Débora Luiza Schumacher Furlan; Graziela Meneghel de Moraes dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202600713

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente complexidade dos ambientes organizacionais, impulsionada pela transformação digital e pela dinâmica dos contextos VUCA, demandou a revisão dos modelos tradicionais de gestão de projetos. Este estudo teve como objetivo analisar a aplicação de métodos ágeis na gestão de projetos de pesquisa qualitativa e propor um framework adaptado à realidade organizacional investigada. Adotou-se uma abordagem qualitativa, com caráter exploratório e descritivo, por meio de um estudo de caso aplicado em uma instituição em Curitiba. A coleta de dados envolveu entrevistas semiestruturadas com quatro analistas plenos, e a análise de conteúdo foi orientada por referenciais de gestão de projetos, métodos ágeis e maturidade organizacional, utilizando os modelos PMMM e OPM3®. Os resultados evidenciaram que a equipe operou com elevado grau de adaptabilidade, colaboração e autonomia, alinhada aos princípios do Scrum, mas com práticas sustentadas por mecanismos informais e baixa institucionalização de processos de controle, mensuração e aprendizado, especialmente nas fases “Check” e “Act” do ciclo PDCA. Identificou-se um estágio intermediário-inicial de maturidade organizacional, com limitações na consolidação de práticas gerenciais estruturadas. A proposição de um framework integrado Scrum-PDCA mostrou-se adequada ao contexto, ao sistematizar práticas existentes e introduzir mecanismos mínimos de transparência e monitoramento. Concluiu-se que a adaptação estruturada de métodos ágeis pode contribuir para elevar a efetividade dos projetos e promover maior coordenação, clareza operacional e institucionalização do aprendizado organizacional.

Palavras-chave: Aprendizado institucional; Framework; Gestão de projetos; PDCA; Scrum.

1. Introdução

A crescente complexidade dos ambientes organizacionais contemporâneos, impulsionada pela transformação digital e pela dinâmica dos contextos caracterizados por volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (VUCA), tem exigido uma revisão profunda dos modelos tradicionais de gestão. Essa necessidade de adaptação é particularmente evidente no campo da gestão de projetos, onde as abordagens convencionais mostram-se, por vezes, insuficientes para lidar com a dinamicidade e a imprevisibilidade inerentes aos cenários atuais.

Nesse panorama, a gestão de projetos consolida-se como uma disciplina estratégica, capaz de articular planejamento, execução e a geração contínua de valor em ambientes de alta incerteza. O Project Management Institute (PMI, 2021a) destaca que a evolução dessa disciplina tem se afastado de uma perspectiva rigidamente focada no controle de escopo, prazo e custo, orientando-se para a adaptabilidade e a entrega incremental de valor.

Essa mudança de paradigma é refletida no próprio Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (PMI, 2021a), que enfatiza a colaboração, a flexibilidade e a capacidade de resposta rápida a mudanças. As abordagens ágeis, nesse sentido, deslocam o foco da previsibilidade estrita para a aprendizagem contínua ao longo do ciclo do projeto, alinhando-se às demandas de ambientes onde os requisitos e as condições evoluem constantemente.

A emergência dos métodos ágeis está diretamente associada ao reconhecimento da volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (VUCA) presentes nos contextos organizacionais contemporâneos (Highsmith, 2009; Dingsøyr et al., 2012). Frameworks como o Scrum estruturam o trabalho em ciclos interativos e incrementais, promovendo transparência, inspeção e adaptação contínua (Schwaber; Sutherland, 2020).

Contudo, a efetividade da adoção de métodos ágeis não se restringe à dimensão técnica, estando condicionada a fatores organizacionais como maturidade em gestão de projetos, alinhamento cultural e suporte da liderança (Kerzner, 2017). A agilidade organizacional, portanto, deve ser compreendida como um fenômeno sistêmico que envolve a transformação das estruturas e dos processos organizacionais.

No campo da pesquisa qualitativa, os desafios para a gestão de projetos assumem contornos específicos. Investigações dedicadas a fenômenos complexos e emergentes são caracterizadas por elevado grau de incerteza metodológica, exigindo revisões constantes de escopo e de cronograma (Creswell, 2014). Modelos tradicionais de gerenciamento, baseados em sequências rígidas e lineares, podem se mostrar limitados.

Apesar da consolidação dos métodos ágeis em áreas como a Tecnologia da Informação (TI), observa-se uma lacuna na literatura quanto à sua aplicação em projetos de pesquisa qualitativa. Tal lacuna indica a necessidade de ampliação do debate acadêmico sobre a adaptação dessas abordagens a diferentes áreas, tais como a gestão de projetos qualitativos.

Instituições dedicadas à pesquisa qualitativa frequentemente operam sob modelos de gestão tradicionais, nos quais a adoção de práticas ágeis encontra barreiras relacionadas à cultura organizacional, à maturidade em gestão de projetos e à própria natureza dos estudos desenvolvidos. A articulação entre métodos ágeis e processos de pesquisa pode ser compreendida como um elemento de sistemas institucionais orientados à criação, difusão e aplicação do conhecimento.

Diante desse contexto, evidencia-se uma problemática associada à dificuldade de integração entre abordagens ágeis e a gestão de projetos de pesquisa qualitativa em ambientes institucionais, marcada pela coexistência de práticas informais, baixa institucionalização de processos de monitoramento e aprendizado, e limitações na adaptação de modelos de gestão às especificidades de projetos longos e metodologicamente complexos. O objetivo do presente trabalho foi analisar a aplicação de métodos ágeis na gestão de projetos de pesquisa qualitativa em uma instituição localizada em Curitiba, Paraná, com vistas à proposição de um “framework” de gestão adaptado à realidade organizacional, buscando diagnosticar o nível de maturidade organizacional da equipe, avaliar sua prontidão para adoção dessas abordagens e estruturar um modelo integrado fundamentado em princípios do Scrum e do ciclo “Plan, Do, Check, Act” (PDCA).

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como de natureza aplicada, com objetivo descritivo e abordagem qualitativa, conforme os preceitos de Creswell (2014) e Gil (2019). O estudo buscou observar, registrar, analisar e interpretar fenômenos sem intervenção direta, visando à compreensão de características, processos e relações. Essa abordagem contribuiu para a construção de diagnósticos e proposições, alinhando-se à geração de conhecimentos para aprimorar práticas gerenciais e subsidiar processos decisórios (PMI, 2021a).

O delineamento metodológico adotado foi o estudo de caso único, conforme proposto por Yin (2015). Essa estratégia mostrou-se adequada para investigar situações onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não se apresentavam claramente definidas, permitindo a análise das interações entre processos, indivíduos e estruturas organizacionais. A unidade de análise correspondeu à equipe de estudos e projetos de uma instituição localizada em Curitiba, Paraná, selecionada pela sua aderência ao fenômeno investigado.

A coleta de dados realizou-se por meio de entrevistas semiestruturadas, instrumento recomendado por Minayo (2014) para possibilitar a compreensão de práticas e significados atribuídos pelos participantes. As entrevistas foram conduzidas com quatro analistas plenos, integrantes do mesmo time de pesquisa da instituição estudada. O recrutamento ocorreu por convite direcionado, sendo encerrado quando se observou a saturação analítica das informações.

As entrevistas foram realizadas presencialmente nos dias 05 e 06 de março de 2026, com duração média de 30 minutos cada. Todas as conversas foram gravadas mediante o consentimento dos participantes e, posteriormente, transcritas para análise. O roteiro das entrevistas foi estruturado com base em eixos analíticos relacionados ao ciclo de vida de projetos, conforme descrito pelo PMBOK (PMI, 2021a), ao ciclo PDCA e aos princípios dos métodos ágeis.

Para a organização dos dados coletados, utilizou-se um modelo de sistematização que definiu categorias analíticas, objetivos e dimensões investigadas. Esse modelo orientou a estruturação do roteiro das entrevistas e a posterior organização das informações, abrangendo o perfil da equipe, planejamento, execução, monitoramento, aprendizado organizacional, gestão de mudanças, métodos ágeis e a construção do “framework”.

Os dados obtidos foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo, conforme proposta por Bardin (2016). A análise foi orientada pelo referencial teórico da gestão de projetos, dos métodos ágeis e da maturidade organizacional. Essa abordagem permitiu a interpretação dos significados atribuídos pelos participantes às suas experiências e práticas.

Para a proposição do “framework” de gestão, adotou-se como base analítica a integração de referenciais clássicos e contemporâneos da gestão de projetos. Inicialmente, utilizou-se o ciclo PDCA como estrutura lógica orientadora, conforme Deming (1986) e Falconi (2014). Complementarmente, incorporaram-se princípios do Scrum, um “framework” ágil que estrutura o trabalho em ciclos interativos e incrementais (Schwaber; Sutherland, 2020).

A avaliação da maturidade organizacional em gestão de projetos constituiu um dos eixos analíticos centrais, operacionalizada pela aplicação combinada de dois modelos consolidados na literatura: o “Project Management Maturity Model” [PMMM], proposto por Kerzner (2017), e o “Organizational Project Management Maturity Model” [OPM3®], desenvolvido pelo PMI (PMI, 2021b). A adoção conjunta desses modelos fundamentou-se na complementaridade de suas abordagens.

Para a aplicação do PMMM, definiram-se critérios analíticos associados a cada nível de maturidade, utilizados como categorias de análise durante a codificação dos dados qualitativos. A análise consistiu na identificação de evidências empíricas que indicassem aderência a cada nível, permitindo classificá-los de forma interpretativa, sem atribuição de pontuação numérica. A operacionalização do OPM3® ocorreu pela associação dos relatos dos participantes aos componentes analíticos do modelo.

A utilização combinada dos modelos PMMM e OPM3® permitiu uma análise robusta da maturidade organizacional. Essa estratégia possibilitou identificar o estágio de desenvolvimento das práticas de gestão de projetos, avaliar o grau de institucionalização dessas práticas, mapear lacunas relacionadas à mensuração de desempenho e aprendizado organizacional, e subsidiar a proposição de um “framework” de gestão alinhado à realidade observada.

3. Resultados e Discussão

A análise integrada das evidências empíricas revelou que a equipe investigada opera em um arranjo organizacional que combina práticas estruturadas com dinâmicas emergentes. Essa configuração reflete um modelo adaptativo, onde a flexibilidade, a autonomia e a capacidade de resposta rápida às mudanças são elementos centrais, alinhando-se aos princípios do Manifesto Ágil (Agile Alliance, 2001). A equipe demonstrou ser tecnicamente qualificada e heterogênea, composta por profissionais com variados níveis de experiência e trajetórias, o que, teoricamente, favorece a criação de conhecimento organizacional e processos de inovação, conforme o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997).

Contudo, a diversidade de perfis observada requer mecanismos estruturados para a socialização e externalização do conhecimento, os quais não foram plenamente identificados. A ausência de práticas sistematizadas de gestão do conhecimento limita a conversão efetiva do potencial inovador em resultados tangíveis. Essa limitação se manifesta na coexistência de profissionais experientes e membros em início de carreira, onde a falta de mecanismos formais, como mentoria e documentação padronizada, pode gerar assimetrias no desempenho dos projetos e dificultar o aprendizado coletivo.

Os relatos também indicaram que as funções não estão rigidamente definidas, com sobreposição de responsabilidades e uma predominância de atuação generalista. Embora essa característica se aproxime de estruturas horizontalizadas e adaptativas, típicas de ambientes ágeis e equipes Scrum multifuncionais e auto-organizadas (Schwaber; Sutherland, 2020), a ausência de papéis claramente definidos, como Product Owner ou Scrum Master, compromete a prestação de contas e a fluidez decisória. Essa indefinição sugere uma adoção incompleta ou ainda não estruturada dos princípios ágeis.

A liderança operacional, por sua vez, manifesta-se predominantemente de forma informal. Embora esse padrão seja compatível com abordagens ágeis que valorizam a autonomia da equipe, a inexistência de papéis formalizados de liderança de projeto aponta para uma lacuna na gestão organizacional. Essa informalidade, embora promova flexibilidade, pode dificultar a escalabilidade das práticas e a consolidação de um modelo de gestão mais robusto e replicável em diferentes contextos.

Planejamento e estruturação dos projetos

O processo de planejamento e estruturação dos projetos na instituição revela uma centralização das decisões na gestão, que é responsável pela definição das macroetapas, priorização e alocação de recursos. O planejamento é concebido como um artefato inicialmente estruturado, com diretrizes gerais, prazos macro e entregas esperadas, sendo desdobrado e ajustado progressivamente ao longo da execução. Essa abordagem, embora assegure o alinhamento estratégico, limita a participação da equipe operacional no delineamento inicial dos projetos.

Sob a perspectiva da literatura clássica de gestão de projetos, o planejamento deve contemplar a definição clara de objetivos, escopo, responsabilidades e critérios de sucesso desde as fases iniciais. No entanto, no contexto analisado, elementos críticos como o detalhamento do escopo e a definição das entregas emergem progressivamente durante o desenvolvimento do projeto. Essa característica indica uma abordagem híbrida, que combina elementos preditivos e adaptativos, o que pode ser uma força em ambientes complexos como os de pesquisa qualitativa, mas também pode gerar desalinhamento de expectativas e retrabalho.

A divisão do trabalho apresenta um caráter híbrido, com a alocação inicial de recursos pela gestão e uma dinâmica horizontal de auto-organização da equipe durante a operação. No entanto, a baixa clareza de responsabilidades e autoria das entregas constitui um risco relevante para a prestação de contas e a qualidade do acompanhamento dos projetos. A flexibilidade e a capacidade de resposta rápida às demandas dos clientes são pontos fortes, mas a indefinição de objetivos, a difusão de responsabilidades e a centralização decisória são desvios e riscos identificados.

Execução das atividades e coordenação do trabalho

A dinâmica operacional dos projetos na equipe estudada pode ser compreendida como um modelo processual estruturado em duas camadas principais: gestão e equipe. A camada de gestão concentra as etapas estratégicas e comerciais, como a elaboração da proposta técnico-financeira, negociação, formalização contratual e definição inicial do escopo. A camada operacional, atribuída à equipe, envolve atividades intensivas em conhecimento, como busca de referências, fichamento, nivelamento conceitual e desenho metodológico.

Essa separação funcional, embora se aproxime de modelos clássicos de governança de projetos, apresenta uma limitação sob a perspectiva ágil: a baixa integração entre as fases de concepção e execução. Em frameworks como o Scrum, há uma maior sobreposição entre planejamento e execução, permitindo ajustes contínuos com base no aprendizado incremental. A rotina padrão dos projetos, conforme observado, inicia-se com a proposta técnico-financeira e negociação pela gestão, passando para a preparação da equipe e execução das atividades de pesquisa, com ciclos de refinamento metodológico e adaptação.

Um aspecto relevante da execução é a natureza iterativa do processo, com ciclos de retroalimentação que caracterizam um fluxo não linear. Essa característica é consistente com projetos de pesquisa qualitativa, nos quais o refinamento metodológico e a reinterpretação dos dados são recorrentes. Embora esses ciclos se alinhem ao conceito de iteração de métodos ágeis, eles ocorrem de maneira não formalizada no contexto analisado, o que limita a sistematização do aprendizado e a otimização dos processos.

As etapas iniciais da execução, como busca de referências, nivelamento de conhecimento e desenho de cadeia, são percebidas pelos analistas como fundamentais para a qualidade do projeto. No entanto, o controle do fluxo é centralizado na gestão nos momentos de validação e tomada de decisão, reforçando um modelo de governança concentrado. Embora essa configuração assegure aderência às expectativas do cliente, pode gerar gargalos decisórios e reduzir a autonomia da equipe na gestão do próprio trabalho.

A presença de etapas explícitas de retrabalho e adaptação indica mecanismos de correção ao longo do processo. Contudo, a ausência de formalização desses ciclos por meio de rituais estruturados de avaliação e melhoria contínua sugere que tais ajustes ocorrem de forma reativa, e não como parte de um sistema sistematizado de aprendizagem organizacional. Sob a ótica do ciclo PDCA, as etapas de verificação e ação corretiva estão presentes, mas não plenamente institucionalizadas, o que compromete a capacidade de aprendizado e melhoria contínua.

Monitoramento, controle e avaliação dos projetos

A análise das práticas de monitoramento e controle revela um modelo híbrido, no qual coexistem elementos de auto-organização da equipe operacional e centralização das decisões na gestão. As reuniões diárias, ou “dailys”, emergem como o principal mecanismo de acompanhamento das atividades, contribuindo para a visibilidade do trabalho e o alinhamento contínuo entre os membros da equipe. Essa prática está alinhada às recomendações do Scrum, onde as “dailys” são fundamentais para a sincronização e identificação de impedimentos (Schwaber; Sutherland, 2020).

No entanto, a eficácia das “dailys” depende da integração com outros artefatos e indicadores de desempenho, o que não foi plenamente observado no caso estudado. A ausência de indicadores formalmente instituídos para avaliação de desempenho configura uma lacuna significativa, pois sistemas de controle eficazes requerem métricas claras para fornecer uma avaliação estruturada do andamento dos projetos e subsidiar a tomada de decisão (Kerzner, 2017). O cumprimento de prazos emerge como principal referência de controle, complementado por feedbacks informais e registros de horas em sistemas como o Azure DevOps.

Embora esses mecanismos ofereçam algum nível de monitoramento, eles são insuficientes para capturar dimensões mais amplas de desempenho, como qualidade das entregas, eficiência dos processos e geração de valor para o cliente. A identificação de desvios, concentrada na gestão e realizada em momentos decisórios, evidencia um modelo de controle predominantemente reativo. Essa abordagem contrasta com práticas recomendadas na literatura ágil, que enfatizam a detecção precoce de problemas e a adaptação contínua ao longo do ciclo de vida do projeto, promovendo uma gestão mais proativa e menos dependente de intervenções tardias.

Institucionalização do aprendizado

A institucionalização do aprendizado organizacional constitui um dos pontos mais críticos identificados na análise. O aprendizado decorrente dos projetos ocorre de forma predominantemente informal, sem a existência de mecanismos sistemáticos de registro, disseminação ou avaliação pós-projeto acessíveis à equipe operacional. Essa configuração limita a capacidade da organização de transformar experiências individuais em ativos organizacionais, conforme discutido por Nonaka e Takeuchi (1997), que enfatizam a necessidade de processos estruturados de conversão entre conhecimento tácito e explícito.

A ausência de práticas como retrospectivas estruturadas, amplamente recomendadas em abordagens ágeis, reforça essa lacuna. Estudos de caso em organizações que adotam Scrum indicam que as retrospectivas desempenham um papel central na promoção da melhoria contínua, permitindo a identificação de lições aprendidas e a implementação de ajustes. No entanto, apesar dessas limitações, observa-se a emergência de práticas que indicam um processo incipiente de institucionalização do aprendizado, como a consolidação de etapas metodológicas recorrentes, a exemplo do nivelamento de conhecimento e aprofundamento conceitual.

Esse fenômeno sugere a existência de aprendizado coletivo, ainda que não formalizado, caracterizando um estágio inicial de maturidade organizacional. Do ponto de vista teórico, esse cenário é consistente com organizações em transição, nas quais práticas começam a se consolidar, mas ainda carecem de sistematização para gerar ganhos consistentes de eficiência e qualidade. A falta de registro sistemático de aprendizados pode levar à repetição de erros e à dependência de indivíduos-chave, comprometendo a retroalimentação do planejamento e a construção de conhecimento coletivo.

Gestão de mudanças e complexidade dos projetos

A gestão de mudanças na instituição caracteriza-se por um modelo predominantemente centralizado, onde alterações de escopo, prioridades e direcionamentos estratégicos são conduzidas pelas instâncias de gestão e posteriormente comunicadas à equipe. Esse padrão evidencia uma lógica decisória “top-down”, embora acompanhada de momentos de diálogo e alinhamento com os analistas. Essa abordagem apresenta aderência parcial a modelos tradicionais de gestão de mudanças, nos quais a autoridade decisória está concentrada em níveis hierárquicos superiores.

Contudo, em ambientes de elevada incerteza e complexidade, abordagens mais adaptativas tendem a apresentar melhores resultados, favorecendo ciclos mais curtos de feedback e maior participação da equipe na tomada de decisão. As reuniões semanais desempenham um papel central na atualização do portfólio de projetos, incorporando novas demandas, ajustando prioridades e discutindo retornos de clientes, o que contribui para o alinhamento estratégico. Essa prática encontra respaldo na literatura ágil, onde rituais de inspeção e adaptação são fundamentais para lidar com ambientes dinâmicos.

A reorganização interna frente às mudanças ocorre por meio da redistribuição das atividades entre os membros da equipe, demonstrando capacidade adaptativa e flexibilidade operacional. No entanto, a ausência de critérios formalizados para essa redistribuição pode gerar assimetrias na carga de trabalho e dificuldades na priorização eficiente das atividades. Um aspecto crítico identificado é a inexistência de um mapeamento formal das competências individuais da equipe, o que limita a alocação estratégica de recursos, o desenvolvimento de capacitações direcionadas e a definição de níveis adequados de autonomia.

De acordo com estudos sobre maturidade organizacional, a gestão por competências é um elemento-chave para a eficiência na execução de projetos e para a evolução do capital humano. A ausência desse mapeamento pode comprometer a gestão da complexidade, dificultando a formação de equipes equilibradas e a distribuição de tarefas conforme expertise específica. Esse cenário reforça a necessidade de iniciativas estruturantes, como a oferta de capacitações em gestão de projetos e a definição mais clara de papéis organizacionais, especialmente no que se refere à separação entre funções e coordenação técnica.

Métodos ágeis e inovação na gestão

Os resultados indicam que a equipe possui contato prévio com métodos ágeis e já incorpora práticas alinhadas a esses frameworks, ainda que de forma não estruturada. Esse contato ocorre em diferentes níveis, desde experiências anteriores dos membros com ferramentas digitais até iniciativas recentes de capacitação promovidas pela gestão. Os potenciais benefícios percebidos pelos analistas incluem maior transparência com as “dailys”, o uso potencial de Kanban coletivo para visualização do fluxo de trabalho, a identificação de gargalos individuais e o maior compartilhamento de conhecimento, o que favorece a aprendizagem organizacional.

A presença de práticas como reuniões diárias e adaptação contínua a mudanças evidencia uma convergência empírica com princípios do Scrum e do método Kanban. As “dailys” têm se mostrado eficazes para aumentar a transparência e o alinhamento das atividades, corroborando evidências de que reuniões curtas e frequentes contribuem para a melhoria da comunicação e da gestão em equipes de projeto. Esse tipo de adoção emergente é comum em organizações em transição para modelos ágeis, onde práticas são incorporadas antes da formalização de um framework estruturado.

Entretanto, a adoção parcial de práticas ágeis, sem a devida estruturação de papéis, artefatos e métricas, pode limitar os benefícios esperados. A efetividade do Scrum, por exemplo, depende da integração entre seus elementos constitutivos, não sendo suficiente a implementação isolada de rituais (Schwaber; Sutherland, 2020). Os desafios levantados incluem a natureza dos projetos longos e qualitativos, que exigem adaptações na lógica tradicional de “sprints”, o risco de perda de flexibilidade e a cultura organizacional verticalizada, que pode ser uma barreira à autonomia e auto-organização.

Os requisitos para a adoção de métodos ágeis, conforme percebido pela equipe, envolvem adaptação metodológica, definição de indicadores, integração de ferramentas e planejamento compartilhado. A equipe demonstra uma compreensão crítica dos potenciais ganhos e desafios, o que é fundamental para processos de transformação organizacional. Os ganhos potenciais, como aumento da transparência, melhoria na coordenação e fortalecimento da autonomia, estão alinhados à literatura sobre métodos ágeis, com o Kanban e as “dailys” sendo apontadas como práticas de baixo custo e alto impacto.

A cultura organizacional, caracterizada por uma gestão verticalizada, apresenta-se como um fator condicionante relevante. A transição para modelos mais horizontais requer mudanças estruturais e culturais, especialmente no que se refere à autonomia, confiança e comunicação entre os membros da equipe. As mudanças propostas, incluindo a definição de indicadores, a integração de ferramentas, o compartilhamento de planejamento e a adaptação metodológica, configuram um conjunto de ações para viabilizar a adoção de práticas ágeis, potencializando ganhos de eficiência, transparência e aprendizagem organizacional.

Elementos para construção de um “framework” de gestão

A percepção da equipe acerca dos requisitos empíricos para a construção de um framework de gestão de projetos revela elevada convergência com os pilares fundamentais das abordagens ágeis, especialmente no que se refere à transparência, inspeção e adaptação. Esses princípios, amplamente difundidos no Scrum, constituem a base para a promoção de ambientes organizacionais mais responsivos e orientados à melhoria contínua. Os achados indicam a necessidade de implementação de mecanismos que permitam a visualização clara do andamento dos projetos, incluindo o que foi realizado e o que está em execução.

Essa demanda está diretamente associada à utilização de ferramentas de gestão visual, como quadros Kanban, que favorecem a coordenação do trabalho, reduzem a ambiguidade informacional e ampliam a responsabilidade compartilhada entre os membros da equipe. Além disso, destaca-se a importância do fortalecimento da comunicação organizacional, especialmente no que se refere à clareza dos papéis individuais e coletivos. No eixo da inspeção, a equipe reconhece a relevância das reuniões diárias, que contribuem para o acompanhamento contínuo das atividades, permitindo a identificação precoce de impedimentos e o alinhamento das ações.

A sugestão de implementação de retrospectivas ao final dos ciclos de entrega evidencia uma aproximação com práticas formais de aprendizagem organizacional, nas quais a reflexão estruturada sobre o desempenho possibilita a identificação de melhorias e a incorporação de lições aprendidas. Esse movimento representa um avanço significativo em relação ao cenário atual, marcado por processos predominantemente informais de aprendizado. Outro elemento central refere-se à criação de indicadores de desempenho adaptados à realidade da pesquisa qualitativa, enfatizando a eficácia do monitoramento em múltiplas dimensões, incluindo tempo, qualidade, eficiência e geração de valor.

A proposição de indicadores relacionados ao tempo de execução, ao aprendizado gerado e à capacidade de resposta dos projetos representa um passo importante para a institucionalização de práticas de controle mais robustas. Essa perspectiva dialoga diretamente com modelos de melhoria contínua, como o PDCA, nos quais a mensuração é condição para a evolução dos processos. No que tange à adaptação, as contribuições da equipe indicam a necessidade de construção de um modelo híbrido de gestão, capaz de equilibrar elementos de horizontalidade e verticalização, preservando a autonomia e a flexibilidade da equipe, com coordenação e governança adequadas.

A ampliação da autonomia da equipe na execução de determinadas etapas dos projetos é apontada como um fator estratégico para o desenvolvimento de competências gerenciais e para o fortalecimento do protagonismo dos analistas. Os resultados também indicam que a viabilização desses elementos depende diretamente do suporte organizacional. A equipe destaca a importância de iniciativas estruturantes, como a oferta de capacitações em gestão de projetos, a definição mais clara de papéis organizacionais e a implementação de programas de desenvolvimento, visando aprimorar a maturidade organizacional.

Aplicação nos modelos de maturidade

A análise da maturidade organizacional, conduzida a partir da aplicação dos modelos PMMM e OPM3®, revelou um estágio inicial-intermediário de desenvolvimento das práticas de gestão de projetos. No nível de “linguagem comum” do PMMM, observou-se a existência de uma terminologia compartilhada entre a pesquisa acadêmica e o mercado, com um alinhamento gradual da equipe por meio de comunicados e troca de percepções. Isso indica uma consolidação inicial de um vocabulário comum, essencial para a evolução da maturidade (Kerzner, 2017), embora o processo ainda não esteja formalizado.

No nível de “processos comuns”, foram identificadas evidências de práticas recorrentes, como o uso de cronogramas com prazos definidos e um fluxo geral de projetos. A equipe demonstra atuação coordenada diante de problemas, operando em força-tarefa. Contudo, há baixa padronização e institucionalização desses processos, que dependem da adaptação da equipe. A “metodologia única” e o “benchmarking” apresentaram estágios incipientes, com ausência de reconhecimento formal de diretrizes institucionais e falta de sistematização na disseminação de práticas externas, respectivamente.

A análise pelo modelo OPM3® complementou essa compreensão, evidenciando a relação entre práticas, capacidades, resultados e indicadores de desempenho. No nível de “melhores práticas”, a organização adota elementos fundamentais de gestão de projetos, como cronogramas e definição de fluxos operacionais. As “capacidades” da equipe demonstram elevada adaptabilidade e mobilização coletiva para resolução de problemas, mas a ausência de institucionalização limita a escalabilidade dessas capacidades, impedindo sua conversão em competências organizacionais.

No nível de “resultados”, embora haja evidências de melhoria na organização do trabalho, como maior controle de prazos e integração da equipe, esses ganhos não são formalmente mensurados nem avaliados. O nível de “indicadores de desempenho” é incipiente, com ausência de métricas estruturadas, o que compromete a capacidade de monitorar o desempenho e identificar desvios. Sistemas de medição são essenciais para sustentar a evolução da maturidade e são pré-requisitos para práticas de melhoria contínua (PMI, 2021b). A integração desses modelos posiciona a organização em um estágio de maturidade inicial-intermediário, caracterizado por uma base operacional estruturada, mas dependente de práticas informais e coordenação tácita.

Aplicação no ciclo PDCA

Os resultados das entrevistas permitiram reconstruir e sistematizar, de forma empírica, o funcionamento do ciclo de melhoria contínua no contexto analisado, tomando como referência o modelo do PDCA. A percepção dos analistas identificou que as práticas organizacionais se distribuem ao longo das fases de planejamento (“Plan”), execução (“Do”), verificação (“Check”) e ação corretiva (“Act”). Essa abordagem, embora presente, revela pontos críticos que demandam maior estruturação para garantir a efetividade do ciclo completo.

Planejamento (“Plan”)

No contexto investigado, a fase de planejamento (“Plan”) evidencia um modelo organizacional caracterizado pela centralização das decisões na instância de gestão, com participação limitada da equipe operacional no delineamento inicial dos projetos. O planejamento é frequentemente percebido pelos analistas como um produto previamente estruturado, contendo diretrizes gerais, prazos macro e entregas esperadas, sendo posteriormente desdobrado e ajustado ao longo da execução. A literatura clássica de gestão de projetos estabelece que o planejamento deve contemplar a definição clara de objetivos, escopo, responsabilidades e critérios de sucesso desde as fases iniciais.

No entanto, no contexto analisado, elementos críticos como o detalhamento do escopo e a definição das entregas emergem progressivamente durante o desenvolvimento do projeto. Essa característica revela uma abordagem híbrida, na qual coexistem elementos preditivos e adaptativos. Embora essa flexibilidade possa ser considerada uma força em ambientes complexos, como os projetos de pesquisa qualitativa, ela também pode gerar desalinhamento de expectativas, retrabalho e dificuldades na coordenação das atividades. A divisão do trabalho apresenta caráter híbrido, combinando uma lógica vertical na alocação inicial de recursos com uma dinâmica horizontal de auto-organização da equipe durante a operação.

A baixa clareza de responsabilidades e autoria das entregas configura um risco relevante, especialmente no que se refere à prestação de contas e à qualidade do acompanhamento dos projetos. De forma geral, a fase de planejamento apresenta como principais forças a elevada flexibilidade, a capacidade de resposta rápida às demandas dos clientes e o ambiente colaborativo interno. Por outro lado, os principais desvios e riscos identificados incluem a indefinição de objetivos e entregas, a difusão de responsabilidades, a centralização excessiva das decisões e a ausência de registros estruturados, que limitam a rastreabilidade e o aprendizado organizacional.

Execução (“Do”)

Na fase de execução (“Do”), o modelo PDCA pressupõe a implementação do plano conforme definido, com suporte em termos de capacitação, uso de métodos estabelecidos e controle da execução. Na prática observada, a fase de execução caracteriza-se por um modelo dinâmico e adaptativo, no qual o trabalho é marcado pela variabilidade de atividades e pela alternância entre tarefas operacionais e intelectuais, e pela ausência de um plano de execução plenamente definido no início do projeto. Diferentemente do que preconiza o modelo tradicional do PDCA, a execução frequentemente antecede o planejamento detalhado, configurando um fluxo que prioriza a adaptação.

A execução envolve etapas intensivas em conhecimento, como busca de referências, nivelamento conceitual e refinamento metodológico contínuo, sendo este último reconhecido como um dos momentos mais críticos do processo. A metodologia, nesse sentido, é um produto construído ao longo da execução, o que reforça a natureza exploratória dos projetos de pesquisa qualitativa. A autonomia dos analistas constitui um dos principais elementos estruturantes dessa fase, permitindo flexibilidade e adaptação às demandas específicas de cada projeto. No entanto, essa autonomia ocorre em um contexto no qual o acompanhamento das atividades executivas é predominantemente autogerido.

No que se refere às ferramentas, observa-se um uso relevante de tecnologias de apoio, incluindo soluções de Inteligência Artificial, o que indica um ambiente propício à inovação. Contudo, a carência de ferramentas de gestão de projetos e de capacitação para uso avançado dessas tecnologias é uma lacuna para o aumento da eficiência operacional. Os achados empíricos indicam que a equipe apresenta elevada capacidade de execução, com forte mobilização coletiva e poder de adaptação às demandas dos projetos. Observa-se que a execução é conduzida com base em práticas metodológicas recorrentes e conhecimento acumulado, ainda que predominantemente tácito.

Verificação (“Check”)

Na fase de verificação (“Check”), a literatura enfatiza a importância da comparação sistemática entre o planejado e o realizado, com base em indicadores e análise de dados, visando à identificação precoce de desvios. No contexto analisado, essa etapa apresenta fragilidade, embora existam mecanismos emergentes de acompanhamento, como reuniões e alinhamentos com a gestão, não foram identificados sistemas estruturados de indicadores que permitam avaliar de forma objetiva o desempenho dos projetos. O monitoramento ocorre por automonitoramento coletivo, no qual os analistas acompanham o progresso uns dos outros, complementado por reuniões diárias e interações diretas.

Embora as “dailys” representem um avanço significativo em termos de transparência e alinhamento, a eficácia dessa prática depende da sua integração com indicadores de desempenho, o que não se percebe com clareza no caso analisado. A medição de desempenho está majoritariamente associada ao cumprimento de prazos e à percepção subjetiva da qualidade das entregas. A identificação de desvios é dependente da experiência da gestão, o que limita a autonomia da equipe e reduz a capacidade de detecção precoce de problemas, evidenciando um padrão de controle reativo. A gestão do conhecimento, por sua vez, é comprometida pela redistribuição da equipe, que pode resultar na fragmentação de expertises sem mecanismos formais de registro e compartilhamento.

Apesar dessas limitações, a fase apresenta pontos positivos como transparência operacional, comunicação espontânea e capacidade de ajuste durante a execução. A ausência de mecanismos formais de registro e compartilhamento compromete a continuidade do aprendizado organizacional e dificulta a consolidação de práticas mais robustas. O cumprimento de prazos emerge como principal referência de controle, complementado por feedbacks informais e registros de horas em sistemas, que, embora ofereçam algum nível de monitoramento, são insuficientes para capturar dimensões mais amplas de desempenho, como qualidade das entregas e eficiência dos processos.

Ação (“Act”)

Na fase de ação (“Act”), o modelo teórico prevê a correção dos desvios identificados, a análise de causas raiz, a implementação de melhorias e a atualização dos padrões organizacionais, promovendo a retroalimentação do ciclo PDCA. Os resultados indicam que a organização apresenta capacidade adaptativa para lidar com problemas e realizar ajustes ao longo da execução dos projetos. No entanto, não foram identificados processos formais de análise de causa raiz, nem mecanismos estruturados de registro e disseminação de melhorias. Como consequência, o aprendizado organizacional permanece em grande medida individual e não institucionalizado.

As intervenções são acionadas principalmente em resposta a problemas emergentes na execução, sendo caracterizadas por mobilizações coletivas da equipe, atuando como força-tarefa. Essa capacidade de reação rápida constitui uma força relevante, evidenciando colaboração, resiliência e comprometimento da equipe. No entanto, a literatura destaca que a eficácia do PDCA depende da sistematização das ações corretivas, incluindo análise de causas raiz e atualização dos padrões organizacionais. Também não foram identificados mecanismos estruturados de avaliação pós-projeto, como retrospectivas.

O encerramento dos projetos ocorre com a entrega ao cliente, e o aprendizado organizacional, por sua vez, ocorre de forma predominantemente individual e informal, com cada analista incorporando experiências em sua prática pessoal. Embora exista algum compartilhamento, este é pontual e não resulta na consolidação de diretrizes institucionais. Esse padrão configura um risco significativo, uma vez que limita a capacidade de retroalimentação do planejamento e de construção de conhecimento coletivo. A ausência de registro sistemático pode levar à repetição de erros e à dependência de indivíduos-chave.

De forma geral, a fase de ação apresenta como forças a elevada capacidade de reação, a colaboração em momentos críticos e a cultura de adaptação. Os principais desvios e riscos estão associados à ausência de retrospectivas estruturadas e de registro de aprendizado. Essa lacuna compromete a capacidade de a organização aprender com suas experiências e de transformar o conhecimento tácito em explícito, essencial para a melhoria contínua e a evolução da maturidade em gestão de projetos.

Síntese e proposição

A análise integrada das evidências empíricas permitiu identificar que o modelo de gestão vigente se caracteriza por um fluxo predominantemente adaptativo, com baixa institucionalização de práticas formais de controle, monitoramento e aprendizagem organizacional. Nesse contexto, o processo está centrado na execução, onde se destacam elevados níveis de competência técnica, autonomia e capacidade de adaptação frente às demandas dos projetos. Contudo, apesar dessas capacidades operacionais consolidadas, a organização se encontra em um estágio de transição no que se refere à incorporação de mecanismos gerenciais estruturados, especialmente aqueles relacionados ao controle sistemático e à melhoria contínua.

Essa condição se manifesta, sobretudo, na baixa formalização de práticas associadas às fases de verificação e ação do ciclo PDCA, o que compromete o fechamento efetivo do ciclo. Sob essa perspectiva, os principais pontos fortes do modelo atual, notadamente a flexibilidade, a autonomia da equipe e a elevada capacidade de adaptação durante a execução, devem ser preservados e considerados como elementos estruturantes na proposição de melhorias. A literatura contemporânea em gestão de projetos e métodos ágeis reforça que a efetividade de modelos organizacionais em ambientes complexos não reside na rigidez dos processos, mas na capacidade de equilibrar flexibilidade com mecanismos mínimos de governança.

Dessa forma, a adoção de um modelo mínimo de PDCA pode ser compreendida como a introdução de ações capazes de garantir o fechamento do ciclo e a incorporação de aprendizados, sem comprometer a dinâmica adaptativa já consolidada na equipe. Propõe-se a introdução de elementos mínimos de controle e estruturação do ciclo, com foco na redução de ambiguidades, no aumento da transparência e na promoção da aprendizagem contínua. Destaca-se a necessidade de registro sistemático de mudanças relevantes de escopo e decisões metodológicas, de modo a permitir rastreabilidade e replicação de práticas bem-sucedidas.

Adicionalmente, recomenda-se a formalização de marcos intermediários e a definição explícita de responsáveis por cada etapa do projeto, ainda que em formatos flexíveis. No âmbito do monitoramento, sugere-se a implementação de “checkpoints” periódicos inspirados na lógica visual do Kanban, permitindo a identificação clara do status das atividades, incluindo o que foi realizado, o que se encontra em atraso e os riscos percebidos. Complementarmente, a definição de um conjunto mínimo de indicadores de desempenho, tais como cumprimento de prazos, status das entregas e nível de alinhamento com as expectativas, possibilita a construção de um sistema de acompanhamento mais estruturado.

Por fim, no que se refere ao fechamento do ciclo e à institucionalização do aprendizado, propõe-se a adoção de práticas simples, porém estruturantes, como a realização de minirretrospectivas ao final dos projetos e o registro sistemático de aprendizados. Essas práticas contemplam a reflexão sobre o que funcionou, os principais desafios enfrentados e os ajustes necessários para projetos futuros, promovendo a retroalimentação do planejamento e a evolução contínua dos processos. A proposta de ajustes no ciclo PDCA real ilustra a incorporação desses elementos mínimos de estruturação, visando aprimorar a gestão de projetos qualitativos.

“Framework” integrado (Scrum + PDCA)

Diante das evidências empíricas e das lacunas identificadas, propõe-se um framework adaptado que integra princípios do Scrum ao ciclo PDCA, preservando a flexibilidade do modelo atual e introduzindo elementos mínimos de estruturação. A estrutura organiza-se em cinco dimensões interdependentes. A primeira dimensão é o Planejamento Estruturado (“Plan”), que consiste na definição de diretrizes iniciais claras, incluindo etapas, responsáveis e marcos intermediários, mantendo margens de adaptação. Propõe-se a explicitação desses elementos em documentos acessíveis, reduzindo ambiguidades e fortalecendo a prestação de contas.

A segunda dimensão é a Visualização do Trabalho (Transparência), que recomenda a implementação da gestão visual, como quadros Kanban, com colunas mínimas para “a fazer”, “em andamento”, “em validação” e “concluído”. Essa prática permite maior transparência e potencializa a coordenação coletiva. A terceira dimensão é a Governança Híbrida, que propõe a manutenção de uma governança que combine centralização estratégica e autonomia operacional. A coordenação permanece responsável pela definição de prioridades macro e padrões de qualidade, enquanto a equipe assume maior protagonismo na execução, com a atuação de analistas experientes como líderes técnicos.

A quarta dimensão é a Execução Adaptativa (“Do”), que deve preservar a flexibilidade, com maior explicitação da alocação de recursos. Recomenda-se a adoção de limites implícitos de trabalho em progresso (WIP) e maior clareza sobre o escopo por ciclo. A quinta dimensão é o Acompanhamento, monitoramento e aprendizado (“Check” + “Act”), que propõe a institucionalização de práticas de acompanhamento contínuo, como “dailys” adaptadas, aliadas a indicadores simples, como tempo de execução, de resposta e de aprendizado. Recomenda-se a implementação de retrospectivas estruturadas ao final dos ciclos, com foco na identificação de aprendizados e melhorias.

Essas práticas podem ser acompanhadas por mecanismos de registro sistemático, permitindo a consolidação da memória organizacional e a retroalimentação do planejamento. Este framework não busca substituir o modelo existente, mas estruturá-lo de forma incremental, potencializando suas forças, especialmente a adaptabilidade e a colaboração. Essa abordagem está alinhada à literatura, que enfatiza a necessidade de adaptação contextual dos métodos ágeis. Assim, a integração entre Scrum e PDCA configura-se como uma estratégia viável para promover maior transparência, previsibilidade e aprendizado organizacional, contribuindo para o aumento da maturidade em gestão de projetos.

Em síntese, os resultados da pesquisa indicam que a equipe opera com elevada adaptabilidade, colaboração e autonomia, alinhada aos princípios do Scrum, porém com práticas predominantemente informais e baixa institucionalização de processos de controle, mensuração e aprendizado, especialmente nas fases de verificação e ação do ciclo PDCA. Identificou-se um estágio intermediário-inicial de maturidade organizacional, com limitações na consolidação de práticas gerenciais estruturadas. A proposição do framework integrado Scrum-PDCA mostrou-se adequada ao contexto, ao sistematizar práticas existentes e introduzir mecanismos mínimos de transparência e monitoramento, respondendo diretamente ao objetivo de analisar a aplicação de métodos ágeis e propor um modelo adaptado à realidade organizacional.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar a aplicação de métodos ágeis na gestão de projetos de pesquisa qualitativa em uma instituição em Curitiba, com o propósito de propor um framework adaptado à sua realidade. Verificou-se que a equipe operava com elevado grau de adaptabilidade, colaboração e autonomia, características alinhadas aos princípios do Scrum. Contudo, observou-se que tais práticas eram sustentadas por mecanismos predominantemente informais, com baixa institucionalização de processos de controle, mensuração e aprendizado, especialmente nas fases de verificação e ação do ciclo PDCA. A análise da maturidade organizacional, por meio dos modelos PMMM e OPM3®, identificou um estágio intermediário-inicial, marcado por limitações na consolidação de práticas gerenciais estruturadas.

A principal contribuição deste trabalho reside na proposição de um framework integrado Scrum-PDCA, que se mostrou adequado ao contexto investigado. Este framework visa sistematizar as práticas existentes e introduzir mecanismos mínimos de transparência e monitoramento, sem comprometer a flexibilidade operacional da equipe. A adaptação estruturada de métodos ágeis, conforme proposto, pode contribuir significativamente para elevar a efetividade dos projetos de pesquisa qualitativa, promovendo maior coordenação, clareza operacional e a institucionalização do aprendizado organizacional. As limitações do estudo incluem a natureza qualitativa e o foco em um único estudo de caso, o que restringe a generalização dos achados, mas oferece profundidade na compreensão do fenômeno.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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