Indianara Reynaud Toreti; Luciana Duarte March Detoie

DOI: 10.22167/2675-6528-202600909

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de projetos em universidades comunitárias enfrenta desafios crescentes, motivando a busca por estratégias que qualifiquem a execução de iniciativas institucionais. Com o objetivo de aprimorar essa gestão, propôs-se um modelo de estruturação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) institucional, fundamentado nas diretrizes do Project Management Institute (PMI) e na metodologia PMO Value Ring. A pesquisa caracterizou-se como aplicada, de abordagem qualitativa e natureza exploratório-propositiva, conduzida por meio de estudo de caso. A coleta de dados ocorreu em análise documental e entrevistas semiestruturadas com gestores, culminando na elaboração da proposta de estruturação do PMO. Os resultados revelaram a existência de planejamento estratégico consolidado e práticas organizacionais estruturadas, mas identificaram limitações na gestão de projetos, como ausência de padronização, critérios de priorização, fragmentação de iniciativas e fragilidade no monitoramento. Observou-se um baixo nível de maturidade em gestão de projetos, com práticas predominantemente empíricas. A análise integrada dos achados indicou a necessidade de mecanismos institucionais para articular estratégia, execução e monitoramento. As entrevistas evidenciaram expectativas dos stakeholders por apoio técnico, padronização, alinhamento estratégico e geração de informações para tomada de decisão. Nesse contexto, propôs-se um PMO com atuação estratégica e tática, vinculado à alta gestão, com funções de padronização, gestão de portfólio, apoio técnico, monitoramento de resultados e desenvolvimento de competências, contemplando macroprocessos, indicadores e implantação progressiva. Concluiu-se que a implementação de um PMO pode qualificar a gestão de projetos, ampliando o alinhamento estratégico, a eficiência e a geração de valor institucional.

Palavras-chave: Alinhamento estratégico; Governança institucional; Gestão universitária; Planejamento estratégico; Portfólio de projetos.

1. Introdução

A gestão de instituições de ensino superior (IES) contemporâneas é marcada por um cenário de complexidade crescente, impulsionado por fatores como a globalização do conhecimento, a rápida evolução tecnológica e as exigências regulatórias dinâmicas. Nesse contexto, as universidades enfrentam desafios significativos, incluindo a otimização da alocação de recursos, a necessidade de adaptação a novos perfis discentes e a superação de resistências internas a mudanças estruturais (Miciano; Miciano, 2024). A capacidade de transformar planos estratégicos em iniciativas concretas e mensuráveis torna-se um diferencial competitivo e um imperativo para a sustentabilidade institucional. Dados empíricos indicam que organizações com práticas de gestão de projetos maduras apresentam taxas de sucesso significativamente maiores na entrega de valor e no alcance de objetivos estratégicos, em comparação com aquelas que dependem de abordagens informais (Project Management Institute, 2023).

Para navegar por essa complexidade, a adoção de metodologias e estruturas formais de gerenciamento de projetos tem se consolidado como uma estratégia essencial. O gerenciamento de projetos, como disciplina, oferece um arcabouço para planejar, executar e controlar iniciativas de forma eficiente, garantindo o alinhamento com os objetivos organizacionais. Nesse sentido, o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) emerge como uma estrutura organizacional fundamental, responsável por padronizar processos, disseminar boas práticas e promover a governança de projetos em toda a instituição (Project Management Institute, 2025). A literatura especializada aponta que PMOs contribuem para a melhoria contínua, a gestão do conhecimento e o fortalecimento da cultura organizacional, aspectos cruciais para a inovação e adaptação no ambiente acadêmico (Niyozmetova, 2024; Siedschlag et al., 2016).

Em universidades comunitárias, que possuem características singulares como a gestão autônoma, o reinvestimento dos resultados institucionais e o forte vínculo com o desenvolvimento regional, a implementação de um PMO adquire uma relevância ainda maior. Essas instituições, embora frequentemente disponham de um planejamento estratégico consolidado, podem enfrentar dificuldades na operacionalização de suas diretrizes em projetos multifuncionais e na articulação entre diferentes setores. A metodologia PMO Value Ring, por exemplo, oferece um modelo robusto para a estruturação de PMOs, focando na geração de valor organizacional e na adaptação às necessidades específicas da instituição, enquanto as diretrizes do Project Management Institute (PMI) fornecem um padrão globalmente reconhecido para as práticas de gerenciamento (Pinto; Prado, 2015; PMO Global Alliance, 2017a). Estudos recentes reforçam o papel dos PMOs na promoção de alinhamento estratégico e governança institucional em IES (Pereira et al., 2024; Zheldybayeva; Brauweiler, 2024).

Apesar da crescente conscientização sobre a importância da gestão de projetos em IES, muitas universidades ainda operam com práticas predominantemente empíricas e descentralizadas. Essa lacuna se manifesta na ausência de padronização de processos, na falta de critérios claros para priorização de iniciativas, na fragmentação de esforços entre diferentes áreas e na fragilidade dos mecanismos de monitoramento e avaliação de resultados (Oliveira et al., 2017). Tais limitações comprometem a efetividade da execução estratégica, resultam em desperdício de recursos e dificultam a tomada de decisão baseada em informações consistentes. A baixa maturidade em gestão de projetos, caracterizada pela dependência da experiência individual e pela falta de uma cultura institucional orientada a projetos, impede que as IES maximizem o valor de suas iniciativas e respondam de forma ágil às demandas do ambiente externo (Project Management Institute, 2023).

Nesse contexto, a relevância deste estudo reside em sua contribuição para preencher uma lacuna na literatura e na prática, ao propor um modelo de estruturação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) institucional especificamente adaptado à realidade de uma universidade comunitária. A pesquisa justifica-se pela necessidade de qualificar a gestão de projetos, otimizar o alinhamento estratégico e a eficiência operacional, e fortalecer a governança institucional. Assim, o objetivo deste trabalho é propor um modelo de estruturação de um PMO institucional em uma universidade comunitária, fundamentado nas diretrizes do Project Management Institute (PMI) e na metodologia PMO Value Ring, visando aprimorar a gestão de projetos e a geração de valor institucional.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza aplicada, visando à proposição de um modelo prático para a gestão institucional. Adotou-se uma abordagem qualitativa, que permitiu aprofundar a compreensão dos fenômenos investigados no contexto específico da universidade. A natureza exploratório-propositiva da pesquisa foi fundamental para identificar as lacunas existentes e, subsequentemente, desenvolver uma proposta de intervenção que atendesse às necessidades da instituição. Essa combinação metodológica buscou não apenas descrever a realidade, mas também oferecer soluções concretas para o aprimoramento da gestão de projetos.

A investigação foi conduzida por meio de um estudo de caso, conforme a metodologia de Yin (2015), concentrando-se em uma universidade comunitária específica. Esta instituição, localizada na região Sul do Brasil, possui mais de cinco décadas de atuação no cenário educacional, caracterizando-se por sua gestão autônoma e forte vínculo com o desenvolvimento regional. A unidade de análise foi a própria universidade, permitindo uma imersão profunda em sua dinâmica interna e nas práticas de gestão de projetos. O período de coleta de dados ocorreu após a aprovação ética, abrangendo documentos de 2023 e 2024, e entrevistas realizadas em momento oportuno para a pesquisa.

A população do estudo incluiu documentos institucionais e gestores estratégicos da universidade. Para a análise documental, foram selecionados o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI 2024–2028), o Planejamento Estratégico Institucional (PEI 2024), o Balanço Social 2023, além de relatórios de gestão, atas de reuniões da alta gestão e normativas internas. A seleção desses documentos baseou-se em sua relevância para o planejamento estratégico, a estrutura organizacional e os processos decisórios. Para as entrevistas, a amostra foi composta por onze gestores estratégicos, selecionados por amostragem intencional, incluindo representantes da Reitoria, Pró-Reitorias, Direções de Unidades Acadêmicas e setores administrativos envolvidos em projetos institucionais.

A coleta de dados foi realizada em três etapas complementares, utilizando análise documental e entrevistas semiestruturadas. A análise documental buscou identificar elementos sobre a estrutura, cultura e práticas de gestão de projetos, bem como evidências para a proposição do PMO. As entrevistas semiestruturadas, por sua vez, foram aplicadas para levantar as percepções dos gestores sobre a gestão de projetos, os desafios, as funções esperadas para um PMO e os benefícios potenciais de sua implantação. Um roteiro específico, fundamentado nos princípios da metodologia PMO Value Ring, orientou as conversas, que tiveram duração média de quarenta minutos.

A primeira etapa consistiu na análise documental institucional, onde foram examinados os documentos mencionados para extrair dados relevantes. Na segunda etapa, foram conduzidas as onze entrevistas semiestruturadas com os gestores estratégicos, buscando captar suas expectativas e percepções. As anotações dessas entrevistas foram validadas com os participantes ao final de cada encontro para garantir a fidelidade dos registros. A terceira e última etapa envolveu a elaboração da proposta de estruturação do PMO, fundamentada nos achados das etapas anteriores e alinhada aos princípios do PMO Value Ring (Pinto; Prado, 2015) e às diretrizes do Project Management Institute (PMI, 2025).

Os dados da análise documental foram organizados em uma matriz analítica, contendo informações como documento, trecho extraído, categoria temática, relevância para o PMO e observações. As categorias temáticas foram predefinidas com base no modelo PMO Value Ring, abrangendo alinhamento estratégico, governança, estrutura organizacional, maturidade em gestão de projetos, gestão de portfólio, padronização de processos e monitoramento de resultados. A análise utilizou a técnica de conteúdo categorial, conforme Bardin (2011), para identificar padrões, lacunas e oportunidades. Os dados das entrevistas foram analisados por meio de análise de conteúdo temática, identificando categorias recorrentes como eficiência operacional, apoio à gestão, cultura de projetos, apoio técnico e mecanismos de acompanhamento, sendo organizados em planilhas eletrônicas.

Todos os procedimentos da pesquisa foram realizados em conformidade com os preceitos éticos. O projeto foi submetido e aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) da universidade, conforme Parecer Consubstanciado de número 7.526.554. Antes da participação, todos os entrevistados assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo sua voluntariedade e compreensão dos objetivos do estudo. A identidade institucional da universidade e dos participantes foi preservada, e todos os dados extraídos foram armazenados e organizados pela pesquisadora, mantendo o sigilo. Não foram identificadas limitações metodológicas inerentes ao desenho da pesquisa que comprometessem a validade dos achados.

3. Resultados e Discussão

Os resultados deste estudo, fundamentados em uma abordagem qualitativa e exploratório-propositiva, oferecem um diagnóstico abrangente da gestão de projetos na universidade comunitária em questão e, a partir dele, propõem um modelo de estruturação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO). A análise integrada dos dados, coletados por meio de análise documental e entrevistas semiestruturadas com gestores estratégicos, permitiu a triangulação entre o discurso institucional formalizado e a prática percebida, revelando tanto pontos fortes quanto lacunas significativas que impactam a eficácia da gestão de projetos.

A universidade demonstra uma base sólida em termos de planejamento estratégico e estrutura organizacional, elementos cruciais para qualquer iniciativa de gestão. No entanto, a transição da estratégia para a execução de projetos e o subsequente monitoramento dos resultados apresentam desafios consideráveis. A ausência de mecanismos formais e padronizados para a gestão de projetos resulta em práticas heterogêneas, fragmentação de iniciativas e uma limitada capacidade de acompanhamento integrado. Esses achados corroboram a literatura que aponta para a necessidade de estruturas como o PMO para otimizar a gestão em ambientes complexos como as instituições de ensino superior (Oliveira et al., 2017; Project Management Institute, 2023).

3.1 Diagnóstico da Gestão de Projetos da Instituição

A análise aprofundada do contexto institucional revelou uma série de características que, embora apresentem pontos fortes em algumas dimensões, indicam a necessidade premente de aprimoramento na gestão de projetos. A triangulação dos dados documentais, como o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI 2024–2028) e o Planejamento Estratégico Institucional (PEI 2024), com as percepções dos onze gestores estratégicos entrevistados, permitiu uma compreensão multifacetada da realidade. Essa abordagem metodológica, alinhada a Bardin (2011), foi essencial para identificar padrões, lacunas e oportunidades, fornecendo uma base robusta para a proposição do PMO.

3.1.1 Alinhamento Estratégico

A universidade possui instrumentos formais de planejamento estratégico bem estabelecidos, como o PDI e o PEI, que delineiam objetivos claros relacionados à permanência estudantil, inovação, responsabilidade social, sustentabilidade financeira e internacionalização. A consistência dessas diretrizes em diversos documentos institucionais é um ponto forte, indicando um compromisso formal com a definição de prioridades estratégicas. Os gestores entrevistados confirmaram que o planejamento estratégico serve como uma referência fundamental para a orientação das ações institucionais e a proposição de iniciativas pela alta gestão e pelas áreas. Essa aderência formal à estratégia é um pré-requisito vital para a eficácia de qualquer PMO, conforme enfatizado por Karayaz e Gungor (2013), que destacam o alinhamento estratégico como um pilar para o sucesso dos projetos e a consolidação da governança organizacional.

Contudo, o desdobramento dessas diretrizes estratégicas em projetos concretos ocorre de forma heterogênea entre os setores, sem a adoção de procedimentos padronizados para sua estruturação e acompanhamento. Muitas iniciativas são conduzidas com baixo nível de formalização, frequentemente sem a definição clara de escopo, cronograma ou indicadores de desempenho. O acompanhamento, em diversos casos, é predominantemente informal, dependendo das dinâmicas internas das áreas e da interação direta entre os responsáveis. Essa informalidade dificulta a rastreabilidade das iniciativas e a avaliação sistemática de seus resultados, criando um hiato entre a intenção estratégica e a execução operacional. A literatura, como a de Suvvari (2022), reforça que a ausência de um desdobramento claro dos objetivos estratégicos em metas operacionais e indicadores específicos pode levar a uma diluição do foco e à ineficiência na alocação de recursos. A generalidade dos objetivos do PDI, embora abrangentes, dificulta sua utilização como referência efetiva para a priorização de projetos, permitindo múltiplas interpretações e uma vinculação pouco objetiva aos processos decisórios. A implicação prática é que, apesar de um planejamento estratégico robusto, a universidade pode estar perdendo oportunidades de otimizar seus recursos e maximizar o impacto de suas iniciativas devido à falta de uma ponte estruturada entre a estratégia e a execução dos projetos. Um PMO, ao introduzir metodologias e critérios de priorização, pode atuar como essa ponte, garantindo que os projetos selecionados e executados estejam intrinsecamente ligados aos objetivos institucionais (PMI, 2025).

3.1.2 Governança

A universidade possui uma estrutura de governança institucional bem definida, composta por instâncias deliberativas e executivas, como conselhos superiores, reitoria, pró-reitorias e setores técnicos. As atribuições dessas instâncias estão formalmente estabelecidas nos processos decisórios acadêmicos, administrativos e estratégicos, e os documentos analisados evidenciam a adoção de princípios como transparência, participação colegiada e responsabilidade institucional. Essa consistência na organização da governança em nível estratégico é um alicerce importante, pois demonstra um compromisso com a gestão estruturada e a tomada de decisões informadas. Os gestores entrevistados destacaram a atuação dos colegiados e das áreas de planejamento na sistematização de informações e no apoio à alta gestão.

No entanto, essa robusta estrutura de governança não se reproduz de forma equivalente na gestão de projetos. As iniciativas tendem a ser conduzidas de maneira descentralizada entre os setores, sem a presença de procedimentos institucionais unificados para aprovação, priorização ou acompanhamento. A definição de prioridades, conforme relatado pelos entrevistados, ocorre frequentemente a partir de demandas operacionais ou do grau de urgência, e a continuidade das ações pode depender diretamente de decisões da alta gestão, muitas vezes reativas e não proativas. Essa lacuna na governança de projetos é crítica, pois, como apontam Siedschlag et al. (2016), a governança de projetos é fundamental para assegurar que os projetos estejam alinhados à estratégia e entreguem valor. A ausência de critérios estruturados de priorização, formalização de papéis e responsabilidades, e coordenação institucional das iniciativas, implica que a universidade, embora tenha uma governança estratégica consolidada, carece de mecanismos para a gestão integrada de projetos. A implicação prática é a potencial fragmentação de esforços, a sobreposição de projetos e a dificuldade em alocar recursos de forma otimizada, o que pode levar a um desperdício de tempo e capital humano. A implementação de um PMO, com sua função de estabelecer e fazer cumprir as políticas de governança de projetos, pode preencher essa lacuna, garantindo que as decisões sobre projetos sejam tomadas de forma estruturada e alinhada aos objetivos institucionais (PMI, 2025).

3.1.3 Estrutura Organizacional

A organização institucional da universidade é formalmente definida, com Reitoria, Pró-Reitorias e diversos setores técnicos e administrativos que desempenham atividades acadêmicas, administrativas e estratégicas. A existência de áreas dedicadas ao planejamento institucional, avaliação, inovação e captação de recursos demonstra a presença de competências internas para a concepção, execução e acompanhamento de iniciativas. Gestores entrevistados confirmaram a atuação dessas áreas na sistematização de informações e acompanhamento de ações estratégicas, indicando um potencial latente para a gestão de projetos.

Apesar dessa base organizacional, a gestão de projetos está distribuída entre as unidades, sem uma instância institucional com atuação transversal e integradora. Projetos multissetoriais dependem de interações diretas e informais entre os responsáveis, e a definição de responsabilidades e a condução das atividades podem variar conforme a iniciativa individual. Embora esse arranjo favoreça a autonomia e a adaptação local, ele impõe desafios significativos à coordenação integrada das iniciativas institucionais. A ausência de mecanismos formais de articulação intersetorial e a dependência da comunicação informal podem levar a gargalos, retrabalho e desalinhamento. Niyozmetova (2024) destaca que a melhoria da gestão estratégica em universidades passa pela integração de projetos, o que é dificultado por estruturas organizacionais fragmentadas. A implicação prática é que a universidade, apesar de ter profissionais competentes e setores bem definidos, não consegue maximizar o potencial de suas iniciativas devido à falta de uma estrutura que promova a sinergia e a colaboração sistemática. Um PMO, ao atuar como uma unidade transversal de coordenação, suporte e articulação, pode otimizar a comunicação, padronizar processos e garantir que os projetos sejam executados de forma integrada, aproveitando as competências existentes e superando as barreiras setoriais (PMI, 2025).

3.1.4 Gestão de Portfólio

A análise documental revelou que a universidade desenvolve múltiplas iniciativas e projetos em diversas áreas, como gestão acadêmica, permanência estudantil, inovação e responsabilidade social. Esses projetos são mencionados no PDI e PEI, indicando um volume significativo de ações alinhadas às diretrizes institucionais. As entrevistas com gestores confirmaram que esses projetos são, em geral, conduzidos sob a responsabilidade direta dos setores proponentes, que organizam e executam as iniciativas. Em alguns casos, há registro em sistemas institucionais de acompanhamento do planejamento estratégico, permitindo uma visualização parcial das ações.

No entanto, os relatos indicaram a ausência de um processo institucional formal para priorização, categorização ou acompanhamento integrado do conjunto de projetos. As iniciativas são conduzidas de forma descentralizada, e a priorização das demandas ocorre com base em necessidades operacionais ou urgência. Essa falta de uma visão consolidada do portfólio de projetos é uma limitação crítica. O Project Management Institute (PMI, 2023) enfatiza que a gestão de portfólio é essencial para garantir que a organização esteja investindo nos projetos certos, alinhados à estratégia e otimizando o uso de recursos. A ausência de critérios claros para seleção, priorização e balanceamento do portfólio, como observado, implica que a universidade pode estar executando projetos que não são os mais estratégicos ou que competem por recursos de forma ineficiente. A implicação prática é que a universidade corre o risco de dispersar seus esforços em projetos de menor impacto estratégico, sobrecarregar equipes e não conseguir uma visão holística do progresso em relação aos seus objetivos maiores. Um PMO, com a função de gestão de portfólio, pode estabelecer os critérios e processos necessários para uma seleção e priorização eficazes, garantindo que o conjunto de projetos contribua de forma coesa para a realização da estratégia institucional (PMO Global Alliance, 2017a).

3.1.5 Maturidade em Gestão de Projetos

As práticas institucionais da universidade demonstram um nível consolidado de maturidade em processos de planejamento e avaliação, apoiadas por instrumentos como o PDI, PEI e relatórios periódicos. Esses mecanismos contribuem para a organização de informações e o acompanhamento de ações estratégicas, evidenciando uma capacidade institucional de gestão em dimensões mais amplas. Setores com atribuições definidas nessas áreas são responsáveis pela sistematização de dados e apoio à gestão, aspecto reconhecido pelos gestores entrevistados.

Contudo, quando a análise se volta especificamente para a gestão de projetos, um padrão distinto emerge: as iniciativas são frequentemente conduzidas com base na experiência prática dos responsáveis, sem a utilização sistemática de metodologias ou instrumentos padronizados para planejamento, acompanhamento e registro. Essa dependência da iniciativa individual resulta em diferentes formas de organização entre os setores, refletindo um baixo nível de institucionalização da gestão de projetos. A ausência de rotinas institucionais de capacitação, documentação e monitoramento sistemático das iniciativas reforça esse cenário de práticas predominantemente empíricas e heterogêneas. Almeida, Maia e Lima (2015) destacam que um diagnóstico do grau de maturidade organizacional é o ponto de partida para a implantação de um PMO, e o cenário atual da universidade indica um estágio inicial de desenvolvimento na gestão de projetos. A implicação prática é que a universidade enfrenta desafios na replicação de sucessos, na aprendizagem organizacional e na garantia de qualidade e consistência na execução de projetos. A falta de uma cultura de projetos consolidada e a ausência de capacitação estruturada limitam a capacidade da instituição de escalar suas iniciativas e de responder de forma ágil e eficaz aos desafios. Um PMO pode atuar como um catalisador para elevar a maturidade em gestão de projetos, introduzindo metodologias, promovendo a capacitação e fomentando uma cultura de projetos orientada a resultados, o que é fundamental para a sustentabilidade e a inovação (Pereira et al., 2024).

3.1.6 Padronização de Processos

A universidade apresenta normativas e fluxos administrativos consolidados em diversas áreas da gestão acadêmica e administrativa. Procedimentos relacionados à regulação acadêmica, avaliação institucional, planejamento e gestão administrativa são formalizados em regulamentos, resoluções e documentos que orientam a atuação dos setores, indicando uma consistência na organização dos processos institucionais. Essa formalização é um ponto forte que demonstra a capacidade da instituição de estabelecer e seguir diretrizes claras em suas operações rotineiras.

No entanto, no que se refere à condução de projetos, não foram identificadas diretrizes ou metodologias institucionais padronizadas que orientem o planejamento, a execução e o acompanhamento das iniciativas. Os gestores entrevistados relataram que os projetos são estruturados a partir das práticas adotadas pelos próprios setores, resultando em diferentes formas de organização, registro e acompanhamento das atividades. A formalização de etapas, documentos e instrumentos de acompanhamento varia conforme a natureza da iniciativa e o nível de organização de cada setor, sem a adoção de referenciais comuns. Esse cenário de ausência de processos institucionais padronizados compromete a consistência das práticas, dificulta a integração entre áreas e limita a eficiência na execução das iniciativas. O Project Management Institute (PMI, 2025) enfatiza a padronização como um dos pilares para a previsibilidade e o controle na gestão de projetos, permitindo a replicação de boas práticas e a redução de erros. A implicação prática é que a universidade gasta mais tempo e recursos em cada novo projeto, reinventando a roda, e enfrenta dificuldades na comunicação e colaboração interdepartamental devido à falta de uma linguagem e de processos comuns. Um PMO, ao definir fluxos, modelos e instrumentos institucionais padronizados para o ciclo de vida dos projetos, pode promover maior consistência, clareza e alinhamento, otimizando a execução e facilitando a gestão do conhecimento (PMO Global Alliance, 2017a).

3.1.7 Monitoramento de Resultados

Os instrumentos institucionais evidenciam a existência de práticas sistemáticas de avaliação e prestação de contas relacionadas ao desempenho organizacional em um nível macro. Relatórios de gestão, balanços sociais e indicadores acadêmicos e administrativos permitem acompanhar diferentes dimensões das atividades institucionais, como ensino, pesquisa, extensão e gestão, e possibilitam o acompanhamento de metas previstas nos documentos de planejamento. No contexto do planejamento estratégico, ações são registradas em sistemas institucionais e acompanhadas por áreas responsáveis pelo planejamento e avaliação.

Contudo, esse acompanhamento está, em geral, associado ao registro do andamento das ações ou ao cumprimento de etapas, não estando necessariamente vinculado à mensuração sistemática de resultados ou impactos das iniciativas. Quando consideradas as iniciativas conduzidas na forma de projetos, observa-se a ausência de indicadores específicos para acompanhamento de desempenho e a inexistência de rotinas institucionais estruturadas para monitoramento contínuo. As informações relacionadas aos projetos encontram-se dispersas em diferentes sistemas e planilhas, o que reduz a rastreabilidade dos dados e dificulta a consolidação das informações. O acompanhamento tende a ocorrer no âmbito dos próprios setores, variando conforme as rotinas internas e dependendo de interações diretas ou verificações pontuais, sem a utilização de dashboards ou relatórios consolidados que permitam uma visão integrada. Essa fragilidade nos mecanismos de monitoramento compromete a capacidade institucional de monitorar sistematicamente o desempenho dos projetos e de gerar informações confiáveis para a tomada de decisão, especialmente no que se refere ao controle de prazos, entregas e resultados. O PMI (2023) destaca a importância de um monitoramento robusto para a tomada de decisões baseada em evidências e para a capacidade de realizar ajustes estratégicos. A implicação prática é que a universidade pode estar tomando decisões sem dados completos ou precisos sobre o desempenho de seus projetos, o que pode levar a alocações ineficientes de recursos, atrasos e falhas em alcançar os resultados esperados. Um PMO pode centralizar e padronizar o monitoramento, desenvolvendo indicadores de desempenho, consolidando informações e elaborando relatórios gerenciais que subsidiem a alta gestão com dados confiáveis para a tomada de decisão (PMI, 2025).

3.2 Síntese dos achados e implicações

A análise integrada das categorias temáticas permite uma compreensão aprofundada dos significados dos resultados no contexto institucional. De forma articulada, os achados evidenciam padrões recorrentes que transcendem aspectos isolados, indicando limitações estruturais na maneira como a universidade organiza, executa e acompanha suas iniciativas de gestão de projetos. A Tabela 1 sintetiza os pontos fortes identificados e os aspectos que demandam aprimoramento, servindo como base para a análise das implicações e a proposição do PMO.

Tabela 1. Síntese dos achados do diagnóstico institucional por categoria temática, com identificação de pontos fortes e aspectos a serem aprimorados na gestão de projetos

Categoria	Pontos Fortes	Aspectos a serem aprimorados
Alinhamento estratégico	Existência de planejamento estratégico institucional consolidado, que pode orientar a definição de projetos	Ausência de critérios formais para priorização de projetos; inexistência de mecanismos para vincular explicitamente projetos aos objetivos estratégicos; inexistência de desdobramento dos objetivos em metas operacionais com indicadores
Governança	Presença de instâncias formais de decisão, que podem suportar a governança de projetos	Inexistência de instância institucional responsável pela gestão de projetos; ausência de fluxos definidos para aprovação e priorização; decisões baseadas predominantemente em demandas emergenciais
Estrutura organizacional	Existência de setores com competências relacionadas ao planejamento e execução de iniciativas	Ausência de unidade com atuação transversal para coordenação de projetos; inexistência de mecanismos formais de articulação intersetorial; dependência de comunicação informal entre áreas
Gestão de portfólio	Existência de múltiplas iniciativas institucionais vinculadas às diretrizes estratégicas	Inexistência de visão consolidada do conjunto de projetos; ausência de critérios para seleção, priorização e balanceamento; execução de projetos de forma isolada entre setores
Maturidade em gestão de projetos	Práticas estruturadas de planejamento e avaliação institucional que podem apoiar a gestão de projetos	Ausência de metodologia institucional de gestão de projetos; inexistência de capacitação estruturada; condução de projetos baseada na experiência individual
Padronização de processos	Existência de normativas institucionais que indicam potencial para padronização	Inexistência de modelos e instrumentos padronizados para projetos; ausência de fluxos definidos para planejamento, execução e acompanhamento; práticas heterogêneas entre setores

Fonte: Dados originais da pesquisa

Conforme apresentado na Tabela 1, a universidade demonstra uma base sólida em planejamento estratégico e governança formal, o que constitui um ponto de partida favorável. No entanto, a transposição desses elementos para a gestão de projetos é onde as lacunas se tornam evidentes. A ausência de critérios formais para priorização de projetos, a inexistência de mecanismos para vincular explicitamente projetos aos objetivos estratégicos e a falta de desdobramento dos objetivos em metas operacionais com indicadores são limitações críticas no alinhamento estratégico. Isso significa que, embora a intenção estratégica seja clara, a execução dos projetos pode desviar-se do curso ou não maximizar o impacto desejado, resultando em um uso subótimo dos recursos institucionais. Karayaz e Gungor (2013) e Suvvari (2022) enfatizam que o alinhamento entre estratégia e projetos é um fator determinante para o sucesso organizacional, e a falta desse alinhamento sistemático pode comprometer a capacidade da universidade de transformar suas visões de longo prazo em resultados tangíveis.

No que tange à governança e à estrutura organizacional, a presença de instâncias formais de decisão e de setores com competências relacionadas ao planejamento e execução de iniciativas são pontos fortes. Contudo, a inexistência de uma instância institucional responsável pela gestão de projetos, a ausência de fluxos definidos para aprovação e priorização, e a dependência de comunicação informal entre áreas, revelam uma fragmentação que impede a coordenação eficaz. Essa descentralização, embora possa fomentar a autonomia em alguns contextos, na gestão de projetos leva à ineficiência, duplicação de esforços e dificuldade na gestão de riscos. A literatura sobre PMOs, como a do PMI (2025), argumenta que uma estrutura centralizada ou coordenada é essencial para garantir a consistência, a transparência e a responsabilidade na gestão de projetos, elementos que atualmente estão enfraquecidos na instituição.

A gestão de portfólio, a maturidade em gestão de projetos, a padronização de processos e o monitoramento de resultados são as áreas que mais demandam aprimoramento. A inexistência de uma visão consolidada do conjunto de projetos, a condução de iniciativas baseada na experiência individual e a ausência de metodologias e instrumentos padronizados resultam em práticas heterogêneas e um baixo nível de institucionalização da gestão de projetos. A falta de indicadores específicos e a dispersão de dados comprometem o monitoramento sistemático e a capacidade de gerar informações confiáveis para a tomada de decisão. Essas limitações, conforme apontado por Almeida, Maia e Lima (2015), são características de organizações com baixa maturidade em gestão de projetos, o que impacta diretamente a previsibilidade, o controle e a capacidade de aprendizado organizacional. A implicação mais grave é que a universidade, apesar de seus esforços e recursos, pode não estar alcançando seu pleno potencial em termos de eficiência operacional, inovação e geração de valor institucional, devido à falta de uma abordagem sistemática e integrada para a gestão de suas iniciativas estratégicas.

As percepções dos gestores entrevistados reforçam esse cenário, evidenciando uma demanda clara por maior estruturação da gestão de projetos, especialmente no que se refere ao apoio técnico às equipes, à padronização de práticas, à melhoria no acompanhamento das iniciativas e à geração de informações qualificadas para a tomada de decisão. Essa expectativa institucional por maior previsibilidade, controle e integração das ações alinha-se diretamente aos benefícios descritos na literatura sobre Escritórios de Projetos (PMI, 2025; Siedschlag et al., 2016). Adicionalmente, a existência de uma cultura consolidada de planejamento institucional e a atuação de setores com competências relacionadas indicam uma prontidão institucional que pode favorecer a adoção de práticas mais estruturadas e integradas. Em suma, as limitações identificadas não são aspectos isolados, mas elementos interdependentes que evidenciam a necessidade de mecanismos institucionais capazes de articular estratégia, execução e monitoramento das iniciativas de forma coesa e eficaz.

3.3 Proposta de Estruturação do PMO

A proposta de estruturação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) fundamenta-se nos achados do diagnóstico institucional, que revelaram limitações significativas na articulação entre estratégia, execução e monitoramento das iniciativas, bem como na ausência de práticas padronizadas de gestão de projetos. À luz dessas evidências e em consonância com a literatura sobre governança e maturidade em gestão de projetos (PMI, 2025), torna-se imperativa a adoção de mecanismos institucionais que promovam maior integração, previsibilidade e controle das ações desenvolvidas. A proposta alinha-se aos princípios da metodologia PMO Value Ring (Pinto; Prado, 2015), que orienta a estruturação do PMO a partir da geração de valor organizacional, considerando o nível de maturidade institucional e as expectativas dos stakeholders. A configuração do PMO foi delineada para responder simultaneamente às lacunas identificadas e aos benefícios priorizados pelos gestores entrevistados, visando uma solução adaptada e sustentável.

3.3.1 Funções estratégicas do PMO

Com base nas lacunas identificadas no diagnóstico institucional e nas expectativas manifestadas pelos gestores entrevistados, propõe-se que o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) desempenhe funções estruturantes voltadas à organização, qualificação e integração da gestão de projetos na universidade. Essas funções buscam responder às principais limitações observadas na condução das iniciativas institucionais, ao mesmo tempo em que incorporam os benefícios priorizados pelos stakeholders, conforme a abordagem do PMO Value Ring (Pinto; Prado, 2015), orientada à geração de valor organizacional.

Nesse contexto, destacam-se como funções prioritárias do PMO:

* Apoio técnico aos responsáveis por projetos: Esta função visa oferecer orientação metodológica, suporte na elaboração de escopo, cronogramas e indicadores, bem como acompanhamento das iniciativas ao longo de seu ciclo de vida. A ausência de padronização e a dependência da experiência individual, identificadas no diagnóstico, demonstram a necessidade de um suporte técnico consistente. O PMO atuará como um centro de excelência, fornecendo ferramentas e conhecimentos que capacitem as equipes a planejar e executar projetos de forma mais eficaz, reduzindo a heterogeneidade das práticas e aumentando a qualidade das entregas (PMI, 2023). A implicação prática é a melhoria da qualidade dos projetos, a redução de retrabalho e o aumento da confiança das equipes na gestão de suas iniciativas.

* Padronização de metodologias e processos: Por meio da definição de fluxos, modelos e instrumentos institucionais para planejamento, execução, monitoramento e encerramento de projetos, o PMO abordará a falta de consistência observada. A padronização é crucial para a eficiência operacional e a gestão do conhecimento, permitindo que as melhores práticas sejam replicadas e que a curva de aprendizado seja reduzida para novos projetos e equipes (PMO Global Alliance, 2017a). Essa função garantirá que todos os projetos sigam um conjunto comum de diretrizes, facilitando a comunicação intersetorial e a integração de informações. A implicação prática é a otimização dos recursos, a redução de erros e a criação de uma base sólida para a melhoria contínua da gestão de projetos na universidade.

* Gestão de portfólio de projetos: Com o estabelecimento de critérios para seleção, priorização e acompanhamento integrado das iniciativas, o PMO assegurará o alinhamento com os objetivos estratégicos institucionais. A fragmentação e a priorização baseada em urgências, identificadas no diagnóstico, serão superadas por um processo estruturado que garanta que os projetos mais estratégicos recebam os recursos e a atenção necessários. A gestão de portfólio permite uma visão holística dos investimentos da universidade, otimizando a alocação de recursos e maximizando o retorno sobre o investimento (PMO Global Alliance, 2017b). A implicação prática é que a universidade poderá focar seus esforços nos projetos de maior valor estratégico, evitando a dispersão de recursos e garantindo que cada iniciativa contribua para os objetivos maiores da instituição.

* Monitoramento e avaliação de resultados: Esta função envolve a definição de indicadores de desempenho, consolidação de informações e elaboração de relatórios que subsidiem a tomada de decisão da alta gestão. A fragilidade no monitoramento e a dispersão de dados, conforme o diagnóstico, indicam a necessidade de um sistema robusto para acompanhar o progresso e o impacto dos projetos. O PMO fornecerá dados confiáveis e em tempo real, permitindo que a gestão tome decisões informadas e realize ajustes estratégicos quando necessário (PMI, 2025). A implicação prática é a melhoria da capacidade de resposta da universidade, a identificação precoce de desvios e a garantia de que os projetos entreguem os resultados esperados, aumentando a accountability e a transparência.

* Capacitação e desenvolvimento de competências: Promovendo a formação de gestores e equipes em práticas de gestão de projetos, o PMO contribuirá para a institucionalização de uma cultura orientada a resultados. A baixa maturidade em gestão de projetos e a dependência da experiência individual, identificadas no diagnóstico, ressaltam a importância dessa função. O PMO atuará como um centro de conhecimento, oferecendo treinamentos, workshops e programas de mentoria que desenvolvam as competências necessárias para uma gestão de projetos eficaz em toda a instituição (Pereira et al., 2024). A implicação prática é a elevação do nível de proficiência em gestão de projetos em toda a universidade, a criação de uma cultura de melhoria contínua e a sustentabilidade das práticas propostas pelo PMO a longo prazo.

Essas funções, quando implementadas de forma integrada, visam elevar o nível de maturidade em gestão de projetos da instituição, aprimorar os processos de priorização e acompanhamento das iniciativas e fortalecer a integração entre as áreas institucionais. Além disso, contribuem para o aumento da previsibilidade das entregas, a melhoria na utilização dos recursos institucionais e o fortalecimento da tomada de decisão baseada em informações estruturadas, elementos cruciais para a eficácia organizacional em um ambiente universitário dinâmico.

3.3.2 Estrutura organizacional do PMO

A definição da estrutura organizacional do PMO baseia-se na necessidade de superar a fragmentação identificada no diagnóstico, caracterizada pela condução descentralizada e pouco integrada das iniciativas. De acordo com a literatura, a efetividade do PMO está diretamente relacionada à sua capacidade de atuar de forma transversal e de estabelecer conexões com as instâncias decisórias da organização (Project Management Institute, 2025). A proposta para a universidade, considerando seu contexto e nível de maturidade em gestão de projetos, é a adoção de um modelo de PMO com atuação estratégica e tática, vinculado à alta gestão institucional. Essa vinculação é crucial para assegurar legitimidade organizacional, acesso às instâncias decisórias e capacidade de influenciar a priorização e o acompanhamento das iniciativas estratégicas, garantindo que o PMO não seja apenas um centro de custo, mas um gerador de valor.

O PMO deverá atuar de forma integrada às pró-reitorias, diretorias e setores técnicos, sem sobrepor-se às competências existentes, mas exercendo um papel de articulação, suporte e coordenação. Sua atuação não se caracteriza pela execução direta de projetos, mas pelo apoio às áreas responsáveis, contribuindo para a padronização de práticas, a organização do portfólio institucional e a qualificação dos processos de gestão. Essa abordagem de PMO de suporte ou de controle, conforme a classificação do PMI (2025), é a mais adequada para uma instituição com baixa maturidade em gestão de projetos, pois foca em fornecer as ferramentas e a orientação necessárias sem retirar a autonomia das equipes, o que poderia gerar resistência. A proposta prevê uma configuração inicial do PMO com foco na consolidação de funções essenciais, podendo ser ampliada progressivamente conforme o nível de maturidade institucional evolua. Essa abordagem incremental favorece a aderência organizacional e reduz resistências, permitindo que o PMO se consolide como uma instância de apoio à gestão e geração de valor institucional.

Em termos operacionais, essa estrutura organizacional pode ser composta, em sua configuração inicial, por uma coordenação responsável pela condução estratégica e articulação institucional do PMO, e por uma equipe técnica de apoio. Recomenda-se, como referência inicial, a atuação de um a dois profissionais dedicados ao suporte às iniciativas institucionais. Esses profissionais podem ser distribuídos conforme a natureza dos projetos ou áreas prioritárias da instituição, atuando de forma transversal no suporte às equipes, na padronização de práticas e no monitoramento das ações. O dimensionamento da equipe deverá considerar o porte da instituição, o volume e a complexidade dos projetos, bem como o nível de maturidade em gestão de projetos. À medida que esses fatores evoluam, a estrutura poderá ser gradualmente expandida, com a incorporação de novos analistas ou pontos focais nas áreas, fortalecendo a capilaridade e a capacidade de atuação do PMO. Do ponto de vista de sua inserção organizacional, o PMO deve estabelecer canais formais de comunicação com as áreas estratégicas da instituição, especialmente aquelas relacionadas ao planejamento, à avaliação institucional e à gestão administrativa, de modo a garantir alinhamento, integração de informações e suporte à tomada de decisão. Essa integração é vital para que o PMO possa influenciar as decisões estratégicas e garantir que os projetos estejam sempre alinhados aos objetivos da universidade.

3.3.3. Perfil técnico e organizacional da equipe do PMO

A composição da equipe do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) deve considerar o contexto institucional e o nível de maturidade em gestão de projetos identificado, priorizando uma estrutura enxuta, com profissionais capazes de atuar de forma articuladora, orientadora e indutora de boas práticas. A ausência de práticas consolidadas de gestão de projetos, evidenciada no diagnóstico, demanda uma equipe que reúna competências técnicas e habilidades interpessoais, de modo a apoiar e orientar as áreas institucionais na condução de suas iniciativas. Este perfil é crucial para a transição de um modelo informal para um modelo mais estruturado.

O perfil do coordenador do PMO deve contemplar experiência em gestão de projetos, conhecimento em planejamento estratégico e capacidade de articulação institucional, sendo responsável por promover o alinhamento entre as iniciativas e as diretrizes estratégicas, além de atuar na interlocução com a alta gestão. Entre suas atribuições, destacam-se a organização do portfólio de projetos, o acompanhamento das iniciativas estratégicas e a condução dos processos de priorização e monitoramento. Este líder deve possuir uma visão estratégica e a capacidade de comunicar essa visão de forma eficaz para todos os níveis da organização, atuando como um agente de mudança e um facilitador. A capacidade de mediação e negociação será fundamental para resolver conflitos e garantir a colaboração entre os diferentes setores, um desafio identificado na fragmentação atual da gestão de projetos.

A equipe técnica, por sua vez, deve possuir conhecimentos em metodologias de gestão de projetos, bem como habilidades para orientar equipes, estruturar iniciativas e apoiar a elaboração de documentos, cronogramas e indicadores. Além das competências técnicas, é fundamental que a equipe apresente habilidades interpessoais, como comunicação, colaboração e capacidade de mediação, tendo em vista a necessidade de atuação transversal junto aos diferentes setores da universidade. A capacidade de construir relacionamentos e de influenciar sem autoridade formal será um diferencial, especialmente em um ambiente onde a cultura de projetos ainda está em desenvolvimento. Considerando o caráter indutor do PMO, a equipe também deverá atuar na capacitação das áreas institucionais, contribuindo para o desenvolvimento de competências internas e para a consolidação de uma cultura organizacional orientada à gestão de projetos. Essa atuação pedagógica é essencial para garantir a aderência das práticas propostas e a sustentabilidade da estrutura ao longo do tempo, transformando o PMO em um centro de aprendizado e desenvolvimento contínuo para a universidade.

3.3.4 Macroprocessos de atuação do PMO

Os macroprocessos do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) foram definidos com o objetivo de estruturar, de forma integrada, o ciclo de vida das iniciativas institucionais, desde a sua proposição até o acompanhamento dos resultados. Esses processos visam garantir maior consistência, rastreabilidade e alinhamento das ações com as diretrizes estratégicas da universidade, abordando diretamente as lacunas de padronização e monitoramento identificadas no diagnóstico. A estruturação desses macroprocessos é fundamental para transformar a gestão de projetos de uma prática empírica e heterogênea para um modelo sistemático e previsível, conforme preconizado pelo PMO Value Ring (Pinto; Prado, 2015).

De forma geral, a atuação do PMO organiza-se em cinco macroprocessos principais:

I. Proposição e registro de iniciativas: Refere-se ao processo de formalização das demandas institucionais na forma de projetos, contemplando a definição inicial de objetivos, justificativa, escopo preliminar e identificação da área responsável. Este processo permite dar visibilidade às iniciativas e criar um ponto de entrada estruturado para sua análise, combatendo a fragmentação e a informalidade na origem dos projetos. Ao estabelecer um canal formal para a submissão de ideias, o PMO garante que todas as propostas sejam consideradas de forma equitativa e que as informações essenciais sejam coletadas desde o início, facilitando as etapas subsequentes de avaliação e priorização. A implicação prática é a melhoria da transparência e da organização na fase inicial do ciclo de vida do projeto, permitindo que a universidade tenha um inventário claro de todas as suas iniciativas potenciais.

II. Análise e priorização de projetos: Envolve a avaliação das propostas com base em critérios institucionais, como alinhamento estratégico, viabilidade, impacto e disponibilidade de recursos. Este processo contribui para a organização do portfólio de projetos e para a tomada de decisão quanto à priorização das iniciativas, superando a priorização baseada em urgências ou demandas operacionais isoladas. Ao utilizar critérios objetivos e transparentes, o PMO garante que os projetos selecionados sejam aqueles que oferecem o maior valor estratégico para a universidade, otimizando a alocação de recursos escassos. A literatura de gestão de portfólio (PMI, 2023) enfatiza que a priorização é um componente crítico para garantir que a organização esteja trabalhando nos projetos “certos”. A implicação prática é a maximização do retorno sobre o investimento institucional, a redução de projetos desalinhados e a garantia de que os recursos sejam direcionados para as iniciativas mais impactantes.

III. Padronização e orientação do planejamento dos projetos: Consiste na organização e padronização dos elementos que orientam o planejamento das iniciativas institucionais, incluindo definição de escopo, cronograma, responsabilidades, riscos e indicadores de desempenho. Nesta etapa, o PMO atua por meio da disponibilização de modelos, diretrizes e suporte técnico às equipes responsáveis pelos projetos, assegurando maior consistência, clareza e alinhamento no processo de planejamento. Esta função aborda diretamente a heterogeneidade das práticas de planejamento identificada no diagnóstico. A padronização de documentos e processos de planejamento é essencial para a eficiência e a qualidade, permitindo que as equipes trabalhem com uma linguagem comum e ferramentas consistentes (PMO Global Alliance, 2017a). A implicação prática é a redução de erros e retrabalho na fase de planejamento, a melhoria da comunicação entre as equipes e a criação de uma base sólida para a execução e o monitoramento eficazes dos projetos.

IV. Acompanhamento e monitoramento: Refere-se ao acompanhamento sistemático da execução dos projetos, por meio da coleta e análise de informações sobre prazos, entregas e resultados. Este processo inclui a consolidação de dados, elaboração de relatórios e apoio à tomada de decisão pela gestão, superando a fragilidade no monitoramento e a dispersão de dados. O PMO atuará como um centro de informações, coletando dados de forma padronizada e apresentando-os em relatórios consolidados que permitem uma visão clara do progresso de cada projeto e do portfólio como um todo. O monitoramento contínuo é vital para identificar desvios e permitir ações corretivas em tempo hábil, garantindo que os projetos permaneçam no caminho certo para alcançar seus objetivos (PMI, 2025). A implicação prática é a melhoria da capacidade de gestão de riscos, a otimização do uso do tempo e dos recursos, e a garantia de que a alta gestão tenha informações precisas para tomar decisões estratégicas.

V. Encerramento e avaliação: Abrange a finalização formal dos projetos, incluindo a avaliação dos resultados alcançados, registro de lições aprendidas e sistematização das informações para subsidiar futuras iniciativas. Este macroprocesso é crucial para a gestão do conhecimento e a melhoria contínua, uma lacuna identificada na baixa maturidade em gestão de projetos. Ao formalizar o encerramento, o PMO garante que os projetos sejam avaliados de forma sistemática, que os sucessos e fracassos sejam documentados e que as lições aprendidas sejam incorporadas aos processos futuros. A sistematização das lições aprendidas é um componente chave para o desenvolvimento organizacional e para a elevação da maturidade em gestão de projetos (Almeida et al., 2015). A implicação prática é a criação de um ciclo de feedback que permite à universidade aprender com sua experiência, aprimorar continuamente suas práticas de gestão de projetos e evitar a repetição de erros, fortalecendo sua capacidade de inovação e adaptação.

A definição desses macroprocessos busca promover maior integração entre as áreas institucionais, padronizar a condução das iniciativas e fortalecer a capacidade de monitoramento e avaliação dos projetos. Ao estruturar o ciclo de vida das iniciativas, o PMO contribui para a redução de retrabalhos, o aumento da previsibilidade e a melhoria da qualidade das entregas institucionais, elementos essenciais para a eficácia e a sustentabilidade da gestão universitária.

3.3.5 Indicadores de desempenho do PMO

A definição de indicadores de desempenho constitui elemento essencial para o acompanhamento das atividades do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), permitindo avaliar sua contribuição para a melhoria da gestão institucional e para o alcance dos resultados estratégicos. Os indicadores propostos buscam refletir as funções prioritárias do PMO, bem como responder às principais lacunas identificadas no diagnóstico institucional, especialmente no que se refere ao monitoramento das iniciativas, à padronização de práticas e ao alinhamento estratégico dos projetos. A mensuração do desempenho do PMO é vital para demonstrar seu valor e justificar seu investimento, conforme a metodologia PMO Value Ring (Pinto; Prado, 2015), que enfatiza a necessidade de o PMO gerar valor organizacional mensurável.

Nesse sentido, destacam-se os seguintes indicadores iniciais:

* Taxa de projetos planejados formalmente: Percentual de iniciativas que possuem escopo, cronograma e responsáveis definidos, em relação ao total de projetos em execução. Este indicador mede a eficácia do PMO na promoção da padronização e formalização do planejamento, abordando a lacuna de baixo nível de formalização identificada no diagnóstico. Uma alta taxa indica que o PMO está conseguindo institucionalizar as boas práticas de planejamento.

* Índice de cumprimento de prazos: Proporção de projetos concluídos dentro do prazo estabelecido, permitindo avaliar a previsibilidade das entregas. Este indicador é crucial para o monitoramento de resultados e a eficiência operacional, diretamente relacionado à fragilidade no controle de prazos observada. Um índice elevado demonstra a capacidade do PMO em apoiar as equipes para o cumprimento dos cronogramas.

* Percentual de projetos alinhados ao planejamento estratégico: Medida do grau de aderência das iniciativas às diretrizes institucionais. Este indicador aborda a lacuna de alinhamento estratégico e a ausência de critérios formais de priorização. Ele avalia o sucesso do PMO em garantir que os projetos selecionados e executados contribuam diretamente para os objetivos da universidade, maximizando o valor estratégico.

* Número de projetos monitorados pelo PMO: Indicador de abrangência da atuação do escritório na instituição. Este indicador reflete a capacidade do PMO de expandir sua influência e suporte a um número crescente de iniciativas, superando a fragmentação do monitoramento. Um aumento no número de projetos monitorados demonstra a crescente relevância e capilaridade do PMO.

* Percentual de projetos aderentes à metodologia institucional: Proporção de iniciativas que utilizam os modelos, fluxos e diretrizes definidos pelo PMO, indicando o nível de padronização e maturidade das práticas de gestão de projetos. Este indicador é fundamental para avaliar o sucesso do PMO na institucionalização de processos padronizados e na elevação da maturidade em gestão de projetos, conforme a literatura (Almeida et al., 2015).

* Participação em ações de capacitação: Número de gestores e equipes capacitados em gestão de projetos, refletindo o desenvolvimento de competências institucionais. Este indicador mede o impacto da função de capacitação do PMO, abordando a ausência de rotinas de treinamento identificada. Um aumento na participação indica o fortalecimento da cultura de projetos e o desenvolvimento de capital humano.

* Percentual de áreas que adotam práticas de gestão de projetos: Medida do nível de disseminação das práticas entre os diferentes setores da instituição. Este indicador avalia a capacidade do PMO de promover a integração intersetorial e a adoção de boas práticas em toda a universidade, superando a dependência da iniciativa individual.

* Geração de relatórios gerenciais: Quantidade de relatórios consolidados produzidos pelo PMO para apoio à tomada de decisão. Este indicador mede a contribuição do PMO para a melhoria da tomada de decisão baseada em evidências, abordando a lacuna de informações dispersas e a fragilidade no monitoramento. A produção regular de relatórios qualificados demonstra o valor do PMO como fonte de inteligência para a alta gestão.

A adoção desses indicadores permite estruturar um sistema inicial de monitoramento, com foco na melhoria contínua das práticas de gestão de projetos. À medida que o nível de maturidade institucional evoluir, novos indicadores poderão ser incorporados, ampliando a capacidade de avaliação do desempenho e dos resultados gerados pelo PMO. Essa abordagem incremental e adaptativa é fundamental para garantir que o PMO permaneça relevante e eficaz ao longo do tempo, ajustando-se às necessidades e ao desenvolvimento da universidade.

3.3.6 Implantação do PMO

Sugere-se que a implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na universidade seja conduzida de forma progressiva e estruturada, considerando o nível de maturidade institucional identificado e a ausência de práticas consolidadas de gestão por projetos. Nesse contexto, a adoção de uma abordagem incremental mostra-se mais adequada do que modelos de implantação imediata e abrangente, pois permite o desenvolvimento gradual de capacidades institucionais, a adaptação das equipes às novas práticas e a consolidação das rotinas ao longo do tempo. Esta estratégia minimiza resistências e maximiza a probabilidade de sucesso, alinhando-se às recomendações de Almeida, Maia e Lima (2015) para a implantação de PMOs em ambientes com maturidade inicial.

Inicialmente, torna-se necessário estruturar os elementos fundamentais que darão suporte à atuação do PMO, incluindo a definição de mecanismos de governança, critérios para priorização de projetos, padronização de instrumentos de planejamento e estabelecimento de fluxos institucionais para proposição, validação e acompanhamento das iniciativas. Essa etapa constitui a base para a organização da gestão de projetos e para o alinhamento entre estratégia institucional e execução. A criação de uma estrutura de governança clara para projetos, distinta da governança institucional geral, é crucial para superar a fragmentação e a informalidade observadas no diagnóstico. Isso envolve a definição de papéis e responsabilidades, comitês de projetos e processos de tomada de decisão específicos para o ciclo de vida dos projetos, garantindo que as decisões sejam transparentes e baseadas em critérios objetivos.

Na sequência, recomenda-se a implementação do modelo em caráter piloto, em áreas estratégicas da instituição, selecionadas a partir de critérios como relevância institucional, capacidade de execução e potencial de aprendizado. Essa fase possibilita testar os processos definidos, validar os instrumentos propostos e realizar ajustes antes da ampliação da atuação do PMO, além de contribuir para a geração de resultados iniciais que reforcem sua legitimidade institucional. A fase piloto é um componente crítico da gestão da mudança, permitindo que a organização experimente as novas práticas em um ambiente controlado, colete feedback e demonstre o valor do PMO antes de uma implementação em larga escala. Isso ajuda a construir a confiança e a aceitação das novas metodologias, reduzindo a resistência natural à mudança.

A partir da validação do modelo, a implantação deve avançar de forma gradual para as demais áreas, respeitando as especificidades organizacionais e a capacidade de absorção das práticas pelas equipes. Esse movimento progressivo favorece a internalização do PMO como instância organizacional, reduz riscos associados à implementação e contribui para a sustentabilidade da estrutura ao longo do tempo. A expansão gradual permite que a universidade construa sua capacidade de gestão de projetos de forma orgânica, adaptando-se e aprendendo em cada etapa. Paralelamente, a implantação deve ser acompanhada por mecanismos sistemáticos de monitoramento e avaliação, com utilização de indicadores de desempenho, produção de relatórios gerenciais e registro de lições aprendidas, de modo a promover a melhoria contínua dos processos e o fortalecimento da governança institucional. Esses elementos são essenciais para assegurar a efetividade das práticas adotadas e para subsidiar a tomada de decisão pela gestão, garantindo que o PMO esteja sempre evoluindo e entregando valor.

Adicionalmente, destaca-se a importância da incorporação de estratégias de gestão da mudança organizacional, tendo em vista que a implantação do PMO implica alterações na forma como os projetos são concebidos, priorizados e executados. A sensibilização das lideranças, a comunicação clara dos objetivos e benefícios da proposta, bem como a capacitação das equipes, constituem fatores críticos para a adesão institucional e para a consolidação de uma cultura orientada à gestão de projetos. A gestão da mudança não é apenas um processo técnico, mas um processo cultural que exige engajamento, comunicação e apoio contínuo para que as novas práticas sejam adotadas e internalizadas por toda a comunidade universitária. Dessa forma, a implantação do PMO deve ser compreendida não apenas como a criação de uma nova estrutura organizacional, mas como um processo de transformação institucional, orientado ao fortalecimento da capacidade da universidade de planejar, executar, monitorar e gerar valor por meio de suas iniciativas, consolidando uma cultura de excelência em gestão de projetos.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao propor um modelo de estruturação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) institucional para uma universidade comunitária, fundamentado nas diretrizes do Project Management Institute (PMI) e na metodologia PMO Value Ring. O modelo desenvolvido visa aprimorar a gestão de projetos e a geração de valor institucional, respondendo às lacunas identificadas no diagnóstico, como a ausência de padronização, critérios de priorização, fragmentação de iniciativas e fragilidade no monitoramento. A proposta detalha funções estratégicas, estrutura organizacional, perfil da equipe, macroprocessos e indicadores de desempenho, concebida para elevar a maturidade em gestão de projetos e fortalecer o alinhamento estratégico e a governança.

Contudo, este estudo, de natureza exploratório-propositiva e estudo de caso, apresenta limitações inerentes à sua abordagem, pois o modelo foi proposto teoricamente e não implementado ou testado na prática. A especificidade da universidade comunitária analisada também restringe a generalização direta dos resultados para outras instituições. Para estudos futuros, sugere-se a implementação piloto do PMO proposto, seguida de uma avaliação empírica de sua efetividade e impacto nos indicadores de desempenho e valor institucional. Recomenda-se, ainda, a realização de pesquisas comparativas em diferentes contextos de instituições de ensino superior, bem como a investigação de fatores culturais que influenciam a adesão e o sucesso na implantação de PMOs.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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