Diogo Rafael Tomé e Silva; Rafael Giacomassi

DOI: 10.22167/2675-6528-202600725

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Projetos de capital (CAPEX) em ambientes industriais multissite frequentemente enfrentaram dependência de interfaces, janelas operacionais restritas e retrabalho, o que impactou a previsibilidade e a coordenação interáreas. Analisou-se a viabilidade e os benefícios potenciais da adoção de práticas ágeis selecionadas, com foco em gestão de fluxo e coordenação, para projetos CAPEX multissite, visando maior previsibilidade, melhoria da comunicação e redução do retrabalho entre unidades. A pesquisa, de caráter aplicado, exploratório e descritivo, empregou abordagem mista e estudo de caso múltiplo. Coletaram-se dados por meio de análise documental de quatro casos, questionário estruturado com 32 respondentes e 12 entrevistas semiestruturadas com participantes-chave. Os resultados indicaram alta aderência do contexto estudado a mecanismos como quadro Kanban, gestão explícita de impedimentos, backlog único priorizado, cadências curtas de alinhamento, critérios de prontidão e acordo de nível de serviço (SLA). Observou-se que os principais gargalos residiam na coordenação entre operação, engenharia, segurança, manutenção e áreas de apoio, e não na execução técnica. Concluiu-se que a implementação dessas práticas era viável, desde que integrada a uma governança preditiva mínima, e que seus benefícios potenciais se concentravam na melhoria da visibilidade do fluxo, da qualidade da comunicação e da estabilidade do planejamento de curto prazo.

Palavras-chave: CAPEX; Coordenação interáreas; Gestão de fluxo; Modelo híbrido; Práticas ágeis.

1. Introdução

O ambiente industrial contemporâneo é marcado por pressões simultâneas de digitalização, globalização, volatilidade de mercados e exigências crescentes de eficiência, segurança e conformidade. Nesse contexto, projetos de capital (CAPEX), associados à expansão, modernização e manutenção de ativos produtivos, tornam-se alavancas estratégicas para sustentar desempenho operacional e competitividade. A gestão desses projetos, especialmente em ambientes industriais “multissite” com múltiplas unidades geograficamente dispersas, eleva a complexidade de coordenação, comunicação e governança, impactando diretamente prazo, custo e escopo (Kerzner, 2022; Project Management Institute [PMI], 2021). Desafios como a padronização de práticas, o alinhamento entre níveis corporativo e local, e o controle consistente do portfólio ganham centralidade.

Historicamente, a gestão de projetos de capital tem sido pautada por abordagens preditivas, com forte ênfase em planejamento detalhado e controle formal, buscando previsibilidade e rastreabilidade (PMI, 2021; Kerzner, 2022). Essa lógica é atraente em ambientes industriais, onde requisitos técnicos, contratuais e de segurança demandam disciplina. No entanto, a natureza dos projetos CAPEX em operação, frequentemente atravessados por revisões de engenharia, variabilidade de suprimentos e imprevistos, impõe mudanças contínuas. A rigidez do modelo “Waterfall” tende a elevar o custo de replanejamento, ampliar tempos de resposta decisória e intensificar retrabalhos derivados de interfaces mal coordenadas (Turner, 2016; Wysocki, 2019; Highsmith, 2009).

Diante dessas limitações, cresce o interesse pela incorporação de princípios e práticas ágeis, inicialmente difundidas no desenvolvimento de software, em contextos como engenharia e operações. Abordagens ágeis podem elevar o desempenho em ambientes incertos ao favorecer ciclos curtos de feedback, transparência, colaboração e priorização dinâmica (Rigby et al., 2016; Serrador e Pinto, 2015). Práticas como Kanban, com foco em fluxo de trabalho e gestão de gargalos (Anderson, 2010), e Scrum, com seus ciclos cadenciados e reuniões de sincronização (Anderson, 2010; Highsmith, 2009), mostram-se úteis em projetos CAPEX onde atrasos derivam mais da coordenação de interfaces do que da execução técnica.

Apesar do potencial, a transposição direta de frameworks ágeis para projetos de capital exige cautela. Obras industriais operam sob contratos rígidos, dependência de fornecedores, restrições físicas e necessidade de conformidade, limitando a autonomia e flexibilidade. A literatura contemporânea destaca modelos híbridos, que combinam governança preditiva (marcos, escopo, controles) com práticas ágeis adaptadas para melhorar comunicação, gestão visual e resposta rápida a restrições diárias (PMI, 2021; Kerzner, 2022). Essa integração é especialmente relevante em empresas “multissite”, onde projetos simultâneos competem por atenção de áreas funcionais que, muitas vezes, não têm projetos e obras como prioridade rotineira, intensificando o risco de decisões tardias, desalinhamento de responsabilidades e falhas de comunicação.

Contudo, persistem lacunas de evidência empírica sobre como aplicar, de modo estruturado e seguro, práticas ágeis em projetos CAPEX industriais, sobretudo em ambientes “multissite” e com forte interferência da operação. Revisões na literatura indicam que a adoção de agilidade fora do contexto de software demanda adaptações organizacionais, clareza de papéis e critérios de sucesso aderentes ao setor, e que há necessidade de estudos que avaliem aplicabilidade e resultados em cenários reais (Conforto et al., 2014; Dikert et al., 2016). Essa lacuna é relevante porque decisões sobre a adoção de práticas ágeis em CAPEX exigem entendimento das restrições do ambiente industrial, das interfaces críticas e dos mecanismos pelos quais a agilidade pode reduzir perdas operacionais sem comprometer conformidade e segurança. Assim, o presente estudo se justifica ao buscar preencher essa lacuna, com o objetivo de analisar a viabilidade e os benefícios potenciais da adoção de práticas ágeis selecionadas, com ênfase em mecanismos de gestão de fluxo e coordenação, na gestão de projetos correntes de capital em ambiente industrial “multissite”, focando em sua contribuição potencial para maior previsibilidade, melhoria da comunicação e redução do retrabalho entre unidades.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como aplicada, exploratória e descritiva, conforme a tipologia proposta por Gil (2019) e Vergara (2016). Seu caráter aplicado derivou da intenção de gerar uma contribuição gerencial, enquanto a natureza exploratória justificou-se pela limitada consolidação empírica do tema em projetos industriais. A dimensão descritiva permitiu organizar e compreender o contexto estudado, as interfaces críticas e as percepções dos participantes sobre a gestão.

Adotou-se uma abordagem metodológica mista, combinando dados quantitativos e qualitativos, em linha com Creswell e Creswell (2022). Na dimensão quantitativa, consideraram-se indicadores de desempenho e controle de projetos, como paralisações e retrabalho. Na dimensão qualitativa, buscou-se compreender as percepções dos participantes sobre clareza de responsabilidades, qualidade da comunicação, velocidade de decisão e barreiras à adoção de práticas ágeis.

Do ponto de vista do procedimento técnico, o estudo foi conduzido como um estudo de caso múltiplo, abordagem considerada adequada para investigar fenômenos contemporâneos em seu contexto real, conforme Yin (2017). O recorte empírico contemplou quatro casos de projetos industriais de CAPEX em plantas localizadas nos estados do Paraná, Santa Catarina, Minas Gerais e Mato Grosso, com preservação do anonimato institucional.

A escolha dos casos foi intencional, considerando quatro critérios principais: execução com unidade em operação; baixa maturidade inicial de engenharia; forte dependência de interfaces com áreas funcionais; e presença de restrições com potencial de afetar fluxo, prazo e retrabalho. Dentre os quatro casos, dois foram selecionados para aprofundamento, em razão da maior completude documental e representatividade das restrições interáreas observadas.

A população do estudo consistiu em profissionais diretamente envolvidos na gestão e execução dos projetos. A amostra incluiu 32 respondentes para o questionário estruturado e 12 participantes para entrevistas semiestruturadas. Os participantes representaram áreas como planejamento, engenharia, operação, manutenção, segurança, logística, suprimentos e coordenação de projetos.

Os critérios de seleção dos participantes privilegiaram a cobertura das interfaces funcionais mais críticas, e não a representatividade estatística de uma população mais ampla. Essa escolha foi coerente com a natureza aplicada da pesquisa, focando na articulação entre áreas, liberações operacionais, comunicação e escalonamento de decisões.

A coleta de dados realizou-se em três frentes complementares. A primeira consistiu em análise documental, abrangendo cronogramas, planos de projeto, registros de mudança, atas de reunião, relatórios de avanço e evidências de liberações e restrições operacionais. Esses documentos foram utilizados para construir um mapa de interfaces e restrições por caso.

A segunda frente utilizou um questionário estruturado, apresentado no Apêndice A, aplicado aos 32 profissionais. O questionário buscou captar percepções sobre comunicação, coordenação interáreas, previsibilidade, velocidade de decisão e ocorrência de retrabalho. A terceira frente consistiu em 12 entrevistas semiestruturadas com participantes-chave, cujo roteiro, apresentado no Apêndice C, organizou-se em torno de interfaces e restrições, pontos de decisão e escalonamento, cadência de comunicação e práticas atuais de controle.

Para reforçar a coerência entre objetivos, construtos e instrumentos de coleta, elaborou-se uma matriz de rastreabilidade do questionário e do roteiro de entrevistas, apresentada nos apêndices. Essa matriz relacionou objetivos, perguntas de pesquisa, construtos investigados, itens de coleta e referencial teórico, contribuindo para a validade de conteúdo e consistência dos instrumentos (Gil, 2019; Vergara, 2016; Creswell e Creswell, 2022).

A análise dos dados seguiu uma sequência lógica. Os dados quantitativos foram organizados em planilhas e tratados por meio de estatísticas descritivas compatíveis com sua natureza, incluindo frequências relativas, medianas, modas e medidas de dispersão, quando aplicáveis aos indicadores operacionais contínuos. Os dados qualitativos, obtidos nas entrevistas e nas respostas abertas do questionário, foram analisados por meio de análise de conteúdo, conforme Bardin (2015), com categorias temáticas orientadas pelo referencial de gestão de projetos e pelas dimensões de interfaces, comunicação e restrições.

Com base na triangulação das evidências, avaliou-se a aplicabilidade de práticas ágeis ao contexto estudado. A análise concentrou-se em mecanismos compatíveis com ambientes de forte dependência interáreas e elevada exigência de conformidade, como quadro “Kanban” de pendências, rotinas curtas de alinhamento, priorização por criticidade operacional, critérios de prontidão e mecanismos de escalonamento.

A consistência analítica do estudo foi reforçada pela triangulação entre documentos, questionários e entrevistas, pela comparação sistemática entre os casos e pelo confronto das interpretações com a literatura da área, especialmente Yin (2017), PMI (2021) e Kerzner (2022). Dessa forma, a metodologia procurou manter alinhamento entre o problema investigado, as evidências coletadas e a análise realizada.

Procedimentos de confidencialidade e anonimização foram adotados, uma vez que a pesquisa envolveu a coleta de percepções profissionais e o uso de informações institucionais tratadas de forma agregada. Os participantes foram informados sobre os objetivos do estudo, o caráter voluntário de sua participação e a possibilidade de desistir a qualquer momento, mediante aceite no termo de consentimento presente no instrumento de coleta. Preservou-se a não identificação das unidades, das equipes e dos respondentes, em conformidade com as orientações éticas e institucionais do curso.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados, que incluiu evidências documentais, questionários e entrevistas, revelou um panorama detalhado da gestão de projetos de capital (CAPEX) em ambientes industriais multissite. Os achados iniciais destacaram a complexidade inerente a esses projetos, que operam em unidades fabris ativas e dependem intensamente da coordenação entre diversas áreas funcionais. Essa interdependência foi identificada como um fator crítico para a previsibilidade e o desempenho dos projetos, direcionando o foco da pesquisa para a gestão de interfaces e restrições, em vez de apenas a execução técnica.

Caracterização empírica dos casos aprofundados

Dois casos de projetos CAPEX foram selecionados para uma análise aprofundada, ambos executados em unidades industriais em operação e caracterizados por uma forte dependência de janelas operacionais, liberações e decisões interáreas. O Projeto A, focado em recuperações estruturais em Uberaba, Minas Gerais, com prazo estimado de dez meses, envolveu a requalificação e reforço de paredes e pilares para prolongar a vida útil e garantir continuidade operacional. Suas frentes de trabalho incluíram escoramento, remoção de utilidades, adequações e extensões de pilares, além de projetos e execuções de fundações, com janelas de trinta dias por parede e permissão de trabalho diária até as oito horas e trinta minutos. As áreas envolvidas foram Operações, Planejamento e Controle da Produção (PCP), Segurança, Manutenção e Logística.

O Projeto B, por sua vez, consistiu na requalificação da Descarga 01 – Transportador móvel (TPC-04), com prazo estimado de sete meses, visando melhorias mecânicas e estruturais para restabelecer estabilidade e eficiência. Este projeto detalhado, com Anotação de Responsabilidade Técnica (ART) e “as built”, abrangeu a requalificação de trilhos, eixos, mancais, motoredutores, tambores, correias, raspadores, modificações em chutes, proteções, quadros elétricos, sensores e sistemas de automação. A execução também ocorreu com a unidade em operação, paralisando uma descarga e operando com cinquenta por cento da capacidade. As janelas diárias eram alinhadas com operação e manutenção, com permissão de trabalho até as oito horas e trinta minutos, e restrição de área sem paralisar o fluxo fabril. As áreas funcionais envolvidas foram as mesmas do Projeto A: Operações, PCP, Segurança, Manutenção e Logística.

A comparação entre os dois projetos revelou atributos comuns que amplificam a complexidade da coordenação. Ambos exigiram execução com a unidade em operação, com paralisações localizadas ou redução de capacidade, e demandaram janelas de atuação alinhadas diariamente. A dependência de liberação de permissão de trabalho em horário crítico, até as oito horas e trinta minutos, foi uma constante. A recorrência das mesmas áreas funcionais como interfaces críticas – Operações, PCP, Segurança, Manutenção e Logística – demonstrou que a previsibilidade do cronograma não era determinada apenas pela produtividade da execução física, mas fundamentalmente pelo desempenho do ecossistema decisório e de liberações interáreas. Essa constatação reforçou a pertinência do problema de pesquisa, que se concentrou nas “interfaces” e restrições como pontos centrais de instabilidade.

Travas recorrentes e impacto operacional das restrições

A pesquisa identificou um padrão de dependências interáreas que gerava travas recorrentes e impactos operacionais significativos. No eixo de Operações, as paralisações para movimentação ou para garantir a continuidade operacional ocorriam aproximadamente três vezes por semana, com duração típica de duas horas, resultando em remobilização e retrabalho, e um impacto mensal estimado de vinte e quatro horas. A demora na abertura de permissão de trabalho, cerca de uma hora por semana, causava atraso no início diário das atividades, com impacto mensal de quatro horas. Além disso, paralisações por movimentação em boxes ou atividades sobressalentes ocorriam uma vez por semana, com duração de seis horas, gerando remobilização e retrabalho, e um impacto mensal de vinte e quatro horas.

No eixo de Segurança, os atrasos em aprovações documentais, como a Análise Preliminar de Risco (APR), ocorriam aproximadamente duas vezes por mês, resultando em reprogramação e replanejamento. A identificação pontual de novos riscos não mapeados, com duração superior a dois dias, levava a paralisações e atualização de treinamentos, com um impacto mensal de dezesseis horas. No Planejamento e Controle da Produção (PCP), o atraso na liberação de boxes foi pontual, mas com um impacto acumulado de cerca de quinze dias no escopo total, gerando reprogramação de boxes e cronograma, e um impacto mensal de cento e vinte horas. A liberação da descarga, que demorou além do planejado, resultou em atraso de janela planejada, com impacto mensal de cinquenta e seis horas.

A Manutenção também contribuiu para os impedimentos, com atividades sobressalentes não comunicadas ocorrendo aproximadamente duas vezes por mês, com duração de dois dias, causando paralisações e reprogramação, e um impacto mensal de dezesseis horas. Esses dados revelaram que as travas não se concentravam em um único fator, mas em um padrão de dependências interáreas. Os principais gargalos se manifestaram como espera por liberação ou decisão e instabilidade de janelas operacionais, gerando replanejamento frequente, remobilização e retrabalho. Essa evidência reforçou que a melhoria não deveria se limitar à otimização do cronograma, mas sim à introdução de rotinas e artefatos para reduzir a variabilidade das restrições interáreas e acelerar os destravamentos.

Perfil dos respondentes e cobertura funcional

O questionário foi respondido por trinta e dois profissionais diretamente envolvidos no ciclo dos projetos, com uma distribuição funcional que refletiu a natureza interáreas do problema. A maior participação foi de profissionais de Planejamento/Controle e Operação, cada um representando quinze vírgula seis por cento dos respondentes. Em seguida, vieram Engenharia, Segurança / “Environment, Health and Safety” (EHS) e Gestão/Coordenação, cada um com doze vírgula cinco por cento. Logística, Suprimentos e Manutenção representaram nove vírgula quatro por cento cada, e a categoria “Outra: Qualidade” teve uma participação de três vírgula um por cento.

A distribuição dos respondentes por unidade federativa mostrou que trinta e quatro vírgula quatro por cento atuavam no Paraná, vinte e cinco por cento em Minas Gerais, vinte e um vírgula nove por cento em Santa Catarina, quinze vírgula seis por cento no Mato Grosso e três vírgula um por cento em São Paulo. Em relação ao tempo de experiência, trinta e um vírgula dois por cento tinham entre quatro e sete anos, vinte e cinco por cento entre um e três anos, e vinte e um vírgula nove por cento tinham entre oito e doze anos, e mais de doze anos, respectivamente. O nível de participação nos projetos foi predominantemente médio (executa/apoia com frequência), com cinquenta por cento dos respondentes, e alto (decide/coordena), com quarenta e três vírgula oito por cento, o que assegurou que a amostra era aderente ao problema investigado, uma vez que o desempenho dos projetos dependia da interação entre áreas técnicas, operacionais e corporativas.

Diagnóstico de contexto, governança e comunicação

A análise dos itens do questionário relacionados ao contexto operacional revelou um ambiente de elevada complexidade. Os itens “Operação paralela”, “janelas operacionais restritas”, “frequência de impedimentos” e “retrabalho por interface” obtiveram cem por cento de concordância (categorias quatro e cinco), com mediana e moda iguais a quatro. O item “dependência de áreas funcionais” também apresentou noventa e seis vírgula nove por cento de concordância. Esses resultados indicaram que o avanço dos projetos dependia fortemente de liberações, decisões interáreas, autorizações formais e da convivência permanente com a rotina operacional, confirmando que o problema não era uma simples dificuldade de execução, mas uma condição estrutural de interdependência entre obra, operação, segurança, suprimentos e manutenção.

A “maturidade inicial da engenharia”, interpretada de forma invertida, concentrou oitenta e sete vírgula cinco por cento das respostas em neutralidade e doze vírgula cinco por cento em pequena discordância, sem deslocamento para concordância. Isso sugeriu que o ponto de partida técnico nem sempre era robusto o suficiente para liberar a execução com poucas revisões, resultando em frentes de trabalho que chegavam ao campo com premissas ainda abertas e interferências insuficientemente compatibilizadas. A literatura sobre metodologias híbridas enfatiza que a adaptação do método ao contexto deve alinhar a gestão ao grau real de definição do projeto, à criticidade das interfaces e à capacidade da equipe de responder às mudanças sem perder coordenação (Mirzaei et al., 2025).

Os itens de governança apresentaram um comportamento distinto, com predominância da categoria neutra. “Clareza de responsabilidades”, “fluxo de escalonamento”, “controle de mudanças” e “integração do plano com restrições” tiveram medianas e modas iguais a três, e percentuais de neutralidade entre oitenta e um vírgula dois por cento e oitenta e sete vírgula cinco por cento. Esse padrão indicou que as práticas existiam de maneira parcial, desigual ou pouco formalizada, sem produzir uma percepção compartilhada de consistência. Os respondentes não identificaram um sistema claro para orientar prioridades, mudanças e escalonamentos de forma previsível. Esse achado converge com a literatura sobre projetos híbridos, que aponta a clareza de papéis como um dos pontos mais sensíveis na conciliação entre previsibilidade, adaptação e múltiplos centros de decisão (Silvius-Zuchi e Silvius, 2024).

As entrevistas aprofundaram essa interpretação, revelando que a decisão final frequentemente se distribuía entre projeto e operação, sem fronteiras estáveis entre validação técnica, ajuste de escopo e autorização operacional. O escalonamento existia, mas era acionado tardiamente, geralmente após esgotadas tentativas locais de destravamento. A percepção de que indefinições não derivavam de conflito aberto, mas de sobreposição silenciosa de expectativas e responsabilidades, deslocou a discussão do plano formal para a forma como ele era usado no cotidiano. A fragilidade, portanto, não residia apenas na ausência de instrumentos, mas na dificuldade de transformá-los em rotina compartilhada. Em projetos complexos, a literatura associa melhores resultados à combinação de papéis claros, maior participação das partes relevantes e entendimento comum do contexto de decisão (Omotayo et al., 2024).

Os itens de comunicação e visibilidade seguiram a mesma tendência de neutralidade. “Canal/registro único”, “cadência de alinhamento”, “decisão em tempo”, “transparência do status”, “alinhamento com contratadas” e “clareza de papéis com contratadas” concentraram-se majoritariamente na categoria três. Isso indicou que a comunicação existia, mas de forma pouco estabilizada, variando conforme a unidade, o projeto ou os atores envolvidos. A ausência de deslocamento consistente para concordância mostrou que os respondentes não percebiam unidade informacional, previsibilidade de resposta nem coordenação interorganizacional madura com terceiros. Na prática, isso significou uma comunicação operacionalmente ativa, porém insuficientemente governada. A literatura recente sobre liderança e comunicação no setor da construção sugere que projetos complexos dependem menos do volume de interação e mais da capacidade de transformar interação em entendimento comum, colaboração, confiança e decisão rastreável (Rehan et al., 2024).

Os depoimentos qualitativos detalharam que a comunicação ocorria por e-mail, Teams, WhatsApp, reuniões curtas e registros formais, mas a coexistência desses canais produzia versões paralelas da mesma pendência. O contato informal ajudava a resolver urgências, mas fragmentava o histórico de decisão, enquanto os registros formais nem sempre acompanhavam o ritmo real das mudanças. As contratadas frequentemente recebiam definições tardias. Esse sistema combinava velocidade aparente com rastreabilidade limitada. Em ambientes como esse, liderança, relacionamento e comunicação deixaram de ser competências laterais e passaram a atuar como mecanismos centrais de desempenho (Rehan et al., 2024; Kineber et al., 2024).

Aplicabilidade das práticas ágeis selecionadas e benefícios potenciais

No bloco de perdas e fluxo, os resultados foram mais nítidos, com “Frequência de impedimentos”, “retrabalho por interface” e “priorização por risco” concentrando cem por cento das respostas em concordância (categorias quatro e cinco). O item “tempo para destravar”, embora tenha permanecido integralmente na categoria neutra, indicou uma experiência instável e heterogênea de resposta entre áreas, projetos e unidades. Em conjunto, os dados mostraram que o problema central residia na quebra do fluxo, e não apenas no atraso bruto. O custo das restrições manifestou-se como remobilização, troca de frente, reprogramação sucessiva e desgaste entre áreas. Essa interpretação alinhou-se à literatura recente que trata o sucesso de projetos menos como aderência mecânica a prazo, custo e escopo e mais como capacidade de gerar valor sob condições reais de entrega (PMI, 2021).

As respostas abertas reforçaram esse entendimento, com relatos frequentes sobre liberação de área, conflito de janela, interferência técnica, mudança de sequência, material fora de momento e ajustes tardios de segurança. O padrão homogêneo indicou que as perdas ocorriam porque a equipe entrava em campo sem combinação suficientemente resolvida entre condições técnicas, decisão operacional e janela disponível. As entrevistas corroboraram esse mecanismo, mostrando que o destravamento de uma pendência podia depender de vários atores, sem prazo claro de resposta ou critério comum de escalonamento. Em projetos com elevada interdependência, essa fricção deixou de ser exceção e passou a ser parte da dinâmica central do desempenho (Omotayo et al., 2024).

Os resultados do bloco de solução revelaram um contraste importante em relação ao diagnóstico. Enquanto governança e comunicação foram percebidas como intermediárias e pouco consolidadas, as práticas de melhoria apresentaram convergência muito elevada. “Kanban”, “daily curta”, “backlog único”, “prontidão”, “acordo de nível de serviço (SLA)”, “ganho em previsibilidade”, “ganho em comunicação” e “ganho em tempo de resposta” concentraram cem por cento de concordância (categorias quatro e cinco). A “review semanal” e a expectativa de “redução de retrabalho” também ficaram praticamente consensuais, com noventa e seis vírgula nove por cento de concordância.

O ponto de maior intensidade foi “critérios de prontidão”, com mediana e moda iguais a cinco. Isso demonstrou que os respondentes não associaram a melhoria a uma “agilização genérica”, mas a mecanismos concretos de coordenação do fluxo: saber o que estava pronto, quem precisava decidir, qual restrição impedia o avanço e em quanto tempo a pendência deveria ser resolvida. Estudos recentes sobre a adoção de práticas ágeis em construção chegaram a conclusões semelhantes, destacando colaboração, comunicação, prontidão e adaptação contextual como fatores mais decisivos do que a mera importação de frameworks prontos (Kineber et al., 2024).

A prática percebida como de maior impacto imediato foi “critérios de prontidão”, citada por vinte e cinco por cento dos respondentes, seguida por “review semanal com stakeholders”, com dezoito vírgula oito por cento. “Daily curta”, “backlog único priorizado” e “acordo de nível de serviço (SLA) entre áreas” empataram com quinze vírgula seis por cento cada, enquanto o quadro “Kanban” foi citado por nove vírgula quatro por cento. Esse resultado sugeriu que a principal dificuldade não residia na ausência de visualização isoladamente, mas na abertura prematura de frentes sem resolução mínima das condições necessárias para o trabalho. O maior ganho esperado não se manifestou como aumento da quantidade de ritos, mas como melhora da qualidade da entrada das frentes e da capacidade de resposta das áreas. Esse ponto esteve em consonância com a literatura sobre metodologias híbridas, que destacou a importância de customizar práticas ao tipo de projeto, ao time e ao objetivo perseguido, em vez de transplantar estruturas de forma literal (Mirzaei et al., 2025).

As barreiras também surgiram com nitidez. A “prioridade das áreas” concentrou cem por cento de concordância como obstáculo relevante, enquanto “patrocínio da liderança” e “padronização mínima” também alcançaram cem por cento de concordância, ambas com mediana cinco. “Resistência cultural” e “conformidade/segurança” apareceram como fatores presentes, porém menos dominantes, concentrados majoritariamente em neutralidade. Isso demonstrou que o principal problema não residia em rejeição explícita à mudança, nem em impossibilidade regulatória absoluta, mas na baixa prioridade prática dada pelas áreas funcionais ao ritmo dos projetos e na ausência de uma base mínima comum de regras, donos e prazos. A literatura recente sobre abordagens híbridas sustentou exatamente esse ponto, associando melhores resultados à combinação entre patrocínio, clareza de responsabilidades e adaptação contextual (Silvius-Zuchi e Silvius, 2024; PMI, 2021).

Síntese temática das entrevistas

As entrevistas aprofundaram a leitura quantitativa, identificando os focos de tensão do processo. “Operação” apareceu como a interface crítica mais citada, com dez ocorrências, seguida por Engenharia (seis ocorrências), Segurança/EHS (quatro ocorrências), Suprimentos (quatro ocorrências) e Manutenção (quatro ocorrências). As restrições mais recorrentes foram janela operacional (três ocorrências), liberação de área (duas ocorrências) e permissão de trabalho (duas ocorrências). Quanto às práticas de melhoria, “review semanal de decisão” foi o mecanismo mais mencionado, com dez ocorrências, seguido por “daily curta” e “backlog único priorizado”, ambos com oito ocorrências. Esses achados confirmaram que o problema não estava concentrado na capacidade da equipe de executar tarefas, mas na maneira como o sistema organizava prioridades, decisões e preparava as frentes antes de sua entrada em campo. Em projetos complexos, essa diferença foi decisiva, pois a execução passou a absorver incertezas que deveriam ter sido resolvidas a montante (Rehan et al., 2024; Omotayo et al., 2024).

Síntese integradora dos achados e implicações gerenciais

Os achados empíricos convergiram para um núcleo interpretativo comum: as principais perdas decorreram de problemas de coordenação interáreas. A dependência intensa de interfaces, evidenciada por janelas restritas, liberações tardias e impedimentos frequentes, gerou a necessidade de um backlog único priorizado e gestão explícita de impedimentos para aumentar a previsibilidade de curto prazo, com patrocínio da liderança e disciplina de atualização como condições de adoção. A abertura de frentes sem condições mínimas, percebida pela prontidão como prática de maior impacto imediato, demandou critérios de prontidão para o início das frentes, visando menor retrabalho e remobilização, com definição objetiva de requisitos de entrada.

A baixa visibilidade compartilhada das pendências, revelada pela neutralidade elevada em canal único e transparência do status, indicou a necessidade de um quadro “Kanban” de interfaces e registro único, para melhorar a comunicação entre áreas e unidades, exigindo responsáveis definidos e rito de atualização. Decisões tardias e escalonamento reativo, com neutralidade elevada em decisão em tempo e fluxo de escalonamento, sugeriram a implementação de “review” semanal decisória e acordo de nível de serviço (SLA) entre áreas, para reduzir a espera por decisões e aumentar a estabilidade do plano, com critérios claros de escalonamento. Por fim, a coordenação desigual com contratadas, com neutralidade elevada em alinhamento e papéis com terceiros, apontou para a adoção de “daily” curta focada em restrições e pactuação operacional, buscando maior sincronização entre equipe interna e terceiros, com participação das interfaces críticas no momento correto.

Em síntese, os resultados demonstraram que o problema investigado estava menos ligado à capacidade técnica de execução das obras e mais à forma como o sistema de projeto coordenava interfaces, organizava prioridades e preparava as frentes de trabalho. O diagnóstico não sustentou a substituição da lógica preditiva por um modelo ágil puro, mas sim a adoção de um arranjo híbrido, com baixa sofisticação inicial e alta disciplina operacional. Esse modelo se concentrou em critérios de prontidão, backlog único, review semanal decisória, daily curta orientada a restrições, registro único e SLA entre áreas. O ganho esperado não se manifestou em mais reuniões, mas na redução da espera, diminuição da remobilização, melhoria da previsibilidade de curto prazo e na visibilidade real do portfólio e dos projetos.

4. Conclusão

O presente estudo analisou a viabilidade e os benefícios potenciais da adoção de práticas ágeis selecionadas, com foco em mecanismos de gestão de fluxo e coordenação, para projetos de capital em ambientes industriais multissite. Verificou-se que a complexidade desses projetos residia predominantemente na intensa dependência de interfaces e na coordenação entre áreas funcionais como operação, engenharia, segurança e manutenção, e não na execução técnica em si. Identificou-se um padrão de impedimentos recorrentes, como janelas operacionais restritas, liberações tardias e atrasos em aprovações documentais, que geravam frequente replanejamento, remobilização e retrabalho. Observou-se alta aderência do contexto à aplicabilidade de práticas como quadro Kanban, gestão explícita de impedimentos, backlog único priorizado, cadências curtas de alinhamento, critérios de prontidão e acordo de nível de serviço entre áreas. A principal contribuição do estudo reside na demonstração da viabilidade de um arranjo híbrido, que integra governança preditiva mínima com essas práticas ágeis, visando aprimorar a previsibilidade de curto prazo, a qualidade da comunicação interáreas e a estabilidade do planejamento, resultando na redução do retrabalho operacional.

Contudo, o estudo não acompanhou a implantação integral do modelo proposto por um período suficientemente longo para medir, em desenho antes e depois, os efeitos objetivos sobre prazo, destravamento de impedimentos e reincidência de retrabalho. Assim, os achados sustentaram a viabilidade e os benefícios potenciais da adoção das práticas analisadas, mas a mensuração longitudinal de seus efeitos permanece como agenda para aplicação gerencial subsequente e para pesquisas futuras. Sugere-se que estudos futuros investiguem a implementação dessas práticas em cenários reais, avaliando quantitativamente seu impacto na performance dos projetos e na cultura organizacional, a fim de consolidar a compreensão sobre a eficácia de modelos híbridos em contextos industriais.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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