mais favoráveis à retenção, enquanto a Instituição B evidencia fragilidades na remuneração e nos benefícios, contribuindo para um aumento do risco de saída e menor estabilidade organizacional, impactando diretamente a sustentabilidade do capital humano.

Relacionamento e Liderança

A análise das menções sobre relacionamento interpessoal e liderança revelou importantes distinções na percepção dos colaboradores. Na Instituição A, foram registradas sessenta e nove menções, com destaque para vinte menções positivas ao relacionamento entre equipes e dezessete à liderança percebida como acessível ou colaborativa. A dependência do gestor imediato para um clima positivo foi citada onze vezes, indicando um ambiente que favorece a cooperação e o suporte interpessoal. As críticas à liderança ou comunicação foram doze, e os indícios de conflitos ou clima organizacional negativo, nove, sugerindo um ambiente mais equilibrado.

Em contrapartida, a Instituição B apresentou setenta e sete menções, com uma incidência maior de percepções negativas. As críticas à liderança ou comunicação foram as mais proeminentes, com vinte e seis menções, e os indícios de conflitos ou clima organizacional negativo, vinte e três menções, apontando para fragilidades significativas na gestão e nas relações de trabalho. As menções positivas ao relacionamento entre equipes foram doze, à liderança acessível ou colaborativa, nove, e à dependência do gestor imediato para um clima positivo, sete, números inferiores aos da Instituição A.

Esses resultados sugerem que a qualidade da liderança e das relações interpessoais exerce um papel determinante na percepção do ambiente organizacional e, consequentemente, na satisfação e engajamento dos colaboradores. Chiavenato (2014) enfatiza que a liderança influencia diretamente a motivação e o desempenho, sendo crucial para ambientes organizacionais saudáveis. Goleman (1995) complementa que estilos de liderança com baixa empatia e comunicação limitada podem gerar conflitos. A Instituição A demonstra um cenário mais equilibrado, enquanto a Instituição B evidencia fragilidades na liderança e comunicação, com impactos negativos no clima organizacional.

Crescimento e Aprendizado

A frequência de menções relacionadas ao crescimento e aprendizado revelou diferenças significativas na percepção das oportunidades de desenvolvimento profissional. Na Instituição A, foram registradas sessenta e oito menções, com uma maior incidência de percepções positivas. Treinamentos e capacitações foram citados vinte e uma vezes, oportunidades de aprendizado contínuo, dezoito vezes, e a percepção de crescimento ou desenvolvimento profissional, dezesseis vezes, indicando um ambiente que favorece o aprimoramento e a progressão na carreira. As críticas à falta de crescimento profissional foram sete, e os indícios de estagnação na carreira, seis, demonstrando um cenário mais favorável ao desenvolvimento.

Em contraste, a Instituição B apresentou sessenta e cinco menções, com uma concentração maior de percepções negativas. Treinamentos e capacitações foram citados dez vezes, oportunidades de aprendizado contínuo, nove vezes, e a percepção de crescimento ou desenvolvimento profissional, oito vezes, números inferiores aos da Instituição A. As críticas à falta de crescimento profissional foram vinte, e os indícios de estagnação na carreira, dezoito, revelando sinais mais acentuados de insatisfação e limitação nas oportunidades de desenvolvimento profissional. Isso sugere que, embora o volume total de menções seja semelhante, a qualidade das percepções diverge.

Esses achados indicam que a Instituição A oferece melhores condições percebidas para o desenvolvimento profissional, enquanto a Instituição B enfrenta desafios nesse aspecto. Recursos organizacionais como oportunidades de desenvolvimento e aprendizado são cruciais para o engajamento e a redução da insatisfação, conforme Bakker (2017). Chiavenato (2014) também destaca que o desenvolvimento profissional e as oportunidades de crescimento são determinantes para a satisfação e permanência dos colaboradores. Portanto, as limitações observadas na Instituição B podem impactar negativamente a motivação, o comprometimento e a retenção de seus colaboradores.

Autonomia e Feedback

A análise das menções relacionadas à autonomia e ao feedback evidenciou diferenças relevantes na percepção dos colaboradores sobre a gestão do trabalho e os mecanismos de retorno sobre o desempenho. Na Instituição A, foram registradas sessenta menções, com maior incidência de percepções positivas. A presença de autonomia técnica no trabalho foi citada dezenove vezes, o feedback informal ou ocasional, quatorze vezes, e o feedback estruturado ou avaliação formal, seis vezes, indicando um ambiente com maior liberdade operacional e comunicação sobre o desempenho. As críticas à ausência de feedback foram doze, e as menções a controle excessivo ou baixa autonomia, nove.

Por outro lado, a Instituição B apresentou sessenta e sete menções, com uma concentração maior de percepções negativas. As menções positivas à autonomia técnica no trabalho foram dez, ao feedback informal ou ocasional, oito, e ao feedback estruturado, apenas três, números inferiores aos da Instituição A. As críticas à ausência de feedback foram vinte e duas, e as percepções de controle excessivo ou baixa autonomia, vinte e quatro, revelando fragilidades significativas nesses aspectos. Isso sugere que a Instituição B enfrenta desafios na promoção de um ambiente que favoreça a liberdade e a comunicação eficaz.

Esses resultados indicam que a Instituição A apresenta uma percepção mais favorável quanto à autonomia e aos processos de feedback, enquanto a Instituição B evidencia fragilidades nesses aspectos. Recursos do trabalho como autonomia e feedback desempenham papel fundamental na promoção do engajamento e na melhoria do desempenho dos colaboradores, conforme Bakker (2017). Daft (2014) complementa que o desempenho organizacional está diretamente relacionado à forma como o trabalho é estruturado e aos sistemas de informação e controle. Assim, as deficiências na Instituição B podem impactar negativamente o engajamento e o desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Em síntese, os resultados deste estudo demonstram que a satisfação no trabalho em instituições hospitalares de alta complexidade é influenciada por um conjunto de fatores interdependentes, que abrangem desde a remuneração e benefícios até a qualidade da liderança, oportunidades de desenvolvimento, autonomia e condições de trabalho. A Instituição A, de modo geral, revelou uma percepção mais favorável em dimensões como apoio organizacional, benefícios adequados, desenvolvimento profissional e relações interpessoais, contribuindo para um ambiente mais estável e propício à retenção de talentos. Em contrapartida, a Instituição B concentrou uma maior incidência de menções negativas, especialmente relacionadas à percepção de injustiça organizacional, limitações de crescimento, ausência de feedback e maior esgotamento emocional. Esses achados respondem ao objetivo do estudo ao identificar claramente os fatores favoráveis e desfavoráveis que moldam a satisfação no trabalho em cada ambiente hospitalar, evidenciando que a justiça organizacional, a consistência das políticas internas e a adequação dos benefícios são determinantes para o bem-estar e engajamento dos colaboradores.

4. Conclusão

Este estudo examinou a satisfação no trabalho em duas instituições hospitalares de alta complexidade, buscando identificar os fatores favoráveis e desfavoráveis presentes no ambiente organizacional e comparar suas realidades. Verificou-se que a satisfação dos colaboradores é moldada por um conjunto interdependente de elementos, incluindo remuneração, benefícios, justiça organizacional, qualidade da liderança, oportunidades de desenvolvimento, autonomia e condições de trabalho. A Instituição A demonstrou maior consistência na percepção positiva dos colaboradores, especialmente em relação aos benefícios e à coerência entre políticas e práticas organizacionais, o que contribuiu para um ambiente mais estável e propício à retenção de talentos. Em contraste, a Instituição B apresentou uma maior incidência de percepções negativas, com críticas significativas à remuneração, aos benefícios e à desigualdade organizacional, além de limitações de crescimento e maior esgotamento emocional. Observou-se que a justiça organizacional, a consistência das políticas internas e a adequação dos benefícios são fatores determinantes para a satisfação no trabalho em hospitais de alta complexidade.

A principal contribuição deste estudo reside em evidenciar a importância de práticas de gestão alinhadas às expectativas dos colaboradores para promover engajamento, bem-estar e retenção de talentos em ambientes hospitalares de alta demanda técnica e emocional. Os resultados reforçam que a retenção de talentos está mais fortemente associada à percepção de justiça e cuidado institucional do que a fatores isolados. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar as amostras para outras instituições de saúde de diferentes regiões e níveis de complexidade hospitalar, combinando métodos quantitativos e qualitativos, como entrevistas e questionários estruturados. Sugere-se, ainda, investigar temas como liderança, saúde mental, retenção de talentos e o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre o desempenho organizacional, aprofundando a compreensão desses fenômenos.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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