Barbara de Castro Batista; Camila Schuina Neves

DOI: 10.22167/2675-6528-202600594

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A satisfação no trabalho é um fator essencial para a efetividade de organizações do terceiro setor, impactando a qualidade dos serviços e o engajamento dos colaboradores. Este estudo objetivou elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para um plano de intervenção organizacional, focado na melhoria da satisfação no trabalho em uma organização do terceiro setor atuante na assistência social. Adotou-se uma abordagem exploratória e descritiva, com método quanti-qualitativo, utilizando o delineamento survey. Aplicou-se o questionário S20/23 aos colaboradores da sede administrativa de uma instituição de assistência social, e os dados foram analisados descritivamente. Os resultados evidenciaram níveis gerais de satisfação, mas apontaram fragilidades em comunicação interna, reconhecimento profissional, organização do trabalho e desenvolvimento das lideranças. Com base nesses achados, elaborou-se uma EAP que organizou um plano de intervenção em etapas, abrangendo diagnóstico, planejamento, capacitação, melhoria de processos, fortalecimento da comunicação e valorização dos colaboradores. Concluiu-se que a gestão do escopo, por meio da EAP, possibilita a estruturação de ações alinhadas às necessidades organizacionais, com potencial de promover um ambiente de trabalho mais satisfatório e eficiente.

Palavras-chave: Clima organizacional; Engajamento; Gestão do escopo; Satisfação no trabalho; Terceiro setor.

1. Introdução

O terceiro setor representa um conjunto de iniciativas da sociedade civil, dedicadas à produção de bens públicos essenciais. Estas iniciativas abrangem desde a conscientização sobre direitos de cidadania e a prevenção de doenças transmissíveis até a organização de ligas esportivas, conforme delineado por Fernandes (1994). Nesse contexto, as Organizações da Sociedade Civil (OSC) e outras entidades sem fins lucrativos atuam como instrumentos fundamentais para a entrega desses bens públicos à população.

A assistência social, por exemplo, é um bem público com previsão legal no Brasil, sendo reconhecida como política pública pela Constituição Federal de 1988 (Brasil, 1988). Sua regulamentação pela Lei Orgânica da Assistência Social (LOAS) nº 8.742/1993 (Brasil, 1993) a define como uma política de seguridade social de caráter não contributivo. O objetivo primordial é garantir direitos, proteção social, atendimento às necessidades básicas, e promover a inclusão e o fortalecimento dos vínculos sociais (Brasil, 1993). A LOAS também reconhece o papel estratégico das organizações privadas sem fins lucrativos na prestação de serviços e no assessoramento a indivíduos, bem como na defesa e efetivação dos direitos sociais.

A relevância dessas instituições é corroborada por dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2025), que indicam a existência de 236.950 fundações privadas e associações sem fins lucrativos no Brasil em 2016. Desse total, 24.067, ou 10,16%, estavam voltadas especificamente para a assistência social. Esse panorama reforça o papel estratégico dessas entidades na garantia da proteção social e na execução de políticas públicas, evidenciando a importância de sua gestão interna para a efetividade de suas ações.

Apesar da inegável importância e do número expressivo de organizações, o terceiro setor enfrenta desafios persistentes, especialmente no que tange à gestão de pessoas. Questões como a sobrecarga de trabalho e a manutenção do engajamento das equipes são recorrentes, particularmente em ambientes caracterizados por recursos limitados e alta demanda social. Estudos na área apontam que contextos organizacionais com elevadas exigências e escassez de recursos podem gerar desgaste, exaustão emocional e sobrecarga laboral, impactando negativamente o engajamento dos trabalhadores, inclusive no setor de assistência social (Chiavenato, 1999; Raichelis, 2010).

Nesse cenário, a compreensão da satisfação no trabalho dos profissionais que atuam na assistência social torna-se crucial. Este fator impacta diretamente a qualidade dos serviços prestados, a continuidade das ações e a capacidade das instituições de alcançar seus objetivos. A satisfação no trabalho é definida como o conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis que os trabalhadores experimentam em relação ao seu trabalho (Carlotto e Câmara, 2008).

Peiró (1997) complementa essa perspectiva ao indicar que a satisfação no trabalho se organiza em dimensões estáveis e consistentes. Entre as dimensões mais frequentemente abordadas estão a satisfação intrínseca, a satisfação relacionada à supervisão e ao estilo de liderança, a satisfação com a estrutura e a gestão organizacional, as condições de trabalho (físicas e psicológicas), as recompensas e orientações recebidas, e o reconhecimento expresso por meio de feedback verbal. A análise dessas dimensões permite uma compreensão aprofundada das percepções dos colaboradores.

Embora a literatura já ofereça subsídios para o entendimento da satisfação no trabalho em diversos ambientes, como instituições de ensino superior (Diniz, 2021) e grupos empresariais (Ribeiro, 2015), ainda há uma lacuna de estudos focados especificamente em entidades do terceiro setor. Essa ausência limita a aplicação de conhecimentos e estratégias de gestão de pessoas adaptadas às particularidades desse contexto.

A presente pesquisa possui alta relevância social, pois contribui para o fortalecimento da gestão interna de organizações do terceiro setor. A atuação dessas entidades depende significativamente do engajamento e da satisfação de seus colaboradores para a entrega de serviços socioassistenciais de qualidade à população atendida. A motivação e a satisfação dos colaboradores são elementos essenciais para o sucesso organizacional, influenciando o desempenho das equipes, o engajamento e a produtividade nos projetos desenvolvidos (Durão et al., 2024). Do ponto de vista organizacional, este estudo oferece dados empíricos que podem subsidiar a tomada de decisão das lideranças, alinhando práticas de gestão às expectativas dos trabalhadores e promovendo a sustentabilidade institucional.

Adicionalmente, no campo da gestão de projetos, a pesquisa é relevante por aplicar conceitos e ferramentas do Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (Project Management Institute [PMI], 2021) em um contexto organizacional específico. Isso permite a estruturação do escopo de um projeto de intervenção, reduzindo riscos de desalinhamento, retrabalho e iniciativas que não estejam conectadas às reais necessidades institucionais. Diante da centralidade do trabalho humano na efetivação de projetos em organizações sem fins lucrativos, especialmente na área da assistência social, e da lacuna de estudos específicos, a questão de pesquisa que norteia este trabalho é: como estruturar, a partir da análise da satisfação no trabalho, um plano de intervenção organizacional, com base na gestão do escopo, em uma organização do terceiro setor? Assim, o objetivo deste estudo foi elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) de um plano de intervenção organizacional, com foco na melhoria da satisfação no trabalho em uma organização do terceiro setor, atuante na área da assistência social.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa adotou uma abordagem exploratória e descritiva, com método quanti-qualitativo, conforme delineado por Gil (2017). O delineamento do estudo caracterizou-se como um survey, voltado ao levantamento, descrição e análise das percepções dos colaboradores acerca da satisfação no trabalho. Este desenho metodológico foi selecionado para proporcionar maior familiaridade com o problema e descrever as características de uma população específica, alinhando-se ao objetivo de elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) de um plano de intervenção organizacional.

O estudo foi conduzido em uma associação sem fins econômicos, prestadora de serviços de assistência social, localizada na cidade do Rio de Janeiro. Fundada em 8 de janeiro de 1958, a instituição é de grande porte, com 78 profissionais atuando em sua sede administrativa. A população de interesse para a pesquisa compreendeu os colaboradores lotados na sede administrativa que estabelecem contato técnico direto com as unidades operacionais, excluindo diretores, motoristas e auxiliares de serviços gerais.

A pesquisa foi proposta e desenvolvida no período de fevereiro de 2025 a abril de 2026, com a coleta de dados ocorrendo especificamente na segunda semana de janeiro de 2026. O questionário foi encaminhado a 58 colaboradores dos setores de contabilidade, controladoria, compras, gestão administrativa, financeiro, comunicação, captação de recursos, recursos humanos, jurídico, núcleo de educação permanente, tecnologia da informação, contas a pagar e orientação e acompanhamento social.

Para a coleta de dados, utilizou-se o questionário S20/23, desenvolvido por Câmara e Carlotto (2008). Este instrumento é composto por 23 itens, organizados em cinco fatores: satisfação com a supervisão, satisfação com o ambiente físico, satisfação com benefícios e políticas organizacionais, satisfação intrínseca do trabalho e satisfação com a participação. As respostas foram coletadas por meio de uma escala Likert de satisfação, variando de um (discordo totalmente) a cinco (concordo totalmente).

A aplicação do questionário foi realizada por meio da plataforma Microsoft Forms. Após uma baixa adesão inicial, foram realizados contatos presenciais com os participantes no terceiro dia de pesquisa, com o intuito de explicar os objetivos do estudo, sua relevância e garantir o anonimato das respostas. O acesso ao questionário e o registro das respostas ocorreram somente após a aceitação do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) pelos participantes.

A pesquisa foi classificada como um estudo de opinião com participantes não identificados, o que dispensou a submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), conforme o parágrafo único do Artigo 1º da Resolução nº 510 de 2016 do Conselho Nacional da Saúde (CNS, 2016). A autorização para a aplicação do questionário para fins acadêmicos foi concedida pelo Diretor Social da instituição, formalizada por meio de um Termo de Autorização e Compromisso para uso de informações.

O tratamento dos dados quantitativos coletados foi realizado por meio de análise descritiva, utilizando o Microsoft Excel para organização e cálculo de porcentagens. A análise qualitativa, por sua vez, baseou-se na interpretação dos resultados quantitativos, subsidiando a construção de propostas de intervenção organizacional. Para a escrita do trabalho, utilizou-se o Microsoft Word, e para a elaboração da EAP e suas representações, empregaram-se as plataformas Miro e PowerPoint.

A elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), principal entregável do estudo, ocorreu com base nos achados da pesquisa de satisfação e nas observações da pesquisadora durante reuniões de planejamento estratégico institucional. A EAP foi estruturada em eixos de intervenção orientados a entregáveis, com cada pacote de trabalho concebido para responder às fragilidades diagnosticadas, possibilitando a estruturação de um projeto de intervenção alinhado às necessidades organizacionais e às diretrizes estratégicas institucionais (PMI, 2021).

O processo de elaboração da EAP foi dividido em sete etapas sequenciais. A primeira etapa focou no diagnóstico organizacional e na sensibilização da gestão. A segunda etapa dedicou-se ao planejamento das ações, incluindo a definição de estratégias e a elaboração de um plano de ação. A terceira etapa abordou o desenvolvimento das lideranças e dos liderados, com foco em capacitação e sensibilização.

A quarta etapa concentrou-se na organização do trabalho, visando o mapeamento de competências e a revisão de atividades. A quinta etapa buscou fortalecer a comunicação e a cultura organizacional. A sexta etapa foi direcionada ao reconhecimento e valorização dos colaboradores. Por fim, a sétima etapa estabeleceu o monitoramento e a avaliação contínua do projeto, com definição de indicadores e aplicação de pesquisas periódicas.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os resultados obtidos por meio da aplicação do questionário S20/23 aos colaboradores da sede administrativa da instituição de assistência social, bem como a discussão desses achados à luz da literatura e das observações qualitativas realizadas. Posteriormente, é apresentada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) elaborada, que organiza um plano de intervenção organizacional. Esta estrutura foi concebida para responder às fragilidades identificadas na satisfação no trabalho, alinhando as ações propostas às necessidades institucionais e aos objetivos do estudo, que visou estruturar um plano de intervenção com base na gestão do escopo.

Os dados coletados permitiram identificar os principais pontos de atenção e as oportunidades de melhoria relacionadas à satisfação no trabalho na organização. A análise dos resultados, articulada com as observações da pesquisadora durante as reuniões de planejamento estratégico, subsidiou a construção de um plano de intervenção organizacional. Este plano, detalhado na EAP, visa aprimorar a satisfação dos colaboradores, abordando aspectos críticos e propondo estratégias alinhadas às diretrizes institucionais e aos princípios da gestão de projetos.

Resultados da pesquisa S20/23

A pesquisa S20/23 foi aplicada a 58 colaboradores da sede administrativa, dos quais 24 responderam, resultando em uma taxa de participação de 41,4%. Embora essa taxa seja inferior à metade do universo pesquisado, os dados obtidos foram suficientes para uma análise descritiva das percepções dos participantes, utilizando a escala Likert. É importante ressaltar que os resultados devem ser interpretados como indicativos, considerando as limitações impostas pelo contexto organizacional durante o período de coleta de dados, marcado por um fato não programado de demissões.

Os resultados gerais da pesquisa indicaram um predomínio de satisfação parcial e total em praticamente todas as dimensões avaliadas, embora com variações de magnitude entre elas. O primeiro conjunto de onze perguntas investigou o grau de satisfação dos colaboradores com a supervisão e a participação nas decisões. Observou-se que, em relação ao apoio recebido das instâncias superiores, aproximadamente 68% das respostas foram positivas, com 36% de satisfação parcial e 32% de satisfação total. Apenas 16% das respostas foram neutras e 16% negativas, sugerindo um desempenho satisfatório da liderança no suporte oferecido aos colaboradores.

A satisfação com a supervisão do trabalho realizado também apresentou resultados positivos, com 60% das respostas indicando satisfação total ou parcial. Essa percepção sugere uma relativa satisfação dos colaboradores com a avaliação e o feedback recebidos de seus superiores. Tais achados são cruciais para compreender a dinâmica interna da organização, onde a qualidade das relações diretas de trabalho parece ser um fator preponderante na experiência dos colaboradores, conforme apontado por Hackman e Oldham (1976) sobre a importância da supervisão.

No que tange à participação nas decisões, 64% dos colaboradores expressaram satisfação total ou parcial em relação à participação nas decisões na organização ou em sua área de trabalho. Contudo, uma parcela de 20% manteve-se neutra, indicando que nem todos percebem de forma clara seu grau de envolvimento nos processos decisórios. A possibilidade de participar nas decisões da área de trabalho foi avaliada positivamente por 56% dos respondentes, com 16% de neutralidade e 28% de avaliações negativas, o que aponta para uma percepção moderada de participação.

A autonomia para decidir sobre o próprio trabalho também foi avaliada, com 60% de avaliações positivas, 20% neutras e 20% negativas. Esse padrão de respostas sugere que a autonomia percebida pelos colaboradores é moderada. Essa dimensão é fundamental para a satisfação no trabalho, pois a capacidade de influenciar as próprias atividades e o ambiente de trabalho contribui para o senso de pertencimento e valorização profissional (Peiró, 1997).

As dimensões relacionadas à justiça organizacional e à avaliação do desempenho apresentaram maior dispersão nas respostas. A igualdade de tratamento e o senso de justiça concentraram 60% de satisfação, mas também 40% de avaliações negativas, indicando percepções desiguais entre os trabalhadores. Similarmente, na forma como o trabalho é avaliado e julgado, 60% dos colaboradores estavam satisfeitos de maneira total ou parcial, enquanto 32% demonstraram insatisfação. Esse padrão sugere uma possível relação entre a percepção de justiça, os critérios de avaliação e o reconhecimento profissional, fatores que podem impactar diretamente o engajamento e a motivação no trabalho.

Em contraste, o segundo bloco de perguntas, referente às condições físicas e ambientais de trabalho, foi bem avaliado. Itens como iluminação (80% de satisfação), climatização (88%), ventilação (76%) e higiene e salubridade (84%) obtiveram avaliações predominantemente positivas. Esses resultados indicam que o ambiente físico da sede administrativa contribui para uma percepção geral favorável do trabalho, o que é um ponto forte da organização.

Por outro lado, aspectos ligados à realização profissional e desenvolvimento apresentaram níveis mais moderados de satisfação. As oportunidades de fazer o que gosta e de atuar em atividades nas quais se destaca foram avaliadas positivamente por 60% dos colaboradores, e a percepção do trabalho como fonte de realização alcançou 64% de satisfação. Embora as condições estruturais e de gestão sejam relativamente bem avaliadas, esses resultados indicam que o fortalecimento de políticas voltadas ao reconhecimento, à valorização de competências e ao alinhamento entre objetivos organizacionais e expectativas individuais pode elevar ainda mais os níveis de satisfação no trabalho.

Os achados desta pesquisa estão em consonância com a literatura sobre satisfação no trabalho, que revela a multidimensionalidade desse construto, conforme destacado por Spector (1997), que aponta para a coexistência de níveis distintos de satisfação entre diferentes fatores organizacionais. A importância da supervisão e da autonomia como elementos-chave para a satisfação, conforme Hackman e Oldham (1976), também foi corroborada. Os resultados indicam que a satisfação está mais associada à qualidade das relações diretas de trabalho do que às condições estruturais e institucionais da organização, embora estas últimas também sejam relevantes.

Concomitantemente à aplicação da pesquisa, a pesquisadora participou de reuniões de planejamento estratégico institucional. Essas observações qualitativas revelaram informações relevantes, como a definição, para 2026, do aprimoramento da gestão democrática e participativa, com foco no feedback construtivo e no fortalecimento do engajamento das equipes. Essa estratégia surgiu da percepção, por parte dos gestores, de sinais de desmotivação entre os colaboradores, indicando a necessidade de revisar as práticas de liderança e comunicação.

Durante as discussões, foram levantadas dificuldades relacionadas à retenção de profissionais, especialmente os de melhor desempenho, devido a fatores como a baixa atratividade salarial e a percepção da instituição como um espaço de passagem, e não de permanência. Adicionalmente, observou-se uma participação restrita nas reuniões, com poucos participantes contribuindo ativamente, o que pode indicar limitações nos processos participativos e na promoção de um ambiente mais inclusivo e colaborativo.

Um fator que pode contribuir para esse cenário é o histórico institucional da organização, marcado por características hierárquicas e conservadoras, influenciadas por bases de natureza militar. Embora a atual diretoria esteja empenhada em promover uma gestão mais participativa e democrática, esses traços ainda se manifestam sutilmente nas relações organizacionais, por meio de posturas de silêncio e formalidade. Esse contexto tende a limitar a expressão dos colaboradores e a inibir práticas inovadoras no ambiente de trabalho, impactando a satisfação e o engajamento.

Elaboração da EAP

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) foi elaborada com base nos principais achados da pesquisa de satisfação no trabalho e nas observações realizadas pela pesquisadora durante as reuniões de planejamento estratégico. A EAP foi organizada em eixos de intervenção orientados a entregáveis, com cada pacote de trabalho concebido para responder diretamente às fragilidades diagnosticadas, estruturando um projeto de intervenção alinhado às necessidades organizacionais e às diretrizes estratégicas institucionais.

Considerando o contexto organizacional, que se caracteriza por instabilidade, limitações financeiras e baixa maturidade em práticas de gestão de pessoas, optou-se por estruturar a EAP de forma progressiva. Priorizou-se ações viáveis, de baixo custo e alto impacto. Dessa forma, embora a EAP contemple eixos mais amplos, como participação nos processos decisórios e autonomia no trabalho, o projeto foi desenhado para iniciar com intervenções estruturantes e focadas na melhoria da comunicação institucional, na redução da insegurança organizacional e na capacitação básica das lideranças.

Essa abordagem permite a criação de condições mínimas para o desenvolvimento organizacional, viabilizando, em um segundo momento, o avanço para ações mais estruturadas e abrangentes relacionadas ao engajamento, à valorização profissional e à retenção de talentos. A EAP, que corresponde ao plano de intervenção para melhoria da satisfação no trabalho na empresa estudada, é o principal entregável deste trabalho, garantindo maior aderência à realidade institucional e maior probabilidade de efetividade na implementação do projeto.

Etapa 1: Diagnóstico e Sensibilização

A Etapa 1 tem como objetivo compreender a realidade organizacional e promover o alinhamento inicial da gestão quanto à importância da satisfação no ambiente de trabalho. Entende-se que esta etapa deve ser realizada inicialmente, pois, embora todos os trabalhadores necessitem de satisfação, essa temática pode perder centralidade no cotidiano institucional diante das múltiplas demandas, especialmente no contexto posterior aos desligamentos ocorridos na organização.

Dessa forma, o processo inicia com a realização de um diagnóstico organizacional, tendo como base a análise dos dados já coletados por meio da pesquisa de satisfação. Esse movimento possibilita a melhor visualização, por parte dos gestores, dos principais fatores que impactam negativamente o ambiente de trabalho na instituição e oportuniza que todos consigam expor como está o clima dentro de cada processo em específico, ambiente esse em que até o momento ainda não existiu uma análise estruturada.

A sistematização dessas informações, aliada à construção de uma análise SWOT realizada em conjunto com as lideranças e a direção, permite uma compreensão estruturada das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças institucionais. Além disso, favorece o envolvimento das lideranças no processo, estimulando uma abordagem participativa e a construção conjunta de soluções, com um olhar mais estratégico e criativo sobre os desafios identificados. Na sequência, a sensibilização da gestão se apresenta como um elemento fundamental para o engajamento dos tomadores de decisão.

Nesse momento, são discutidos aspectos como os impactos das demissões no clima organizacional, a necessidade de realinhamento das equipes devido à alta demanda e a relevância da satisfação no trabalho para o alcance de melhores resultados institucionais possíveis. Por fim, ainda nesta etapa, propõe-se a criação de um comitê responsável por acompanhar e apoiar a condução do projeto, com o objetivo de fortalecer o monitoramento das ações e estimular continuamente as equipes na implementação das etapas subsequentes.

Etapa 2: Planejamento das Ações

A Etapa 2 é voltada à estruturação das estratégias de intervenção, com base nos dados levantados na etapa anterior. O comitê formado passa a atuar na priorização dos problemas identificados e na definição de diretrizes estratégicas alinhadas aos valores e fundamentos institucionais. Esse planejamento detalhado é essencial para garantir que as ações propostas sejam coerentes com a realidade da organização e com os objetivos de melhoria da satisfação no trabalho.

Por fim, o plano é apresentado a todos os gestores, passando por ajustes conforme a realidade institucional e sendo validado pela direção, garantindo alinhamento e viabilidade de execução. Essa validação é crucial para assegurar o comprometimento das lideranças e a integração do plano nas práticas diárias da organização, promovendo a adesão e o sucesso da implementação das intervenções.

Etapa 3: Desenvolvimento das Lideranças e dos Liderados

A Etapa 3 tem como foco o fortalecimento das competências relacionais e de gestão de pessoas, partindo do entendimento de que a liderança exerce papel central na promoção da satisfação no trabalho. Inicialmente, são desenvolvidas ações de capacitação em feedback, incluindo a contratação de empresa especializada e a realização de formações que possibilitem a aplicação prática desse instrumento no cotidiano das equipes.

A contratação de uma empresa externa justifica-se a partir das observações realizadas pela pesquisadora durante as reuniões de planejamento estratégico, nas quais foi possível identificar que o entendimento sobre feedback, de modo geral, era exposto de forma superficial. Paralelamente, foram propostas ações de sensibilização dos gestores, com ênfase no desenvolvimento de habilidades como escuta ativa, comunicação efetiva e condução de equipes, elementos fundamentais para um ambiente de trabalho mais colaborativo.

Complementarmente, são realizadas ações voltadas ao desenvolvimento da inteligência emocional, por meio de capacitações e atividades que integrem aspectos emocionais e corporais, favorecendo o equilíbrio e a qualidade das relações no ambiente de trabalho. A utilização de práticas corporais no ambiente organizacional configura-se como uma estratégia relevante para a promoção da satisfação dos colaboradores, ao reconhecer o corpo como dimensão constitutiva da experiência laboral. O trabalho, para além de suas exigências cognitivas, impacta diretamente o corpo, gerando tensões físicas e emocionais que, quando não cuidadas, podem comprometer o bem-estar e o desempenho, conforme Reich (1998).

Etapa 4: Organização do Trabalho

A Etapa 4 tem como objetivo promover maior equilíbrio e clareza na organização do trabalho, contribuindo diretamente para a redução da sobrecarga e para o aumento da eficiência. A partir da vivência cotidiana na organização, a pesquisadora observou a existência de desafios relacionados à estruturação do trabalho, especialmente no contexto posterior aos desligamentos e diante das mudanças ainda em curso, o que torna urgente a adoção de medidas que favoreçam a organização dos fluxos de trabalho.

Inicialmente, propõe-se o mapeamento das competências dos colaboradores, considerando suas formações, habilidades e limitações, de modo a possibilitar uma distribuição mais adequada das atividades. Essa iniciativa dialoga diretamente com os resultados da pesquisa de satisfação, que evidenciam o desejo dos colaboradores de atuarem em atividades nas quais possam se destacar e com as quais se identifiquem. Ressalta-se que, muitas vezes, ajustes simples nos processos de trabalho já são capazes de impactar positivamente a forma como os indivíduos se percebem e se sentem durante a execução de suas atividades.

Na sequência, realiza-se a revisão das atividades e das cargas de trabalho, com o objetivo de adequar as demandas às capacidades das equipes, bem como reorganizar processos e fluxos de trabalho, contribuindo para a redução de sobrecargas e para maior eficiência operacional. A etapa também contempla a padronização dos processos, por meio da implementação de ferramentas de gestão de projetos e da organização das rotinas institucionais. Considerando o baixo investimento em tecnologia e as limitações de parte dos colaboradores no uso dessas ferramentas, há necessidade de introduzir soluções acessíveis e compatíveis com a realidade organizacional, além de capacitação para o uso dessas ferramentas.

Por fim, destaca-se a necessidade de implementação de um plano de cargos e salários, já identificada em diversos momentos. Embora sua efetivação demande recursos financeiros que, no momento, não se mostram viáveis, a ausência dessa estrutura configura-se como um fator de desmotivação, especialmente para profissionais mais qualificados, além de contribuir para a dificuldade de retenção desses colaboradores. Diante disso, considera-se fundamental iniciar um processo de estruturação gradual, com ações como a definição de atribuições dos cargos, a atualização das nomenclaturas das funções e a organização dos níveis hierárquicos.

Etapa 5: Comunicação e Cultura Organizacional

A Etapa 5 tem como objetivo fortalecer a comunicação interna e promover uma cultura organizacional mais participativa e integrada. As ações voltadas à comunicação incluem a melhoria dos fluxos de informação, a integração entre os diferentes processos e a diretoria, bem como a criação de espaços de escuta, tais como reuniões periódicas e canais de sugestões. Essas iniciativas visam garantir maior transparência, reduzir ruídos comunicacionais e favorecer o alinhamento entre os diversos níveis da organização, impactando positivamente a satisfação dos colaboradores.

Além disso, busca-se incentivar a construção de uma cultura participativa, por meio da inclusão dos colaboradores nos processos decisórios, da criação de grupos de trabalho e da adoção de práticas mais transparentes, com devolutivas claras sobre as contribuições apresentadas pelas equipes. Nesse sentido, destaca-se como aspecto fundamental o estímulo à autonomia dos colaboradores em relação às suas atividades, bem como sua participação na resolução de problemas institucionais, o que se alinha aos achados da pesquisa S20/23 sobre a percepção de autonomia.

A devolutiva acerca das ideias apresentadas pela equipe, assim como o reconhecimento dos esforços empregados na realização das atividades, especialmente no cumprimento de prazos e metas, configura-se como elemento central para o fortalecimento do engajamento. Isso porque contribui para a construção de sentido no trabalho, ao evidenciar que as ações desenvolvidas possuem relevância e impacto no contexto institucional. Mesmo nos casos em que as propostas não são implementadas, o retorno oferecido possibilita a aprendizagem organizacional, ao sinalizar caminhos de aprimoramento para futuras iniciativas.

Etapa 6: Reconhecimento e Valorização

A Etapa 6 está voltada à valorização dos colaboradores, elemento essencial para a promoção da satisfação no trabalho e para a retenção de talentos. Inicialmente, propõe-se a criação de um programa de reconhecimento, com a definição de critérios claros e o desenvolvimento de ações que valorizem o trabalho realizado. Essa proposta fundamenta-se na compreensão de que iniciativas de valorização, quando não orientadas por critérios bem estabelecidos, podem gerar percepções de injustiça ou reforçar dinâmicas pouco saudáveis, como a valorização exclusiva de acertos, o que pode contribuir para a instalação do medo do erro.

Nesse sentido, torna-se fundamental a definição de critérios de reconhecimento que estejam alinhados à cultura organizacional desejada, contemplando, por exemplo, atitudes colaborativas, como a disposição para pedir ajuda, o apoio a colegas em tarefas complexas e o engajamento coletivo na resolução de problemas. Adicionalmente, são previstas ações de integração e comemoração, incluindo o fortalecimento de iniciativas já existentes, como o momento NEP, que atualmente apresenta baixa adesão, com participação recorrente de um grupo restrito de colaboradores.

A reestruturação desse espaço, com a incorporação de estratégias que ampliem sua atratividade, pode contribuir para sua consolidação como uma ferramenta relevante de integração e desenvolvimento institucional. Para além disso, propõe-se o planejamento de eventos e a celebração de conquistas, com o objetivo de promover maior integração entre as equipes e fortalecer os vínculos organizacionais. Por fim, destaca-se a promoção do bem-estar no trabalho, por meio de ações que incentivem a satisfação, o reconhecimento dos esforços, a criação de experiências positivas no cotidiano laboral e o fortalecimento do sentido do trabalho.

Esse último aspecto se mostra especialmente relevante no contexto da organização, que se configura como referência nacional na área da assistência social, sendo responsável por inúmeras histórias de transformação de vida. Embora o impacto do trabalho seja mais visível nas unidades que executam diretamente as atividades fim, é fundamental reconhecer que esse resultado também é viabilizado pelo trabalho desenvolvido na sede administrativa, que garante as condições necessárias para a execução qualificada das ações na ponta. Nesse sentido, fortalecer a conexão entre o trabalho realizado na sede e os resultados alcançados junto ao público atendido configura-se como um importante fator de motivação para esses colaboradores.

Etapa 7: Monitoramento e Avaliação

A Etapa 7 tem como finalidade acompanhar a efetividade das ações implementadas e promover a melhoria contínua do projeto. Em projetos de intervenção, o monitoramento e a avaliação configuram-se como processos essenciais, na medida em que permitem não apenas verificar os resultados alcançados, mas também orientar ajustes necessários ao longo da execução. Nesse sentido, torna-se fundamental a definição de indicadores de satisfação no trabalho, que possibilitem mensurar se os objetivos propostos estão sendo atingidos, garantindo que o plano de intervenção esteja alinhado às necessidades institucionais e às demandas dos colaboradores.

Além disso, faz-se necessário estabelecer meios de verificação adequados, que viabilizem a coleta e a análise dos dados, garantindo maior confiabilidade na avaliação dos resultados. Na sequência, a realização de avaliações periódicas, por meio da aplicação de novas pesquisas e instrumentos de acompanhamento, permite ampliar a capilaridade das ações implementadas e aprofundar a compreensão sobre seus impactos no contexto organizacional. Esse processo possibilita analisar, de forma contínua, se as estratégias adotadas estão produzindo os efeitos esperados, favorecendo a identificação de avanços, bem como de pontos que demandam ajustes e aprimoramentos. Dessa forma, essa etapa assegura que o projeto não se limite à implementação das ações planejadas, mas se consolide como um processo contínuo de aperfeiçoamento organizacional.

Em síntese, os resultados da pesquisa S20/23 revelaram um cenário de satisfação geral moderada entre os colaboradores da sede administrativa, com pontos fortes nas condições físicas de trabalho e no apoio da supervisão, mas fragilidades significativas na comunicação interna, no reconhecimento profissional, na organização do trabalho e no desenvolvimento das lideranças. Essas descobertas, aliadas às observações qualitativas sobre a cultura organizacional e os desafios de retenção, subsidiaram a elaboração de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) detalhada. A EAP, organizada em sete etapas, oferece um plano de intervenção estruturado que aborda desde o diagnóstico e a sensibilização da gestão até o desenvolvimento de lideranças, a organização do trabalho, o fortalecimento da comunicação, a valorização dos colaboradores e o monitoramento contínuo, respondendo diretamente ao objetivo de estruturar um plano de intervenção para a melhoria da satisfação no trabalho.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para um plano de intervenção organizacional, focado na melhoria da satisfação no trabalho em uma organização do terceiro setor atuante na assistência social. Verificou-se, por meio da aplicação do questionário S20/23 aos colaboradores da sede administrativa, que, embora houvesse níveis gerais de satisfação e pontos fortes nas condições físicas de trabalho, foram identificadas fragilidades significativas. Observou-se a necessidade de aprimoramento na comunicação interna, no reconhecimento profissional, na organização do trabalho e no desenvolvimento das lideranças. Adicionalmente, as observações qualitativas revelaram percepções de desmotivação, dificuldades na retenção de profissionais de alto desempenho e uma cultura organizacional com participação restrita. A principal contribuição do estudo reside na elaboração de uma EAP detalhada, que estruturou um plano de intervenção em sete etapas progressivas, abrangendo desde o diagnóstico e a sensibilização da gestão até o desenvolvimento de lideranças, organização do trabalho, fortalecimento da comunicação, valorização dos colaboradores e monitoramento contínuo. Essa EAP oferece um roteiro prático e alinhado às necessidades institucionais, com potencial para promover um ambiente de trabalho mais satisfatório e eficiente.

Contudo, o desenvolvimento deste estudo apresentou limitações importantes. O fato de a pesquisa ter sido realizada em uma única organização restringe a generalização dos resultados para outros contextos do terceiro setor. Além disso, o cenário institucional, marcado por mudanças e desligamentos durante o período de coleta de dados, pode ter influenciado as percepções dos colaboradores e, consequentemente, os achados. Para estudos futuros, sugere-se a implementação e o acompanhamento das ações propostas na EAP, a fim de avaliar seus efeitos sobre a satisfação no trabalho ao longo do tempo. Recomenda-se também a ampliação da pesquisa para outras organizações do terceiro setor e a incorporação de outras áreas da gestão de projetos, como tempo, custos e riscos, para aprofundar a análise e contribuir para intervenções organizacionais mais abrangentes e eficazes.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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