Johnny Michael da Silva; Jorge Costa Silva Filho

DOI: 10.22167/2675-6528-202600969

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente adoção de sistemas de Customer Relationship Management (CRM) em empresas B2B é impulsionada pela necessidade de aprimorar a gestão de clientes e gerar vantagem competitiva, contudo, a efetividade dessas ferramentas depende de fatores comportamentais dos usuários. O estudo teve como objetivo analisar a associação entre resistência à mudança, percepção de utilidade, facilidade de uso e intenção de uso de sistemas de CRM por profissionais de vendas em empresas B2B. Para isso, conduziu-se uma pesquisa aplicada, de abordagem quantitativa e natureza descritiva, empregando a estratégia de survey. Aplicou-se um questionário estruturado a uma amostra não probabilística por conveniência, composta por 93 profissionais de vendas que utilizavam CRM. Os dados coletados foram analisados por meio de estatísticas descritivas e do coeficiente de correlação de Spearman. Os resultados indicaram que a resistência à mudança apresentou associação negativa e estatisticamente significativa com a facilidade de uso (p = -0,409), a utilidade percebida (p = -0,355) e a intenção de uso (p = -0,322) do sistema. Por outro lado, os construtos do Modelo de Aceitação de Tecnologia (TAM) exibiram relações positivas e consistentes entre si, com a percepção de utilidade mostrando a associação mais elevada com a intenção de uso do CRM. Concluiu-se que a adoção de sistemas de CRM está intrinsecamente ligada à interação entre fatores tecnológicos e comportamentais, reforçando que a gestão da mudança é um elemento relevante para o uso efetivo e o alcance dos resultados esperados no contexto organizacional.

Palavras-chave: Aceitação; Gestão; Tecnologia; Vendas.

1. Introdução

A crescente complexidade dos mercados e a intensificação da competitividade global impulsionam as organizações a adotarem estratégias centradas no cliente, especialmente no ambiente Business-to-Business (B2B), onde as relações comerciais são duradouras e baseadas em valor (Kotler & Keller, 2012; Kumar & Reinartz, 2018). Nesse contexto, a gestão do relacionamento com clientes torna-se fundamental para a vantagem competitiva, influenciando diretamente o desempenho organizacional (Buttle & Maklan, 2019). O Customer Relationship Management (CRM) consolidou-se como uma abordagem estratégica que integra processos, tecnologia e pessoas para otimizar a interação com o cliente e maximizar seu valor (Payne & Frow, 2017). Com a evolução digital, os sistemas de CRM incorporam automação de vendas, análise de dados e inteligência artificial, tornando-se ferramentas essenciais para a tomada de decisão e gestão comercial (Rapp et al., 2021; Trainor et al., 2014). No entanto, apesar de seu potencial, a implementação de sistemas de CRM frequentemente não atinge os resultados esperados, muitas vezes devido a fatores organizacionais e humanos, e não apenas a limitações tecnológicas (Rigby, Reichheld & Schefter, 2002; Buttle & Maklan, 2019). O sucesso dessas ferramentas depende crucialmente de seu uso efetivo pelos usuários, especialmente pela força de vendas, que alimenta e utiliza as informações no cotidiano das operações comerciais (Rodriguez, Peterson & Ajjan, 2020).

Para compreender a aceitação de tecnologias, o Technology Acceptance Model (TAM), proposto por Davis (1989), destaca-se como uma das principais abordagens teóricas. O modelo sugere que a intenção de uso e o uso efetivo de um sistema são influenciados pela percepção de utilidade (o quanto o sistema melhora o desempenho) e pela facilidade de uso (o quão fácil é utilizar o sistema). A aplicabilidade do TAM é amplamente validada em diversos contextos, incluindo a adoção de sistemas de CRM (Marangunić & Granić, 2015; Venkatesh et al., 2022). Contudo, a aceitação tecnológica não pode ser dissociada de aspectos comportamentais. A resistência à mudança, entendida como uma predisposição individual para evitar ou reagir negativamente a alterações em rotinas estabelecidas, representa uma barreira significativa à implementação de novas práticas organizacionais (Oreg, 2003). Indivíduos com maior resistência tendem a apresentar menor engajamento com novas tecnologias, comprometendo sua utilização efetiva (Neves & Schyns, 2020; Oreg & Bartunek, 2021). No contexto da gestão de vendas B2B, profissionais frequentemente desenvolvem rotinas baseadas em experiência e conhecimento tácito, o que pode dificultar a adoção de novas ferramentas e processos, reforçando a importância da dimensão comportamental na transformação digital das vendas (Ingram et al., 2015; Homburg, Wiesenhütter & Bornemann, 2021).

Embora a literatura reconheça a relevância tanto dos fatores tecnológicos quanto dos comportamentais, observa-se que esses elementos são frequentemente analisados de forma isolada. São limitados os estudos que integram a resistência à mudança aos construtos do TAM em contextos organizacionais aplicados, especialmente no ambiente B2B, o que dificulta uma compreensão abrangente dos fatores que influenciam o uso efetivo de sistemas de CRM na prática. Essa lacuna de pesquisa ressalta a necessidade de uma abordagem integrada para entender como a predisposição individual à mudança afeta a percepção e a intenção de uso de ferramentas tecnológicas essenciais. Ao articular fatores tecnológicos e comportamentais, este estudo busca contribuir para uma compreensão mais completa da adoção de sistemas de CRM e oferecer implicações relevantes para a gestão da força de vendas. Assim, o presente estudo tem como objetivo analisar a associação entre resistência à mudança, percepção de utilidade, facilidade de uso e intenção de uso de sistemas de Customer Relationship Management por profissionais de vendas em empresas B2B.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo aplicado, de abordagem quantitativa e natureza descritiva. A escolha pela pesquisa aplicada justificou-se pelo objetivo de gerar conhecimento prático, focado na compreensão dos fatores que influenciam o uso de sistemas de Customer Relationship Management (CRM) no ambiente organizacional (Gil, 2008). A abordagem quantitativa foi empregada para permitir a mensuração dos construtos investigados e a análise estatística das relações entre as variáveis, conferindo maior objetividade e rigor à interpretação dos resultados obtidos (Hair et al., 2010).

Para a operacionalização do estudo, utilizou-se a estratégia de pesquisa do tipo survey, conduzida por meio da aplicação de um questionário estruturado. Este método é amplamente reconhecido em pesquisas de marketing e comportamento organizacional por sua capacidade de coletar dados padronizados e analisar relações entre variáveis em amostras específicas (Malhotra, 2012). A unidade de análise consistiu em profissionais que utilizam sistemas de CRM em suas atividades comerciais, abrangendo diversos níveis hierárquicos em empresas B2B, como pré-vendas, vendedores, gestores de contas e lideranças comerciais.

A amostra do estudo foi definida como não probabilística por conveniência, sendo composta por respondentes que eram acessíveis aos pesquisadores. Os critérios de elegibilidade estabeleceram que os participantes deveriam atuar diretamente em atividades de vendas e possuir experiência prévia na utilização de sistemas de Customer Relationship Management (CRM). Este tipo de amostragem é frequentemente empregado em estudos descritivos, especialmente em contextos onde o acesso à população total é restrito, como o presente (Gil, 2008).

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário estruturado, organizado em blocos distintos, conforme detalhado no Apêndice A do trabalho original. Inicialmente, o questionário apresentava um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, seguido por uma questão de filtro crucial para identificar se o respondente utilizava sistemas de CRM. Posteriormente, foram coletadas informações de caracterização da amostra, incluindo dados como faixa etária, cargo atual, tempo de atuação em vendas, tempo de utilização do CRM e o tipo de mercado atendido.

Os construtos teóricos centrais da pesquisa foram mensurados utilizando escalas previamente validadas na literatura. A resistência à mudança foi operacionalizada com base na escala proposta por Oreg (2003), que se destina a avaliar a predisposição individual para resistir a alterações em rotinas estabelecidas. Os construtos relacionados à aceitação de tecnologia foram mensurados a partir do Technology Acceptance Model (TAM), desenvolvido por Davis (1989), que contempla as dimensões de percepção de utilidade, facilidade de uso e intenção de uso. As respostas para todos os itens foram registradas em uma escala Likert de seis pontos, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”.

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário eletrônico, disponibilizado em uma plataforma digital, e os participantes foram convidados a responder de forma voluntária. Para garantir a integridade e a ética da pesquisa, assegurou-se o anonimato dos respondentes e a confidencialidade de todas as informações coletadas. Antes da aplicação definitiva do instrumento, conduziu-se um pré-teste com um grupo reduzido de participantes. O objetivo deste pré-teste foi avaliar a clareza das questões, a adequação das escalas utilizadas e o tempo médio necessário para a conclusão do questionário.

Os dados coletados foram submetidos a um tratamento inicial rigoroso para garantir sua consistência e qualidade. Nesta etapa, foram excluídas as respostas incompletas ou aquelas que apresentavam um padrão de preenchimento inconsistente, visando assegurar a validade das análises subsequentes. Este procedimento é fundamental para mitigar possíveis vieses e garantir que apenas dados confiáveis fossem utilizados na fase de análise estatística, contribuindo para a robustez dos resultados da pesquisa.

A análise dos dados foi realizada por meio de técnicas estatísticas descritivas e inferenciais. Primeiramente, avaliou-se a confiabilidade interna das escalas utilizadas através do coeficiente Alfa de Cronbach, considerando-se aceitáveis valores superiores a 0,70, conforme recomendado pela literatura (Hair et al., 2010). Em seguida, os construtos foram operacionalizados para a análise, calculando-se a média aritmética dos itens correspondentes a cada dimensão. Este passo permitiu a consolidação das respostas em medidas representativas para cada variável de interesse.

Para investigar as relações entre os construtos, empregou-se o coeficiente de correlação de Spearman (p). Este método foi escolhido para avaliar a existência, direção e intensidade de associações monotônicas entre as variáveis, sendo particularmente adequado para dados de natureza ordinal, como os coletados por meio da escala Likert (Field, 2018; Jamieson, 2004). Os coeficientes obtidos foram interpretados quanto à sua magnitude, seguindo os critérios estabelecidos na literatura (Hair et al., 2010), com um nível de significância adotado de 5% (p < 0,05).

Todas as análises estatísticas foram conduzidas com o auxílio do software Microsoft Excel. Este programa foi utilizado para realizar os cálculos das estatísticas descritivas, determinar o coeficiente de correlação de Spearman e construir os gráficos de dispersão. É importante ressaltar que, embora a análise correlacional permita identificar associações entre as variáveis estudadas, ela não possibilita inferir relações de causalidade. Esta limitação metodológica é inerente ao tipo de análise empregada e deve ser considerada na interpretação dos resultados.

Os resultados da pesquisa devem ser interpretados à luz de algumas limitações metodológicas inerentes ao desenho do estudo. A utilização de uma amostragem não probabilística por conveniência, por exemplo, restringe a capacidade de generalização dos resultados para a população mais ampla de profissionais de vendas. Adicionalmente, o uso de dados autorrelatados, coletados por meio de questionários, pode introduzir vieses de percepção por parte dos respondentes, influenciando a objetividade das informações obtidas. A natureza correlacional da análise também impede a inferência de relações de causa e efeito.

Outra limitação relevante reside na magnitude moderada das associações observadas e nos baixos valores dos coeficientes de determinação (R²), que variaram entre aproximadamente 0,08 e 0,10. Estes indicadores sugerem que a resistência à mudança, embora seja um fator relevante, explica apenas uma parcela limitada da variação nas percepções e intenção de uso do CRM. Isso aponta para a existência de outras variáveis não contempladas no modelo analítico, como cultura organizacional, suporte gerencial, qualidade do sistema e integração com processos de vendas, que poderiam influenciar o fenômeno estudado.

3. Resultados e Discussão

Os resultados obtidos neste estudo oferecem uma análise aprofundada sobre a interação entre fatores comportamentais, especificamente a resistência à mudança, e a aceitação de sistemas de Customer Relationship Management (CRM) por profissionais de vendas em empresas B2B. A investigação, de natureza quantitativa e descritiva, empregou um questionário estruturado aplicado a uma amostra de 93 respondentes válidos, todos usuários de CRM em suas atividades comerciais. A robustez da amostra, composta por profissionais que atendem aos critérios de elegibilidade, garantiu a aderência aos objetivos da pesquisa, permitindo uma exploração consistente dos construtos teóricos.

A caracterização da amostra revelou um perfil predominante de profissionais com idade entre 26 e 45 anos, representando 64,5% dos participantes. Essa concentração em uma faixa etária intermediária de carreira é particularmente relevante, pois sugere que os respondentes possuem uma experiência profissional consolidada, o que pode influenciar tanto a sua familiaridade com rotinas organizacionais quanto a sua predisposição à adoção de novas tecnologias. A literatura sobre aceitação de tecnologia frequentemente aponta que a idade pode ser um fator moderador, com indivíduos mais jovens tendendo a ser mais abertos a inovações, enquanto profissionais mais experientes podem apresentar maior resistência devido a rotinas estabelecidas (Venkatesh et al., 2016). No entanto, a experiência consolidada também pode significar uma maior capacidade de discernir o valor prático de uma ferramenta, o que pode mitigar a resistência puramente tecnológica.

Tabela 1. Perfil dos Respondentes

Elemento	Opções	Resultado
Faixa Etária	Entre 18 e 25 anos	0,0%
	Entre 26 e 35 anos	31,2%
	Entre 36 e 45 anos	33,3%
	Entre 46 e 55 anos	24,7%
	55 anos ou mais	10,8%
Cargo Atual	Pré-vendas (SDR / BDR)	0,0%
	Vendas (Vendedor / Executivo de Vendas / Representante Comercial)	41,9%
	Gestão de contas (Key Account Manager)	24,7%
	Liderança (Supervisor / Coordenador / Gerente)	22,6%
	Alta gestão (Diretor / Head Comercial)	10,8%
Tempo de atuação em vendas:	Menos de 1 ano	2,2%
	De 1 a 3 anos	6,5%
	De 4 a 7 anos	22,6%
	Mais de 7 anos	68,8%
Tempo de utilização do sistema de CRM	Menos de 6 meses	25,8%
	De 6 meses a 1 ano	6,5%
	De 1 a 3 anos	9,7%
	Mais de 3 anos	58,1%
Tipo de mercado atendido	B2B	57,0%
	B2C	2,2%
	B2B e B2C	40,9%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Em relação ao cargo, a amostra demonstrou uma forte representatividade de funções diretamente ligadas à execução comercial, com 41,9% dos respondentes atuando como vendedores ou executivos de vendas. Adicionalmente, 24,7% ocupavam posições de gestão de contas (Key Account Management) e 22,6% exerciam funções de liderança. Esse perfil é crucial para a validade do estudo, pois o foco na força de vendas B2B exige a perspectiva de quem utiliza o CRM no dia a dia. A predominância de profissionais na linha de frente de vendas e gestão de contas sugere que os dados coletados refletem diretamente a experiência de usuários que dependem intrinsecamente do CRM para suas operações. A presença de lideranças comerciais na amostra também é significativa, pois suas percepções podem influenciar a cultura de adoção e o suporte à ferramenta dentro da organização (Rapp et al., 2021). A diversidade de cargos, embora com foco em vendas, enriquece a compreensão sobre como diferentes níveis hierárquicos interagem e percebem o sistema.

O tempo de atuação em vendas dos respondentes foi outro dado relevante, com 68,8% possuindo mais de sete anos de experiência. Esse elevado nível de maturidade profissional indica que a amostra é composta por indivíduos com profundo conhecimento das rotinas comerciais, processos de negociação e gestão de carteira de clientes. Profissionais com longa trajetória em vendas frequentemente desenvolvem métodos e rotinas de trabalho bem estabelecidos, o que, por um lado, pode gerar uma predisposição à resistência a mudanças que alterem esses padrões (Oreg, 2003). Por outro lado, a experiência também pode levar a uma maior compreensão da importância de ferramentas que otimizam o desempenho e a gestão do relacionamento com clientes, como o CRM (Kumar & Reinartz, 2018). Assim, a alta experiência em vendas pode atuar como uma faca de dois gumes, exigindo que a implementação de novas tecnologias seja acompanhada de uma comunicação clara sobre os benefícios e o alinhamento com os objetivos estratégicos.

Complementarmente, o tempo de utilização de sistemas de CRM também se mostrou elevado, com 58,1% dos respondentes utilizando a ferramenta há mais de três anos. Esse dado é fundamental, pois sugere que a amostra está além da fase inicial de aprendizado e adaptação ao sistema. Usuários com experiência acumulada tendem a ter uma percepção mais realista e consolidada sobre a utilidade e a facilidade de uso do CRM, o que pode reduzir vieses associados à curva de aprendizado inicial (Venkatesh et al., 2016). A familiaridade com a ferramenta pode, inclusive, ser um fator que contribui para os níveis mais baixos de resistência declarada observados, uma vez que a superação das barreiras iniciais de adoção já ocorreu. Para as organizações, isso implica que a gestão da mudança não se limita apenas à introdução de novas ferramentas, mas também à otimização do uso contínuo e à adaptação a novas funcionalidades, mesmo para usuários experientes.

No que tange ao tipo de mercado atendido, a amostra apresentou uma predominância do segmento Business-to-Business (B2B), com 57,0% dos respondentes, e 40,9% atuando simultaneamente em mercados B2B e Business-to-Consumer (B2C). A baixa representatividade exclusiva do mercado B2C (2,2%) reforça o alinhamento da amostra com o foco do estudo em empresas B2B. O contexto B2B é caracterizado por ciclos de vendas mais longos, relacionamentos mais complexos e um maior valor transacional, o que torna o CRM uma ferramenta estratégica para a gestão de contas e o acompanhamento de oportunidades (Kotler & Keller, 2012; Payne & Frow, 2005). A relevância do CRM nesse ambiente é inquestionável, e a amostra reflete essa realidade, permitindo que as conclusões do estudo sejam mais diretamente aplicáveis a esse tipo de mercado. A consistência entre as variáveis de caracterização da amostra e o objetivo da pesquisa fortalece a validade interna dos resultados.

A análise da resistência à mudança foi conduzida a partir de uma escala validada, e a confiabilidade interna dos itens foi avaliada pelo coeficiente Alfa de Cronbach, que resultou em 0,86. Esse valor, superior ao limite de 0,70 recomendado por Hair et al. (2010), indica uma consistência interna adequada da escala, conferindo robustez às medidas do construto. Os resultados gerais, apresentados na Tabela 2, sugerem níveis relativamente baixos de resistência à mudança entre os respondentes, especialmente em itens que abordam a rejeição direta a alterações, com médias próximas de 2,0. Isso pode ser interpretado como uma predisposição geral dos profissionais de vendas a aceitar mudanças ou, alternativamente, como uma manifestação de resistência implícita, onde a oposição não é declarada abertamente.

Tabela 2. Resultados do questionário 3 – Resistência à Mudança

Item	Média	Desvio- Padrão	Discordo totalmente	Discordo	Discordo parcialmente	Concordo parcialmente	Concordo	Concordo totalmente
6. De modo geral, considero mudanças como algo negativo.	1,82	1,30	55,91%	25,81%	11,83%	0,00%	0,00%	6,45%
7. Prefiro um dia rotineiro a um dia cheio de acontecimentos inesperados.	2,91	1,49	22,58%	15,05%	35,48%	8,60%	11,83%	6,45%
8. Gosto de fazer as mesmas coisas de sempre, em vez de tentar coisas novas e diferentes.	1,96	0,99	40,86%	32,26%	17,20%	9,68%	0,00%	0,00%
9. Sempre que minha vida entra em uma rotina estável, procuro maneiras de mudá-la. (R)	2,83	1,30	17,20%	26,88%	24,73%	20,43%	8,60%	2,15%
10. Prefiro ficar entediado(a) a ser surpreendido(a)	1,81	0,85	43,01%	37,63%	15,05%	4,30%	0,00%	0,00%
11. Se eu fosse informado(a) de que haverá uma mudança significativa na forma como as coisas são feitas na empresa, provavelmente me sentiria estressado(a).	2,48	1,27	29,03%	22,58%	27,96%	11,83%	8,60%	0,00%
12. Quando sou informado(a) sobre uma mudança de planos, fico um pouco tenso(a).	3,10	1,36	15,05%	20,43%	23,66%	23,66%	15,05%	2,15%
13. Quando as coisas não saem conforme o planejado, isso me deixa estressado(a)	3,63	1,30	8,60%	10,75%	22,58%	26,88%	29,03%	2,15%
14. Se a liderança da empresa mudasse os critérios de avaliação ou de trabalho, provavelmente eu me sentiria desconfortável, mesmo acreditando que teria o mesmo desempenho sem precisar fazer esforço adicional.	2,91	1,24	15,05%	23,66%	27,96%	21,51%	11,83%	0,00%
15. Mudar planos parece um grande incômodo para mim.	2,39	1,12	24,73%	33,33%	24,73%	12,90%	4,30%	0,00%
16. Frequentemente me sinto um pouco desconfortável até mesmo com mudanças que podem melhorar minha vida.	1,97	0,96	40,86%	27,96%	24,73%	6,45%	0,00%	0,00%
17. Quando alguém me pressiona a mudar algo, tendo a resistir, mesmo achando que a mudança pode me beneficiar no final.	1,90	0,98	39,78%	40,86%	10,75%	6,45%	2,15%	0,00%
18. Às vezes me pego evitando mudanças que sei que serão boas para mim.	2,15	1,28	36,56%	37,63%	10,75%	6,45%	6,45%	2,15%
19. Frequentemente mudo de opinião. (R)	4,05	1,50	8,60%	6,45%	16,13%	30,11%	17,20%	21,51%
20. Não mudo de opinião com facilidade.	3,29	1,47	15,05%	12,90%	32,26%	13,98%	19,35%	6,45%
21. Depois que chego a uma conclusão, é pouco provável que eu mude de ideia.	3,13	1,43	15,05%	19,35%	27,96%	19,35%	11,83%	6,45%
22. Minhas opiniões são muito consistentes ao longo do tempo.	4,02	1,37	2,15%	11,83%	25,81%	19,35%	23,66%	17,20%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Uma análise mais detalhada, contudo, revelou nuances importantes. Itens associados a reações emocionais frente a mudanças, como tensão e estresse (itens 12 e 13), apresentaram médias mais elevadas, superiores a 3,0. Esse padrão é crucial, pois indica que a resistência à mudança não se manifesta predominantemente de forma racional ou declarada, mas por meio de respostas emocionais e comportamentais indiretas. Este achado está alinhado com a literatura que destaca o papel das dimensões afetivas na resposta individual a mudanças organizacionais (Oreg & Bartunek, 2021; Shin et al., 2017). A implicação prática é que a ausência de oposição explícita à implementação de um CRM não garante sua utilização efetiva. Gestores devem estar atentos a sinais de estresse ou desconforto, que podem indicar uma resistência latente, e desenvolver estratégias para abordá-los proativamente, como suporte psicológico ou comunicação empática.

Adicionalmente, observou-se uma certa inconsistência entre itens relacionados à flexibilidade de opinião e à estabilidade de crenças. O item 19, que mede a tendência a mudar de opinião, apresentou média elevada (4,05), sugerindo que os respondentes se percebem como flexíveis. No entanto, os itens 20, 21 e 22, que refletem estabilidade e consistência de opiniões, também apresentaram médias relativamente altas. Essa aparente contradição pode ser explicada pela presença de resistência latente, um fenômeno em que os indivíduos demonstram percepção de flexibilidade, mas mantêm padrões estáveis de comportamento e julgamento (Piderit, 2000; Oreg & Bartunek, 2021). Para a gestão de vendas, isso significa que, mesmo que os profissionais verbalizem abertura a novas ideias, suas rotinas e hábitos podem ser difíceis de alterar. A implementação de um CRM, portanto, deve focar não apenas na comunicação dos benefícios, mas também na facilitação da transição de rotinas e na minimização do esforço cognitivo e emocional exigido pela mudança.

O perfil da amostra, majoritariamente composta por profissionais experientes tanto em vendas quanto na utilização de sistemas de CRM, pode ter contribuído para a redução da resistência declarada. A familiaridade com processos e tecnologias tende a favorecer uma maior adaptação às mudanças, conforme observado em itens como 11 e 14, que apresentaram médias intermediárias, indicando ausência de rejeição acentuada a mudanças organizacionais mais estruturais. Pesquisas recentes corroboram que a experiência prévia com tecnologias e rotinas organizacionais influencia positivamente a aceitação de novas ferramentas, reduzindo barreiras cognitivas e comportamentais à adoção (Venkatesh et al., 2016; Rodriguez et al., 2020). Contudo, os resultados ainda indicam que aspectos comportamentais, mesmo em uma amostra experiente, permanecem relevantes e podem influenciar a forma como novas ferramentas são percebidas e utilizadas. A gestão da mudança, portanto, deve ser um processo contínuo, adaptado às diferentes manifestações de resistência, sejam elas explícitas ou implícitas.

A análise da utilização do sistema de Customer Relationship Management (CRM) foi realizada a partir dos itens do Questionário 4, e os resultados, apresentados na Tabela 3, revelaram uma predominância de avaliações positivas. As médias elevadas nos itens relacionados à utilidade percebida, facilidade de uso e intenção de uso indicam um forte reconhecimento do valor da ferramenta pelos respondentes. A confiabilidade interna da escala, medida pelo coeficiente Alfa de Cronbach, foi de 0,92, um valor que atesta a elevada consistência entre os itens e a robustez das medidas utilizadas (Hair et al., 2010).

Tabela 3. Resultados da pesquisa do questionário 4 – A utilização do CRM

Item	Média	Desvio-Padrão	Discordo totalmente	Discordo	Discordo parcialmente	Concordo parcialmente	Concordo	Concordo totalmente
23. O uso do CRM melhora meu desempenho nas atividades de vendas.	5,16	1,12	2,15%	2,15%	0,00%	20,43%	23,66%	51,61%
24. O CRM aumenta minha produtividade no trabalho.	5,13	1,04	0,00%	2,15%	5,38%	19,35%	23,66%	49,46%
25. O CRM torna minhas atividades de vendas mais eficazes.	5,18	1,12	2,15%	2,15%	2,15%	13,98%	27,96%	51,61%
26. O CRM contribui para melhores resultados comerciais para mim ou para a empresa.	5,10	1,07	0,00%	2,15%	6,45%	20,43%	21,51%	49,46%
27. O CRM é fácil de usar no meu dia a dia de trabalho.	5,10	1,10	0,00%	4,30%	4,30%	17,20%	25,81%	48,39%
28. Aprender a utilizar o CRM foi fácil para mim.	5,13	1,13	2,15%	0,00%	7,53%	13,98%	25,81%	50,54%
29. A interação com o CRM é clara e compreensível.	5,14	0,94	0,00%	2,15%	2,15%	18,28%	34,41%	43,01%
30. É fácil encontrar as informações que preciso dentro do CRM.	5,00	1,14	2,15%	2,15%	5,38%	13,98%	36,56%	39,78%
31. Pretendo continuar utilizando o CRM nas minhas atividades profissionais.	5,31	0,85	0,00%	0,00%	2,15%	18,28%	25,81%	53,76%
32. Sempre que possível, pretendo utilizar o CRM no meu processo de vendas.	5,43	0,86	0,00%	0,00%	5,38%	8,60%	23,66%	62,37%
33. Pretendo recomendar o uso do CRM para outros profissionais de vendas.	5,27	1,02	0,00%	2,15%	6,45%	9,68%	25,81%	55,91%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os itens relacionados ao impacto do CRM no desempenho profissional apresentaram médias consistentemente elevadas, todas superiores a 5,0. Por exemplo, o item “o CRM melhora meu desempenho nas atividades de vendas” obteve média de 5,16, e “o CRM torna minhas atividades de vendas mais eficazes” atingiu 5,18. Da mesma forma, “o CRM aumenta minha produtividade no trabalho” apresentou média de 5,13. Esses resultados demonstram uma elevada concordância dos respondentes quanto aos benefícios tangíveis do sistema no contexto de suas atividades comerciais. Essa percepção de utilidade é um pilar central do Technology Acceptance Model (TAM) de Davis (1989), que postula que a percepção de que uma tecnologia pode melhorar o desempenho no trabalho é um dos principais preditores de sua aceitação e uso. Para as empresas, isso reforça a importância de comunicar claramente como o CRM pode otimizar processos e resultados, alinhando a ferramenta aos objetivos individuais e organizacionais de desempenho (Kumar & Reinartz, 2018; Buttle & Maklan, 2019).

No que se refere aos resultados organizacionais, o item “o CRM contribui para melhores resultados comerciais para mim ou para a empresa” apresentou média de 5,10. Esse achado reforça a percepção de valor da ferramenta não apenas em nível individual, mas também em sua capacidade de gerar benefícios para a organização como um todo. A percepção de que o CRM impacta positivamente os resultados comerciais é crucial para justificar investimentos e para promover uma cultura de adoção e uso contínuo. Quando os profissionais veem o sistema como um facilitador para o sucesso da empresa, a adesão tende a ser maior, e a resistência a mudanças relacionadas ao CRM pode ser mitigada pela compreensão do valor estratégico da ferramenta (Chen & Popovich, 2003).

Os itens relacionados à facilidade de uso também apresentaram médias elevadas. “O CRM é fácil de usar no meu dia a dia de trabalho” obteve média de 5,10, e “aprender a utilizar o CRM foi fácil” apresentou 5,13. Além disso, “a interação com o CRM é clara e compreensível” alcançou 5,14, com menor dispersão nas respostas, indicando um alinhamento significativo entre os participantes. Esses resultados sugerem que o sistema é percebido como acessível e de fácil utilização, o que é outro componente fundamental do TAM (Davis, 1989). A facilidade de uso reduz a barreira de entrada para novos usuários e minimiza o esforço percebido para a realização de tarefas, o que é especialmente importante em um ambiente de vendas dinâmico e focado em resultados. A percepção de facilidade de uso pode ser influenciada por um bom design de interface, treinamento adequado e suporte técnico eficiente, elementos que as organizações devem priorizar para maximizar a aceitação do CRM.

Em relação à busca de informações, o item “é fácil encontrar as informações no CRM” apresentou média de 5,00, sendo o menor valor entre os itens analisados sobre o CRM, embora ainda elevado. Esse resultado, mesmo que positivo, pode indicar uma maior variabilidade na experiência dos usuários nesse aspecto específico. A capacidade de encontrar informações rapidamente é vital para profissionais de vendas, que dependem de dados atualizados sobre clientes e oportunidades. Uma menor facilidade percebida nessa área, mesmo que marginal, pode gerar frustração e, a longo prazo, diminuir a confiança no sistema. Isso sugere uma oportunidade para as empresas investirem em melhorias na arquitetura da informação do CRM, em funcionalidades de busca mais intuitivas ou em treinamentos específicos sobre como otimizar a recuperação de dados, garantindo que o sistema seja uma fonte eficiente e confiável de inteligência de vendas.

Os itens relacionados à intenção de uso apresentaram as maiores médias, o que é um indicador robusto da predisposição dos usuários à continuidade do uso da ferramenta. “Pretendo continuar utilizando o CRM” obteve média de 5,31, e “sempre que possível, pretendo utilizar o CRM no meu processo de vendas” alcançou a maior média observada, 5,43. Adicionalmente, “pretendo recomendar o CRM para outros profissionais” apresentou média de 5,27. Esses resultados indicam uma forte predisposição à continuidade de uso e à promoção da ferramenta, o que é um sinal positivo de aceitação e engajamento. A intenção de uso é um preditor direto do uso efetivo de sistemas, conforme o TAM (Davis, 1989), e esses altos valores sugerem que os profissionais de vendas não apenas utilizam o CRM, mas o veem como uma parte integrante e valiosa de seu processo de trabalho. Para as organizações, isso se traduz em maior retorno sobre o investimento e uma cultura organizacional que valoriza a tecnologia como um diferencial competitivo.

De forma geral, predominam respostas nas categorias “concordo” e “concordo totalmente” em todos os itens relacionados à utilização do CRM, com baixa incidência de discordância. Esse padrão indica um alinhamento significativo entre os respondentes quanto à percepção positiva do CRM. Contudo, é importante considerar que esse padrão pode indicar um viés positivo de percepção ou um efeito de familiaridade com a ferramenta, especialmente em uma amostra de usuários experientes. Embora a pesquisa tenha sido conduzida de forma anônima, a tendência humana de apresentar respostas socialmente desejáveis pode influenciar os resultados. No entanto, a consistência das respostas e os altos valores de confiabilidade interna da escala reforçam a validade geral das percepções positivas sobre o CRM.

A relação entre as variáveis analisadas foi avaliada por meio do coeficiente de correlação de Spearman (p), método adequado para dados ordinais (Field, 2018; Jamieson, 2004). Os resultados indicaram que a resistência à mudança apresentou associação negativa e estatisticamente significativa com todas as variáveis relacionadas ao uso do CRM, evidenciando que níveis mais elevados de resistência estão associados a percepções menos favoráveis da ferramenta.

No que se refere à utilidade percebida, observou-se um coeficiente de correlação de p = -0,355, caracterizando uma associação negativa de magnitude moderada. Este resultado sugere que indivíduos com maior resistência à mudança tendem a perceber menor valor na utilização do sistema, especialmente no que diz respeito ao impacto sobre desempenho, produtividade e resultados comerciais. Essa evidência é consistente com a literatura, que associa a percepção de utilidade à avaliação dos benefícios gerados pela tecnologia no desempenho individual (Venkatesh, Thong, & Xu, 2016; Kumar & Reinartz, 2018). Para as organizações, isso implica que, ao introduzir ou atualizar um CRM, é fundamental não apenas apresentar as funcionalidades, mas também demonstrar de forma clara e objetiva como a ferramenta pode resolver problemas específicos e gerar valor para o usuário e para a empresa. A gestão proativa da resistência, focando nos benefícios práticos, pode aumentar a percepção de utilidade e, consequentemente, a aceitação do sistema.

Figura 1. Relação entre resistência à mudança e utilidade percebida

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 1 ilustra a relação entre resistência à mudança e utilidade percebida, evidenciando uma tendência negativa entre as variáveis, coerente com o coeficiente de Spearman. O coeficiente de determinação associado (R² ≈ 0,094) indica que a resistência à mudança explica uma parcela limitada da variação na utilidade percebida. Isso reforça a ideia de que, embora a resistência seja um fator relevante, outros elementos, como a qualidade do sistema, o treinamento e o suporte gerencial, também desempenham um papel significativo na forma como os usuários percebem a utilidade de um CRM. A implicação é que uma estratégia multifacetada é necessária para promover a aceitação, não se limitando a abordar apenas a resistência individual, mas também otimizando outros aspectos do ambiente de adoção da tecnologia.

Em relação à facilidade de uso, foi identificado um coeficiente de correlação de p = -0,409, também classificado como associação negativa de magnitude moderada. Entre as variáveis analisadas, essa foi a relação de maior intensidade, indicando que a resistência à mudança está mais fortemente associada à percepção de esforço necessário para utilização do sistema. Esse padrão sugere que a resistência tende a se manifestar inicialmente na forma como o usuário percebe a complexidade e a usabilidade da tecnologia, influenciando a interação inicial com o sistema (Venkatesh et al., 2022). Do ponto de vista prático, isso significa que, para mitigar a resistência, as empresas devem priorizar a usabilidade do CRM, investindo em interfaces intuitivas, processos de treinamento simplificados e suporte técnico acessível. Um sistema percebido como difícil de usar pode rapidamente gerar frustração e desengajamento, mesmo que seus benefícios potenciais sejam reconhecidos.

Figura 2. Relação entre resistência à mudança e facilidade de uso

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 2 apresenta a relação entre resistência à mudança e facilidade de uso, evidenciando um padrão semelhante ao da utilidade percebida, mas com uma tendência negativa mais acentuada. O valor de R² ≈ 0,102 indica que, embora exista uma associação entre as variáveis, o poder explicativo da resistência à mudança sobre a percepção de facilidade de uso é reduzido. Isso reforça a natureza multifatorial do fenômeno da aceitação tecnológica. A dispersão dos pontos no gráfico sugere que, mesmo com um nível moderado de resistência, alguns usuários podem perceber o sistema como fácil de usar, enquanto outros, com menor resistência, podem ainda encontrar dificuldades. Isso aponta para a importância de considerar as diferenças individuais na capacidade de aprendizado e adaptação, bem como a qualidade do treinamento e o suporte oferecido.

No que se refere à intenção de uso, observou-se um coeficiente de correlação de p = -0,322, indicando uma associação negativa de magnitude moderada. Esse resultado evidencia que níveis mais elevados de resistência estão associados a uma menor predisposição dos usuários em continuar utilizando ou recomendar o CRM. A literatura aponta que a intenção de uso constitui um dos principais antecedentes do comportamento efetivo de utilização de sistemas, sendo influenciada por percepções de valor e pela experiência do usuário com a tecnologia (Kumar & Reinartz, 2018; Rodriguez et al., 2020). Para a gestão, isso significa que a resistência à mudança não apenas afeta a percepção inicial do sistema, mas também compromete a adoção a longo prazo e a disseminação da ferramenta dentro da organização. Estratégias para fomentar a intenção de uso devem, portanto, incluir a demonstração contínua de valor e a criação de um ambiente de suporte que encoraje a experimentação e a superação de desafios.

Figura 3. Relação entre resistência à mudança e intenção de uso

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Figura 3 apresenta a relação entre resistência à mudança e intenção de uso, também evidenciando uma tendência negativa. O coeficiente de determinação (R² ≈ 0,080) indica uma capacidade explicativa ainda menor em comparação às demais variáveis, sugerindo que a intenção de uso é influenciada por um conjunto mais amplo de fatores, incluindo percepções de valor, experiência do usuário e contexto organizacional. A baixa capacidade explicativa do R² em todas as relações analisadas (entre aproximadamente 0,08 e 0,10) é um achado importante. Embora a resistência à mudança seja um fator relevante e estatisticamente significativo, ela explica apenas uma parcela limitada da variação nas percepções e intenção de uso do CRM. Isso reforça a necessidade de considerar outros fatores relevantes no contexto organizacional, como cultura, suporte gerencial, qualidade do sistema e integração com processos de vendas, que poderiam influenciar o fenômeno estudado (Wirtz, Zeithaml, & Gist, 2018).

De forma geral, os resultados evidenciam um padrão consistente de associação negativa entre resistência à mudança e as variáveis relacionadas ao uso de sistemas de CRM. A magnitude moderada das correlações indica que a resistência à mudança está associada às percepções e à predisposição de uso da tecnologia, embora não represente o único fator relevante para a compreensão do fenômeno. Observa-se, ainda, coerência com a estrutura teórica do Technology Acceptance Model (TAM), na medida em que utilidade percebida, facilidade de uso e intenção de uso apresentam relações positivas entre si, conforme amplamente documentado na literatura. Esse encadeamento teórico sugere que a percepção de facilidade influencia a percepção de utilidade, que por sua vez está associada à intenção de uso, reforçando a lógica de que a avaliação cognitiva da tecnologia antecede o comportamento de adoção (Venkatesh et al., 2016).

Os resultados deste estudo permitem analisar de forma integrada a relação entre fatores comportamentais e tecnológicos no uso de sistemas de Customer Relationship Management (CRM) no contexto de vendas B2B. De modo geral, os achados indicam que a utilização dessas ferramentas está associada não apenas às suas características funcionais, mas também à forma como os usuários interpretam e respondem às mudanças no ambiente organizacional. Esse resultado está alinhado com abordagens contemporâneas que tratam a adoção de tecnologia como um fenômeno multidimensional, influenciado por fatores individuais, organizacionais e tecnológicos (Venkatesh, Thong, & Xu, 2016; Wirtz, Zeithaml, & Gist, 2018). A resistência à mudança, portanto, não é um fator isolado, mas interage com outros elementos para moldar a experiência do usuário.

A resistência à mudança apresentou associação negativa com todas as variáveis analisadas, indicando que indivíduos com maior tendência à resistência tendem a perceber o CRM como menos útil, mais complexo e com menor intenção de uso. Esse resultado reforça evidências da literatura que apontam que características individuais influenciam diretamente a forma como tecnologias são avaliadas e incorporadas às rotinas organizacionais (Oreg & Bartunek, 2021). Nesse sentido, a adoção de sistemas de CRM não pode ser compreendida exclusivamente sob a ótica tecnológica, uma vez que a percepção do usuário atua como elemento mediador entre a ferramenta e seu uso efetivo. A implicação prática é que a gestão de projetos de CRM deve ir além da mera implementação técnica, focando em estratégias de engajamento que considerem as predisposições individuais dos usuários, como workshops interativos, programas de mentoria e canais de feedback abertos.

A análise das magnitudes das associações observadas indica que a resistência à mudança apresenta relações de intensidade moderada com as variáveis analisadas, o que sugere que, embora relevante, esse fator não é suficiente para explicar de forma isolada o comportamento de uso do CRM. Esse resultado está em consonância com estudos que caracterizam a adoção de tecnologia como um fenômeno multifatorial, no qual variáveis como suporte organizacional, treinamento, qualidade do sistema e alinhamento com processos desempenham papel complementar (Wirtz, Zeithaml, & Gist, 2018). Dessa forma, os resultados reforçam a necessidade de modelos analíticos mais abrangentes que incorporem uma gama mais ampla de fatores para uma compreensão completa da adoção de CRM. Para os gestores, isso significa que, mesmo ao lidar com a resistência, é crucial não negligenciar a importância de um sistema de alta qualidade, um treinamento contínuo e um suporte gerencial visível e engajado.

A análise gráfica por meio dos diagramas de dispersão (Figuras 1, 2 e 3) contribui para a interpretação dos resultados ao evidenciar visualmente o padrão de associação negativa entre resistência à mudança e as variáveis analisadas. Em todos os casos, observa-se tendência descendente nas linhas de tendência, reforçando os coeficientes de correlação obtidos. No entanto, os valores de coeficiente de determinação (R² entre aproximadamente 0,08 e 0,10) indicam baixo poder explicativo das relações analisadas. Esse resultado sugere que, embora a resistência à mudança esteja associada às percepções e à intenção de uso do CRM, sua capacidade de explicar isoladamente o comportamento dos usuários é limitada, reforçando a necessidade de considerar outros fatores relevantes no contexto organizacional. A dispersão dos pontos nos gráficos serve como um lembrete visual de que a realidade da adoção tecnológica é complexa e influenciada por uma multiplicidade de variáveis que não foram totalmente capturadas pelo modelo.

Entre as relações observadas, destaca-se a associação entre resistência à mudança e facilidade de uso, que apresentou maior intensidade. Os dados sugerem que a resistência tende a se manifestar inicialmente na percepção de esforço necessário para utilização do sistema. Em termos práticos, usuários mais resistentes podem interpretar a tecnologia como mais complexa, independentemente de suas características objetivas. Esse achado converge com estudos que indicam que barreiras cognitivas e afetivas influenciam a percepção de usabilidade, impactando diretamente o comportamento de adoção (Shin et al., 2017). Para os desenvolvedores de CRM e equipes de implementação, isso sublinha a importância de um design de interface intuitivo e de processos de onboarding que minimizem a percepção de complexidade, especialmente para usuários que podem ter uma predisposição à resistência.

No que se refere ao Modelo de Aceitação de Tecnologia, os resultados confirmam as relações teóricas esperadas. A facilidade de uso apresentou associação positiva com a utilidade percebida, enquanto a utilidade mostrou-se fortemente associada à intenção de uso. Esses achados corroboram a estrutura do TAM, amplamente validada na literatura, que aponta a utilidade percebida como principal antecedente da intenção de uso em contextos organizacionais (Kumar & Reinartz, 2018). Além disso, reforçam que a percepção de valor da tecnologia é um elemento central na decisão de continuidade de uso. A implicação é que, para garantir a adoção contínua do CRM, as organizações devem focar em demonstrar os benefícios práticos e o valor agregado que a ferramenta proporciona, pois a utilidade percebida pode superar, em parte, as barreiras de resistência à mudança.

A associação observada entre utilidade percebida e intenção de uso indica que, no contexto analisado, o valor percebido do CRM desempenha papel relevante na sua aceitação. Esse resultado sugere que, mesmo na presença de fatores comportamentais adversos, como a resistência à mudança, a percepção de benefícios concretos pode contribuir para a continuidade de uso da tecnologia. Esse achado é consistente com evidências que apontam a percepção de desempenho como um dos principais motivadores do uso contínuo de sistemas (Rodriguez, Peterson, & Krishnan, 2020). Isso significa que, para sustentar o uso do CRM, as empresas devem continuamente destacar os sucessos e as melhorias de desempenho atribuíveis à ferramenta, criando estudos de caso internos e reconhecendo os usuários que a utilizam de forma eficaz.

Outro aspecto relevante refere-se à forma de manifestação da resistência à mudança. Embora os resultados tenham indicado baixos níveis de resistência declarada, a análise dos itens evidenciou respostas associadas a tensão, estresse e estabilidade de opiniões diante de mudanças. Esse padrão sugere a presença de resistência implícita, na qual os indivíduos não se percebem como resistentes, mas apresentam comportamentos que indicam dificuldade de adaptação. Esse fenômeno tem sido discutido na literatura como resistência latente, caracterizada por manifestações indiretas e muitas vezes não explicitadas pelos indivíduos (Oreg & Bartunek, 2021). Para a gestão de vendas, isso possui implicações relevantes, pois indica que a ausência de oposição explícita à implementação de sistemas de CRM não garante sua utilização efetiva. Em contextos B2B, nos quais os profissionais tendem a possuir maior autonomia e experiência, a adoção de tecnologias depende da forma como essas ferramentas são incorporadas às rotinas de trabalho. Nesse sentido, a simples disponibilização do sistema não assegura seu uso, sendo necessário considerar fatores comportamentais ao longo do processo de implementação.

Do ponto de vista gerencial, os achados reforçam a importância de tratar a implementação de sistemas de CRM como um processo de mudança organizacional. A literatura recente indica que iniciativas bem-sucedidas de adoção de tecnologia estão associadas a práticas como treinamento contínuo, comunicação estruturada e envolvimento da liderança (Rapp et al., 2021). Dessa forma, organizações que buscam ampliar o uso efetivo do CRM devem adotar uma abordagem integrada, que considere simultaneamente aspectos tecnológicos e comportamentais. Isso inclui a criação de um plano de comunicação robusto que explique o “porquê” da mudança, programas de treinamento que se adaptem a diferentes estilos de aprendizado e o engajamento ativo da liderança como defensores do CRM, modelando o comportamento desejado.

Outro ponto relevante refere-se ao perfil da amostra analisada. A predominância de profissionais experientes tanto em vendas quanto na utilização de CRM pode ter contribuído para os baixos níveis de resistência declarada observados. A literatura indica que a familiaridade com tecnologias tende a reduzir barreiras à adoção, uma vez que indivíduos mais experientes apresentam maior capacidade de adaptação a novos sistemas (Venkatesh et al., 2016). Ainda assim, os resultados indicam que fatores comportamentais permanecem relevantes, sugerindo que a experiência não elimina completamente a resistência à mudança. Isso significa que, mesmo para equipes experientes, a gestão da mudança deve ser contínua e adaptada, reconhecendo que a resistência pode se manifestar de formas sutis e emocionais, exigindo abordagens mais sofisticadas do que a simples apresentação de novas funcionalidades.

Do ponto de vista metodológico, os resultados devem ser interpretados à luz das limitações do estudo. A utilização de amostragem não probabilística por conveniência restringe a capacidade de generalização dos resultados para a população mais ampla de profissionais de vendas. Adicionalmente, o uso de dados autorrelatados, coletados por meio de questionários, pode introduzir vieses de percepção por parte dos respondentes, influenciando a objetividade das informações obtidas. A natureza correlacional da análise também impede a inferência de relações de causa e efeito, o que significa que, embora associações tenham sido identificadas, não se pode afirmar que a resistência à mudança *causa* diretamente as percepções ou intenções de uso do CRM.

Outra limitação relevante reside na magnitude moderada das associações observadas e nos baixos valores dos coeficientes de determinação (R²), que variaram entre aproximadamente 0,08 e 0,10. Estes indicadores sugerem que a resistência à mudança, embora seja um fator relevante, explica apenas uma parcela limitada da variação nas percepções e intenção de uso do CRM. Isso aponta para a existência de outras variáveis não contempladas no modelo analítico, como cultura organizacional, suporte gerencial, qualidade do sistema e integração com processos de vendas, que poderiam influenciar o fenômeno estudado. A incorporação dessas variáveis em modelos futuros poderia contribuir para o aumento do poder explicativo e para uma compreensão mais abrangente do fenômeno.

Por fim, a adoção de abordagens analíticas mais robustas, como regressão múltipla ou modelagem de equações estruturais, pode permitir a análise simultânea de múltiplas relações entre variáveis, ampliando a capacidade interpretativa dos resultados. Embora o método adotado neste estudo seja adequado ao objetivo proposto, tais abordagens podem contribuir para o aprofundamento da análise em pesquisas futuras. De forma geral, os resultados indicam que a resistência à mudança está associada à forma como o CRM é percebido e utilizado, porém não atua de maneira isolada. A adoção efetiva dessas ferramentas depende da interação entre fatores individuais, tecnológicos e organizacionais, reforçando a necessidade de uma abordagem integrada na gestão de sistemas de CRM.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar a associação entre resistência à mudança, percepção de utilidade, facilidade de uso e intenção de uso de sistemas de Customer Relationship Management por profissionais de vendas em empresas B2B. Os resultados confirmaram que a resistência à mudança apresentou uma associação negativa e estatisticamente significativa com a facilidade de uso, a utilidade percebida e a intenção de uso do CRM. Isso evidencia que fatores comportamentais influenciam diretamente a forma como a tecnologia é interpretada e incorporada às atividades comerciais. Notou-se que a resistência se manifesta mais fortemente na percepção de esforço para usar o sistema. Contudo, a utilidade percebida mostrou-se o fator mais associado à intenção de uso, sugerindo que o valor concreto do CRM pode mitigar barreiras comportamentais.

Este estudo, contudo, possui limitações importantes. A amostragem não probabilística por conveniência restringe a generalização dos resultados. O uso de dados autorrelatados pode introduzir vieses de percepção. Além disso, a natureza correlacional da análise impede inferências de causa e efeito. Os baixos coeficientes de determinação (R² entre 0,08 e 0,10) indicam que a resistência à mudança explica apenas uma parcela limitada da variação nas percepções e intenção de uso do CRM. Para pesquisas futuras, sugere-se a inclusão de variáveis como cultura organizacional, suporte gerencial e qualidade do sistema. Recomenda-se também a utilização de técnicas analíticas mais robustas, como regressão múltipla ou modelagem de equações estruturais, para aprofundar a compreensão do fenômeno.

Referências Bibliográficas

Buttle, F., & Maklan, S. (2019). Customer relationship management: Concepts and technologies (4th ed.). Routledge.

Kotler, P., & Keller, K. L. (2012). Administração de marketing (14ª ed.). Pearson Education do Brasil.

Kumar, V., & Reinartz, W. (2018). Customer relationship management: Concept, strategy, and tools (3rd ed.). Springer.

Payne, A., & Frow, P. (2017). Relationship marketing: Looking backwards towards the future. Journal of Services Marketing, 31(1), 11–15.

Rapp, A., et al. (2021). The future of sales: How artificial intelligence and digital transformation will reshape sales. Journal of the Academy of Marketing Science, 49, 24–42.

Rigby, Reichheld & Schefter, 2002 [Referência completa não encontrada no documento original]

Rodriguez, M., Peterson, R. M., & Ajjan, H. (2020). CRM and sales performance: Examining the role of CRM usage and salesperson behavior. Journal of Business Research, 109, 42–5

Trainor, K. J., et al. (2014). Social media technology usage and customer relationship performance: A capabilities-based examination of social CRM. Journal of Business Research, 67(6), 1201–1208.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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