Carlos Roberto dos Reis; Nadia Valério Possignolo Vitti

DOI: 10.22167/2675-6528-202600654

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O processo de contratação docente exerce papel estratégico em instituições de ensino, influenciando a qualidade pedagógica e o alcance dos objetivos educacionais. O presente estudo descreveu o planejamento do gerenciamento das partes interessadas e das comunicações aplicado ao processo de seleção de docentes em uma instituição de ensino. Realizou-se uma pesquisa descritiva, de abordagem qualitativa, por meio de estudo de caso, baseada em análise documental, literatura especializada e validação por painel de especialistas. Foram utilizadas matrizes de poder e interesse, poder e influência, influência e impacto, além da avaliação do nível de engajamento e da elaboração da matriz de comunicação. Os resultados evidenciaram maior concentração de poder, influência e impacto entre os stakeholders internos, como direção escolar e coordenação pedagógica, configurando-os como atores centrais no processo decisório. Observou-se a necessidade de elevação do nível de engajamento de atores técnico-pedagógicos, inicialmente neutros, para níveis de apoio ou liderança. A matriz de comunicação mostrou-se alinhada às necessidades identificadas, priorizando fluxos informacionais para os grupos estratégicos. Concluiu-se que a aplicação sistematizada das ferramentas de gerenciamento de projetos pode contribuir para maior organização, transparência e alinhamento institucional no planejamento do processo seletivo docente, ampliando a discussão sobre seu uso na gestão educacional.

Palavras-chave: Comunicação em projetos; Gestão de projetos; Instituições de ensino; Partes interessadas; Seleção docente.

1. Introdução

O processo de contratação de docentes exerce um papel estratégico fundamental nas instituições de ensino, pois impacta diretamente a qualidade da formação acadêmica dos estudantes, a reputação institucional e a efetividade no alcance das metas educacionais. Mais do que se limitar à análise de títulos e experiências, é essencial identificar profissionais que possuam competências técnicas, comunicacionais e comportamentais alinhadas às práticas pedagógicas inovadoras e à missão da instituição. Nesse sentido, abordar a contratação docente como um projeto estruturado, orientado por boas práticas de gerenciamento, contribui para escolhas mais assertivas e alinhadas aos objetivos institucionais (PMI, 2017).

A avaliação de talentos, conforme Buckingham e Coffman (2002), deve considerar três dimensões essenciais: esforço, pensamento e relacionamento. O esforço refere-se à motivação e dedicação do docente, manifestada na qualidade das aulas e na persistência diante de desafios. O pensamento envolve a capacidade de analisar situações, organizar ideias e propor soluções criativas, promovendo a inovação pedagógica e a adaptação a cenários complexos. Já o relacionamento diz respeito à habilidade de construir vínculos sólidos com estudantes, colegas e gestores, fortalecendo a colaboração e o clima organizacional. A valorização dessas dimensões amplia a probabilidade de formar um corpo docente capaz de contribuir efetivamente para os objetivos educacionais, elevando a eficácia da instituição no cumprimento de suas metas educacionais.

A problemática que motiva este estudo decorre do fato de que muitas instituições ainda conduzem processos seletivos de forma fragmentada, pautando-se apenas em currículos e entrevistas superficiais. Essa abordagem pode resultar em contratações desalinhadas à cultura escolar e às demandas pedagógicas de longo prazo, comprometendo a qualidade do ensino. Essa lacuna na gestão de pessoas, especificamente na seleção docente, evidencia a necessidade de abordagens mais sistemáticas e fundamentadas.

Justifica-se, portanto, a necessidade de incorporar práticas mais estruturadas de contratação docente, integrando as boas práticas de gerenciamento de projetos aos critérios de avaliação de talentos, assegurando maior consistência e precisão nas escolhas. O gerenciamento de projetos, conforme o Guia “Project Management Body of Knowledge” [PMBOK] (PMI, 2017), pode contribuir significativamente na aplicação de práticas mais estruturadas para conduzir o processo seletivo de contratação de docentes, seguindo os princípios da gestão de projetos.

O Guia PMBOK (PMI, 2017) destaca a importância do gerenciamento das partes interessadas e das comunicações. O gerenciamento das partes interessadas consiste em identificar todos os atores que influenciam ou são impactados pelo projeto, compreendendo suas expectativas, necessidades e possíveis resistências. No contexto da contratação docente, isso implica mapear docentes atuais, candidatos, estudantes, analistas técnico-educacionais, orientadores educacionais, responsáveis pelos estudantes e a gestão escolar, garantindo que cada grupo tenha suas demandas consideradas. Essa prática possibilita alinhar percepções, antecipar conflitos e facilitar a implementação de mudanças. O gerenciamento das comunicações, por sua vez, refere-se ao planejamento, coleta, distribuição e monitoramento das informações necessárias ao bom andamento do projeto. Elaborar um plano de comunicações pode assegurar que informações essenciais, como critérios de seleção, cronogramas e resultados, sejam transmitidas de forma clara, acessível e oportuna a todos os envolvidos, promovendo transparência e alinhamento.

A motivação central deste trabalho reside na busca pela profissionalização da gestão educacional, visando à valorização do corpo docente e à melhoria da qualidade do ensino. Ao integrar conceitos de gestão de pessoas, avaliação de talentos e práticas de gerenciamento de projetos, este estudo propõe uma abordagem inovadora para processos seletivos mais eficientes e sistematizados, com impacto positivo na formação dos estudantes e na eficácia institucional. Considerando o exposto, o objetivo do presente estudo foi descrever o planejamento do gerenciamento dos “stakeholders” e comunicações para projeto de contratação de docentes em instituição de ensino.

2. Material e Métodos

O presente estudo, com o objetivo de descrever o planejamento do gerenciamento das partes interessadas e das comunicações para um projeto de contratação de docentes, foi delineado como uma pesquisa descritiva de abordagem qualitativa, utilizando o estudo de caso. A pesquisa descritiva buscou caracterizar e analisar fenômenos por meio de observação, pesquisa documental e interpretação de informações, sem interferência direta do pesquisador (Campos, 2008; Gil, 2010). A abordagem qualitativa permitiu aprofundar a compreensão das perspectivas de indivíduos e grupos sobre os fenômenos, explorando experiências e significados atribuídos à realidade (Sampieri et al., 2013), com base em observação e análise documental (Gil, 2002; Marconi & Lakatos, 2017). O estudo de caso possibilitou a investigação dos fenômenos em seu contexto real (Gil, 2017; Yin, 2015).

A pesquisa foi realizada em uma instituição de ensino privada, localizada em São José do Rio Preto, São Paulo. Fundada em 1978, a instituição possui quarenta e sete anos de atuação e atende a 1.234 estudantes nas modalidades de educação infantil, ensino fundamental e médio. O objeto empírico foi um projeto fictício de contratação e seleção de docentes, utilizado para aplicar as boas práticas de gerenciamento de projetos.

A metodologia concentrou-se nos grupos de processos de iniciação e planejamento do Guia PMBOK (PMI, 2017), com ênfase no gerenciamento das partes interessadas e das comunicações. Na fase de iniciação, elaborou-se o Termo de Abertura do Projeto [TAP], que delimitou conceitualmente o escopo, estabelecendo objetivos, finalidade e premissas. O gerenciamento do escopo consistiu em definir os limites das entregas e o que seria realizado, utilizando a Declaração de Escopo do Projeto e a Estrutura Analítica do Projeto [EAP] para detalhar e organizar as etapas (PMI, 2017).

A identificação e avaliação das partes interessadas foram conduzidas por meio de pesquisa documental e bibliográfica, incluindo relatórios institucionais e publicações científicas. Para a categorização dos “stakeholders”, aplicaram-se as matrizes de poder e interesse, poder e influência, e influência e impacto, conforme o Guia PMBOK (PMI, 2013). Atribuíram-se “scores” de zero a dez para mensurar o poder, interesse, impacto e influência de cada parte interessada.

Para a validação das informações e critérios de seleção, organizou-se um painel de sete especialistas com experiência na área educacional e em gestão de pessoas e processos. Este painel incluiu gestores escolares com atuação em seleção e desenvolvimento de docentes. A participação dos especialistas ocorreu de forma presencial, e todos assinaram um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido [TCLE], conforme modelo no Apêndice.

Em observância à Resolução do Conselho Nacional de Saúde [CNS] n° 510, de 2016, o estudo não foi submetido à avaliação por Comitê de Ética em Pesquisa. A pesquisa utilizou uma ferramenta de opinião especializada em formato de painel, com participação remota, e não registrou dados que pudessem identificar os participantes, nem empregou questionários ou entrevistas para coleta de informações (Brasil, 2016).

A avaliação do nível de engajamento das partes interessadas foi realizada por meio de uma matriz específica, que classificou indivíduos ou grupos conforme seu nível atual e desejado de envolvimento. Essa ferramenta permitiu analisar a posição dos “stakeholders” em relação ao projeto, subsidiando a definição de estratégias para aproximar o engajamento real do esperado (PMI, 2017). Análise documental e observação técnica foram empregadas em caráter conceitual como métodos complementares.

O planejamento do gerenciamento das comunicações foi estruturado para assegurar que as informações do projeto fossem produzidas, organizadas, distribuídas e armazenadas de forma clara e eficiente (PMI, 2017). A ferramenta central utilizada foi a matriz de comunicações, que permitiu mapear os fluxos de informação, definindo como, quando e para quem cada mensagem seria transmitida. Essa matriz estabeleceu padrões e responsabilidades, visando à transparência e rastreabilidade das informações essenciais ao processo seletivo.

3. Resultados e Discussão

A presente pesquisa descreveu o planejamento do gerenciamento das partes interessadas e das comunicações para o processo de contratação de docentes em uma instituição de ensino, aplicando as boas práticas do Guia PMBOK. Os resultados iniciais evidenciaram a complexidade inerente à identificação e categorização dos diversos atores envolvidos, tanto interna quanto externamente, no projeto. Esse mapeamento detalhado permitiu uma compreensão aprofundada de suas expectativas, interesses e atribuições, servindo como alicerce para as análises subsequentes e para a definição de estratégias de engajamento e comunicação mais eficazes. A abordagem sistemática adotada contribuiu para a estruturação de um processo seletivo mais transparente e alinhado aos objetivos institucionais.

A identificação das partes interessadas revelou um conjunto diversificado de atores, cada qual com papéis e expectativas específicas. Entre os “stakeholders” internos, foram categorizados o Diretor Escolar, o Coordenador Pedagógico, o Orientador Educacional, o Analista Técnico Educacional, os Professores e os Estudantes. Externamente, os Candidatos Docentes foram reconhecidos como um grupo fundamental. O Diretor Escolar, por exemplo, possui a atribuição de autorizar e validar decisões estratégicas, assegurando o alinhamento institucional. Já o Coordenador Pedagógico é responsável pelo planejamento e acompanhamento técnico-pedagógico do processo seletivo, além das estratégias de comunicação. Essa distinção de papéis é crucial para a governança do projeto.

O Orientador Educacional contribui significativamente na identificação de competências socioemocionais e comportamentais dos candidatos, aspectos essenciais para a promoção de um ambiente escolar saudável. O Analista Técnico Educacional oferece suporte técnico-pedagógico na análise do perfil do candidato, garantindo a aderência à proposta pedagógica da rede e às diretrizes educacionais. Os Professores, por sua vez, apoiam na análise da competência técnica e prática pedagógica dos candidatos, enquanto os Estudantes são impactados indiretamente pela qualidade do corpo docente, sendo beneficiários finais do processo. Os Candidatos Docentes, como “stakeholders” externos, esperam transparência e equidade nos critérios avaliativos.

No âmbito da gestão de projetos, a distinção entre “stakeholders” internos e externos é fundamental para a elaboração de estratégias de engajamento adequadas (PMI, 2021). A análise das contribuições do painel de especialistas reforçou a adequação dessa identificação, ao mesmo tempo em que ofereceu complementações relevantes sobre as expectativas e limites de atuação de cada ator. As concordâncias observadas entre os especialistas em relação à estrutura proposta e as divergências pontuais contribuíram para o refinamento do modelo, fortalecendo a coerência e a efetividade do processo seletivo docente.

Planejamento do Gerenciamento das Partes Interessadas

A avaliação das partes interessadas foi aprofundada por meio de matrizes de Poder e Interesse, Influência e Impacto, e Poder e Influência, que permitiram classificar os “stakeholders” conforme seu grau de autoridade, capacidade de influência e potencial impacto sobre o projeto. Essa análise multidimensional é essencial para identificar atores-chave e antecipar riscos relacionados a um engajamento inadequado, fornecendo subsídios técnicos para a definição de estratégias de comunicação e gestão de relacionamento. A aplicação dessas matrizes é uma prática recomendada para a priorização de esforços e a mitigação de desalinhamentos de expectativas.

A Matriz de Poder e Interesse revelou que o Diretor Escolar e o Coordenador Pedagógico se situam no quadrante de maior poder e interesse, indicando a necessidade de um acompanhamento próximo e participação ativa nas decisões. Esses atores exercem influência direta sobre o projeto e demandam estratégias de comunicação frequentes e estruturadas. O Orientador Educacional, os Professores e o Analista Técnico Educacional foram posicionados em uma zona intermediária, com níveis relevantes de poder e interesse, sugerindo que devem ser mantidos informados e envolvidos em momentos-chave do planejamento e da execução, devido ao seu papel operacional e pedagógico.

Os Estudantes e os Candidatos Docentes apresentaram menor interesse e poder sobre as decisões estratégicas, embora sejam diretamente impactados pelos resultados do projeto. Para esses grupos, ações de comunicação mais pontuais, focadas em informar e esclarecer, mostraram-se suficientes para garantir transparência e compreensão dos objetivos. Essa diferenciação nas abordagens comunicacionais, ajustada ao papel e à relevância de cada grupo, é crucial para otimizar os recursos e garantir a eficácia do gerenciamento das partes interessadas, conforme preconizado pelo PMI (2017).

A Matriz de Influência e Impacto forneceu uma leitura comparativa da capacidade de cada ator interferir no projeto e a repercussão de suas ações nos resultados. O Diretor Escolar e o Coordenador Pedagógico novamente se destacaram no quadrante de maior influência e impacto, reforçando seu papel determinante nas decisões estratégicas. O Orientador Educacional manteve uma faixa de influência relevante, com impacto técnico e pedagógico em momentos-chave. Professores e Analistas Técnico Educacionais indicaram participação operacional significativa, com potencial de afetar etapas específicas da execução e o alinhamento com práticas institucionais.

Estudantes e Candidatos Docentes, por sua vez, ocuparam posições de menor capacidade de influência formal e menor impacto nos resultados, sendo diretamente afetados pelos desdobramentos do processo seletivo. Esse arranjo visual reforça a importância de ações comunicacionais claras, previsíveis e acessíveis para esses públicos, visando a reduzir ruídos interpretativos e expectativas desalinhadas. A análise combinada dessas matrizes, conforme a literatura (Olander; Landin, 2005; Bourne, 2015), permite uma compreensão articulada do ecossistema de partes interessadas, otimizando a definição de prioridades de engajamento e comunicação.

A Matriz de Poder e Influência corroborou os padrões observados, posicionando o Diretor Escolar e o Coordenador Pedagógico no quadrante de alto poder e elevada influência, caracterizando-os como “stakeholders” entusiastas. Essa classificação indica a necessidade de articulação frequente, alinhamento estratégico contínuo e participação ativa desses atores nas etapas críticas do planejamento e da execução do projeto. A presença desses atores em posições de liderança formal é um fator crítico para o sucesso do projeto, pois eles possuem a capacidade de direcionar e acelerar as ações planejadas.

O Orientador Educacional e os Professores foram identificados em uma zona intermediária, no quadrante de apoio, combinando influência relevante com poder institucional moderado. O Analista Técnico Educacional posicionou-se próximo ao eixo central, sugerindo um papel de sustentação operacional e mediação técnica entre as diretrizes estratégicas e a execução cotidiana. Esses grupos demandam envolvimento regular, com espaços de escuta e devolutivas periódicas, para favorecer o alinhamento pedagógico e procedimental, contribuindo para a qualidade técnica do processo seletivo.

Em contraste, os Estudantes e os Candidatos Docentes localizaram-se nos quadrantes de menor poder e influência, com os candidatos apresentando um perfil opositor. Esse posicionamento indica um potencial de tensionamento simbólico ou resistência pontual ao processo, mesmo com baixa capacidade de interferência formal. Para esses públicos, as estratégias de comunicação devem priorizar a clareza dos critérios, a previsibilidade das etapas e a transparência das decisões, a fim de reduzir ruídos interpretativos e possíveis percepções de injustiça ou exclusão, conforme a literatura sobre gerenciamento de “stakeholders” (PMI, 2017; Bourne, 2015).

Avaliação do Nível de Engajamento dos Stakeholders

A avaliação do nível de engajamento das partes interessadas, realizada por meio de uma matriz específica, revelou que os níveis atuais e pretendidos de envolvimento variam significativamente entre os grupos mapeados. Essa heterogeneidade exige um planejamento estratégico específico para cada segmento, considerando tanto sua posição institucional quanto seu potencial de influência sobre os resultados do projeto. A matriz classificou os “stakeholders” em categorias como desinformado, resistente, neutro, apoio e liderança, permitindo identificar as lacunas entre o estado atual e o desejado de engajamento.

No âmbito da liderança formal, o Diretor Escolar e o Coordenador Pedagógico foram identificados no nível de apoio, com o objetivo de elevá-los ao patamar de liderança. Essa transição é estratégica, pois amplia as condições de alinhamento institucional, legitimidade das decisões e coerência na condução do processo seletivo docente. O engajamento ativo de “stakeholders” com maior autoridade organizacional é um fator crítico para o êxito do projeto (PMI, 2017), e a literatura (Freeman, 1984) reforça que atores com maior poder e influência são determinantes na sustentação das estratégias institucionais.

Para os profissionais técnico-pedagógicos, como o Orientador Educacional, o Analista Técnico Educacional e os Professores, o cenário atual indicou um nível neutro de engajamento. O objetivo é elevá-los para o nível de liderança, o que pressupõe investimento em mecanismos de comunicação estruturada, compartilhamento de informações técnicas e ampliação progressiva da participação nas decisões. Níveis intermediários de engajamento representam espaços estratégicos de mobilização, desde que acompanhados de ações deliberadas de relacionamento e integração (Bourne e Walker, 2005).

Em relação aos Candidatos Docentes, o nível atual de engajamento foi classificado como desinformado, com o desejado sendo, no mínimo, neutro, podendo evoluir para apoio ou liderança. Essa configuração sugere uma etapa inicial de conscientização, demandando estratégias comunicacionais que promovam clareza, compreensão e transparência sobre os objetivos e impactos do projeto. A redução de assimetrias informacionais é central para mitigar tensões e ampliar a legitimidade das iniciativas organizacionais (PMI, 2017; Mitchell et al., 1997), sendo a comunicação estruturada essencial para esses grupos.

A Matriz de Avaliação do Nível de Engajamento, portanto, não se limitou a um diagnóstico classificatório, mas funcionou como um instrumento orientador para o planejamento das estratégias de engajamento e comunicação do projeto. Ao articular as evidências da análise técnica com as contribuições do painel de especialistas, consolidou-se um direcionamento alinhado às boas práticas preconizadas pelo PMI (2017) e pela literatura especializada, fortalecendo a coerência metodológica do gerenciamento das partes interessadas no contexto educacional.

Planejamento do Gerenciamento das Comunicações

Com base nos resultados da identificação e avaliação das partes interessadas, bem como na análise do nível de engajamento, foi elaborada uma Matriz de Comunicação. Essa matriz estruturou os tipos de comunicação, seus objetivos, formatos ou meios, frequência, público-alvo, responsáveis e entregáveis associados a cada ação comunicacional. O planejamento das comunicações foi concebido para reduzir os desníveis de engajamento identificados, promovendo maior transparência, alinhamento e clareza entre os “stakeholders”, reforçando a comunicação como um elemento estratégico no planejamento de projetos educacionais.

A Matriz de Comunicação foi estruturada para mitigar os “gaps” entre o estado atual e o desejado de envolvimento dos “stakeholders”. As estratégias de comunicação priorizaram os “stakeholders” internos com maior poder, influência e impacto, como a Direção Escolar e o Coordenador Pedagógico, assegurando alinhamento estratégico e suporte à tomada de decisão. Para esses grupos, foram previstas reuniões de alinhamento inicial e relatórios periódicos para a direção, com o objetivo de apresentar objetivos, escopo, papéis e garantir a visibilidade e tomada de decisão.

As ações voltadas aos professores e à equipe técnico-pedagógica foram planejadas com maior frequência e uso de canais institucionais, como boletins informativos quinzenais e comunicação de orientação pedagógica semanal via grupos institucionais. Isso reflete a necessidade de promover a evolução do engajamento desses atores de um estado neutro para níveis de apoio ou liderança, monitorando o desempenho e identificando pontos de melhoria por meio de formulários mensais de “feedback”. A comunicação para responsáveis, informando sobre ações que impactam a rotina dos alunos, foi planejada conforme a necessidade, via circular digital ou impressa.

No que se refere às partes interessadas externas, como os Candidatos Docentes, a comunicação foi estruturada de forma objetiva e conforme a necessidade, respeitando seu menor grau de poder e influência, mas reconhecendo seu impacto indireto sobre o projeto. A comunicação de encerramento do projeto, por sua vez, foi planejada para consolidar os resultados alcançados, promovendo transparência, aprendizado organizacional e o registro das lições aprendidas, com uma reunião presencial para gestão, professores e analistas técnico-pedagógicos, resultando em um relatório final e apresentação.

Em síntese, o estudo demonstrou que a aplicação conceitual das ferramentas de planejamento do gerenciamento das partes interessadas e das comunicações contribuiu para a estruturação sistemática de um projeto de seleção e contratação docente. A utilização das matrizes de poder, interesse, influência e impacto permitiu uma avaliação precisa dos “stakeholders”, identificando seus níveis de engajamento e as lacunas existentes. Esse diagnóstico possibilitou o delineamento de estratégias de comunicação e relacionamento adequadas, favorecendo o alinhamento institucional, a organização das interações e a transparência no processo seletivo, respondendo ao objetivo de descrever o planejamento do gerenciamento de “stakeholders” e comunicações para o projeto de contratação de docentes.

4. Conclusão

O presente estudo descreveu o planejamento do gerenciamento das partes interessadas e das comunicações aplicado ao processo de seleção de docentes em uma instituição de ensino. Verificou-se que a identificação e categorização sistemática dos atores envolvidos, tanto internos quanto externos, revelou a complexidade inerente ao processo. As análises por meio das matrizes de poder e interesse, influência e impacto, e poder e influência evidenciaram uma concentração significativa de poder e influência entre os <i>stakeholders</i> internos, como a direção escolar e a coordenação pedagógica, configurando-os como atores centrais nas decisões. Observou-se a necessidade de elevar o nível de engajamento de profissionais técnico-pedagógicos, inicialmente neutros, para patamares de apoio ou liderança. A matriz de comunicação elaborada mostrou-se alinhada às necessidades identificadas, priorizando fluxos informacionais estruturados para os grupos estratégicos. A aplicação sistematizada dessas ferramentas de gerenciamento de projetos contribuiu para a organização, transparência e alinhamento institucional no planejamento do processo seletivo docente.

Como limitação, destaca-se o caráter conceitual da aplicação das ferramentas, uma vez que o planejamento proposto não foi implementado na instituição analisada. Dessa forma, as análises apresentadas configuram uma proposta metodológica fundamentada para futuras aplicações. Recomenda-se que pesquisas futuras realizem a aplicação prática do modelo em instituições de ensino, com o objetivo de avaliar empiricamente seus efeitos sobre o planejamento e a condução de processos seletivos docentes. Assim, o estudo contribui para ampliar a discussão sobre a utilização de práticas de gerenciamento de projetos como suporte metodológico à gestão educacional, especialmente no planejamento de processos institucionais relacionados à gestão de pessoas.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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