Fábio Duarte Araujo; Aline D Anjou Orlando Bueno

DOI: 10.22167/2675-6528-202600766

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O desenvolvimento de líderes é fundamental para a sustentabilidade e competitividade organizacional, emergindo como prática essencial no planejamento de sucessão e gestão de talentos para assegurar a continuidade da liderança e o alinhamento de competências. Esta pesquisa teve como objetivo compreender o planejamento de sucessão e a gestão de talentos em colaboradores em posições de liderança e em profissionais operacionais. A coleta de dados foi realizada por meio de questionários no Google Forms, divulgados digitalmente entre dezembro de 2025 e janeiro de 2026, e obteve 85 respondentes, divididos entre os dois grupos-alvo. Os resultados demonstraram significativas similaridades nas perspectivas de ambos os grupos, mas revelaram pontos críticos: uma avaliação negativa sobre a preparação de futuros gestores pelas empresas e um antagonismo na visão de carreira, com profissionais operacionais considerando mais a trajetória de especialista. Concluiu-se que as empresas enfrentam o desafio de se adaptar às novas dinâmicas de trabalho e à retenção de talentos, que buscam autodesenvolvimento e maior reconhecimento, evidenciando a necessidade de programas de sucessão mais estruturados e apoio ao desenvolvimento individual.

Palavras-chave: Gestão de talentos; Preparo de gestores; Progressão de carreira; Protagonismo profissional; Sucessão de carreira.

1. Introdução

A progressão de carreira profissional representa um desafio inerente a cada indivíduo no ambiente corporativo. Seja na busca por uma jornada de especialista ou de técnico, a evolução profissional é uma constante. Contudo, a transição para posições de gestão marca um momento de mudança significativa, onde a responsabilidade de liderar exige a identificação e o desenvolvimento de potenciais sucessores para cargos-chave. Este processo é fundamental para garantir a continuidade organizacional e mitigar os riscos de lacunas de liderança, conforme apontado por Rothwell (2010). Paralelamente, a gestão de talentos emerge como uma prática essencial para motivar e reter profissionais-chave, alinhando suas competências individuais às necessidades estratégicas da empresa, como destacam Collings e Mellahi (2009).

O desenvolvimento de líderes é, portanto, uma prática indispensável para a sustentabilidade e competitividade das organizações. Ele se manifesta no planejamento de sucessão e na gestão de talentos, visando assegurar a continuidade da liderança e a harmonização entre as competências individuais e os objetivos estratégicos. A relevância do tema reside na necessidade de as organizações criarem estratégias eficazes para desenvolverem profissionais aptos à liderança, preparando-os desde o início de suas jornadas e criando condições para seu desenvolvimento contínuo (Charan, 2013). O escopo e a responsabilidade de um gestor transcendem o alto desempenho individual, abrangendo a motivação e o zelo pelo bem-estar do grupo. Chiavenato (2014) reforça que o gerente é responsável por construir e desenvolver um grupo de trabalho coeso e integrado, promovendo uma atmosfera psicológica amigável e cooperativa. Apesar da importância crítica desse papel, dados de um estudo da consultoria McKinsey & Company revelam que 75% dos trabalhadores consideram o chefe imediato como o aspecto mais estressante de seu trabalho, evidenciando uma lacuna significativa na eficácia da liderança e no preparo dos gestores.

Diante desse cenário, a problemática central desta pesquisa reside na identificação dos desafios para a implementação de estratégias de sucessão e gestão de talentos nas organizações. Profissionais que ascendem à gestão enfrentam o desafio de abandonar habilidades técnicas, que antes eram cruciais, para adotar um comportamento focado no desempenho e bem-estar coletivo. Essa transição exige um novo conjunto de competências e uma mentalidade diferente, o que nem sempre é adequadamente suportado pelas estruturas organizacionais existentes. A lacuna prática e teórica se manifesta na dificuldade das empresas em desenvolver programas estruturados que preparem efetivamente os colaboradores para essas novas responsabilidades, gerando insatisfação e impactando a retenção de talentos.

A presente pesquisa buscou, portanto, aprofundar o estudo das estratégias organizacionais para o desenvolvimento de profissionais na gestão de liderança. Compreender como essas estratégias impactam, ainda que indiretamente, a forma como os gestores gerenciam e se relacionam com suas equipes é crucial. A justificativa deste estudo reside na contribuição para o conhecimento sobre a importância do desenvolvimento do gestor, buscando responder ao questionamento sobre qual o desafio para a implementação de estratégias de sucessão e gestão de talentos. Assim, o objetivo desta pesquisa foi compreender o planejamento de sucessão e gestão de talentos em colaboradores em posição de liderança versus profissionais operacionais.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se por uma abordagem metodológica descritiva e quanti-qualitativa, conforme preconizado por Creswell (2013). Este delineamento permitiu a exploração de fenômenos e a identificação de padrões, ao mesmo tempo em que buscou aprofundar a compreensão dos dados por meio de elementos qualitativos, alinhando-se ao objetivo de compreender o planejamento de sucessão e gestão de talentos.

O estudo teve como unidade de análise colaboradores em diferentes estágios de suas carreiras, especificamente profissionais em posição de liderança e profissionais em posições operacionais. A coleta de dados foi realizada com um público amplo, sem restrição a uma instituição específica, visando capturar uma diversidade de perspectivas sobre o planejamento de sucessão e gestão de talentos.

A amostra da pesquisa foi composta por 85 respondentes. Desses, 47 eram profissionais em posições operacionais e 38 ocupavam cargos de gestão. Os participantes foram selecionados por conveniência, a partir da divulgação dos instrumentos de coleta em canais digitais.

Para a coleta de dados, foram utilizados questionários estruturados, elaborados e aplicados por meio da plataforma Google Forms. Dois formulários distintos foram desenvolvidos: um direcionado a líderes e gestores, e outro para profissionais em posições operacionais. Os questionários buscaram informações sobre motivações e desafios na transição para a gerência, planejamento e preparo de carreira, treinamentos recebidos, iniciativas de desenvolvimento, intenções de carreira e percepções sobre liderança e a preparação de futuros gestores pelas empresas.

Os questionários foram fundamentados em literatura especializada e pesquisas de mercado relevantes. Utilizou-se como base o livro “Pipeline de Liderança” de Charan, Drotter e Noel (2013), e estudos como “The boss factor: Making the world a better place through workplace relationships” da McKinsey & Company (2020), e “Gen Z is Saying No to Management” da Korn Ferry (2024).

A coleta de dados por meio dos questionários no Google Forms ocorreu no período de 10 de dezembro de 2025 a 12 de janeiro de 2026. A divulgação dos formulários foi realizada digitalmente, utilizando diversos canais de comunicação, incluindo e-mail, Instagram, LinkedIn e WhatsApp, para alcançar o público-alvo.

Complementarmente à coleta quantitativa, foram conduzidas entrevistas qualitativas com especialistas. Essas entrevistas, guiadas por um formulário específico (Formulário 3), ocorreram entre 13 e 27 de março de 2026 e tiveram como participantes profissionais especializados em gestão de pessoas, desenvolvimento de carreiras e employer branding. O objetivo foi aprofundar o entendimento do cenário e das conclusões preliminares do estudo.

Os dados coletados por meio dos questionários foram organizados e analisados utilizando-se o software Google Sheets. A técnica de análise empregada consistiu na identificação de padrões e desvios nas respostas dos formulários, com base nas ideias apresentadas na introdução do estudo. Realizou-se uma análise comparativa de valores numéricos para identificar tendências e relações entre os grupos de respondentes.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados durante toda a pesquisa. A participação foi voluntária e anônima, garantindo a confidencialidade das respostas. Antes do preenchimento dos questionários, os participantes foram devidamente informados sobre os objetivos do estudo e a natureza voluntária de sua colaboração, por meio de um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) integrado aos formulários.

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados preliminares desta pesquisa foi realizada de maneira comparativa, buscando identificar padrões e desvios nas respostas voluntárias dos formulários, em consonância com as ideias apresentadas na introdução. A investigação focou em compreender as perspectivas de colaboradores em posições de liderança e de profissionais operacionais sobre o planejamento de sucessão e a gestão de talentos. Os dados coletados permitiram uma visão abrangente das percepções internas e externas às organizações, revelando tanto convergências quanto pontos críticos na preparação e desenvolvimento de futuros e atuais gestores.

Dados demográficos

A pesquisa contou com a participação de 85 indivíduos, sendo 51 do gênero feminino e 34 do masculino. Dentre os respondentes, 47 atuavam em posições corporativas operacionais e 38 em cargos de média gestão. A maioria dos participantes demonstrou um alto nível de escolaridade, com 50 indivíduos possuindo pós-graduação lato sensu, indicando um público com formação acadêmica robusta. A faixa etária predominante entre os trabalhadores operacionais concentrou-se entre 26 e 30 anos (18 respondentes) e 31 a 40 anos (16 respondentes), enquanto entre os gestores, a maior parte estava na faixa de 31 a 40 anos (20 respondentes) e 41 a 60 anos (9 respondentes). Em termos de tempo de carreira, a maioria dos respondentes, tanto operacionais quanto gestores, possuía mais de cinco anos de experiência, com 36 operacionais e 38 gestores nessa categoria. O tempo de atuação na empresa atual também revelou que a maior parte dos participantes, 26 operacionais e 27 gestores, estava há mais de 24 meses na mesma organização, sugerindo certa estabilidade.

A distribuição dos respondentes por tamanho de empresa atual indicou que 26 trabalhadores operacionais e 9 gestores atuavam em empresas com mais de 1000 pessoas. Em contraste, 13 operacionais e 17 gestores estavam em empresas com até 200 pessoas, enquanto 3 operacionais e 8 gestores trabalhavam em organizações com 201 a 500 funcionários. Essa diversidade no perfil dos participantes contribuiu para a abrangência das percepções coletadas, permitindo uma análise que transcende o porte da organização. A formação acadêmica também se destacou, com 25 operacionais e 25 gestores possuindo pós-graduação lato sensu incompleta, e 19 operacionais com ensino superior completo, em comparação com 8 gestores.

Satisfação com a empresa empregadora

Observou-se uma notável similaridade na avaliação da preparação de futuros e recém-líderes pelas empresas. Em uma escala de 1 a 5, a nota média geral para a preparação de futuros gestores foi de 2,4, indicando uma avaliação predominantemente negativa por parte dos participantes, situando-se abaixo da nota mediana. Especificamente, gestores atribuíram uma média de 2,1, enquanto profissionais operacionais concederam 2,5. Esse padrão de insatisfação se repetiu na avaliação da preparação de recém-gestores, com uma média geral de 2,3, sendo 2,1 para gestores e 2,4 para operacionais. Esses resultados sugerem uma lacuna significativa nas estratégias organizacionais de desenvolvimento de lideranças, conforme a percepção dos colaboradores.

O grau de insatisfação revelado pelos dados é um ponto de atenção para a eficácia dos programas de desenvolvimento oferecidos pelas empresas. A literatura, como apontado por Chiavenato (2014), enfatiza que o treinamento deve ser visto como um investimento em pessoas e na operação, e não como uma despesa. A especialista Anna Moreno Damico, executiva de Marketing e Vendas, corrobora essa visão ao afirmar que as posições de liderança demandam tempo e preparo, algo que muitas vezes é negligenciado pelas organizações, embora programas de sucessão de carreira sejam cruciais para atrair e reter talentos. Essa perspectiva destaca a importância de uma abordagem estratégica e intencional no desenvolvimento de líderes.

A consultora de Carreiras Talita Emília Tofanelli e o especialista Rodolfo Araújo, Vice-presidente para América Latina da United Minds, reforçam que os desafios no planejamento de sucessão de carreiras começam pela ausência de uma cultura de formação de liderança. Ambos destacam a necessidade de RHs mais atuantes, líderes engajados e programas estruturados. Araújo (2026) argumenta que a falta de intencionalidade no desenvolvimento de líderes cria um problema estrutural, onde mesmo a comunicação eficaz não consegue compensar a ausência de programas robustos. Essa visão contextualiza a insatisfação dos respondentes, sugerindo que a percepção negativa não é apenas sobre a execução, mas sobre a própria existência e qualidade das estratégias de desenvolvimento.

Apesar da insatisfação geral com os programas corporativos de preparação, os trabalhadores operacionais demonstraram uma percepção mais positiva em relação aos seus gestores diretos. A maioria dos operacionais (25 respondentes) acreditava que sua gestão estava preparada para as atividades do cargo, 26 consideravam sua gestão direta uma liderança e 29 percebiam que seus gestores atuavam para melhorar como líderes. Essa distinção sugere que, embora as empresas possam falhar em programas formais, a liderança direta ainda exerce um papel importante na percepção de preparo e desenvolvimento. Em contrapartida, os gestores autoavaliaram sua capacidade para as atividades do cargo com uma média de 4,0, acima da nota mediana de 3,0, e nenhum gestor atribuiu notas 1 ou 2. Este cenário se alinha com a Pesquisa Sobre Jornada de Trabalho e Qualidade de Vida (DataSenado, 2024), que indicou que 64% dos empregados avaliavam a relação com a chefia como ótima ou boa, e apenas 9% como ruim ou péssima.

A jornada de transição para posição de gestão

Entre os gestores, 31 dos 38 respondentes afirmaram que consideravam a posição de gestão em sua carreira antes de assumi-la. A justificativa mais comum para essa aceitação, apontada por 17 gestores, foi a percepção de que era um processo natural da jornada profissional. Outros motivos incluíram o desejo por atividades mais estratégicas (7 gestores), aumento salarial e melhores benefícios (7 gestores), e ambição profissional (5 gestores). Apenas 2 gestores indicaram que não tiveram opção de recusar. Essa tendência sugere que a transição para a gestão é frequentemente vista como uma etapa intrínseca ao desenvolvimento de carreira, embora nem sempre acompanhada de preparação adequada.

Ainda que 22 gestores tenham afirmado que se prepararam para a posição e receberam algum tipo de apoio (da empresa, do gestor ou de ambos), uma proporção significativa de 34 dos 38 gestores entrevistados relatou ter sentido lacunas de habilidades ao assumir a nova posição. Todos os gestores indicaram ter enfrentado desafios na transição. O principal desafio, apontado por 14 gestores, foi abandonar as atividades operacionais, seguido por assumir a responsabilidade pelas atividades da equipe (9 gestores) e assumir funções estratégicas da empresa (6 gestores). Esses achados corroboram a visão de Charan (2013) sobre as passagens de carreira, onde novos gestores precisam redefinir a gestão do tempo e focar no desempenho coletivo, em vez de apenas no individual.

As lacunas de habilidades identificadas pelos gestores após a transição tiveram impacto direto na rotina de trabalho. A falta de hard skills de gestão de pessoas foi a lacuna mais citada (11 gestores), seguida pela falta de soft skills para liderar uma equipe (9 gestores) e falta de hard skills de gestão de processos (8 gestores). Apenas 5 gestores não identificaram lacunas. Esses resultados reforçam a necessidade de programas de desenvolvimento que abordem tanto as competências técnicas quanto as interpessoais, essenciais para a liderança eficaz. Charan (2013) destaca que gestores devem aprender a valorizar o trabalho de gestão, e as respostas da pesquisa indicam que as lacunas estão alinhadas com a literatura sobre a importância das habilidades técnicas e sociais na liderança.

Diante das lacunas identificadas, a maioria dos gestores (26 respondentes) tomou iniciativas para preenchê-las, sendo a principal o início de estudos por conta própria (14 gestores) e a busca por mentorias (10 gestores). Apenas 2 gestores procuraram o RH da empresa para apoio, e 7 gestores acreditavam que a jornada profissional ensinaria o que fazer. Esses dados revelam um protagonismo individual na busca por desenvolvimento, muitas vezes sem o suporte direto da organização. A maioria dos gestores (20 respondentes) afirmou que as ações de aperfeiçoamento foram insuficientes e que continuavam se aperfeiçoando, enquanto 10 se sentiam satisfeitos com o desenvolvimento alcançado.

Como trabalhadores operacionais avaliam seus gestores

Os trabalhadores operacionais avaliaram a importância e a relação do gestor direto em suas rotinas de trabalho. Em uma escala de 1 a 5, a fundamentalidade do gestor nas atividades individuais obteve uma média de 3,0. A percepção sobre o nível de confiança do gestor na execução das atividades foi de 3,8, o gerenciamento das atividades da equipe alcançou 3,2, e a capacidade de manter a equipe motivada e engajada foi de 3,1. Embora a avaliação média geral estivesse acima da nota mediana (3), 48 respondentes operacionais identificaram pontos de melhoria para seus gestores. As principais melhorias desejadas estavam relacionadas à conexão da equipe com as decisões estratégicas da empresa (22 respondentes) e à assunção de mais responsabilidade pelas atividades da equipe (10 respondentes).

Curiosamente, enquanto a maioria dos gestores (14 respondentes) indicou que o principal desafio na transição foi deixar as atividades operacionais para a equipe, este foi um ponto de melhoria menos citado pelos operacionais (5 respondentes). Isso sugere uma desconexão entre a percepção dos gestores sobre seus próprios desafios e as expectativas dos operacionais em relação à atuação de seus líderes. Os operacionais também apontaram a necessidade de os gestores auxiliarem a equipe no equilíbrio entre vida pessoal e profissional (4 respondentes) e manterem um bom relacionamento com a equipe (6 respondentes). Esses resultados indicam que, para os operacionais, a eficácia do gestor está ligada não apenas à gestão de tarefas, mas também ao bem-estar e engajamento da equipe.

Quem é gestor e quem poderá ser

A pesquisa revelou uma mudança no padrão de ambição profissional entre os grupos. Dos 47 trabalhadores operacionais, 31 afirmaram considerar uma carreira de especialista, enquanto 27 consideraram uma posição de gestor. Apenas 14 operacionais descartaram a possibilidade de se tornar gestores. Essa tendência contrasta com a pesquisa da Korn Ferry (2024), que indicou que 72% dos trabalhadores da Geração Z não desejam ocupar posições gerenciais. No entanto, há uma complementaridade, pois a conscientização sobre a carreira de especialista reflete uma busca por outras formas de progressão profissional, alinhada às novas dinâmicas do mercado de trabalho.

A evolução do cenário profissional é influenciada por novas tecnologias, como a Inteligência Artificial, que, segundo Rodolfo Araújo, demandará profissionais com repertório, senso crítico e capacidade de questionamento, valorizando a figura do especialista. Dados do IBGE (2025) mostram que o percentual de empresas industriais utilizando IA subiu de 16,9% para 41,9% entre 2022 e 2024. Além disso, a falta de pessoal qualificado foi o motivo que registrou o maior aumento em pedidos de demissão, passando de 46,4% para 60,6% no mesmo período. Esse contexto sugere que a valorização de especialistas é um caminho natural para atender às demandas do mercado e reter talentos que buscam autodesenvolvimento.

A especialista Talita Tofanelli complementa que os especialistas tendem a ser bons consultores autônomos, mas precisam de preparo para as mudanças do mercado. O crescimento da disponibilidade de cursos de pós-graduação lato sensu sobre IA, com um aumento de 128% em 2025 em relação ao ano anterior (Folha de S. Paulo, 2026), e o aumento de 9,82% nos egressos de cursos superiores nos últimos cinco anos (Instituto Semesp, 2026), demonstram o crescente interesse individual no próprio desenvolvimento. Essa busca por qualificação reflete a percepção de que a preparação para o futuro profissional não depende exclusivamente da empresa, mas também da iniciativa individual, preenchendo lacunas de programas de sucessão corporativos.

Em relação aos motivos para considerar uma posição de gestão, tanto operacionais quanto gestores apresentaram um padrão similar. A maioria dos operacionais (13 respondentes) e gestores (17 respondentes) considerou a posição de gestão como um “movimento natural” da jornada profissional. O desejo por atividades mais estratégicas foi citado por 10 operacionais e 7 gestores, enquanto o aumento salarial e melhores benefícios foi um motivador para 5 operacionais e 7 gestores. A ambição profissional foi mencionada por 5 respondentes em ambos os grupos. Esses dados reforçam a ideia de que a progressão para a gestão é vista como uma etapa esperada, mas a preparação para essa transição ainda é um ponto crítico.

Contudo, a preparação para a transformação na carreira revelou uma proporção inversa entre os grupos. Enquanto 16 gestores afirmaram que era “algo natural até ficar pronto” e, portanto, não tomaram iniciativas específicas de preparação, apenas 3 operacionais que consideram a carreira de gestor seguiram essa estratégia. Isso sugere que os gestores atuais podem ter tido uma transição mais passiva, enquanto os operacionais demonstram maior proatividade. Anna Damico observa que a falta de direcionamento claro nas empresas sobre o que é preciso para se tornar um gestor transforma o processo em algo subjetivo e, por vezes, político, o que pode explicar a disparidade nas abordagens de preparação.

Outro ponto em comum entre os dois grupos é a percepção de falta de apoio total para a progressão de carreira. Dos trabalhadores operacionais, 23 afirmaram não ter recebido qualquer apoio, enquanto 10 receberam apoio da empresa e 9 receberam apoio da empresa e do gestor direto. Entre os gestores, 13 indicaram não ter recebido apoio, 8 tiveram apoio da empresa e 10 receberam apoio do gestor direto. Essa inversão, onde operacionais atuais recebem mais apoio da empresa do que os gestores, e estes últimos mais apoio dos gestores diretos do que da organização, evidencia a necessidade de programas de suporte mais estruturados e abrangentes. Talita Tofanelli (2026) e Rodolfo Araújo (2026) explicam que o mercado de trabalho está amadurecendo, com o planejamento e protagonismo de carreira sendo temas recentes, e que a preparação pode vir do esforço individual, preenchendo a lacuna de programas de sucessão.

A falta de reconhecimento e as novas dinâmicas de trabalho também impactam a retenção de talentos. Um levantamento do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE, 2024) revelou que 24,7% dos trabalhadores justificaram o pedido de demissão por falta de reconhecimento, e 76% dos demissionários estavam satisfeitos com sua decisão. Além disso, 36,5% desses profissionais já tinham outra oportunidade de trabalho, indicando uma busca ativa por melhores condições. Esse cenário, somado ao aumento de serviços baseados em Inteligência Artificial e à valorização da carreira de especialista, elucida a busca por protagonismo na carreira e a necessidade de as empresas se adaptarem, desenvolvendo uma cultura de intencionalidade e programas de sucessão eficazes, e não apenas treinamentos pontuais.

Em síntese, a pesquisa revelou que, embora haja similaridades nas perspectivas de gestores e operacionais, existem pontos críticos na preparação de líderes e na visão de carreira. A avaliação negativa sobre como as empresas preparam futuros e recém-gestores, a lacuna de apoio e o antagonismo na visão de carreira, com operacionais considerando mais a trajetória de especialista, indicam que as organizações enfrentam o desafio de se adaptar às novas dinâmicas de trabalho e à retenção de talentos. Os resultados apontam para a necessidade urgente de programas de sucessão mais estruturados e um maior apoio ao desenvolvimento individual, alinhando as expectativas dos colaboradores com as estratégias organizacionais para garantir a continuidade da liderança e a competitividade no mercado.

4. Conclusão

A presente pesquisa buscou compreender o planejamento de sucessão e a gestão de talentos em colaboradores em posição de liderança e em profissionais operacionais. Verificou-se que, embora houvesse similaridades nas perspectivas de ambos os grupos, identificaram-se pontos críticos na forma como as empresas preparam futuros e recém-gestores, com uma avaliação predominantemente negativa. Observou-se também um antagonismo na visão de carreira, com os profissionais operacionais demonstrando maior inclinação para a trajetória de especialista. A principal contribuição do estudo reside em evidenciar a lacuna existente nas estratégias organizacionais de desenvolvimento de lideranças, destacando a necessidade urgente de programas de sucessão mais estruturados e de maior apoio ao desenvolvimento individual, que alinhem as expectativas dos colaboradores com os objetivos estratégicos das empresas.

Os achados indicam que as organizações enfrentam o desafio de se adaptar às novas dinâmicas de trabalho e à retenção de talentos, que buscam autodesenvolvimento e maior reconhecimento, muitas vezes por iniciativa própria, preenchendo lacunas de suporte corporativo. A pesquisa revelou que a falta de intencionalidade no desenvolvimento de líderes e a ausência de uma cultura de formação de liderança são desafios estruturais que impactam a eficácia dos programas existentes. Como limitação, o caráter descritivo e quanti-qualitativo da pesquisa, embora tenha gerado explicações gerais, não permitiu uma compreensão detalhada das nuances por trás dos números. Sugere-se para estudos futuros aprofundar a investigação sobre os fatores que levam os profissionais operacionais a priorizar a carreira de especialista e desenvolver modelos de programas de sucessão que integrem o protagonismo individual com o suporte organizacional.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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