Gabriella Raimondi Blanco; Bruno de Lima Santoro

DOI: 10.22167/2675-6528-202600839

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A digitalização das operações industriais e as exigências regulatórias da indústria farmacêutica impulsionaram a necessidade de abordagens estruturadas para o gerenciamento de cronogramas em projetos de implementação de sistemas ERP, considerando seus impactos operacionais, regulatórios e organizacionais. Nesse contexto, objetivou-se desenvolver um Plano de Gerenciamento de Cronograma para a implementação de um sistema ERP em uma indústria farmacêutica de grande porte, fundamentado nas boas práticas do PMBOK (2017). A pesquisa adotou uma abordagem metodológica qualitativa de natureza aplicada, caracterizada como estudo de caso com elementos de pesquisa participante, baseada em análise documental, observação do ambiente organizacional e participação nas atividades de planejamento. Como resultados, estruturaram-se os principais processos de gerenciamento do cronograma, incluindo a formalização do Termo de Abertura, a elaboração da Estrutura Analítica do Projeto, o sequenciamento lógico das atividades, a aplicação da técnica PERT para estimativa das durações e o desenvolvimento e controle do cronograma por meio de ferramenta especializada. Os achados evidenciaram que a integração entre a implementação do ERP e as práticas de Validação de Sistemas Computadorizados, associada à aplicação de estratégias como fast tracking, crashing e monitoramento por variação de término, contribuiu para mitigar impactos organizacionais e preservar marcos críticos do projeto. Concluiu-se que a efetividade do gerenciamento do cronograma em projetos regulados associou-se diretamente à capacidade de integrar planejamento estruturado e estratégias adaptativas de execução, constituindo fator determinante para o sucesso de projetos de transformação digital na indústria farmacêutica.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; PMBOK; Projetos regulados; Transformação digital; Validação de sistemas computadorizados.

1. Introdução

A crescente globalização da economia mundial, embora traga consigo inúmeras oportunidades, também intensificou a concorrência entre as empresas, impondo desafios significativos. Nesse cenário dinâmico, as organizações são compelidas a antecipar tendências de mercado, adaptar-se rapidamente às mudanças e obter informações com agilidade para manter sua relevância e competitividade. Conforme apontado por Gorender (1997), esses desafios impulsionaram a indústria brasileira a um processo contínuo de modernização, com um foco crescente na informatização de suas operações.

Paralelamente à globalização, a revolução tecnológica que se iniciou por volta da década de setenta trouxe transformações profundas, culminando na revolução microeletrônica. Esse avanço, em consonância com as observações de Nakano (1994) e Perez e Lugo (2012), resultou no surgimento de novas tecnologias de computadores e telecomunicações. Tais inovações provocaram uma reestruturação abrangente em toda a cadeia produtiva e nas estruturas organizacionais, introduzindo novos princípios e conceitos que moldaram a forma como as empresas operam e gerenciam seus recursos.

Nesse contexto de profunda transformação digital, os softwares de “Enterprise Resource Planning” (ERP) emergiram na década de 1990 como um padrão para a substituição de sistemas legados em grandes corporações, conforme destacado por Nazemi et al. (2012). Um sistema ERP, detalhado por Abdullabhai e Acosta (2012), é uma ferramenta de Tecnologia da Informação que integra um conjunto de programas para oferecer suporte ao núcleo organizacional. Ele abrange áreas cruciais como compras, estoque, abastecimento, manufatura, logística, finanças, vendas, marketing e recursos humanos, permitindo que uma organização aumente sua competitividade e eficiência operacional por meio da padronização de processos e da integração de informações corporativas.

Apesar dos benefícios evidentes, a implementação inadequada de um software ERP pode gerar repercussões negativas substanciais para uma organização. O caso da Hershey Foods Corporation, em 1999, ilustra essa problemática: a empresa registrou uma queda de doze por cento nos lucros em relação ao ano anterior e uma perda de US$ 150 milhões em faturamento. Essa falha foi atribuída a problemas no processamento de pedidos, decorrentes de uma implementação malsucedida do ERP, na qual a empresa tentou acelerar o processo implementando vários módulos simultaneamente, sem o devido teste de alguns deles (Perepu, 2008). Esse incidente ressalta a criticidade de um planejamento rigoroso e da execução controlada em projetos de ERP.

Na indústria farmacêutica, a complexidade e a criticidade da implementação de sistemas informatizados são ainda maiores. Uma falha no planejamento pode não apenas impactar financeiramente a corporação, mas também, e mais gravemente, a saúde dos pacientes, que, ao não receberem os medicamentos, podem ser colocados em situação de risco. Tal situação é expressamente ilegal, conforme o artigo 4º da RDC 658 da ANVISA (2022). Portanto, além das atividades de implementação do sistema, é imperativo planejar as atividades de Validação de Sistemas Computadorizados (VSC), uma exigência regulatória fundamental para os sistemas utilizados na indústria farmacêutica, conforme o artigo 5º da IN 134 da ANVISA (2022).

A validação é definida como a ação de provar, de acordo com os princípios das boas práticas de fabricação (BPF), que qualquer procedimento, processo, equipamento, material, atividade ou sistema realmente leva aos resultados esperados, de maneira consistente, reprodutível e evidenciada (ANVISA, 2022; ISPE, 2022; ANVISA, 2020; PIC/S, 2021; PIC/S 2007). As origens da prática de VSC remontam a incidentes como o ocorrido em Devonport, Inglaterra, no início da década de 1970, onde uma falha crítica no processo de esterilização resultou na distribuição de frascos de dextrose intravenosa contaminados, causando o óbito de cinco pacientes. Esse evento alarmante levou a “Food and Drug Administration” (FDA) a estabelecer diretrizes mais rigorosas para a validação de processos e sistemas (Margetts e Lundsberg, 2021).

A crescente digitalização das operações industriais, aliada às exigências regulatórias da indústria farmacêutica, evidenciou a necessidade de abordagens estruturadas para o gerenciamento do cronograma em projetos de implementação de sistemas ERP, considerando impactos operacionais, regulatórios e organizacionais. A complexidade intrínseca a esses projetos é agravada por desafios como a estrutura organizacional híbrida da instituição, que combina elementos da administração pública e privada, gerando dinâmicas de gestão distintas e potenciais atrasos. A adoção da abordagem “Fit-to-Standard” também impõe a necessidade de uma mudança cultural significativa e a revisão de processos internos em curto espaço de tempo. Além disso, a dependência da disponibilidade de “keyusers” e a longa duração dos projetos, que demandam revisões frequentes do cronograma, são fatores críticos que podem impactar o desempenho temporal (Anaya e Qutaishat, 2022; Perepu, 2008).

Diante desse cenário, a manutenção de sistemas obsoletos representa riscos operacionais e financeiros significativos, incluindo falhas de integração de dados e dificuldades de auditoria. A implementação de um sistema ERP, portanto, não é apenas uma iniciativa de modernização tecnológica, mas uma estratégia para aumentar a eficiência organizacional e fortalecer a conformidade regulatória. A efetividade do gerenciamento do cronograma em projetos regulados, como os da indústria farmacêutica, está diretamente associada à capacidade de integrar planejamento estruturado e estratégias adaptativas de execução, constituindo um fator determinante para o sucesso da transformação digital.

Assim, este trabalho se justifica pela necessidade de desenvolver e aplicar metodologias robustas de gerenciamento de cronograma que possam mitigar os riscos inerentes a projetos de implementação de ERP em ambientes altamente regulados. O objetivo geral deste estudo é desenvolver um Plano de Gerenciamento de Cronograma para a implementação de um sistema informatizado ERP em uma indústria farmacêutica de grande porte, fundamentado nas boas práticas do PMBOK (2017).

2. Material e Métodos

A pesquisa foi conduzida sob uma abordagem metodológica híbrida, caracterizada como estudo de caso com elementos de pesquisa participante. O estudo de caso analisou os desafios no gerenciamento de cronograma para a implementação de um sistema informatizado ERP em uma indústria farmacêutica de grande porte. A pesquisa participante envolveu a integração ativa do pesquisador no ambiente estudado, contribuindo para a definição de conceitos e o desenvolvimento de ações de melhoria no planejamento do cronograma.

O local de estudo foi uma empresa farmacêutica de grande porte, especializada na produção de fármacos biotecnológicos, localizada em São Paulo – SP. A instituição possui uma estrutura organizacional híbrida, combinando elementos da administração pública e privada. A equipe do projeto era composta por profissionais de diferentes níveis hierárquicos e áreas de especialização, incluindo diretorias de Tecnologia da Informação e Qualidade, gerentes de projeto, supervisores, coordenadores, técnicos e analistas.

A coleta de dados foi realizada por meio de observações diretas do ambiente organizacional, avaliação de documentos institucionais e entrevistas com o diretor da empresa e responsáveis pelo setor produtivo. Reuniões estruturadas com representantes das áreas envolvidas na implementação do sistema ERP também foram empregadas para a definição das atividades do projeto.

Para o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Cronograma, adotaram-se as boas práticas preconizadas pelo PMBOK 6ª edição (PMI, 2017). O gerenciamento do cronograma compreendeu seis processos essenciais: planejamento do gerenciamento, definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa das durações, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

O planejamento do gerenciamento do cronograma iniciou-se com a elaboração do Termo de Abertura do Projeto, documento que formalizou o início, estabelecendo diretrizes estratégicas, objetivos e escopo preliminar. Uma equipe multidisciplinar, com representantes de TI, Qualidade e gestão de projetos, participou da elaboração, embasada em entrevistas e análise documental para identificar objetivos estratégicos e restrições.

A definição das atividades foi realizada em reuniões estruturadas com a participação de diretorias, gerências, “keyusers” e equipes de Validação de Sistemas Computadorizados (VSC). O objetivo foi decompor o escopo em uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP), utilizando a técnica de “brainstorming”. A EAP foi estruturada conforme a metodologia de Ativação de ERP, que segmentou os entregáveis em fases (preparar, explorar, realizar, implementar e executar) e considerando requisitos regulatórios e BPF.

O sequenciamento das atividades estabeleceu a ordem lógica de execução das tarefas identificadas na EAP, documentando suas dependências (PMI, 2017). O software Microsoft Project foi utilizado para organizar as atividades e definir as relações de precedência (término-para-início [TI], início-início [II] e término-término [TT]). A estimativa das durações foi realizada por opinião especializada e estimativa de três pontos (PERT), com consultores do fornecedor do ERP definindo estimativas otimista, mais provável e pessimista para cada atividade.

O desenvolvimento do cronograma consolidou as informações das etapas anteriores, integrando atividades, relações de dependência, recursos e durações. O software Microsoft Project foi empregado para inserir as atividades da EAP, suas precedências e as estimativas de duração PERT, resultando na estruturação do cronograma do projeto. Este processo permitiu organizar as atividades ao longo do período planejado para a implementação do sistema ERP.

O controle do cronograma consistiu no acompanhamento sistemático do progresso do projeto para avaliar o desempenho temporal e implementar ações corretivas. O software Microsoft Project foi utilizado para registrar o andamento das tarefas, incluindo percentual de conclusão e datas efetivas. O monitoramento foi realizado por meio da Variação de Término e do Gráfico de Gantt de Controle, complementado por reuniões semanais de “status report” e reuniões diárias de alinhamento operacional.

Estratégias de compressão como “fast tracking” e “crashing” foram aplicadas para otimizar o cronograma. A gestão da disponibilidade de recursos foi articulada para permitir o escalonamento das tarefas por módulos, aproveitando a atuação de “keyusers” distintos. O plano de “cutover” foi vinculado aos intervalos entre campanhas de fabricação, e aplicaram-se latências ou “lags” e marcos de controle ou “milestones” para garantir o paralelismo entre módulos interdependentes.

Não foram identificados no TCC original procedimentos específicos relacionados a cuidados éticos, como a aplicação de Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) ou termos de confidencialidade. A pesquisa focou na aplicação de boas práticas de gerenciamento de projetos em um contexto organizacional, sem envolver diretamente dados sensíveis de participantes individuais que demandassem tais formalidades éticas.

3. Resultados e Discussão

Os resultados desta pesquisa são apresentados e discutidos em conformidade com as etapas do gerenciamento do cronograma, conforme delineado na metodologia. Cada entregável desenvolvido ao longo do projeto foi analisado sob a ótica da literatura de gerenciamento de projetos, destacando suas contribuições para o planejamento e a execução da implementação do sistema ERP. A abordagem adotada permitiu uma compreensão aprofundada dos desafios e das estratégias empregadas para mitigar os riscos temporais em um ambiente regulado, alinhando as práticas do PMBOK (PMI, 2017) com as exigências específicas da indústria farmacêutica.

Inicialmente, o planejamento do gerenciamento do cronograma foi formalizado por meio da elaboração do Termo de Abertura do Projeto. Este documento, considerado fundamental para autorizar formalmente o projeto e estabelecer suas bases estratégicas, conforme apontado por Melo e Pereira (2012) e Jordão et al. (2015), reuniu informações cruciais para a condução da iniciativa. Nele, foram definidos o título do projeto como “Implementação de Sistema ERP para Gestão Integrada de Processos Empresariais”, a justificativa, os objetivos, o escopo preliminar, as principais entregas, as partes interessadas, as premissas, as restrições e os critérios de sucesso. Essa consolidação proporcionou uma visão inicial estruturada, essencial para as etapas subsequentes de planejamento do cronograma.

A justificativa do projeto destacou a crescente complexidade operacional e a necessidade de integração de informações como impulsionadores para a adoção do ERP, visando o aumento da eficiência organizacional. Sistemas legados foram identificados como limitantes, gerando retrabalho e inconsistência de dados. Na indústria farmacêutica, a implementação do ERP assume uma importância ainda maior, pois além de suportar a gestão administrativa e produtiva, contribui para a rastreabilidade, integridade de dados e conformidade regulatória. A manutenção de sistemas obsoletos representava riscos operacionais e financeiros, tornando a implementação do ERP uma iniciativa estratégica para modernização tecnológica e fortalecimento da conformidade regulatória da instituição.

Os objetivos específicos do projeto incluíram a integração dos processos de finanças, fiscal, manutenção, vendas, compras, produção e controle de qualidade, a garantia da migração segura dos dados do sistema atual para o novo ERP, a realização de testes abrangentes para validação de funcionalidades e a capacitação dos usuários finais. O escopo inicial abrangeu desde o planejamento e controle do cronograma até a ativação do sistema e suporte pós-implementação, incluindo a preparação de ambientes tecnológicos, levantamento de requisitos, saneamento e migração de dados, execução de testes e validação de sistemas computadorizados. A definição clara desses elementos foi crucial para evitar conflitos de interesse, especialmente em uma organização de natureza híbrida, onde a ausência de um escopo bem definido já havia gerado atrasos em projetos anteriores devido a solicitações de customizações não previstas.

A partir das diretrizes estabelecidas no Termo de Abertura, foi elaborada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que teve como objetivo decompor o projeto em entregas e pacotes de trabalho. Essa decomposição permitiu maior clareza na definição das atividades e facilitou o planejamento do cronograma, sendo estruturada hierarquicamente em cinco etapas: preparar, explorar, realizar, implementar e executar. A EAP, ao estruturar visualmente as entregas, favoreceu o alinhamento entre as equipes e a compreensão das atividades necessárias, o que é corroborado por Cerezo-Narváez et al. (2020) como um fator que melhora a organização das tarefas e a gestão de recursos e riscos.

Um aspecto relevante na estruturação da EAP foi a adoção de uma abordagem de implementação ágil e modular, alinhada à metodologia de ativação de ERP recomendada pelo fornecedor do sistema. Essa metodologia, adequada para sistemas corporativos em nuvem, segmentou os entregáveis nas fases já mencionadas. Durante a elaboração da EAP, a técnica de “brainstorming” foi empregada para identificar e detalhar as tarefas, abrangendo desde a preparação de ambientes tecnológicos e levantamento de requisitos até a validação de sistemas computadorizados, treinamento de usuários e suporte pós-implementação. A EAP resultante considerou experiências prévias, boas práticas do PMBOK e requisitos regulatórios da indústria farmacêutica, especialmente os relacionados às Boas Práticas de Fabricação (BPF) e à validação de sistemas computadorizados.

Durante a construção da EAP, identificou-se um importante alinhamento técnico entre as áreas de Tecnologia da Informação (TI) e Validação de Sistemas Computadorizados (VSC). Observou-se que atividades conduzidas por ambas as áreas, embora com nomenclaturas distintas, representavam processos equivalentes. Por exemplo, o Teste de Aceitação do Usuário (UAT) da equipe de TI correspondia à Qualificação de Operação (QO) da VSC, e a etapa de Hypercare, ao acompanhamento do sistema pós-produção, apresentava forte correspondência com a Qualificação de Desempenho (QD). Essa identificação de equivalências harmonizou as atividades, evitou redundâncias no planejamento e promoveu maior integração entre as práticas de gestão de projetos e os requisitos regulatórios, em consonância com as boas práticas do GAMP 5 (ISPE, 2022) e as observações de Melo e Pereira (2012) sobre a importância da definição estruturada de atividades.

O sequenciamento das atividades foi conduzido para estabelecer a ordem lógica de execução das tarefas identificadas na EAP. Este processo, conforme o PMBOK (PMI, 2017), é fundamental para identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades, estruturando o fluxo lógico do cronograma. Para essa etapa, utilizou-se o software Microsoft Project, que permitiu a definição de relações de precedência, como término-para-início (TI), início-início (II) e término-término (TT), conforme a necessidade de cada atividade. A correta definição dessas relações influencia diretamente o desempenho e o controle dos projetos, garantindo a consistência e confiabilidade da execução (Kolisch e Padman, 2001).

O sequenciamento inicial contemplou as fases da metodologia de ativação do ERP (preparar, explorar, realizar, implementar e executar), distribuindo as atividades da EAP de acordo com sua natureza e momento de execução. Esse processo apresentou desafios adicionais devido à natureza integradora do sistema ERP, que envolve múltiplos processos organizacionais e áreas da empresa, exigindo coordenação entre diferentes unidades e equipes técnicas (Nazemi et al., 2012). A grande quantidade de tarefas, entregáveis técnicos e documentais aumentou a complexidade do planejamento e da organização das dependências, reforçando a necessidade de técnicas adequadas de planejamento e sequenciamento para o desempenho e eficiência do projeto (Okoye et al., 2025).

Um desafio adicional no sequenciamento foi a dependência da participação dos “keyusers”, profissionais que representam as áreas de negócio. A disponibilidade desses colaboradores, que não estavam dedicados integralmente ao projeto, influenciou diretamente a estruturação do cronograma, exigindo que as tarefas fossem ajustadas à sua disponibilidade pontual. Estudos sobre implementação de ERP, como os de Anaya e Qutaishat (2022), indicam que a colaboração entre equipes técnicas e usuários-chave é um fator crítico para o sucesso. Além disso, a longa duração do projeto demandou maior detalhamento e revisões frequentes do cronograma, pois alterações organizacionais e de recursos podem ocorrer ao longo do tempo, como destacado por Perepu (2008).

A etapa de estimativa das durações das atividades teve como principal resultado a consolidação de uma tabela de estimativas, elaborada com a técnica de estimativa de três pontos (PERT) e a opinião especializada de consultores. Essa abordagem, que considera cenários otimista, mais provável e pessimista, é recomendada em projetos com maior incerteza para reduzir distorções e aumentar a confiabilidade do planejamento (PMI, 2017; Loureiro, 2025). A utilização da opinião especializada contribuiu para a consistência das estimativas, aproveitando a experiência prévia dos profissionais em projetos semelhantes, o que a literatura reconhece como um fator que contribui para maior previsibilidade e organização (Loureiro, 2025).

A abordagem “Fit-to-Standard” também influenciou as estimativas de duração. Embora essa estratégia reduzisse o esforço técnico de customizações, aumentou a necessidade de treinamento, adaptação dos usuários e revisão de processos internos. Assim, parte das incertezas nas estimativas esteve mais ligada à adaptação organizacional do que ao desenvolvimento técnico do sistema. A disponibilidade parcial dos “keyusers” também foi um fator crítico, exigindo que as durações refletissem não apenas a complexidade técnica, mas também a capacidade real dos recursos alocados (PMI, 2017). Observou-se maior variação nas estimativas de atividades de testes, validação e treinamentos, devido à dependência do engajamento dos usuários e da maturidade dos processos organizacionais, fatores que podem gerar atrasos em projetos (Sultan, 2025).

O desenvolvimento do cronograma consolidou as informações das etapas anteriores, integrando atividades, relações de dependência, recursos e durações. O software Microsoft Project foi utilizado para organizar as atividades ao longo do período planejado e verificar a coerência do planejamento em relação às restrições de prazo. A aplicação inicial do modelo PERT projetou um cronograma de aproximadamente dois anos, o que se mostrou incompatível com as expectativas de negócio e a restrição de prazo do Termo de Abertura. Diante disso, o cronograma foi desenvolvido com uma perspectiva sistêmica, integrando a metodologia de “Ativação de ERP” com as atividades de VSC e otimizando o plano de “cutover” para o período de menor impacto produtivo da planta.

A gestão da disponibilidade de recursos foi articulada para que a atuação por módulos se tornasse uma vantagem estratégica, permitindo o escalonamento das tarefas, uma vez que diferentes módulos do sistema contavam com “keyusers” distintos. Isso viabilizou a condução das atividades em um modelo sequencial estruturado, em cascata. Embora a metodologia de Ativação de ERP preconize um modelo de sucessão rígida, com o início de uma fase condicionado ao encerramento formal da anterior, a estratégia de compressão do cronograma identificou uma oportunidade na antecipação da tarefa de “revisão de procedimentos”.

Essa manobra de “fast tracking” permitiu que a frente documental avançasse paralelamente aos ritos administrativos, mitigando o impacto da abordagem “fit-to-standard”, que tornou a revisão e os treinamentos marcos desafiadores. A antecipação ocorreu após a validação do sistema e o Teste de Aceitação do Usuário (TAU), garantindo a maturidade e segurança do ambiente, em alinhamento com as diretrizes do GAMP 5 (ISPE, 2022). A integração de processos em sistemas ERP exige coordenação extrema e uma curva de aprendizado acentuada, posicionando a documentação como um dos marcos críticos e mais extensivos do projeto (Nazemi et al., 2012).

Adicionalmente, o cronograma incorporou os princípios de “Computer Software Assurance” (CSA), que encoraja o aumento de testagens ancoradas em risco, reduzindo a emissão documental. Essa abordagem permitiu identificar equivalências entre as atividades de TAU e Qualificação de Operação, eliminando redundâncias históricas entre TI, área usuária e VSC. A estratégia priorizou o pensamento crítico e o aproveitamento de dados gerados na homologação técnica para suportar os cenários de uso do TAU, evitando a repetição de testes de funcionalidade. Isso otimizou o esforço de validação, centralizando recursos nas funcionalidades de alto risco para a integridade dos dados e reduzindo o tempo total de execução sem comprometer a conformidade regulatória.

O plano de “cutover” foi vinculado aos intervalos entre campanhas de fabricação, permitindo a convergência do “tempo de parada” do sistema com a ociosidade programada da planta. Essa manobra desonerou a instituição de interrupções planejadas, assegurando a continuidade do fluxo de valor e transformando o “cutover” em uma transição transparente e de baixo risco para a cadeia de suprimentos (Bajestani, 2014). Foram aplicadas latências ou “lags” e marcos de controle (“milestones”) para garantir o paralelismo entre módulos interdependentes sem comprometer a integridade dos testes. Entre os Ciclos 1 e 2 de Testes Integrados, aplicou-se uma latência de dez dias, permitindo o início escalonado do segundo ciclo após a validação dos processos-base do primeiro, mitigando o risco de retrabalho e otimizando a alocação dos “keyusers”.

O processo de controle de cronograma baseou-se no acompanhamento sistemático do progresso do projeto, permitindo avaliar o desempenho temporal e implementar ações corretivas. Utilizou-se o software Microsoft Project para atualização periódica, registrando o percentual de conclusão das atividades e as datas efetivas de execução. O acompanhamento do progresso foi realizado por meio da Variação de Término, que para o projeto de implementação do ERP, apresentou uma variação total de -3 dias. Isso significa que, no geral, o projeto foi concluído três dias antes do prazo planejado, apesar das flutuações em atividades específicas.

A análise da Variação de Término revelou que, embora a etapa “Preparar” e “Explorar” tenham mantido o prazo ou tido pequenos atrasos em algumas atividades, a etapa “Realizar” apresentou um avanço de -3 dias no término. Atividades como “Instalação, Configuração, Qualificação”, “Testes Unitários” e “Testes Integrados Ciclos 1 e 2” apresentaram um avanço de 7 dias cada. No entanto, a atividade “Definição de Deltas” na fase “Explorar” sofreu um atraso de 12 dias, e “Elaboração das Especificações” e “Planejamento da Fase de Cutover” também atrasaram em 12 dias cada, enquanto “Controle de Mudanças” e “Elaboração de Análises de Risco” atrasaram em 7 dias. A etapa “Implementar” também registrou um avanço de -3 dias no término, com a “Qualificação de Instalação em PRD” avançando 17 dias e “Validação da Migração de Dados em PRD” avançando 3 dias.

O monitoramento do cronograma evidenciou que o principal risco materializado ocorreu na fase “Explorar”, especificamente na atividade “Definição de Deltas”, cujo término real em 10 de junho de 2023 revelou um desvio significativo em relação ao planejamento inicial. Esse atraso foi motivado pela necessidade de aprovação estratégica da alta administração quanto à viabilidade financeira das customizações versus a adoção do modelo “fit-to-standard”, gerando um efeito cascata no cronograma. Atrasos relacionados à governança organizacional e processos decisórios tardios são reconhecidos como causas de impacto no caminho crítico de projetos complexos (Kerzner, 2017; Pinto e Slevin, 1987).

Como resposta ao atraso identificado, foram aplicadas técnicas clássicas de compressão de cronograma, em especial a técnica de “crashing”, que envolve a intensificação do esforço por meio da adição de recursos ou aumento da carga horária das equipes (Kerzner, 2009; Turner, 2024). Identificou-se uma oportunidade na atividade dos Testes TAU/QO, onde um recesso de final de ano foi convertido em esforço produtivo adicional por meio de horas extras, utilizando estrategicamente as reservas de contingência do cronograma. A gestão ativa de reservas é essencial para aumentar a resiliência do cronograma frente a riscos (Hillson, 2025).

Na etapa de Qualificação de Instalação, o suporte intensivo da equipe de Tecnologia da Informação atuou como fator acelerador, evidenciando o conceito de sinergia organizacional, onde a cooperação interfuncional resulta em ganhos de eficiência e redução do tempo de execução de atividades críticas (Thamhain, 2004). A alternância entre atrasos e recuperação do cronograma por meio de estratégias técnicas demonstrou o caráter adaptativo da gestão do projeto, que, em contextos de incerteza, exige flexibilidade para ajustar táticas de execução (De Meyer, Loch e Pich, 2002). O uso da Variação de Término como principal indicador confirmou que, apesar das flutuações, a data final de “Go-Live” foi preservada pela realocação estratégica de esforços e aplicação de técnicas de recuperação.

Em síntese, os resultados obtidos demonstram que o objetivo de desenvolver um Plano de Gerenciamento de Cronograma para a implementação de um sistema ERP em uma indústria farmacêutica foi alcançado. A aplicação das boas práticas do PMBOK, evidenciada pela elaboração do Termo de Abertura, da Estrutura Analítica do Projeto, do sequenciamento das atividades, da estimativa de durações com a técnica PERT e do desenvolvimento e controle do cronograma, foi fundamental. A integração entre a implementação do ERP e as práticas de Validação de Sistemas Computadorizados, aliada a estratégias adaptativas como fast tracking, crashing e monitoramento por variação de término, contribuiu para mitigar impactos organizacionais e preservar marcos críticos do projeto, confirmando a efetividade do gerenciamento do cronograma em projetos regulados.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou desenvolver um Plano de Gerenciamento de Cronograma para a implementação de um sistema ERP em uma indústria farmacêutica de grande porte, fundamentado nas boas práticas do PMBOK (2017). Verificou-se que a estruturação dos processos de gerenciamento do cronograma, desde a formalização do Termo de Abertura e a elaboração da Estrutura Analítica do Projeto, até o sequenciamento lógico das atividades, a aplicação da técnica PERT para estimativa das durações e o desenvolvimento e controle do cronograma, foi fundamental. Os achados evidenciaram que a integração entre a implementação do ERP e as práticas de Validação de Sistemas Computadorizados, aliada à aplicação de estratégias adaptativas como fast tracking, crashing e o monitoramento por variação de término, contribuiu para mitigar impactos organizacionais e preservar marcos críticos do projeto. A efetividade do gerenciamento do cronograma em projetos regulados associou-se diretamente à capacidade de integrar planejamento estruturado e estratégias adaptativas de execução, constituindo um fator determinante para o sucesso de projetos de transformação digital na indústria farmacêutica.

A principal contribuição deste trabalho reside na demonstração prática de como as boas práticas de gerenciamento de projetos podem ser adaptadas e aplicadas em um ambiente altamente regulado, como a indústria farmacêutica, para otimizar a gestão do tempo em projetos complexos de implementação de ERP. Contudo, observou-se que a robustez analítica do estudo poderia ser ampliada com a incorporação de análises quantitativas complementares de desempenho temporal, como indicadores de valor agregado ou modelagens probabilísticas de risco aplicadas ao cronograma. Sugere-se, para estudos futuros, a realização de análises comparativas com projetos similares em outras organizações, bem como o acompanhamento longitudinal dos resultados após a estabilização operacional do sistema ERP, a fim de avaliar seus impactos estruturais na eficiência organizacional a longo prazo. Adicionalmente, recomenda-se explorar a influência de variáveis organizacionais, como cultura corporativa e gestão da mudança, no desempenho temporal de projetos de transformação digital.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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