José Alexandre Rodrigues Di Bella; Everton Dias De Oliveira

DOI: 10.22167/2675-6528-202600981

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão eficaz do cronograma em obras de construção civil mostrou-se fundamental para o desempenho de projetos, especialmente em contextos complexos com múltiplas frentes de trabalho, dependência de suprimentos e necessidade de coordenação interdepartamental. Objetivou-se analisar o processo de planejamento e controle do cronograma em uma obra de construção civil, com a finalidade de identificar fragilidades, priorizar restrições e desvios, e propor melhorias na gestão do prazo do projeto. A metodologia empregada foi aplicada, descritiva e exploratória, com abordagem quali-quantitativa, configurando um estudo de caso único em uma empresa do setor de infraestrutura. Dados foram coletados em março de 2026, por meio de questionário estruturado aplicado a 28 profissionais diretamente envolvidos nas rotinas de planejamento, execução, logística e controle da obra, e analisados com estatística descritiva e matriz de priorização frequência x impacto. Os resultados revelaram que atrasos de fornecedores e falta de materiais foram os fatores mais críticos para o cronograma, devido à alta recorrência e impacto. Retrabalho e falhas de comunicação entre equipes também se mostraram relevantes. As fragilidades identificadas abrangeram desde a elaboração do cronograma até dificuldades de atualização, monitoramento e resposta a desvios. Concluiu-se que a melhoria da gestão do prazo requer o fortalecimento da integração interdepartamental, o acompanhamento sistemático das restrições e a priorização estruturada dos fatores que comprometem a execução da obra.

Palavras-chave: Cadeia de suprimentos; Construção civil; Gerenciamento de projetos; Matriz de priorização; Retrabalho.

1. Introdução

O setor da construção civil é um pilar econômico global, caracterizado por projetos de grande escala e complexidade, onde a gestão eficaz do cronograma é crucial para o sucesso. A interdependência de atividades, a coordenação de equipes multidisciplinares e a dependência de uma vasta cadeia de suprimentos tornam o gerenciamento de prazos um desafio constante (Project Management Institute [PMI], 2024). Atrasos em obras civis são recorrentes, gerando impactos financeiros significativos, perda de produtividade e comprometimento da reputação. Dados setoriais globais indicam que muitos projetos excedem o prazo, resultando em custos adicionais que podem variar de cinco a quinze por cento do valor total (PMI, 2025). Essa realidade sublinha a urgência de aprimorar as práticas de planejamento e controle para mitigar riscos e garantir a entrega no prazo.

A complexidade dos empreendimentos construtivos implica que os atrasos raramente são atribuíveis a uma única causa, mas sim à interação de múltiplos fatores técnicos, organizacionais e externos, como falhas de sequenciamento, integração deficiente entre agentes e comunicação inadequada (Purushothaman, San Pedro e GhaffarianHoseini, 2024). Uma análise simplificada dos desvios pode mascarar as verdadeiras causas, permitindo que os impactos se propaguem em cascata pelo cronograma. A qualidade das práticas de programação, atualização e registro da obra influencia diretamente a capacidade de identificar desvios e tomar decisões corretivas, sendo a confiabilidade do cronograma e a precisão das atualizações elementos essenciais (Abdela, Mengistu e Adugna, 2024; Kuinkel et al., 2024). Além disso, o impacto das restrições logísticas e de suprimentos tem ganhado destaque, com incertezas na cadeia afetando prazos e estabilidade operacional (Ding e Jie, 2025; AlTalhoni et al., 2025). Paralelamente, a transformação digital, com tecnologias como o 4D BIM, amplia as possibilidades de visualização e monitoramento (Rehman, Mazher e Wuni, 2025), e recursos automatizados podem fortalecer a gestão de restrições (Agrawal et al., 2024). Contudo, a efetividade dessas ferramentas depende da qualidade da informação e da integração entre áreas.

Apesar dos avanços teóricos e tecnológicos, muitas organizações ainda enfrentam controles fragmentados, atualizações tardias e limitada articulação entre planejamento, suprimentos, logística e execução. Problemas como falta de materiais, retrabalho, falhas de comunicação, atrasos de fornecedores e interferências entre equipes afetam o cronograma recorrentemente, mas nem sempre são tratados com base em critérios claros de prioridade. A dificuldade em integrar informações e reagir a mudanças de forma tempestiva, aliada à ausência de mecanismos robustos de controle, contribui para a propagação de atrasos. Essa lacuna entre o conhecimento disponível e a prática efetiva no gerenciamento de cronogramas, especialmente na identificação e priorização de restrições e desvios, justifica a necessidade de estudos que busquem compreender as percepções dos profissionais envolvidos e propor abordagens mais estruturadas para otimizar o desempenho do projeto.

A compreensão das percepções dos profissionais diretamente envolvidos nas rotinas de planejamento e execução de obras civis sobre os principais problemas e restrições no controle do cronograma pode gerar evidências valiosas para orientar melhorias gerenciais e operacionais. A adoção de uma matriz de priorização baseada em frequência e impacto oferece um instrumento analítico robusto para organizar a tomada de decisão, permitindo que os desvios sejam analisados não apenas pela sua ocorrência, mas também pelo seu potencial de gravidade sobre o prazo do projeto. Diante desse cenário, este trabalho objetiva analisar o processo de planejamento e controle do cronograma em uma obra de construção civil, com a finalidade de identificar as fragilidades existentes, priorizar as restrições e desvios mais críticos, e, a partir disso, propor melhorias na gestão do prazo do projeto, utilizando uma abordagem sistemática que integre a percepção dos profissionais com ferramentas de priorização e gestão da qualidade.

2. Material e Métodos

A pesquisa caracterizou-se como aplicada, pois buscou produzir conhecimento voltado à compreensão e ao enfrentamento de um problema concreto relacionado ao planejamento e ao controle do cronograma em contexto organizacional específico. Esse enquadramento mostrou-se coerente com a definição de Gil (2008), segundo a qual a pesquisa aplicada é orientada para a solução de problemas determinados, e com a perspectiva de Vergara (2016), que a compreende como investigação direcionada a finalidades práticas no ambiente das organizações. O estudo buscou oferecer insights aplicáveis à melhoria das práticas de gestão de projetos.

O estudo também assumiu caráter descritivo e exploratório. Foi descritivo porque visou retratar as condições observadas no processo de planejamento e controle do cronograma de uma determinada obra, identificando problemas, restrições e dificuldades operacionais, conforme a concepção de Gil (2008). O caráter exploratório visou ampliar a compreensão sobre o fenômeno investigado no contexto da organização, contribuindo para maior familiaridade com o problema e para o refinamento de interpretações analíticas, em consonância com Vergara (2016).

Quanto à abordagem, a pesquisa combinou elementos quantitativos e qualitativos. O componente quantitativo esteve presente nas respostas fechadas do questionário e na sua posterior organização em categorias de frequência, impacto e prioridade. O componente qualitativo foi empregado na leitura e interpretação das respostas abertas, permitindo captar percepções complementares dos participantes sobre os fatores que afetaram o cronograma. Essa articulação de abordagens mostrou-se compatível com Lakatos e Marconi (2021), que defendem o uso integrado de evidências para melhor compreensão de fenômenos organizacionais.

O estudo foi realizado em uma empresa brasileira do setor de construção civil, infraestrutura e industrial, localizada em São Paulo – SP. A organização possui um quadro de cerca de 5.000 funcionários e atua em diversos estados, com foco em grandes construções e obras de engenharia de infraestrutura e industrial. A pesquisa foi conduzida em março de 2026, período em que os dados foram coletados. O nome da empresa não foi divulgado, em observância à Lei Geral de Proteção de Dados e à confidencialidade institucional.

A unidade de análise correspondeu ao processo de planejamento e controle do cronograma de uma obra conduzida por essa organização. O foco da investigação recaiu sobre as dificuldades percebidas na programação das atividades, no acompanhamento da execução e na priorização de fatores que comprometeram o prazo do projeto. Essa delimitação permitiu uma análise aprofundada das dinâmicas e desafios na gestão de prazos em ambiente real de construção civil.

Os participantes foram selecionados por conveniência e por relevância funcional, de modo que apenas profissionais com envolvimento direto nas rotinas de planejamento, acompanhamento ou suporte à execução fossem incluídos. Participaram engenheiros de planejamento, engenheiros de obra, coordenadores, gestores de projeto e profissionais das áreas de logística e suprimentos. O critério de inclusão considerou a atuação direta no processo e experiência prática para opinar sobre o planejamento e controle do cronograma.

O critério de exclusão afastou profissionais sem participação efetiva nessas rotinas. Ao final, foram consideradas 28 respostas válidas para a análise. Esse procedimento de seleção intencional de participantes, diretamente relacionados ao fenômeno, favoreceu a consistência analítica da evidência produzida, conforme observado por Lakatos e Marconi (2021) em estudos organizacionais aplicados. A composição da amostra buscou um equilíbrio entre as funções centrais da gestão da obra.

O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado, elaborado especificamente para esta pesquisa e disponibilizado em meio eletrônico por meio do Google Forms. O questionário foi composto por um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, questões de caracterização do respondente, perguntas fechadas de múltipla escolha sobre problemas no planejamento e no controle do cronograma, e itens sobre restrições que afetaram a obra. Incluiu também perguntas para classificar a frequência e o impacto dos problemas sobre o prazo.

Adicionalmente, o questionário continha perguntas abertas, voltadas à identificação de causas e sugestões de melhoria, permitindo captar nuances qualitativas. A estrutura do instrumento atendeu ao princípio de padronização, conforme indicado por Lakatos e Marconi (2021), assegurando que todos os participantes respondessem ao mesmo conjunto de questões, favorecendo comparabilidade, sistematização e replicabilidade dos dados. A escolha do formulário eletrônico justificou-se pela facilidade de distribuição e agilidade na consolidação das respostas.

A coleta de dados foi realizada em março de 2026. Inicialmente, o instrumento foi elaborado e revisado para garantir clareza, coerência e aderência aos objetivos do estudo. Em seguida, o link do questionário foi encaminhado aos profissionais elegíveis, juntamente com breve apresentação da finalidade acadêmica da pesquisa e com a explicitação da confidencialidade das respostas. Na abertura do formulário, o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido foi disponibilizado, e o prosseguimento condicionou-se à concordância do participante.

As respostas foram registradas eletronicamente e posteriormente exportadas para uma planilha, sem identificação nominal dos respondentes nem da organização, garantindo o anonimato. Após a coleta, os dados foram tratados em etapas sequenciais, de modo a permitir a replicabilidade do procedimento. Primeiramente, verificou-se a integridade do banco de respostas, conferindo omissões, duplicidades e consistência lógica entre os campos preenchidos, passo crucial para a qualidade da análise subsequente.

Em seguida, as respostas de caracterização foram organizadas em categorias padronizadas. Na etapa seguinte, as respostas de frequência foram convertidas em escala ordinal de 1 a 5, sendo 1 correspondente a “nunca” e 5 a “sempre”. Posteriormente, as respostas de impacto foram igualmente transformadas em escala ordinal de 1 a 5, sendo 1 para “muito baixo” e 5 para “muito alto”. Essa codificação padronizada permitiu a quantificação das percepções.

Após a codificação, foram calculadas as frequências absolutas e relativas das respostas, bem como as médias de frequência e de impacto para cada problema investigado. Por fim, as respostas abertas foram lidas integralmente, agrupadas por recorrência temática e utilizadas como apoio interpretativo dos resultados quantitativos. Esse encadeamento operacional demonstrou como os dados brutos foram transformados em informação analítica, reforçando o rigor do tratamento metodológico, conforme recomendado por Lakatos e Marconi (2021).

A análise dos dados baseou-se em estatística descritiva simples e em matriz de priorização. Inicialmente, foram examinadas as distribuições das respostas por cargo e experiência profissional dos participantes. Também foram identificados os principais problemas percebidos no planejamento, as dificuldades de controle e as restrições mais recorrentes que afetaram a execução do cronograma. Essa etapa forneceu um panorama geral das percepções dos profissionais sobre os desafios na gestão de prazos.

Na sequência, foram calculadas, para cada problema central, a média de frequência e a média de impacto. Com esses resultados, construiu-se uma matriz de priorização frequência x impacto. Nesta matriz, o eixo horizontal representou a frequência média de ocorrência do problema e o eixo vertical representou o impacto médio sobre o cronograma. A partir desse cruzamento, os problemas foram classificados em faixas de criticidade, de modo que aqueles com alta frequência e alto impacto fossem considerados prioritários para ação gerencial.

Esse procedimento foi adotado porque permitiu integrar duas dimensões decisórias fundamentais: recorrência e gravidade. A matriz transformou percepções individuais em um instrumento analítico robusto de apoio à tomada de decisão. A Matriz de Priorização consiste em uma ferramenta estruturada que ordena problemas, causas ou alternativas com base em critérios definidos, como impacto e frequência, orientando a alocação de recursos e esforços para os itens de maior relevância. Sua lógica baseou-se na atribuição de valores quantitativos ou qualitativos a cada critério.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados durante toda a pesquisa. A confidencialidade das respostas e o anonimato dos participantes foram garantidos, em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e a Resolução CNS nº 510/2016. O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) foi apresentado a todos os participantes antes da coleta de dados, assegurando participação voluntária e a possibilidade de interrupção a qualquer momento, sem prejuízo.

3. Resultados e Discussão

A presente seção tem como objetivo apresentar e discutir os resultados obtidos a partir da análise do processo de planejamento e controle de prazos em obras da construção civil, conforme delineado na metodologia. Inicialmente, é detalhado o mapeamento do processo, seguido da identificação dos principais problemas e, na sequência, da análise dos dados coletados por meio da pesquisa de levantamento, culminando na construção de um diagnóstico integrado e na priorização dos fatores críticos.

Como etapa inicial e fundamental para a construção do diagnóstico, foi realizado o mapeamento completo do processo de planejamento e controle do cronograma de obras. Este mapeamento permitiu uma compreensão estruturada de todas as atividades envolvidas, desde a fase inicial de planejamento da obra, passando pela programação das atividades, alocação de recursos, contratação de fornecedores, execução dos serviços e acompanhamento do cronograma, até as etapas de controle e replanejamento. A identificação dos principais agentes envolvidos, como engenheiros, mestres de obras, equipe de suprimentos e fornecedores externos, revelou a complexidade das interações e a multiplicidade de pontos de decisão e dependência.

Figura 1. Mapeamento do Processo de Planejamento e Controle de Obras

Fonte: Elaborado pelo autor (2026)

A representação visual do processo, conforme apresentada na Figura 1, evidenciou a natureza iterativa e interconectada das fases, sublinhando que falhas em uma etapa podem reverberar em todo o ciclo de vida do projeto. Este achado corrobora a visão de Purushothaman, San Pedro e GhaffarianHoseini (2024), que discutem os atrasos em projetos de construção como fenômenos multifatoriais e interdependentes, onde a combinação de causas amplifica os impactos. O mapeamento permitiu identificar, de forma estruturada, os principais problemas, falhas e gargalos operacionais que impactam diretamente o cumprimento dos prazos das obras, como atrasos na entrega de materiais, falhas no desempenho de fornecedores, ocorrência de retrabalho e ruídos na comunicação entre as equipes.

A análise do mapeamento revelou que a gestão do cronograma em obras de construção civil não se restringe à mera elaboração de um plano inicial, mas exige uma capacidade contínua de adaptação e resposta a restrições. A literatura, como a do Project Management Institute [PMI] (2024), reforça que o futuro do trabalho em projetos demanda abordagens mais flexíveis e orientadas ao contexto, sem, contudo, negligenciar a disciplina gerencial e o controle do desempenho. A identificação de limitações nos processos de controle, muitas vezes caracterizados por baixa padronização e utilização insuficiente de ferramentas de acompanhamento, dificultou a identificação precoce de desvios, o que, por sua vez, comprometeu a capacidade de resposta e a eficácia das ações corretivas.

Dessa forma, os problemas deixam de ser compreendidos como eventos isolados e passam a ser analisados dentro de uma lógica sistêmica, evidenciando suas causas, interdependências e impactos acumulativos ao longo do processo construtivo. A compreensão dessa interconexão é crucial para o desenvolvimento de estratégias de melhoria que abordem as raízes dos problemas, e não apenas seus sintomas. Por exemplo, um atraso na entrega de materiais (um problema de suprimentos) pode levar a retrabalho (um problema de execução) se as equipes tentarem avançar sem os insumos corretos, ou a falhas de comunicação se a informação sobre o atraso não for disseminada de forma eficaz.

Na sequência, foram analisados os dados obtidos por meio da pesquisa de levantamento aplicada aos profissionais envolvidos no processo, incluindo engenheiros, técnicos e demais colaboradores da obra. A coleta de dados com 28 respostas válidas, conforme descrito na metodologia, permitiu uma análise robusta das percepções dos participantes. A composição da amostra indicou participação equilibrada entre funções centrais da gestão da obra, o que é fundamental para a validade dos resultados, pois integra diferentes perspectivas sobre o processo.

Tabela 1. Distribuição de cargos e tempo de experiência dos participantes

Categoria	Descrição	Percentual (%)
Cargo	Engenheiro de Planejamento	25,00%
	Engenheiro de Obra	25,00%
	Supervisor	25,00%
	Gestor de Projeto	14,30%
	Logística	10,70%
Tempo de Experiência	3 a 5 anos	28,60%
	6 a 10 anos	46,40%
	Acima de 10 anos	25,00%

Fonte: Resultados originais da pesquisa (2026)

Conforme apresentado na Tabela 1, engenheiros de planejamento, engenheiros de obra e supervisores representaram, cada um, 25,0% da amostra, totalizando 75% dos respondentes. Gestores de projeto corresponderam a 14,3% e profissionais de logística a 10,7%. Essa distribuição reflete uma amostra representativa dos principais atores envolvidos diretamente no planejamento, execução e controle do cronograma, conferindo credibilidade às percepções coletadas. Em termos de experiência, predominou a faixa de 6 a 10 anos de atuação no setor, com 46,4% dos respondentes, seguida da faixa de 3 a 5 anos, com 28,6%, e da faixa superior a 10 anos, com 25,0%. Esse perfil revelou uma base de respondentes com vivência prática suficiente para avaliar o processo investigado, o que é crucial em estudos aplicados, como defendem Lakatos e Marconi (2021).

Figura 2. Distribuição dos participantes por cargo

Fonte: Dados da pesquisa (2026)

A distribuição dos participantes por cargo, sintetizada na Figura 2, reforça o equilíbrio entre as funções mais diretamente relacionadas ao planejamento, ao acompanhamento e à coordenação da execução. A presença de profissionais de diferentes níveis e áreas funcionais permitiu uma visão multifacetada dos desafios, evitando vieses que poderiam surgir de uma amostra homogênea. Essa diversidade de perspectivas é valiosa para identificar problemas que atravessam as fronteiras departamentais e que, muitas vezes, são negligenciados em análises setoriais isoladas. A experiência acumulada dos participantes também é um fator relevante, pois profissionais com mais tempo de atuação tendem a ter uma compreensão mais profunda das causas e efeitos dos problemas no cronograma, bem como das interdependências entre as atividades e os recursos.

No planejamento do cronograma, o problema mais citado foi o sequenciamento inadequado das atividades, com 25,0% das menções, seguido da integração falha entre áreas, com 21,4%. Esses resultados são consistentes com a literatura que aponta a complexidade da coordenação em projetos de construção civil, onde a interdependência entre tarefas e equipes é alta (PMI, 2024). Um sequenciamento inadequado pode gerar gargalos, ociosidade de recursos e, consequentemente, atrasos em cascata, impactando diretamente a eficiência e o custo do projeto. A falta de uma sequência lógica e otimizada das atividades pode levar a retrabalhos e a um uso ineficiente da mão de obra e dos equipamentos, elevando os custos operacionais e comprometendo a margem de lucro da obra.

Figura 3. Principais problemas percebidos no planejamento do cronograma

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme a Figura 3, também apareceram, com a mesma participação de 17,9%, a falta de detalhamento das atividades, o planejamento irrealista e a não consideração adequada das restrições. Esses resultados sugerem que as fragilidades do planejamento envolveram tanto a lógica de encadeamento das tarefas quanto a aderência do cronograma às condições reais de execução. Um planejamento irrealista, por exemplo, pode ser resultado de pressões por prazos agressivos ou de uma subestimação da complexidade das tarefas, levando a um cronograma que é inviável desde o início. A não consideração de restrições, como a disponibilidade de recursos ou as condições climáticas, é um erro comum que pode ser mitigado com uma análise mais aprofundada e a utilização de ferramentas de gestão de riscos.

A falta de detalhamento das atividades, por sua vez, dificulta o acompanhamento preciso do progresso e a identificação de desvios em estágios iniciais. Abdela, Mengistu e Adugna (2024) destacam que a confiabilidade do cronograma e a atualização precisa são elementos cruciais para a análise de atrasos e a qualidade do controle. Quando as atividades não são detalhadas o suficiente, torna-se difícil para as equipes de campo entenderem exatamente o escopo de trabalho, resultando em interpretações diversas e, potencialmente, em retrabalho. Isso também compromete a capacidade de medir o avanço físico de forma precisa, mascarando problemas e dificultando a tomada de decisões corretivas.

A integração falha entre áreas, com 21,4% das menções, é um problema organizacional que transcende a esfera técnica do planejamento. Ela reflete a dificuldade de coordenação entre departamentos como planejamento, execução, suprimentos e logística, o que é um desafio recorrente em grandes projetos de construção (Purushothaman, San Pedro e GhaffarianHoseini, 2024). A ausência de canais de comunicação eficazes e de processos integrados pode levar a informações desencontradas, decisões desalinhadas e, em última instância, a atrasos no cronograma. A melhoria da integração exige não apenas ferramentas, mas também uma cultura organizacional que valorize a colaboração e o compartilhamento de informações.

Quanto ao controle do cronograma, a identificação de desvios foi o aspecto mais recorrente, representando 32,1% das respostas. Em seguida, apareceram a falta de atualização do cronograma e a medição imprecisa do avanço físico, ambas com 21,4%, além da falta de ações corretivas, com 17,9%. Esses achados, apresentados na Figura 4, indicaram limitações relevantes na capacidade de monitorar a execução e reagir tempestivamente aos atrasos. A dificuldade em identificar desvios precocemente é um sintoma de um sistema de controle ineficaz, que não consegue fornecer informações em tempo hábil para a tomada de decisão.

Figura 4. Principais dificuldades no controle do cronograma

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A falta de atualização do cronograma e a medição imprecisa do avanço físico, conforme a Figura 4, são problemas interligados que comprometem a confiabilidade dos dados de progresso. Kuinkel et al. (2024) mostram que conflitos nas atualizações do cronograma comprometem a rastreabilidade do progresso real e favorecem inconsistências entre o planejado e o executado. Se o cronograma não é atualizado regularmente com dados precisos do campo, ele perde sua utilidade como ferramenta de gestão, tornando-se um mero registro formal. A medição imprecisa, por sua vez, pode levar a uma falsa sensação de controle, onde os problemas reais são mascarados por dados otimistas ou incorretos.

Em menor intensidade, registraram-se problemas relacionados à descentralização ou insuficiência das informações, com 7,1%. Embora menos frequentes, esses problemas são críticos, pois a falta de informações centralizadas e acessíveis impede uma visão holística do projeto e dificulta a coordenação entre as equipes. A descentralização das informações pode levar a silos de conhecimento, onde cada área possui sua própria versão da realidade do projeto, dificultando a resolução de conflitos e a tomada de decisões baseadas em dados consistentes. A implementação de sistemas de informação integrados e a padronização dos fluxos de dados são essenciais para mitigar esses desafios.

As restrições associadas a materiais constituíram a principal categoria de impacto sobre o cronograma, totalizando 35,7% das respostas quando consideradas conjuntamente as menções a materiais e falta de materiais. Esse dado reforça a importância da cadeia de suprimentos na construção civil, um setor onde a logística e a disponibilidade de insumos são fatores críticos para o sucesso do projeto. Ding e Jie (2025) argumentam que as incertezas na cadeia de suprimentos se tornaram especialmente críticas para a performance dos projetos de construção, afetando atrasos, custos e estabilidade operacional. A dependência de fornecedores externos e a complexidade da logística de materiais em obras de grande porte tornam essa categoria de restrição particularmente desafiadora.

Figura 5. Restrições que impactaram o cronograma da obra

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Em seguida, conforme a Figura 5, destacaram-se a interferência entre frentes de trabalho, com 17,9%, e as categorias mão de obra, logística e acesso, cada uma com 14,3%. As condições climáticas foram mencionadas por 3,6% dos respondentes. A interferência entre frentes de trabalho é um problema comum em obras complexas, onde múltiplas equipes atuam simultaneamente em espaços limitados. Essa interferência pode levar a conflitos de prioridade, retrabalho e atrasos, exigindo uma coordenação rigorosa e um planejamento detalhado para mitigar seus efeitos. A falta de mão de obra qualificada ou a alocação inadequada de equipes também pode impactar significativamente o cronograma, especialmente em um mercado de trabalho com escassez de profissionais especializados.

Os problemas logísticos e de acesso, embora com menor percentual de menções individualmente, são intrínsesecamente ligados à questão dos materiais e fornecedores. AlTalhoni et al. (2025) demonstram que a cadeia de suprimentos da construção é altamente sensível a interrupções de transporte e disponibilidade de materiais. A dificuldade de acesso ao canteiro de obras, por exemplo, pode atrasar a entrega de materiais, impactando diretamente o cronograma. A gestão eficaz dessas restrições exige não apenas um planejamento logístico robusto, mas também uma comunicação proativa com fornecedores e equipes de campo para antecipar e resolver problemas.

A análise das médias de frequência e impacto, apresentada na Tabela 2, mostrou que o atraso de fornecedores apresentou os maiores valores em ambas as dimensões, com média de 4,29 em escala de 1 a 5. Isso o posiciona como o problema de maior criticidade, com um índice de 18,37, classificado como “Muito alta”. Este resultado é alarmante, pois indica que os atrasos causados por fornecedores são frequentes e têm um impacto severo no cronograma da obra. A dependência de terceiros para a entrega de insumos e serviços essenciais expõe o projeto a riscos externos que precisam ser gerenciados de forma proativa.

Tabela 2. Médias de frequência, impacto e criticidade dos principais problemas

Problema	Frequência média	Impacto médio	Índice de criticidade	Classificação
Atraso de fornecedores	4.29	4.29	18.37	Muito alta
Falta de materiais	4.07	4.07	16.58	Muito alta
Problemas de comunicação	3.71	3.68	13.66	Alta
Retrabalho	3.54	3.54	12.50	Moderada

Fonte: Resultados originais da pesquisa (2026)

Na sequência, a falta de materiais também se destacou, com médias de 4,07 para frequência e 4,07 para impacto, resultando em um índice de criticidade de 16,58, igualmente classificado como “Muito alta”. A convergência entre alta frequência e alto impacto para atraso de fornecedores e falta de materiais, conforme a Tabela 2, sublinha a centralidade da cadeia de suprimentos e do abastecimento da obra para o desempenho do cronograma. Esses dois problemas são frequentemente interligados, pois o atraso de fornecedores é uma causa direta da falta de materiais. A gestão ineficaz da cadeia de suprimentos pode levar a um efeito dominó, onde a falta de um item essencial paralisa múltiplas atividades, gerando atrasos significativos e custos adicionais.

Os problemas de comunicação, com médias de 3,71 de frequência e 3,68 de impacto, apresentaram um índice de criticidade de 13,66, sendo classificados como “Alta”. Embora ligeiramente inferiores aos problemas de suprimentos, a comunicação ineficaz é um fator interno que pode exacerbar outros problemas. Falhas na comunicação entre equipes, entre planejamento e execução, ou entre a obra e os fornecedores, podem levar a mal-entendidos, decisões equivocadas e retrabalho. O PMI (2025) destaca que profissionais com maior capacidade de compreender o negócio e medir desempenho de forma mais ampla tendem a apresentar melhores resultados, o que sugere que o controle do cronograma deve ser tratado como parte de uma lógica gerencial mais integrada, e a comunicação é um pilar dessa integração.

O retrabalho, com médias de 3,54 para frequência e impacto, obteve um índice de criticidade de 12,50, sendo classificado como “Moderada”. O retrabalho é um indicador direto de ineficiência e falhas na execução, frequentemente associado a erros de projeto, má qualidade da mão de obra ou falta de supervisão adequada. Além de consumir tempo e recursos adicionais, o retrabalho pode desmotivar as equipes e comprometer a qualidade final da obra. A ocorrência de retrabalho está frequentemente associada à falta de alinhamento entre planejamento e execução, à ausência de detalhamento adequado e à baixa qualidade das informações disponíveis no canteiro, fatores que comprometem a produtividade e ampliam o tempo de execução das atividades.

Quando os respondentes foram solicitados a indicar os principais problemas prioritários, o retrabalho e o atraso de fornecedores apareceram com 19 menções cada, seguidos dos problemas de comunicação, com 17 menções, e da falta de materiais, com 13. Em menor intensidade, foram citados planejamento inadequado (6 menções), interferência entre equipes (5 menções), problemas logísticos (3 menções) e mão de obra (2 menções). A Figura 6 apresenta a consolidação dessas escolhas, evidenciando uma percepção alinhada com os dados quantitativos de frequência e impacto, especialmente para os problemas de suprimentos e retrabalho.

Figura 6. Problemas priorizados pelos respondentes

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A matriz de priorização frequência x impacto, apresentada na Figura 7, sintetizou o posicionamento dos quatro problemas centrais. O atraso de fornecedores ocupou o quadrante de alta frequência e alto impacto com o maior nível de criticidade, confirmando sua posição como o fator mais crítico para o desempenho do cronograma. Este achado reforça a necessidade urgente de desenvolver estratégias robustas de gestão de fornecedores, incluindo a qualificação de parceiros, a negociação de contratos com cláusulas de penalidade por atraso e a implementação de sistemas de monitoramento em tempo real da cadeia de suprimentos. A visibilidade e a colaboração na cadeia de suprimentos são essenciais para mitigar riscos, conforme apontado por Ding e Jie (2025).

Figura 7. Matriz de priorização frequência x impacto

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A falta de materiais também permaneceu nesse mesmo quadrante de alta frequência e alto impacto, confirmando seu papel estratégico para a gestão do prazo. Isso sugere que a empresa deve investir em um planejamento de suprimentos mais eficaz, com previsões de demanda mais precisas, gestão de estoques otimizada e um sistema de comunicação eficiente com as equipes de campo para antecipar as necessidades de materiais. A implementação de tecnologias como o 4D BIM, que integra o cronograma com o modelo 3D da obra, pode melhorar a visualização e a coordenação de materiais, como sugerido por Rehman, Mazher e Wuni (2025).

Já os problemas de comunicação e o retrabalho foram classificados em faixa intermediária a alta, pois, embora tenham apresentado médias inferiores às dos dois primeiros fatores, mantiveram valores elevados o suficiente para demandar atenção gerencial. A comunicação eficaz é a espinha dorsal de qualquer projeto bem-sucedido. A implementação de reuniões diárias de coordenação, o uso de plataformas de comunicação colaborativas e a padronização de relatórios podem melhorar significativamente o fluxo de informações. Para o retrabalho, a ênfase deve ser na melhoria da qualidade do planejamento e da execução, com treinamentos contínuos para as equipes, revisões de projeto mais rigorosas e a implementação de listas de verificação (checklists) para garantir a conformidade com os padrões de qualidade.

Com base na integração entre o mapeamento do processo e os dados da pesquisa de levantamento, foi possível construir um diagnóstico do sistema de planejamento e controle de prazos na obra analisada. O diagnóstico evidencia que os principais problemas estão concentrados na interface entre planejamento, suprimentos e execução, destacando-se a falta de integração entre essas áreas como um dos fatores críticos. A ausência de mecanismos eficazes de controle e atualização do cronograma contribui para a propagação de atrasos ao longo do processo, criando um ciclo vicioso de desvios e replanejamentos constantes.

Observa-se que falhas em etapas iniciais, como planejamento inadequado ou atrasos na aquisição de materiais, tendem a gerar impactos significativos nas etapas subsequentes, resultando em efeito cascata sobre o cronograma da obra. Essa interdependência de problemas é um achado crucial, pois demonstra que a solução não reside em ações isoladas, mas em uma abordagem sistêmica que contemple a melhoria da comunicação, da integração e dos processos de gestão de riscos. A literatura sobre gestão de projetos, como a do PMI (2021), enfatiza a importância de uma visão integrada para o sucesso do projeto.

Dessa forma, o diagnóstico não apenas identifica os principais pontos críticos, mas também fornece uma base estruturada para a priorização de ações de melhoria, subsidiando a elaboração de um plano de ação voltado à redução de atrasos, melhoria da comunicação e aumento da eficiência do processo construtivo. A utilização de ferramentas como a matriz de priorização frequência x impacto, conforme a Figura 7, permite transformar percepções subjetivas em dados quantificáveis, facilitando a tomada de decisão e a alocação de recursos para os problemas de maior relevância.

Os resultados obtidos evidenciaram que o desempenho do cronograma da obra esteve diretamente associado a fatores interdependentes, com destaque para restrições relacionadas a suprimentos, atrasos de fornecedores, retrabalho e falhas de comunicação entre equipes. Esses achados indicam que os atrasos em projetos não decorrem de causas isoladas, mas da interação entre múltiplos fatores técnicos, organizacionais e externos. Nesse sentido, a predominância de problemas associados à falta de materiais e ao atraso de fornecedores reforça a relevância da cadeia de suprimentos como elemento crítico para o cumprimento dos prazos, alinhando-se com as preocupações levantadas por Ding e Jie (2025) e AlTalhoni et al. (2025).

A análise da frequência e do impacto demonstrou que os problemas relacionados a fornecedores e materiais apresentaram simultaneamente alta recorrência e elevado impacto sobre o cronograma, posicionando-se como os fatores mais críticos na matriz de priorização. Esse resultado evidencia que incertezas logísticas, atrasos na entrega de insumos e baixa visibilidade sobre a cadeia de suprimentos comprometem diretamente a confiabilidade do planejamento e aumentam a probabilidade de desvios de prazo. Dessa forma, reforça-se a necessidade de uma abordagem mais integrada entre planejamento e suprimentos, de modo a antecipar restrições e reduzir a exposição do cronograma a falhas externas. Isso implica em fortalecer os relacionamentos com fornecedores, implementar contratos mais robustos com indicadores de desempenho e penalidades, e explorar a diversificação de fornecedores para reduzir a dependência de um único ponto de falha.

Além dos fatores externos, os resultados também evidenciaram a relevância de problemas internos à execução, como o retrabalho e as falhas de comunicação entre equipes. Embora esses fatores tenham apresentado níveis ligeiramente inferiores aos problemas de suprimentos, sua posição na matriz indicou criticidade intermediária a alta, sugerindo impacto significativo na eficiência operacional. A ocorrência de retrabalho, por sua vez, está frequentemente associada à falta de alinhamento entre planejamento e execução, à ausência de detalhamento adequado e à baixa qualidade das informações disponíveis no canteiro, fatores que comprometem a produtividade e ampliam o tempo de execução das atividades. Para mitigar o retrabalho, é fundamental investir em treinamento contínuo para as equipes, padronização de processos de execução e um sistema de controle de qualidade mais rigoroso, que inclua inspeções frequentes e feedback construtivo.

Outro aspecto relevante identificado foi a dificuldade dos participantes em identificar e tratar desvios de forma tempestiva, associada a problemas na atualização do cronograma e na medição do avanço físico. Quando essas condições não são atendidas, o cronograma perde sua função como instrumento de apoio à decisão, tornando-se apenas um registro formal com baixa utilidade gerencial. Nesse sentido, os resultados reforçam a importância de sistemas de controle mais estruturados, capazes de fornecer informações confiáveis, atualizadas e oportunas para a tomada de decisão. A implementação de tecnologias de monitoramento em tempo real, como drones e sensores, e a adoção de metodologias ágeis de acompanhamento podem revolucionar a forma como os desvios são identificados e tratados, permitindo respostas mais rápidas e eficazes.

A utilização da matriz de priorização frequência x impacto mostrou-se uma ferramenta eficaz para sintetizar as percepções dos participantes e identificar os fatores mais críticos para o desempenho do cronograma. Ao integrar duas dimensões fundamentais, recorrência e gravidade, a matriz permitiu transformar dados subjetivos em um instrumento analítico de apoio à gestão, facilitando a identificação de prioridades e a alocação de esforços gerenciais. Essa abordagem sistemática é crucial para otimizar a aplicação de recursos limitados, direcionando-os para os problemas que geram o maior impacto negativo no projeto. A matriz, conforme a Figura 7, oferece uma visualização clara das áreas que demandam atenção imediata e daquelas que, embora presentes, têm um impacto menor.

Ademais, os resultados evidenciaram que as fragilidades do planejamento não se limitaram à etapa inicial de elaboração do cronograma, mas também se manifestaram ao longo da execução, especialmente na dificuldade de integrar informações entre áreas e de reagir a mudanças. Nesse contexto, a ausência de integração entre planejamento, suprimentos e execução tende a reduzir a eficácia do controle e aumentar a probabilidade de atrasos. A melhoria do desempenho do cronograma depende de uma abordagem sistêmica, que considere não apenas aspectos técnicos, mas também fatores organizacionais e operacionais.

Por fim, as respostas abertas reforçaram os resultados quantitativos ao destacar a necessidade de melhorias no detalhamento do planejamento, no controle de materiais críticos, na gestão de fornecedores e na comunicação entre equipes. Essas evidências sugerem que a melhoria do desempenho do cronograma depende de uma abordagem sistêmica, que considere não apenas aspectos técnicos, mas também fatores organizacionais e operacionais. Assim, os resultados deste estudo indicam que intervenções voltadas à integração entre áreas, ao fortalecimento da gestão de suprimentos e à melhoria dos mecanismos de controle podem contribuir significativamente para a redução de atrasos e para o aumento da confiabilidade do planejamento em projetos de construção. A adoção de uma cultura de melhoria contínua, com ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act) aplicados aos problemas priorizados, pode institucionalizar a busca por eficiência e resiliência no gerenciamento de cronogramas.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao analisar o processo de planejamento e controle do cronograma em uma obra de construção civil, identificando fragilidades, priorizando restrições e desvios, e propondo melhorias na gestão do prazo. Por meio do mapeamento do processo, da pesquisa de levantamento e da matriz de priorização frequência x impacto, foi possível diagnosticar que os atrasos de fornecedores e a falta de materiais são os fatores mais críticos, combinando alta recorrência e impacto severo. Adicionalmente, problemas internos como retrabalho e falhas de comunicação entre equipes também se mostraram relevantes, evidenciando a natureza multifatorial e interdependente dos desvios de cronograma. A abordagem sistemática empregada permitiu transformar percepções em dados quantificáveis, fornecendo uma base sólida para a tomada de decisão e o direcionamento de ações de melhoria.

Contudo, este estudo possui limitações inerentes à sua natureza de estudo de caso único, com uma amostra específica de 28 profissionais de uma única empresa, o que restringe a generalização dos resultados. As percepções coletadas, embora valiosas, representam um recorte temporal e contextual. Para estudos futuros, sugere-se a aplicação das melhorias propostas, como o ciclo PDCA e a matriz de priorização, em diferentes projetos e organizações, para validar sua eficácia e adaptabilidade. Recomenda-se também a ampliação da amostra, a integração de indicadores operacionais e financeiros para uma avaliação mais abrangente dos impactos, e a exploração do potencial de tecnologias digitais, como o 4D BIM, para fortalecer a gestão de cronogramas e a resiliência da cadeia de suprimentos.

Referências Bibliográficas

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Ding, M.J.; Jie, F. 2025. Mitigating the Supply Chain Uncertainties and Risks in Construction Projects. Cleaner Logistics and Supply Chain 16: 100237.

Lakatos, E.M.; Marconi, M.A. 2021. Fundamentos de Metodologia Científica. 9ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide). 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Purushothaman, M.B.; San Pedro, L.N.R.; GhaffarianHoseini, A. 2024. Construction Projects: Interactions of the Causes of Delays. Smart and Sustainable Built Environment 15(2): 439-471.

Rehman, I.U.; Mazher, K.M.; Wuni, I.Y. 2025. Systematic Review of 4D BIM Benefits in Construction Projects. Results in Engineering.

Vergara, S.C. 2016. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 16ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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