Ângela Maria Stüpp; Nádia Valério Possignolo Vitti

DOI: 10.22167/2675-6528-202600563

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O planejamento integrado de cronograma, partes interessadas e comunicação constitui um fator crítico para o sucesso de projetos de certificação florestal, que envolvem múltiplos requisitos técnicos, socioambientais e legais. Descreveu-se o planejamento para um projeto de implementação da certificação de manejo florestal FSC® em uma média empresa madeireira no interior de Santa Catarina. O estudo foi conduzido como pesquisa descritiva qualitativa, na modalidade de estudo de caso único, estruturada com base nas boas práticas do Guia PMBOK. Desenvolveram-se os processos de Iniciação e Planejamento, que incluíram o Termo de Abertura do Projeto, a elaboração de cronograma por meio do gráfico de Gantt e diagrama de rede, a identificação e avaliação dos stakeholders utilizando matrizes de Poder × Interesse, Poder × Influência e Influência × Impacto, a avaliação do nível de engajamento e a criação de uma matriz de comunicação. O cronograma estimou uma duração total de aproximadamente dois meses, com a auditoria externa como marco crítico. O mapeamento dos stakeholders revelou que a maioria das partes interessadas se concentrava nos quadrantes de alto poder e alta influência, com consenso para o proprietário e o cliente, e maior divergência para funcionários, lindeiros e instituições de pesquisa. A análise do nível de engajamento identificou lacunas entre o estado atual e o desejado para a maioria dos atores externos, o que fundamentou estratégias de comunicação diferenciadas por perfil de stakeholder. O planejamento demonstrou-se eficaz para estruturar as etapas críticas do processo certificatório, e a metodologia apresentou potencial de replicação para certificações em outros setores produtivos.

Palavras-chave: Certificação florestal; Engajamento de stakeholders; Gestão de projetos; Guia PMBOK; Manejo florestal.

1. Introdução

A certificação florestal surgiu no início da década de 1990 como uma resposta global às crescentes preocupações com o desmatamento, a degradação das florestas e a urgente necessidade de conservar a diversidade biológica, especialmente nas regiões tropicais. Inicialmente impulsionada por organizações ambientalistas, essa iniciativa rapidamente se consolidou como um instrumento eficaz para promover o manejo florestal sustentável (Rametsteiner; Simula, 2003).

Atualmente, a extensão das áreas florestais no mundo é de 4,14 bilhões de hectares, conforme a Avaliação Global dos Recursos Florestais da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO, 2025). Deste total, aproximadamente 450 milhões de hectares, o que corresponde a onze por cento da área florestal mundial, encontram-se certificados pelos dois principais sistemas globais: o Programa para o Endosso da Certificação Florestal (PEFC®) e o Conselho de Manejo Florestal (FSC®).

O número expressivo de empresas que buscam a certificação florestal é justificado pelos múltiplos benefícios que ela proporciona. Entre eles, destacam-se a melhoria na qualidade dos processos e produtos, a ampliação do acesso a mercados mais exigentes, o fortalecimento da imagem institucional e o aumento de valores intangíveis associados à sustentabilidade (Baptistel et al., 2011). A fundação do FSC® em 1993, por exemplo, teve como missão primordial a promoção do manejo florestal que fosse ambientalmente apropriado, socialmente benéfico e economicamente viável em escala global (FSC, 2025).

Ao decidir implementar um padrão como o FSC®, as organizações frequentemente se deparam com a necessidade de incorporar critérios ambientais e sociais que, em muitos casos, não faziam parte de suas rotinas operacionais. Esse processo de adequação pode exigir um investimento considerável de tempo e recursos, superando o que seria normalmente destinado às atividades de gestão convencionais. Torna-se, portanto, fundamental que a organização realize uma avaliação prévia dos requisitos exigidos, a fim de elaborar um planejamento alinhado à sua capacidade e ao seu contexto operacional (Basso, 2015).

A ausência de um planejamento adequado pode gerar diversas fragilidades, como problemas no cronograma de inclusão de florestas no escopo da certificação, resistência por parte das partes interessadas ou falta de alinhamento na comunicação. Tais desafios podem comprometer significativamente o sucesso do processo certificatório.

Nesse cenário, o planejamento do gerenciamento do cronograma, das partes interessadas (também conhecidas como “stakeholders”) e da comunicação é crucial para a condução eficiente de qualquer projeto, especialmente em contextos complexos como o da certificação florestal. Este processo envolve a conformidade com múltiplos requisitos técnicos, legais e socioambientais.

Conforme as boas práticas estabelecidas pelo Guia “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK), o planejamento do cronograma permite organizar as atividades em uma sequência lógica, estimar suas durações e definir prazos factíveis. Isso assegura o cumprimento das etapas críticas do processo de certificação dentro dos prazos estabelecidos pelos organismos certificadores (PMI, 2017).

O planejamento das partes interessadas, por sua vez, possibilita identificar e compreender o nível de influência, interesse e expectativa de cada ator envolvido. Essa compreensão é vital para promover o engajamento adequado e mitigar potenciais conflitos, garantindo que as necessidades de todos os envolvidos sejam consideradas (PMI, 2017).

Adicionalmente, o planejamento da comunicação assegura que as informações relevantes sejam transmitidas de forma clara e direcionada a cada público específico. Isso fortalece a transparência e a credibilidade do projeto, elementos essenciais para a construção de confiança e cooperação entre todos os envolvidos (PMI, 2017).

A aplicação integrada dessas boas práticas de gerenciamento de projetos resulta em um maior controle sobre prazos e responsabilidades, um melhor relacionamento com as partes interessadas e uma maior eficiência na troca de informações. Tais fatores contribuem diretamente para a obtenção da certificação florestal. Portanto, este estudo visa descrever o planejamento do gerenciamento do cronograma, das partes interessadas e da comunicação para um projeto de implementação da certificação de manejo florestal FSC® em uma média empresa do setor madeireiro localizada no interior de Santa Catarina.

2. Material e Métodos

O presente estudo foi conduzido como uma pesquisa descritiva, de natureza qualitativa, e adotou o delineamento de estudo de caso único. Essa abordagem metodológica permitiu caracterizar, de forma minuciosa, o planejamento do gerenciamento do cronograma, das partes interessadas e da comunicação para um projeto específico. O objeto empírico da pesquisa foi a implementação da certificação de manejo florestal FSC® em uma média empresa do setor madeireiro.

A empresa em questão está localizada no interior de Santa Catarina e possui mais de uma década de experiência no setor florestal. Suas operações são focadas na produção e comercialização de toras de Pinus spp. de alta qualidade, destinadas a laminadoras, serrarias e indústrias moveleiras. O projeto de certificação visava atender às exigências do mercado internacional e viabilizar a exportação de seus produtos.

A estrutura metodológica do trabalho baseou-se nas boas práticas do Guia “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK), com foco nos grupos de processos de Iniciação e Planejamento (PMI, 2017). Foram consideradas as áreas de conhecimento do gerenciamento do cronograma, das partes interessadas (stakeholders) e da comunicação, essenciais para a condução eficiente de projetos complexos como a certificação florestal.

Na fase de Iniciação, elaborou-se um Termo de Abertura do Projeto (TAP), documento que formalizou o início do trabalho e conferiu autoridade ao gestor para empregar recursos nas atividades (PMI, 2017). Este TAP detalhou o projeto, sua finalidade, premissas, justificativa, objetivos e critérios de sucesso, além de identificar as partes interessadas, benefícios esperados, requisitos para aprovação, critérios para término, prazo, restrições, marcos e riscos.

Para o Planejamento do Gerenciamento do Escopo, criou-se uma Declaração de Escopo do Projeto, que descreveu as abordagens para definir, verificar e monitorar o escopo e seus produtos (PMI, 2017). Adicionalmente, organizou-se a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), uma ferramenta que decompôs o projeto em componentes menores e mais controláveis, facilitando o planejamento, a execução e o monitoramento das atividades.

O Planejamento do Gerenciamento do Cronograma estabeleceu políticas, procedimentos e ferramentas para a elaboração, implementação e monitoramento do cronograma (PMI, 2017). As etapas incluíram a definição das atividades, seu sequenciamento e a estimativa de suas durações. A definição das atividades esteve vinculada à EAP, subdividindo as entregas em tarefas gerenciáveis.

Para o sequenciamento das atividades, utilizou-se o Método do Diagrama de Precedência (MDP), que modela o cronograma por meio de tarefas designadas como nós e conectadas por relações de precedência ou dependências lógicas (PMI, 2017). A estimativa das durações das atividades foi realizada pela Estimativa de Três Pontos (PERT), considerando cenários otimista, pessimista e mais provável, e utilizando equações para calcular a duração média, o desvio padrão e a variância de cada atividade.

Os cálculos para a duração total estimada do projeto, a variância total e o desvio padrão total foram realizados a partir do somatório das durações médias e variâncias das atividades do caminho crítico. Adicionalmente, determinou-se uma margem de segurança para o projeto, considerando um fator de segurança para 95% de confiança, visando absorver eventuais imprevistos.

O desenvolvimento do cronograma empregou o Método do Caminho Crítico para estimar o prazo total mais curto do projeto e o Gráfico de Gantt para o monitoramento visual das atividades. O software Project Libre® (versão 1.9.8) foi utilizado como ferramenta de apoio para o planejamento, sequenciamento e controle das atividades. Também se elaborou um diagrama de rede para visualizar a estrutura das dependências e antecipar gargalos.

No Planejamento do Gerenciamento das Partes Interessadas, realizou-se a identificação e avaliação dos stakeholders. A identificação foi baseada em pesquisa documental e bibliográfica, relatórios da empresa, normas, publicações científicas e a prática profissional da autora. Para a categorização, aplicaram-se as matrizes de Poder e Interesse, Poder e Influência, e Influência e Impacto, conforme o Guia PMBOK (PMI, 2017; PMI, 2013).

Para validar os “scores” atribuídos nas matrizes, organizou-se um painel virtual com especialistas que possuíam experiência e conhecimentos relevantes sobre o assunto. A participação desses especialistas foi condicionada à assinatura de um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo os cuidados éticos e a voluntariedade na contribuição.

A avaliação do nível de engajamento dos stakeholders foi realizada por meio de uma matriz que confrontou o nível de envolvimento atual (“Current”) com o nível desejado (“Desired”) para o sucesso do projeto. As partes interessadas foram classificadas em cinco estágios: Desinformado, Resistente, Neutro, Apoiador e Líder (PMI, 2017).

Para o Planejamento do Gerenciamento das Comunicações, estruturou-se uma Matriz de Comunicação. Esta matriz definiu os públicos envolvidos, os tipos de informação a serem compartilhados, os meios de comunicação a serem utilizados, a frequência das comunicações e os responsáveis por cada interação, visando garantir um fluxo de informações claro e eficiente para todas as partes interessadas (PMI, 2017).

3. Resultados e Discussão

O planejamento do gerenciamento do cronograma, das partes interessadas e da comunicação para o projeto de certificação florestal FSC® em uma empresa madeireira de Santa Catarina revelou-se um processo estruturado e multifacetado, essencial para navegar pelos requisitos técnicos, socioambientais e legais inerentes à certificação. A aplicação das boas práticas do Guia PMBOK permitiu a elaboração de um Termo de Abertura do Projeto, o desenvolvimento de um cronograma detalhado, a identificação e avaliação aprofundada dos stakeholders, e a criação de uma matriz de comunicação estratégica. Esses elementos, em conjunto, fornecem uma base sólida para a condução eficiente do projeto, conforme o objetivo central deste estudo.

A fase de iniciação do projeto foi formalizada com a elaboração do Termo de Abertura do Projeto, um documento que estabeleceu o escopo, os objetivos e as responsabilidades, além de autorizar formalmente o início das atividades. Os objetivos principais incluíram a adequação das operações aos indicadores do padrão de manejo, a implementação de melhorias ambientais e sociais necessárias, e a obtenção da certificação FSC®. Como critérios de sucesso, foram definidos a ausência de não conformidades maiores, a conformidade com todos os indicadores aplicáveis e a aprovação na auditoria de certificação, delineando claramente as expectativas e os parâmetros de avaliação do projeto.

As premissas do projeto envolveram o compromisso da alta direção com práticas sustentáveis, a alocação de recursos financeiros e humanos, a disponibilidade de informações e documentos, a colaboração das áreas operacionais e o engajamento com comunidades e povos indígenas, além da conformidade com a legislação. A justificativa para a certificação foi fundamentada no compromisso com o manejo florestal responsável, na ampliação do acesso a mercados exigentes, no fortalecimento da imagem institucional e na promoção de práticas ambientalmente adequadas e socialmente justas, com potencial de agregar valor ao produto.

O escopo do projeto abrangeu uma avaliação diagnóstica de conformidade, a elaboração de um plano de ação para correção de não conformidades, a implementação de melhorias nos sistemas de gestão ambiental e social, e a adequação de procedimentos operacionais. Incluiu também o mapeamento e engajamento de partes interessadas, a identificação e manutenção de áreas com atributos de alto valor de conservação, a elaboração e atualização do Plano de Manejo Florestal, a implementação de um sistema de monitoramento, consultas públicas, treinamento de equipes e preparação de documentação para auditoria. As restrições identificadas foram o orçamento limitado, dificuldades no engajamento culturalmente apropriado com comunidades, condições climáticas e dependência de terceiros.

Os marcos do projeto incluíram a avaliação diagnóstica inicial, a elaboração do plano de ação, a implementação de melhorias ambientais e sociais, a consulta e engajamento de partes interessadas, a auditoria interna e de campo, a auditoria de certificação e a obtenção do certificado. Os riscos identificados foram a ocorrência de não conformidades maiores, a resistência de partes interessadas, custos de adequação superiores ao previsto e dificuldades no engajamento de comunidades. A Declaração de Escopo do Projeto detalhou a complexidade e amplitude dos requisitos da certificação florestal, que abrange aspectos legais, trabalhistas, sociais, econômicos e ambientais, demandando um processo estruturado de adequação.

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) foi organizada em cinco entregáveis principais: Análise Fundiária, Avaliação Documental, Atividades na Área, Adequações e Certificação. A Análise Fundiária (1.1) concentrou-se na verificação da regularidade da posse e uso da terra, incluindo a análise de conversão de vegetação nativa e a conformidade de documentos fundiários, etapas cruciais para a inicialização do processo certificatório. A Avaliação Documental (1.2) englobou a verificação da conformidade nos âmbitos trabalhista, operacional, ambiental e social, refletindo a natureza multivariada dos princípios do FSC® (Meidinger et al., 2002).

A análise dos procedimentos operacionais, por exemplo, demonstrou maior complexidade em relação às demais atividades documentais, exigindo acesso a informações internas detalhadas sobre múltiplos processos produtivos, como colheita, silvicultura e transporte. As Atividades na Área (1.3) compreenderam as verificações realizadas em campo, incluindo a avaliação das condições de trabalho e a elaboração de um relatório de visita. Essa etapa é indispensável para confrontar as evidências documentais com a realidade operacional da empresa, conferindo robustez e credibilidade ao diagnóstico (Basso, 2015).

O entregável de Adequações (1.4) envolveu a implementação das medidas corretivas identificadas nas operações de campo e análises documentais. Esta fase é crítica, pois a organização deve demonstrar a efetiva correção dos apontamentos (não conformidades e observações) antes de avançar para a auditoria externa. Por fim, o entregável de Certificação (1.5) reuniu as atividades relacionadas à auditoria externa, à recepção e avaliação do relatório do organismo certificador e, opcionalmente, à divulgação do certificado obtido. A decomposição dessas atividades em componentes distintos permitiu um acompanhamento preciso do andamento do projeto, especialmente na fase final, que envolve atores externos e prazos menos controláveis pela equipe interna (PMI, 2017).

O sequenciamento das atividades foi estruturado para respeitar as dependências técnicas e lógicas inerentes ao processo de certificação florestal. As primeiras atividades, como a verificação de conversão de áreas nativas em outros usos (0,55 dias) e a legalidade fundiária (0,72 dias), podem ser iniciadas simultaneamente ao início do projeto. A partir delas, estabeleceu-se uma cadeia sequencial, onde cada etapa subsequente depende da conclusão da anterior. A duração total estimada do projeto foi de aproximadamente 53 dias, com um desvio padrão de 4,48 dias e uma variância de 20,11 dias, indicando a previsibilidade geral do cronograma.

A metodologia de Estimativa de Três Pontos (PERT) foi utilizada para calcular a duração média de cada atividade, considerando cenários otimistas, pessimistas e mais prováveis, o que ajudou a incorporar incertezas no planejamento. A atividade de aguardar o relatório da certificadora (ID 30) apresentou a maior duração estimada, com 30 dias, e também a maior variância (17,36 dias²) e desvio padrão (4,17 dias), refletindo sua dependência de um agente externo. Para absorver eventuais imprevistos, uma margem de segurança de 7,38 dias foi adicionada ao final do cronograma, garantindo 95% de probabilidade de conclusão dentro do prazo.

O Método do Caminho Crítico foi empregado para identificar a sequência de atividades que determina a duração mínima total do projeto, destacando as tarefas que demandam maior atenção gerencial. O caminho crítico foi composto pelas atividades desde a verificação de conversão de áreas nativas até a divulgação do certificado, passando pelas etapas de avaliação documental, visita a campo, adequações e auditoria externa. A atividade de maior peso nesse caminho foi o aguardo do relatório da certificadora, devido à sua longa duração e alta incerteza.

O Gráfico de Gantt, uma ferramenta visual, ilustrou o planejamento temporal das atividades e o caminho crítico, facilitando a coordenação de equipes e o gerenciamento de tempo. Ele resumiu o cronograma e as interdependências, permitindo que as partes interessadas de todos os níveis hierárquicos monitorassem o andamento das atividades, garantindo clareza e reduzindo riscos de sobrecarga e ociosidade. Essa representação visual pode substituir reuniões de alinhamento, tornando o progresso do trabalho mais ágil e objetivo, e elevando a motivação da equipe ao evidenciar a contribuição individual (PMI, 2017).

Apesar dos benefícios, o Gráfico de Gantt apresenta limitações, como a não representação direta da intensidade do uso de recursos ou do custo associado a cada tarefa, e sua natureza determinista pode ser insuficiente em contextos de alta incerteza (Gaither e Frazier, 2002; Geraldi e Lechler, 2012). No entanto, para este projeto de escala reduzida e atividades bem definidas, a ferramenta mostrou-se adequada. O diagrama de rede, complementar ao Gantt, tornou visível a estrutura das dependências, permitindo antecipar gargalos e tomar decisões preventivas antes que os desvios comprometessem o prazo acordado.

No planejamento do gerenciamento dos stakeholders, foram identificadas partes interessadas internas e externas. Os atores internos incluíram o proprietário e os funcionários, enquanto os externos foram a certificadora, comunidades, lindeiros/confrontantes, instituições de pesquisa, órgãos públicos e o cliente. A identificação dessas partes foi baseada em pesquisa documental, bibliográfica e na prática profissional, detalhando seus papéis, expectativas e demandas específicas, o que é crucial para o planejamento estratégico e a responsabilidade socioambiental (PMI, 2017).

A avaliação dos stakeholders foi conduzida por meio de matrizes de Poder e Interesse, Poder e Influência, e Influência e Impacto, que auxiliaram a compreender a posição estratégica de cada ator e sua capacidade de interferir nos processos e resultados. A análise conjunta dessas matrizes revelou um padrão consistente: a maioria dos stakeholders identificados concentra-se nos quadrantes de maior poder, interesse e influência, indicando um projeto com alto grau de exposição a atores capazes de interferir significativamente em seu andamento e resultados.

Na matriz de Poder e Interesse, o posicionamento predominante no quadrante superior direito, de alto poder e alto interesse, indica que a maior parte das partes interessadas deve ser gerenciada de perto, com envolvimento contínuo e comunicação frequente (PMI, 2017). Isso se aplica diretamente à certificadora, que detém poder formal sobre a emissão do certificado, e ao proprietário e funcionários, responsáveis pela implementação das adequações exigidas pelos princípios FSC®. A ausência de engajamento ativo desses atores colocaria em risco o avanço do processo certificatório (Zhu et al., 2024).

As instituições de pesquisa e os órgãos públicos foram exceções, posicionando-se no quadrante de menor interesse relativo ao projeto. Para esses stakeholders, a estratégia recomendada é a manutenção da satisfação, garantindo conformidade legal permanente com as exigências dos órgãos ambientais e trabalhistas, mesmo com menor frequência de comunicação (PMI, 2017; Zhu et al., 2024). O proprietário e o cliente foram os stakeholders de maior consenso entre os avaliadores, sendo posicionados no quadrante de alto poder e alta influência/impacto, indicando a necessidade de gerenciamento próximo e comunicação contínua.

A certificadora também obteve alta concordância, reforçando sua importância como detentora do poder formal sobre a emissão do certificado. As comunidades apresentaram alta concordância na matriz Influência e Impacto, sendo posicionadas no quadrante de alta influência e alto impacto, exigindo envolvimento ativo para o reconhecimento de seus direitos, conforme os Princípios 3 e 4 do padrão FSC® (FSC, 2025). Funcionários, lindeiros e instituições de pesquisa foram os stakeholders de maior divergência, com avaliadores distribuídos pelos quatro quadrantes possíveis, o que destaca a necessidade de estratégias diferenciadas de engajamento (Yang et al., 2009).

A avaliação do nível de engajamento dos stakeholders, por meio da matriz de avaliação, classificou as partes interessadas em cinco estágios: Desinformado, Resistente, Neutro, Apoiador e Líder. A maioria das partes interessadas externas, como a certificadora, comunidades, lindeiros/confrontantes e órgãos públicos, encontrava-se no nível “Desinformada” no início do projeto. Essa condição reflete o estágio inicial do processo de certificação, onde essas partes ainda não haviam sido formalmente informadas sobre os objetivos, escopo e cronograma do projeto (PMI, 2017).

Em contraste, o proprietário já se encontrava no nível “Liderança”, tanto no estado atual quanto no desejado, refletindo seu papel central na tomada de decisões e seu compromisso direto com a certificação como estratégia de acesso a novos mercados. Os funcionários apresentaram um engajamento atual no nível “Apoio”, com um nível desejado de “Liderança”, indicando que, embora favoráveis, precisavam ser capacitados e motivados para assumir um papel mais ativo na condução das atividades de campo e na implementação das adequações exigidas. As instituições de pesquisa foram classificadas como “Neutro” para ambos os níveis, indicando uma participação periférica sem necessidade de envolvimento ativo.

A lacuna entre o engajamento atual e o desejado para a maioria dos stakeholders externos foi um achado frequente, servindo como ponto de partida para o planejamento das ações de comunicação. Essa diferença é relevante, pois o avanço do projeto depende, em diferentes graus, da cooperação ou da não oposição desses atores. Comunidades e lindeiros, por exemplo, poderiam tornar-se resistentes caso seus direitos ou interesses não fossem considerados, o que representaria um risco concreto à obtenção da certificação (FSC, 2025). A transição de engajamento não ocorre espontaneamente, mas depende de intervenções comunicacionais planejadas e diferenciadas (PMI, 2017).

O planejamento do gerenciamento das comunicações foi estruturado para corrigir as lacunas identificadas no engajamento dos stakeholders. A matriz de comunicação definiu os públicos envolvidos, os tipos de informação a serem compartilhados, os meios utilizados, a frequência e os responsáveis, organizando e sistematizando o fluxo de informações. As estratégias propostas foram fundamentadas na segmentação adequada dos públicos, na escolha de meios apropriados e na variedade de formatos de entrega, garantindo que cada stakeholder recebesse informações no formato mais adequado à sua realidade.

As estratégias de comunicação não são apenas informativas, mas ações gerenciais estruturadas para promover mudanças comportamentais nos stakeholders, fazendo-os migrar dos níveis atuais de engajamento para os níveis desejados. Stakeholders atualmente desinformados, como a certificadora, comunidades, lindeiros e órgãos públicos, receberiam abordagens mais intensivas para migrar ao nível de apoio. Funcionários, por sua vez, receberiam treinamentos frequentes para consolidar a liderança. A implementação dessas estratégias é condição necessária para superar as lacunas identificadas e garantir que todas as partes interessadas transitem para os níveis de engajamento desejados (PMI, 2017).

Em síntese, o planejamento integrado do cronograma, das partes interessadas e da comunicação demonstrou ser uma abordagem eficaz para estruturar as etapas críticas do processo de certificação florestal. A identificação detalhada das atividades, a estimativa de prazos com margem de segurança, o mapeamento e a avaliação do poder, interesse, influência e impacto dos stakeholders, e a elaboração de estratégias de comunicação diferenciadas, permitiram antecipar desafios e propor ações direcionadas. Essa metodologia oferece um roteiro robusto para a gestão de projetos complexos, como a implementação da certificação FSC®, contribuindo para a organização e o sucesso do empreendimento.

4. Conclusão

O estudo visou descrever o planejamento do gerenciamento do cronograma, das partes interessadas e da comunicação para um projeto de implementação da certificação de manejo florestal FSC® em uma média empresa do setor madeireiro localizada no interior de Santa Catarina. Este objetivo foi alcançado por meio da aplicação sistemática das boas práticas do Guia PMBOK, que permitiu estruturar as etapas críticas do processo certificatório. Verificou-se que o cronograma estimado para o projeto foi de aproximadamente 53 dias, com a auditoria externa identificada como um marco crítico e a atividade de aguardar o relatório da certificadora apresentando a maior duração e incerteza. O mapeamento dos stakeholders revelou que a maioria das partes interessadas, incluindo o proprietário, o cliente e a certificadora, concentrava-se nos quadrantes de alto poder e influência, demandando gerenciamento próximo. Identificou-se uma lacuna significativa entre o nível de engajamento atual, frequentemente desinformado, e o desejado, que era de apoio ou liderança, para a maioria dos atores externos, como comunidades, lindeiros e órgãos públicos, o que fundamentou a necessidade de estratégias de comunicação diferenciadas.

A principal contribuição deste trabalho reside na oferta de uma metodologia replicável para processos de certificação em diversos setores produtivos, indo além do contexto florestal. A abordagem integrada de planejamento do cronograma, das partes interessadas e da comunicação demonstrou-se valiosa para gestores que buscam equilibrar a efetividade comunicacional com a viabilidade operacional e orçamentária em projetos complexos. Contudo, o estudo possui limitações inerentes ao seu desenho como pesquisa descritiva de estudo de caso único, o que restringe a generalização dos resultados sem adaptações contextuais. Além disso, o trabalho abrangeu apenas os grupos de processos de Iniciação e Planejamento, sem a validação das estratégias propostas nas fases de Execução, Monitoramento e Controle. O cronograma desenvolvido não considerou variáveis imprevisíveis como conflitos fundiários ou mudanças regulatórias, e a ausência da auditoria externa no escopo impediu a verificação da aderência entre o planejamento e os critérios avaliados. Sugere-se que pesquisas futuras acompanhem o ciclo completo de certificação para preencher essa lacuna e validar as estratégias propostas.

Referências Bibliográficas

Baptistel, A. L.; Canci, R. C; Langer, M. 2011. Análise do processo de certificação florestal FSC em empresas florestais na região de Lages/SC. Unoesc & Ciência 2(2): 111-118.

Basso, V. M. 2015. Desafios e oportunidades da certificação do manejo florestal pelo sistema FSC no continente americano. Tese de Doutorado em Engenharia Florestal. Universidade Federal de Viçosa, Viçosa, MG, Brasil.

FAO. 2025. Global Forest Resources Assessment 2025. Rome: Food and Agriculture Organization of the United Nations. Disponível em: https://openknowledge.fao.org/. Acesso em: 19 mar. 2026.

Forest Stewardship Council [FSC]. 2025. Padrão de Manejo Florestal do FSC para Plantações no Brasil

Gaither, N.; Frazier, G. 2002. Administração da produção e operações. (cap. 18). São Paulo: Pioneira Thomson Learning.

Geraldi, J.; Lechler, T. 2012. Gantt Charts revisited: A critical analysis of its roots and implications to the management of projects today. International Journal of Managing Projects in Business 5(4): 578-594.

Meidinger, E.; Elliott, C.; Oesten, G. 2002. Social and Political Dimensions of Forest Certification. Legal Studies Research Paper Series. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/242437596_Social_and_Political_Dimensions_of_Forest_Certification. Acesso em: 25 set. 2025.

Project Management Institute [PMI]. 2013. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Project Management Institute [PMI]. 2017. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Rametsteiner, E.; Simula, M. 2003. Forest certification – an instrument to promote sustainable forest management? Journal of Environmental Management 67(1): 87-98

Yang, J.; Shen, G.Q.; Ho, M.; Drew, D.S.; Chan, A.P.C. 2009. Exploring critical success factors for stakeholder management in construction projects. Journal of Civil Engineering and Management 15(4): 337–348.

Zhu, Q.; Xi, J.; Hu, X.; Chong, H. Y.; Zhou, Y.; Lyu, S. 2024. Stakeholder Mapping and Analysis of Off-Site Construction Projects: Utilizing a Power-Interest Matrix and the Fuzzy Logic Theory. Buildings 14(9): 2865.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy