Sillas Lopes de Souza; Adriana Villanova de Almeida

DOI: 10.22167/2675-6528-202601437

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de pessoas em ambientes industriais exige a compreensão das percepções dos colaboradores sobre práticas organizacionais e sua relação com atitudes no trabalho. O estudo analisou a relação entre remuneração, benefícios e satisfação dos colaboradores, investigando como esses fatores se associam à motivação, ao engajamento e à permanência no trabalho sob uma perspectiva geracional. Adotou-se uma abordagem quantitativa, de natureza aplicada e caráter descritivo, utilizando o método survey. A coleta de dados ocorreu por meio de questionário estruturado com escala Likert, aplicado eletronicamente a colaboradores de uma indústria metalmecânica. A análise incluiu estatística descritiva, alfa de Cronbach, correlação de Spearman, teste de Mann-Whitney, regressão múltipla e análise fatorial exploratória. Os resultados apontaram avaliação mais favorável para aspectos relacionados ao suporte organizacional e ao envolvimento com o trabalho, enquanto elementos financeiros apresentaram percepção mais moderada. A satisfação no trabalho demonstrou maior associação com a permanência, destacando-se como principal variável explicativa no modelo multivariado. A comparação entre grupos etários indicou comportamento semelhante entre as faixas analisadas, com variações associadas à experiência profissional. Concluiu-se que a permanência dos colaboradores se relaciona predominantemente à experiência ocupacional e às condições de trabalho, indicando a necessidade de práticas organizacionais alinhadas às expectativas e vivências dos profissionais.

Palavras-chave: Comportamento organizacional; Engajamento; Experiência profissional; Gestão de pessoas; Retenção.

1. Introdução

A gestão de pessoas assume um papel estratégico no ambiente organizacional contemporâneo, especialmente em setores industriais de alta exigência e competitividade. A valorização do capital humano e o alinhamento de objetivos organizacionais com expectativas individuais são cruciais para a eficiência e sustentabilidade das empresas (Cayrat e Boxall, 2023; Kure, 2025). Nesse contexto, políticas de remuneração, benefícios e reconhecimento são fundamentais para influenciar o desempenho, o comprometimento e a permanência dos profissionais (Figueiredo et al., 2025). O setor metalmecânico, componente vital da cadeia automotiva, exemplifica um ambiente no qual a dinâmica é intensa, gerando empregos e investimentos significativos (Fana et al., 2022). A produção de componentes exige rigor técnico e alta capacidade de volume (Ramos; Ruiz-Gálvez, 2024), amplificando a pressão por produtividade e a criticidade da rotatividade de colaboradores (Ahmed et al., 2023; Raaymann et al., 2024). Paralelamente, a crescente diversidade geracional no local de trabalho, com profissionais de distintas trajetórias e valores, influencia a percepção das políticas organizacionais, especialmente as de remuneração e benefícios (Wang et al., 2025; Lee, 2025). Enquanto alguns priorizam estabilidade financeira, outros valorizam flexibilidade e desenvolvimento (Oliveira et al., 2025). Compreender essas percepções geracionais é essencial para aprimorar estratégias de gestão de pessoas e alinhar expectativas (Salvadorinho et al., 2025).

A remuneração, como contrapartida financeira, é um indicador de reconhecimento e justiça organizacional (Jolly et al., 2021), moldando o vínculo e o comprometimento do empregado (Patnaik; Suar, 2025). Inclui salário fixo e componentes variáveis que buscam alinhar interesses (Figueiredo et al., 2025). Os benefícios organizacionais complementam a remuneração, contribuindo para a qualidade de vida e a percepção de valorização (Schwehn et al., 2025; Li et al., 2025), fortalecendo a relação profissional-organização além da compensação direta (Mabaso; Mathebula, 2025). A satisfação no trabalho está intrinsecamente ligada à motivação, ao engajamento e à permanência (Claes et al., 2023). Motivação impulsiona o interesse, e engajamento denota uma conexão psicológica profunda com a organização (Yang; Zhang, 2025). A permanência é a intenção de continuidade do vínculo, influenciada por fatores objetivos e percepções subjetivas da experiência profissional (Ekhsan et al., 2022). A justiça e adequação percebida nas práticas de remuneração e benefícios moldam atitudes e decisões (Ekhsan et al., 2022; Van Heerden et al., 2022), com o equilíbrio entre esforço e recompensa promovendo relações estáveis, e avaliações negativas levando à insatisfação e intenção de desligamento (Ersoy, 2024).

Apesar da vasta literatura, persiste a necessidade de aprofundar a análise da perspectiva dos colaboradores, considerando as nuances das diferenças geracionais no ambiente organizacional (Drouin-Rousseau et al., 2023). A incorporação dessas percepções é fundamental para identificar padrões e aprimorar as práticas de gestão de pessoas, subsidiando decisões gerenciais mais alinhadas às demandas internas e às dinâmicas do mercado de trabalho (Figueiredo et al., 2025). Diante desse cenário, o presente trabalho propõe-se a investigar a relação entre remuneração, benefícios e satisfação dos colaboradores, explorando como esses elementos se associam à motivação, ao engajamento e à permanência no trabalho, sob uma perspectiva geracional.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como de natureza aplicada, buscando gerar conhecimento para a compreensão e aprimoramento de práticas organizacionais em gestão de pessoas, com foco em remuneração, benefícios, satisfação e permanência dos colaboradores. O estudo foi classificado como descritivo, propondo-se a identificar e analisar percepções sem manipulação de variáveis, e adotou uma abordagem quantitativa, adequada para mensurar atitudes e avaliações por meio de instrumentos estruturados e escalas padronizadas (Gil, 2019; Creswell, 2014). Como procedimento técnico, utilizou-se o método “survey”, apropriado para a coleta de dados primários junto a um conjunto definido de respondentes (Hair et al., 2019).

O universo da pesquisa foi composto pelos colaboradores de uma planta industrial do setor metalmecânico, localizada no interior do estado de São Paulo. Esta unidade, pertencente a um grupo multinacional de grande porte, atua na produção de componentes automotivos e emprega aproximadamente 900 funcionários, distribuídos em diversas áreas operacionais, técnicas, administrativas e de gestão. O ambiente organizacional é caracterizado por complexidade produtiva e diversidade de funções, o que o torna um contexto relevante para investigar políticas de remuneração e benefícios. A unidade de análise consistiu nas percepções individuais dos colaboradores sobre os fenômenos investigados.

A população-alvo do estudo compreendeu os aproximadamente 900 funcionários da planta industrial metalmecânica. A amostra foi composta pelos colaboradores que responderam voluntariamente ao questionário eletrônico, configurando uma amostra por conveniência. Não foram aplicados critérios de seleção específicos além da condição de ser colaborador da empresa e aceitar participar da pesquisa. A diversidade geracional presente no quadro de colaboradores da organização foi um fator motivador para o estudo, influenciando a análise das percepções sobre as recompensas organizacionais.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário estruturado, composto por seis seções e totalizando 29 questões. Destas, 11 questões abordavam o perfil sociodemográfico e profissional dos participantes, enquanto 20 afirmativas, distribuídas em cinco seções analíticas, foram avaliadas por meio de uma escala “Likert” de cinco pontos. O questionário foi desenvolvido para captar percepções individuais de forma padronizada, permitindo generalizações analíticas dentro do contexto estudado (Hair et al., 2019).

As seções analíticas do questionário foram delineadas com base em literatura pertinente. A seção de remuneração avaliou a satisfação com o salário, sua adequação ao cargo e a clareza dos critérios (Avelino, 2024; Lemos, 2024). A seção de benefícios abordou a adequação, percepção de valorização e impacto na motivação e permanência (Fonseca, 2024; Silva e Oliveira, 2024). A satisfação no trabalho foi operacionalizada como um construto multidimensional, incluindo reconhecimento e oportunidades (Pacheco, 2021; Callefi, 2022). Motivação e engajamento mensuraram o vínculo psicológico e a dedicação (Piovezan, 2024; Santos, 2021), e a intenção de permanência avaliou a propensão a buscar outras oportunidades e o peso das recompensas na decisão (Sousa, 2022; Silva, 2023).

A coleta de dados foi realizada eletronicamente por meio da plataforma “Google Forms”, disponibilizada aos participantes via aplicativo “WhatsApp” e pelo canal interno de comunicação da organização. O período de coleta estendeu-se de 04 de março de 2026 a 10 de abril de 2026. Antes do início da participação, foi apresentado aos colaboradores um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), informando os objetivos da pesquisa, a natureza voluntária da participação, a garantia de anonimato e confidencialidade, e a utilização exclusiva dos dados para fins acadêmicos, em conformidade com os princípios éticos aplicáveis (Creswell, 2014).

O tratamento e a análise dos dados iniciaram-se com estatística descritiva, utilizando frequência absoluta e relativa para caracterizar o perfil dos respondentes e a distribuição das respostas. Calcularam-se também as médias e os desvios padrão para sintetizar as dimensões investigadas. A consistência interna das escalas foi verificada por meio do coeficiente alfa de “Cronbach”, assegurando a confiabilidade das medidas utilizadas na pesquisa.

Para avaliar as associações entre as dimensões do questionário, empregou-se a correlação de “Spearman”, método adequado para dados ordinais oriundos da escala “Likert”. A comparação do desfecho entre os grupos etários foi realizada por meio do teste de “Mann-Whitney”, acompanhado de representação gráfica por diagramas de caixa. Adicionalmente, ajustou-se um modelo de regressão múltipla, tendo a intenção de permanência e retenção como variável dependente, e as dimensões remuneração, benefícios, satisfação no trabalho e motivação e engajamento como variáveis preditoras.

A verificação de multicolinearidade no modelo de regressão múltipla foi realizada por meio do fator de inflação da variância (VIF). Complementarmente, conduziu-se uma análise fatorial exploratória para investigar a estrutura das dimensões avaliadas, verificando a adequação da matriz por meio do índice KMO e do teste de esfericidade de Bartlett. A extração dos fatores e a variância total explicada foram analisadas para compreender a capacidade de síntese do modelo. Por fim, realizaram-se cruzamentos com variáveis sociodemográficas e profissionais para comparar as percepções entre diferentes perfis de colaboradores.

A pesquisa apresenta limitações metodológicas inerentes ao seu delineamento. O estudo concentrou-se em um contexto organizacional específico e a composição da amostra, que incluiu majoritariamente profissionais com maior tempo de empresa, pode ter reduzido a variabilidade entre os grupos analisados. Essas características limitam a generalização dos achados para outros contextos e populações, sugerindo que estudos futuros explorem ambientes mais diversos e aprofundem a análise das interações entre fatores organizacionais e trajetórias de carreira.

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados da pesquisa permitiu uma compreensão aprofundada das percepções dos colaboradores de uma planta industrial metalmecânica em relação à remuneração, benefícios, satisfação no trabalho, motivação, engajamento e intenção de permanência, sob uma perspectiva geracional. A amostra, composta por 85 colaboradores, revelou um perfil predominantemente de profissionais com experiência consolidada, atuando em níveis operacionais e intermediários, com um tempo de vínculo prolongado com a organização e em regime de trabalho presencial.

Tabela 1. Perfil da amostra e distribuição das categorias observadas (n = 85)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme apresentado na Tabela 1, a distribuição etária da amostra indica uma concentração significativa de colaboradores nas faixas de 35 a 44 anos (38,8%) e 45 a 54 anos (29,4%), seguidas pela faixa de 25 a 34 anos (22,4%). As faixas etárias mais jovens (até 24 anos, 5,9%) e mais experientes (55 anos ou mais, 3,5%) representam parcelas menores. Essa composição sugere que a amostra é majoritariamente composta por profissionais de gerações mais maduras, o que pode influenciar as percepções sobre recompensas organizacionais e o vínculo com a empresa. A literatura aponta que diferentes gerações possuem valores e expectativas distintas em relação ao trabalho (Wang et al., 2025; Oliveira et al., 2025). Enquanto gerações mais antigas podem priorizar estabilidade e remuneração, as mais jovens tendem a valorizar flexibilidade, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e oportunidades de desenvolvimento (Lee, 2025). A predominância de profissionais com maior tempo de empresa (80% com mais de 5 anos) e em cargos de Pleno/Analista (32,9%), Assistente/Júnior (20,0%) e Sênior/Especialista (20,0%) reforça a ideia de uma força de trabalho estável e experiente. Essa característica, embora limite a generalização para populações com maior diversidade geracional ou menor tempo de empresa, oferece um contexto rico para analisar a profundidade do vínculo organizacional em um ambiente industrial. A predominância do modelo de trabalho presencial (92,9%) também reflete a natureza do setor metalmecânico, que exige presença física para as operações, diferenciando-se de setores com maior adoção de modelos híbridos ou remotos. A compreensão desse perfil é crucial para contextualizar as percepções e interpretar as associações encontradas, uma vez que a experiência profissional e o tempo de empresa podem moldar as expectativas e avaliações dos colaboradores (Fonseca, 2021).

A análise da consistência interna das dimensões do questionário, apresentada na Tabela 2, revelou que todas as escalas possuem coeficientes Alpha de Cronbach aceitáveis, variando de 0,656 (Intenção de permanência e retenção) a 0,842 (Satisfação no trabalho), o que assegura a confiabilidade das medidas utilizadas.

Tabela 2. Estatísticas descritivas e consistência interna por dimensão

Dimensão	Média	DP	Alpha	Concordo (4-5)
Seção 2 – Remuneração	3,26	0,88	0,762	45,30%
Seção 3 – Benefícios	4,09	0,72	0,776	76,50%
Seção 4 – Satisfação no trabalho	3,49	0,91	0,842	55,60%
Seção 5 – Motivação e engajamento	4,02	0,78	0,766	72,60%
Seção 6 – Intenção de permanência e retenção	3,52	0,81	0,656	55,60%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A dimensão de benefícios registrou a maior média (4,09) e proporção de concordância (76,50%), indicando uma percepção altamente favorável dos respondentes. Isso sugere que os benefícios oferecidos pela empresa são bem avaliados e percebidos como valiosos pelos colaboradores. Em contraste, a remuneração apresentou a menor média (3,26) e concordância (45,30%), indicando uma avaliação mais moderada e heterogênea. Essa diferença é significativa, pois, embora os benefícios sejam uma extensão da política de remuneração, sua percepção de valor pode superar a do salário direto (Schwehn et al., 2025; Li et al., 2025). A satisfação no trabalho (média de 3,49; concordância de 55,60%) e a intenção de permanência (média de 3,52; concordância de 55,60%) apresentaram valores intermediários, com a satisfação no trabalho exibindo a maior consistência interna (Alpha = 0,842), apesar de uma dispersão mais ampla nas respostas. A motivação e engajamento (média de 4,02; concordância de 72,60%) também se destacaram positivamente, aproximando-se da avaliação dos benefícios. Esses resultados iniciais sugerem que, para os colaboradores desta indústria, os aspectos não financeiros da compensação e o ambiente de trabalho (benefícios, motivação, engajamento) são mais bem avaliados do que a remuneração em si. Essa distinção é crucial para as estratégias de gestão de pessoas, pois indica que a valorização do capital humano não se restringe apenas ao salário, mas abrange um pacote mais amplo de recompensas e experiências (Figueiredo et al., 2025). A menor concordância na dimensão de remuneração, em comparação com os benefícios, pode refletir uma percepção de que, embora os benefícios atendam às necessidades, a remuneração base pode não estar totalmente alinhada às expectativas ou ao mercado, como discutido por Avelino (2024) e Lemos (2024).

Aprofundando na dimensão de remuneração, a Tabela 3 detalha as percepções dos colaboradores. O item “Considero que minha remuneração é competitiva quando comparada a funções semelhantes no mercado” (RE2) obteve a maior média (3,65) e concordância (62,40%), indicando que a remuneração é vista como razoavelmente competitiva externamente. No entanto, a percepção de compatibilidade entre remuneração e responsabilidades do cargo (RE1) foi ligeiramente menor (média de 3,45; concordância de 50,60%). Isso sugere que, embora o salário possa ser competitivo em relação ao mercado, internamente, nem todos os colaboradores o consideram totalmente justo em relação ao esforço e às responsabilidades de suas funções. Essa dicotomia é um ponto crítico, pois a justiça interna é tão importante quanto a competitividade externa para a satisfação com a remuneração (Jolly et al., 2021). A clareza sobre os critérios de reajustes salariais e remuneração variável (RE3) apresentou a menor concordância (41,20%) e uma alta concentração de respostas neutras (34,10%), indicando incerteza e falta de transparência percebida. A falta de clareza nos critérios de remuneração pode gerar desconfiança e insatisfação, mesmo que o valor absoluto seja considerado adequado (Patnaik; Suar, 2025). O item invertido “Sinto que minha remuneração não reflete adequadamente o esforço e a complexidade das minhas atividades” (RE4) teve a menor média (2,71) e a maior discordância (51,80%), o que, por ser um item invertido, significa que a maioria dos respondentes *não* sente que sua remuneração é inadequada. No entanto, a dispersão das respostas (DP = 1,28) indica que há uma parcela significativa de colaboradores que ainda percebe essa inadequação, o que pode levar à insatisfação e intenção de desligamento (Ersoy, 2024). As implicações práticas desses achados são claras: a empresa deve revisar e comunicar de forma mais eficaz seus critérios de reajuste e remuneração variável, além de reavaliar a estrutura salarial para garantir que a percepção de justiça interna seja fortalecida, alinhando a remuneração às responsabilidades e complexidade das funções.

Na dimensão de benefícios, a Tabela 4 revela uma avaliação consistentemente positiva. Os itens “Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às minhas necessidades pessoais e/ou familiares no momento” (BE1), “Tenho clareza sobre regras de elegibilidade, uso e funcionamento dos benefícios disponibilizados” (BE2) e “Considero que o conjunto de benefícios contribui para meu bem-estar e qualidade de vida” (BE3) registraram médias elevadas (4,14; 4,20; 4,16, respectivamente) e altas proporções de concordância (83,50%; 82,40%; 80,00%). Isso demonstra que os benefícios são percebidos como adequados, claros e contribuem significativamente para o bem-estar dos colaboradores. Essa percepção positiva é fundamental para o vínculo com a organização, pois benefícios que atendem às necessidades pessoais e familiares ampliam a percepção de valorização e contribuem para a qualidade de vida (Li et al., 2025; Mabaso; Mathebula, 2025). O item invertido “Para mim, os benefícios oferecidos têm pouca relevância no conjunto da minha experiência de trabalho” (BE4) apresentou uma média de 3,84, com 60,00% de concordância, o que, por ser invertido, indica que uma parcela considerável dos respondentes *não* considera os benefícios de pouca relevância. No entanto, a maior dispersão (DP = 1,10) e a presença de respostas neutras (27,10%) e discordantes (12,90%) sugerem que, embora a maioria valorize os benefícios, há uma heterogeneidade na percepção individual sobre sua relevância global. Isso pode ser influenciado por fatores como a fase da vida do colaborador ou necessidades específicas que os benefícios atuais não cobrem totalmente. As implicações práticas incluem a manutenção e comunicação eficaz dos benefícios existentes, que já são um ponto forte da organização, e a exploração de opções de benefícios flexíveis que possam atender a uma gama mais ampla de necessidades individuais, reforçando ainda mais a percepção de valorização.

A dimensão de satisfação no trabalho, apresentada na Tabela 5, mostra uma avaliação geral positiva, mas com nuances importantes. O item “De forma geral, estou satisfeito(a) com meu trabalho na empresa” (ST1) obteve a maior média (4,04) e concordância (80,00%), indicando um alto nível de satisfação geral. Este achado é consistente com a literatura que aponta a satisfação geral como um construto multidimensional influenciado por diversos fatores (Pacheco, 2021; Callefi, 2022). No entanto, quando se analisam aspectos específicos, a percepção se torna menos homogênea. O reconhecimento pelo desempenho (ST2) e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional (ST3) registraram médias mais baixas (3,40 e 3,44, respectivamente) e maior presença de respostas neutras e discordantes. Isso sugere que, embora os colaboradores estejam geralmente satisfeitos, há espaço para melhorias em áreas como reconhecimento e desenvolvimento de carreira. A falta de reconhecimento pode levar à desmotivação, mesmo em um ambiente de trabalho geralmente positivo (Ekhsan et al., 2022). O item invertido “Frequentemente me sinto frustrado(a) com aspectos das condições de trabalho (rotina, processos, recursos ou organização do trabalho)” (ST4) teve uma média de 3,07, com 41,20% de discordância, o que, por ser invertido, indica que uma parcela significativa dos respondentes *não* se sente frustrada. Contudo, a alta dispersão (DP = 1,3) e a presença de concordância (37,60%) e neutralidade (21,20%) revelam que as condições de trabalho são uma fonte de frustração para uma parte dos colaboradores. Isso aponta para a necessidade de investigar e otimizar rotinas, processos e recursos para mitigar essas fontes de insatisfação. As implicações práticas envolvem o desenvolvimento de programas de reconhecimento mais robustos, a criação de trilhas de carreira claras e oportunidades de desenvolvimento, e a revisão contínua das condições de trabalho para garantir um ambiente mais propício à satisfação plena.

A dimensão de motivação e engajamento, detalhada na Tabela 6, demonstrou níveis elevados de disposição para o desempenho e alinhamento com os objetivos organizacionais. O item “Tenho disposição para me dedicar além do mínimo esperado quando as demandas do trabalho exigem” (ME2) obteve a maior média (4,25) e concordância (81,20%), indicando um forte comprometimento com as demandas. Isso se alinha com a literatura que associa engajamento a um vínculo psicológico e dedicação (Yang; Zhang, 2025). O engajamento com os objetivos da equipe e da organização (ME3) também foi elevado (média de 3,98; concordância de 70,60%), assim como a motivação para realizar atividades com qualidade (ME1) (média de 3,88; concordância de 69,40%). Esses resultados sugerem que a maioria dos colaboradores está intrinsecamente motivada e alinhada com os propósitos da empresa. O item invertido “Nos últimos meses, tenho feito apenas o necessário para cumprir minhas tarefas” (ME4) apresentou uma média de 3,98 e concordância de 69,40%, o que, por ser invertido, indica que uma parcela significativa dos respondentes *não* tem se limitado a fazer apenas o mínimo. No entanto, a maior dispersão (DP = 1,25) e a presença de discordância (15,30%) e neutralidade (15,30%) sugerem que há uma heterogeneidade na intensidade do engajamento individual. Embora a maioria demonstre proatividade, uma parte dos colaboradores pode estar em um estado de “cumprimento mínimo”, o que pode ser um sinal de desengajamento latente ou de fatores que limitam a dedicação plena. Piovezan (2024) e Santos (2021) ressaltam a importância de manter o engajamento através de liderança e reconhecimento. As implicações práticas incluem a manutenção de um ambiente que fomente a proatividade, o reconhecimento do esforço extra e a identificação das causas da limitação do esforço em parte dos colaboradores, para que intervenções direcionadas possam ser implementadas.

A dimensão de intenção de permanência e retenção, apresentada na Tabela 7, revelou uma forte disposição para a continuidade na organização. O item “Pretendo continuar trabalhando nesta empresa pelos próximos 12 meses” (IP1) registrou a maior média (4,44) e concordância (83,50%), indicando um alto nível de intenção de permanência no curto prazo. Isso é um indicador positivo de estabilidade organizacional (Sousa, 2022; Silva, 2023). O item “Na minha decisão de permanecer na empresa, remuneração e benefícios são fatores relevantes” (IP4) também obteve alta média (4,18) e concordância (80,00%), reforçando o peso desses fatores na decisão de permanência. Isso corrobora a ideia de que recompensas organizacionais, tanto financeiras quanto não financeiras, são cruciais para a retenção (Ekhsan et al., 2022). O item invertido “Considero com frequência a possibilidade de aceitar uma oportunidade de trabalho em outra organização” (IP2) teve uma média de 3,13, com uma distribuição mais equilibrada entre discordância (36,50%), neutralidade (22,40%) e concordância (41,20%). Isso sugere que, embora a maioria pretenda permanecer, uma parcela considerável ainda considera oportunidades externas, indicando uma abertura para mobilidade profissional. O item invertido “Se eu recebesse uma proposta com remuneração e/ou benefícios significativamente melhores, eu consideraria sair da empresa” (IP3) apresentou a menor média (2,33) e a maior discordância (62,40%), o que, por ser invertido, significa que a maioria dos respondentes *não* consideraria sair mesmo diante de propostas mais vantajosas. No entanto, a dispersão elevada (DP = 1,35) e a presença de concordância (17,60%) indicam que uma minoria ainda é sensível a propostas externas. As implicações práticas incluem a necessidade de monitorar continuamente o mercado de trabalho e as expectativas dos colaboradores, garantindo que o pacote de recompensas seja competitivo e que o ambiente de trabalho ofereça valor além do financeiro, para fortalecer o vínculo e reduzir a propensão à saída.

A análise de correlação de Spearman, apresentada na Tabela 3, revelou as interdependências entre as dimensões investigadas.

Tabela 3. Correlação de “Spearman” entre as dimensões

Dimensão	S2	S3	S4	S5	S6
S2		0,450***	0,724***	0,473***	0,383***
S3	0,450***		0,415***	0,425***	0,206
S4	0,724***	0,415***		0,680***	0,567***
S5	0,473***	0,425***	0,680***		0,466***
S6	0,383***	0,206	0,567***	0,466***

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A maior correlação observada foi entre satisfação no trabalho (S4) e remuneração (S2) (p = 0,724; p < 0,001), indicando uma forte associação positiva. Isso sugere que a percepção de satisfação geral com o trabalho está intrinsecamente ligada aos aspectos financeiros, embora a remuneração isoladamente tenha sido avaliada de forma mais moderada. Essa relação é fundamental, pois a remuneração, mesmo que não seja o único fator, é um pilar da satisfação, influenciando a percepção de justiça e valorização (Jolly et al., 2021). Uma relação semelhante e de alta magnitude foi encontrada entre satisfação no trabalho (S4) e motivação e engajamento (S5) (p = 0,680; p < 0,001), demonstrando que o bem-estar no trabalho e o envolvimento com as atividades estão fortemente conectados. Colaboradores satisfeitos tendem a ser mais motivados e engajados, o que é um achado consistente na literatura (Claes et al., 2023; Yang; Zhang, 2025).

A associação entre satisfação no trabalho (S4) e intenção de permanência (S6) também foi elevada (p = 0,567; p < 0,001), indicando que níveis mais altos de satisfação estão diretamente relacionados a uma maior intenção de continuidade na organização. Este é um dos achados mais importantes, pois posiciona a satisfação no trabalho como um preditor robusto da retenção, superando, em magnitude, a influência direta de outros fatores quando analisados isoladamente. Aliu e Kutllovci (2025) corroboram essa visão, destacando a satisfação como um dos principais determinantes da retenção. As correlações envolvendo motivação e engajamento (S5) com remuneração (S2) (p = 0,473; p < 0,001), benefícios (S3) (p = 0,425; p < 0,001) e intenção de permanência (S6) (p = 0,466; p < 0,001) foram moderadas, mas consistentes. Isso indica que o envolvimento no trabalho está associado a todos os demais fatores organizacionais, reforçando a ideia de que o engajamento é um construto central que interliga as recompensas e a intenção de permanência (Sinisterra et al., 2024). A relação entre benefícios (S3) e remuneração (S2) foi moderada (p = 0,450; p < 0,001), sugerindo que a percepção desses dois elementos, embora distintos, possui uma proximidade.

Curiosamente, a menor associação ocorreu entre benefícios (S3) e intenção de permanência (S6) (p = 0,206), sem significância estatística. Isso sugere que, embora os benefícios sejam altamente valorizados pelos colaboradores (conforme Tabela 2 e Tabela 4), sua influência direta na decisão de permanência é menor quando comparada a outras dimensões, como a satisfação no trabalho. Li et al. (2025) e Mabaso e Mathebula (2025) argumentam que os benefícios fortalecem o vínculo, mas sua influência na retenção muitas vezes ocorre em conjunto com outros fatores, como reconhecimento e condições de trabalho. Essa dinâmica observada no estudo reforça que a satisfação no trabalho, que engloba aspectos financeiros, motivacionais e comportamentais, atua como um elo mais forte com a permanência do que os benefícios isoladamente. As implicações práticas são que, embora os benefícios sejam importantes para o bem-estar e a valorização, a empresa deve focar em estratégias que promovam a satisfação geral no trabalho, incluindo reconhecimento, desenvolvimento e um ambiente de trabalho positivo, para garantir a retenção a longo prazo.

O teste de Mann-Whitney, apresentado na Tabela 9 e ilustrado na Figura 1, comparou o desfecho (intenção de permanência e retenção) entre dois grupos etários: “Até 34 anos” e “35 anos ou mais”.

Tabela 9. Comparação do desfecho por grupos – teste de “Mann-Whitney”

Grupo	n	Média	Mediana
Até 34 anos	24	3,41	3,38
35 anos ou mais	61	3,56	3,5

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 1. Distribuição do desfecho contínuo segundo os grupos comparados pelo teste de Mann-Whitney – Figura Complementar

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os resultados indicaram um comportamento semelhante do desfecho entre os grupos, com diferenças de baixa magnitude. O grupo com 35 anos ou mais apresentou uma média de 3,56 e mediana de 3,50, enquanto o grupo até 34 anos registrou média de 3,41 e mediana de 3,38. A diferença de apenas 0,15 ponto entre as médias e a proximidade das medianas sugerem que a idade, por si só, não é um fator determinante para a intenção de permanência nesta organização. A Figura 1, com a sobreposição dos intervalos interquartis e amplitudes semelhantes, corrobora essa interpretação, indicando que a distribuição das respostas é similar entre os grupos. Embora a literatura aponte para diferenças geracionais nas expectativas e valores no trabalho (Wang et al., 2025; Oliveira et al., 2025; Lee, 2025), neste contexto específico, a intenção de permanência parece ser influenciada por fatores que transcendem a faixa etária isolada. Ravid et al. (2025) sugerem que as diferenças geracionais podem ter baixa consistência quando analisadas de forma agregada, sendo mais influenciadas por trajetória profissional e contexto organizacional. A presença de valores mais distantes em ambos os grupos na Figura 1 indica heterogeneidade nas respostas individuais, mas sem um deslocamento consistente entre as distribuições por idade. As implicações práticas são que as estratégias de retenção não devem ser excessivamente segmentadas por idade, mas sim focar em fatores universais de satisfação e engajamento, como reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento e um ambiente de trabalho positivo, que são valorizados por todas as gerações. No entanto, é importante considerar que a amostra majoritariamente experiente pode ter contribuído para essa homogeneidade, e estudos futuros com amostras mais jovens e diversas poderiam revelar nuances geracionais mais acentuadas.

O modelo de regressão múltipla, apresentado na Tabela 10 e ilustrado na Figura 2, teve a intenção de permanência e retenção como variável dependente, e as dimensões remuneração, benefícios, satisfação no trabalho e motivação e engajamento como variáveis preditoras.

Tabela 10. Coeficientes da regressão múltipla com desfecho em Seção 6 – Intenção de permanência e retenção

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Figura 2. Forest plot dos coeficientes da regressão múltipla – Figura Complementar

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A dimensão satisfação no trabalho (S4) emergiu como o preditor mais significativo e com maior magnitude (B = 0,492; p = 0,001; Beta = 0,553). Isso significa que, para cada unidade de aumento na satisfação no trabalho, a intenção de permanência aumenta em 0,492 unidades, mantendo as outras variáveis constantes. A Figura 2 confirma essa forte associação, com o intervalo de confiança do coeficiente de satisfação no trabalho claramente distante da linha de nulidade. Este achado reforça a centralidade da satisfação no trabalho como o principal motor da retenção, conforme amplamente discutido na literatura (Aliu e Kutllovci, 2025; Ekhsan et al., 2022). A dimensão motivação e engajamento (S5) também apresentou um coeficiente positivo (B = 0,169), mas com significância estatística limitada (p = 0,194), e seu intervalo de confiança na Figura 2 cruza a linha de nulidade, indicando uma contribuição mais modesta no modelo multivariado. Isso sugere que, embora motivação e engajamento sejam importantes, sua influência na permanência pode ser mediada ou moderada por outros fatores, ou que sua variância explicativa é compartilhada com a satisfação no trabalho, como apontado por Sinisterra et al. (2024).

As dimensões remuneração (S2) (B = -0,081; p = 0,528) e benefícios (S3) (B = -0,012; p = 0,915) apresentaram coeficientes negativos de baixa magnitude e não significância estatística. Na Figura 2, seus intervalos de confiança cruzam a linha de nulidade, indicando que, quando consideradas em conjunto com as outras dimensões, a remuneração e os benefícios não exercem uma influência direta e estatisticamente significativa na intenção de permanência. Este é um achado contraintuitivo à primeira vista, dado que a literatura frequentemente destaca a importância das recompensas financeiras e não financeiras na retenção (Figueiredo et al., 2025; Patnaik; Suar, 2025). No entanto, a ausência de significância direta no modelo multivariado pode ser interpretada de algumas maneiras. Primeiro, a influência da remuneração e dos benefícios pode ser indireta, mediada pela satisfação no trabalho. Ou seja, remuneração e benefícios contribuem para a satisfação, e é a satisfação que, por sua vez, impulsiona a permanência. Segundo, a percepção de justiça e adequação da remuneração e benefícios pode ser um fator de higiene, cuja ausência causa insatisfação e saída, mas cuja presença, por si só, não garante a permanência, especialmente quando outros fatores como a satisfação geral no trabalho são mais proeminentes. Os valores de VIF (entre 1,312 e 3,276) indicaram níveis aceitáveis de multicolinearidade, garantindo a estabilidade do modelo. As implicações práticas são que, para reter talentos, a organização deve priorizar a criação de um ambiente de trabalho que promova a satisfação geral, o reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento, pois esses fatores têm um impacto mais direto e significativo na intenção de permanência do que a remuneração e os benefícios isoladamente, que atuam como fatores de suporte.

A análise fatorial exploratória (AFE) forneceu uma visão sobre a estrutura latente das dimensões avaliadas, complementando os resultados da regressão. A Tabela 11 apresenta os indicadores de adequação da matriz.

Tabela 11. Indicadores de adequação da matriz para análise fatorial exploratória

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O índice KMO global de 0,838 e o teste de esfericidade de Bartlett (qui-quadrado de 886,365, p < 0,001) confirmam a adequação da amostra para a AFE, indicando que as variáveis são suficientemente correlacionadas para a extração de fatores. A solução fatorial identificou cinco fatores, que, juntos, explicam 58,069% da variância total, conforme detalhado na Tabela 12.

Tabela 12. Variância explicada pelos fatores extraídos

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A decomposição da variância na Tabela 12 mostra que o Fator 1 contribui com a maior parcela (19,21%), seguido pelo Fator 2 (12,82%), Fator 3 (12,19%) e Fator 4 (10,5%). O Fator 5 apresenta uma contribuição menor (3,34%). Essa distribuição da variância explicada se alinha com os resultados da regressão múltipla, onde a satisfação no trabalho (que provavelmente compõe o Fator 1 ou tem uma forte carga nele) demonstrou a maior magnitude de efeito na intenção de permanência. A maior concentração de variância nos primeiros fatores sugere que as respostas dos colaboradores estão associadas a dimensões com maior densidade explicativa, que são mais relevantes para o vínculo organizacional. A menor participação do Fator 5, correspondendo a dimensões com baixa contribuição estatística na regressão, como benefícios e remuneração, reforça a ideia de que, embora presentes, esses fatores têm um papel mais complementar na explicação da permanência. A estrutura fatorial, portanto, sustenta a interpretação de que o vínculo com a organização está mais associado a aspectos subjetivos da experiência profissional (satisfação, motivação, engajamento) do que a elementos estritamente econômicos, quando considerados simultaneamente. As implicações práticas são que a gestão de pessoas deve focar na construção de uma experiência de trabalho positiva e multifacetada, que vá além da compensação financeira básica, para fortalecer o engajamento e a permanência dos colaboradores.

Finalmente, o cruzamento de dados por perfil sociodemográfico, apresentado na Tabela 13, oferece insights valiosos sobre como diferentes grupos percebem as dimensões investigadas.

Tabela 13. Cruzamento de dados por perfil sociodemográfico (médias dos constructos por categoria)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A distribuição por faixa etária, embora o teste de Mann-Whitney tenha indicado pouca diferença no desfecho geral, revela nuances importantes nas médias dos constructos. Profissionais entre 45 e 54 anos registraram maiores níveis de motivação (4,21) e permanência (3,74), enquanto o grupo até 24 anos apresentou os menores valores de satisfação (3,10) e permanência (2,85). Isso sugere que, embora a idade isolada não seja um preditor direto da permanência, a experiência profissional e a maturidade podem estar associadas a um maior alinhamento e satisfação, o que se reflete em maior motivação e intenção de permanência. Grupos mais jovens, com menor tempo de empresa, podem ser mais sensíveis a fatores como oportunidades de desenvolvimento e reconhecimento, e, portanto, apresentar menor estabilidade nesses indicadores (Oliveira et al., 2025).

Na análise por área de atuação, o agrupamento de Administrativo/Financeiro/RH apresentou os maiores valores em benefícios (4,62), satisfação (3,81) e motivação (4,44), e uma alta permanência (3,72). Isso pode indicar que essas áreas, frequentemente mais próximas das políticas de gestão de pessoas, percebem maior alinhamento e valor nos benefícios e no ambiente de trabalho. Produção/Operacional, por sua vez, apresentou níveis mais moderados em remuneração (3,08) e satisfação (3,39), mas uma permanência relativamente alta (3,59), o que pode ser explicado pela natureza do trabalho e pela estabilidade do setor. A consolidação da área de Segurança do Trabalho ajustou as médias para remuneração (3,63), benefícios (4,63), satisfação (3,88), motivação (3,38) e permanência (3,88), evidenciando que, em alguns casos, a percepção de valor pode ser alta em todas as dimensões. As implicações práticas são que as estratégias de gestão de pessoas devem ser adaptadas às especificidades de cada área, considerando que diferentes funções podem ter diferentes prioridades e percepções sobre as recompensas organizacionais.

Em relação ao nível do cargo, funções de coordenação e liderança técnica concentraram as maiores médias em satisfação (3,83), motivação (4,35) e permanência (3,80). Isso é esperado, pois esses cargos geralmente oferecem maior autonomia, responsabilidade e oportunidades de desenvolvimento, fatores que contribuem para a satisfação e o engajamento (Pacheco, 2021). Cargos de nível pleno ou analista apresentaram valores intermediários, enquanto assistentes ou juniores tiveram menores níveis de satisfação (3,25), mas uma permanência ainda próxima aos demais grupos (3,54). Isso sugere que, embora a satisfação possa ser menor em níveis iniciais, outros fatores, como a estabilidade da empresa ou a expectativa de crescimento futuro, podem contribuir para a intenção de permanência. As implicações práticas incluem o desenvolvimento de programas de mentoria e trilhas de carreira para cargos de nível inicial, a fim de aumentar a satisfação e fortalecer o vínculo organizacional desde o início da trajetória profissional.

O tempo de empresa reforça a ideia de que colaboradores com mais de 5 anos apresentam maior estabilidade nos indicadores, com motivação (4,03) e permanência (3,56). Períodos mais curtos, como 1 a 2 anos, mostraram menor permanência (2,45), e 6 meses a 1 ano, com satisfação (3,75) e permanência (3,75). Isso é consistente com a literatura que aponta que o tempo de vínculo com a organização fortalece o engajamento e a intenção de permanência (Ekhsan et al., 2022). Profissionais com maior tempo de casa tendem a ter um vínculo mais consolidado e a perceber maior valor na organização. As implicações práticas são que a empresa deve investir em programas de integração e desenvolvimento para colaboradores em períodos iniciais, a fim de acelerar a construção desse vínculo e reduzir a rotatividade nos primeiros anos.

Em suma, os resultados indicam que a satisfação no trabalho é o principal motor da intenção de permanência, superando a influência direta da remuneração e dos benefícios quando analisados em um modelo multivariado. Embora a remuneração seja percebida como competitiva externamente, há uma necessidade de maior clareza nos critérios de reajuste e de alinhamento com a justiça interna. Os benefícios, por outro lado, são altamente valorizados e contribuem para o bem-estar. A motivação e o engajamento são elevados, mas com variações individuais. A perspectiva geracional mostrou que a idade, por si só, tem influência limitada na intenção de permanência, sendo a experiência profissional e o tempo de empresa fatores mais relevantes. Colaboradores mais experientes e em cargos de liderança tendem a ser mais satisfeitos e motivados, e a intenção de permanência é mais forte. As implicações práticas apontam para a necessidade de uma gestão de pessoas holística, que priorize a satisfação no trabalho através de reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento e um ambiente de trabalho positivo, complementando as políticas de remuneração e benefícios com transparência e adequação às necessidades específicas de cada grupo de colaboradores.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao investigar a relação entre remuneração, benefícios e satisfação dos colaboradores, e como esses elementos se associam à motivação, ao engajamento e à permanência no trabalho, sob uma perspectiva geracional. Os resultados demonstraram que a satisfação no trabalho é o preditor mais significativo da intenção de permanência, superando a influência direta da remuneração e dos benefícios em um modelo multivariado. Embora os benefícios sejam altamente valorizados e contribuam para o bem-estar, e a remuneração seja percebida como competitiva externamente, sua contribuição para a permanência é mais indireta, mediada pela satisfação geral. A análise geracional revelou que a idade, por si só, tem influência limitada na intenção de permanência, sendo a experiência profissional e o tempo de empresa fatores mais relevantes para o vínculo organizacional.

Contudo, a pesquisa apresenta limitações importantes. O estudo foi realizado em um contexto organizacional específico e com uma amostra predominantemente composta por profissionais com experiência consolidada e maior tempo de empresa. Essa composição pode ter reduzido a variabilidade entre os grupos geracionais, limitando a generalização dos achados para populações com maior diversidade etária ou menor tempo de vínculo. Para estudos futuros, sugere-se explorar contextos organizacionais mais diversos e amostras com maior representatividade de gerações mais jovens, a fim de aprofundar a análise das nuances geracionais. Adicionalmente, recomenda-se investigar interações mais complexas entre os fatores organizacionais e as trajetórias de carreira, para uma compreensão mais abrangente do comportamento de permanência.

Referências Bibliográficas

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Ramos,

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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