João Victor Serafim Pancotto; Mathäus Marcelo Freitag Dallagnol

DOI: 10.22167/2675-6528-202600960

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A motivação das equipes de vendas constitui um fator relevante para o desempenho organizacional, especialmente em ambientes competitivos como o setor químico, onde a liderança exerce papel fundamental na influência do engajamento e dos resultados. Investigou-se a relação entre o perfil motivacional de diretores de vendas, fundamentado na Teoria das Necessidades de McClelland (realização, afiliação e poder), e a motivação, o engajamento e o desempenho percebido dos vendedores em uma multinacional brasileira. A pesquisa, de natureza aplicada e caracterizada como estudo de caso, empregou abordagens quantitativa e qualitativa, contando com a participação de três diretores de vendas e nove vendedores. A coleta de dados ocorreu por meio de questionários estruturados, utilizando escala Likert, e questões abertas, possibilitando análises por estatística descritiva e de conteúdo. Os resultados revelaram a predominância das necessidades de poder e realização entre os diretores, indicando um perfil de liderança fortemente orientado à tomada de decisão e ao alcance de resultados. Contudo, constatou-se um desalinhamento entre a percepção dos diretores e dos liderados, particularmente no perfil de poder, e um desequilíbrio entre a influência da liderança no desempenho e as práticas de reconhecimento, que exibiram maior inconsistência. Concluiu-se que a liderança impacta o desempenho das equipes, embora de forma não homogênea, atuando como elemento moderador diante das condições do ambiente competitivo e ressaltando a importância do equilíbrio entre a orientação para resultados e a gestão de pessoas.

Palavras-chave: Engajamento organizacional; Gestão comercial; Indústria química; Reconhecimento.

1. Introdução

Em um mercado globalizado e altamente competitivo, a motivação das equipes de vendas emerge como pilar estratégico para o sucesso organizacional. Manter profissionais de vendas engajados e com alta performance é um desafio contínuo, pois a motivação influencia diretamente a produtividade, o alcance de metas e a retenção de talentos (Bergamini, 1997; Marras, 2017). A compreensão dos fatores que impulsionam o comportamento dos vendedores é indispensável para o desenvolvimento de estratégias eficazes de gestão de pessoas (Chiavenato, 2014). Essa relevância é amplificada em setores de alta complexidade e intensa concorrência, como a indústria química. Este segmento possui papel estratégico na economia brasileira, contribuindo com parcela significativa do Produto Interno Bruto (PIB) industrial. Conforme a Associação Brasileira da Indústria Química (ABIQUIM, 2026), o setor registra faturamento anual superior a 167,80 bilhões de dólares, demandando equipes de vendas tecnicamente qualificadas e estrategicamente preparadas para atender às demandas do mercado.

A evolução do pensamento administrativo, a partir da Teoria das Relações Humanas, consolidou a motivação como elemento central nas organizações. O comportamento humano é multifacetado, influenciado por fatores internos e externos. A motivação pode ser concebida como uma tensão interna persistente que direciona o indivíduo a adotar comportamentos, visando à satisfação de necessidades intrínsecas (Chiavenato, 2011). Dentre as abordagens teóricas, a Teoria das Necessidades de McClelland, desenvolvida na década de 1960, destaca-se. McClelland (1987) propôs que o comportamento humano é impulsionado por três necessidades psicológicas fundamentais: realização, afiliação e poder. A necessidade de realização refere-se ao desejo de superar desafios, alcançar metas exigentes e buscar a excelência, preferindo tarefas com feedback claro e responsabilidade pessoal. A necessidade de afiliação está ligada ao anseio por estabelecer relações interpessoais harmoniosas e ser aceito socialmente, valorizando a colaboração. O poder manifesta-se no desejo de influenciar, controlar e liderar pessoas e situações. Embora todas estejam presentes, uma delas geralmente se sobressai, moldando atitudes e estilo de liderança (McClelland, 1987).

A aplicação da Teoria das Necessidades de McClelland (1987) na gestão de equipes de vendas oferece uma estrutura valiosa. Ao identificar os perfis motivacionais predominantes, gestores podem desenvolver práticas de liderança e sistemas de incentivos alinhados às características individuais dos vendedores, otimizando desempenho e engajamento (Bergamini, 1997; McClelland, 1987). Pesquisas contemporâneas corroboram que a compatibilidade entre o estilo de liderança e as particularidades dos membros da equipe contribui significativamente para o aumento do engajamento e do desempenho organizacional (Robbins; Judge, 2017). A motivação dos colaboradores, especialmente em vendas, é um catalisador fundamental para o sucesso das organizações. Empresas que investem em práticas de motivação e valorização colhem resultados superiores em performance, clima organizacional e inovação (Bergamini, 1997; Souza; Pereira, 2021). Nesse contexto, a atuação dos gestores é crucial, pois são responsáveis por traduzir estratégias em ações motivacionais e acompanhar o desempenho, ajustando abordagens conforme as necessidades (Chiavenato, 2014; Marras, 2017).

Apesar da vasta literatura sobre motivação e liderança, a interação específica entre o perfil motivacional de líderes de vendas e o engajamento e desempenho de suas equipes, no dinâmico setor químico brasileiro, ainda apresenta lacunas de pesquisa que merecem atenção. A compreensão aprofundada dessa dinâmica é crucial para o desenvolvimento de estratégias de gestão de pessoas mais eficazes, capazes de otimizar a performance e a competitividade organizacional em ambientes de alta pressão. Este estudo justifica-se pela necessidade de fornecer subsídios práticos para aprimorar as abordagens de liderança em vendas, alinhando-as às necessidades motivacionais dos colaboradores e contribuindo para o fortalecimento da competitividade. Assim, o presente artigo teve como objetivo analisar a relação entre o perfil motivacional de diretores de vendas, fundamentado na Teoria das Necessidades de McClelland (realização, afiliação e poder), e a motivação, o engajamento e o desempenho percebido dos vendedores em uma multinacional brasileira do setor químico.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa descritiva, empregando uma abordagem metodológica mista, que combinou elementos quantitativos e qualitativos. Essa escolha visou aprofundar a compreensão do fenômeno investigado, permitindo observar, registrar, analisar e interpretar as características da população estudada (Creswell, 2014). Adotou-se o delineamento de estudo de caso, conforme as diretrizes de Yin (2015), o que se mostrou adequado para a análise detalhada de relações complexas entre liderança, motivação e desempenho no contexto real de uma organização. A integração de diferentes fontes de evidência foi um pilar central desta abordagem.

A pesquisa foi realizada em uma organização multinacional do setor químico, com operações localizadas na região Sudeste do Brasil. A confidencialidade da instituição e dos participantes foi rigorosamente preservada ao longo de todo o processo. O estudo foi conduzido no ano de 2026, conforme o período de elaboração do trabalho. As unidades de análise consistiram nos diretores de vendas e nos vendedores da referida empresa, com o objetivo de investigar a dinâmica entre o perfil motivacional da liderança e a percepção dos liderados sobre sua motivação, engajamento e desempenho comercial. Este contexto de vendas complexas e técnicas foi fundamental para a análise.

A população do estudo compreendeu os diretores e vendedores com atuação direta na área comercial da multinacional do setor químico. A amostra foi composta por três diretores de vendas e nove vendedores, totalizando doze participantes. A seleção desses indivíduos ocorreu por conveniência, baseada na disponibilidade e adesão voluntária ao estudo. Não foram aplicados critérios de inclusão ou exclusão adicionais além da disposição em participar, o que permitiu coletar dados diretamente dos profissionais envolvidos na dinâmica de liderança e desempenho de vendas. Essa abordagem focou na profundidade da análise dentro do contexto específico.

Para a coleta de dados junto aos diretores de vendas, utilizou-se um questionário eletrônico, administrado via Google Forms e enviado por e-mail. Este instrumento foi cuidadosamente desenvolvido com base na Teoria das Necessidades de McClelland (1987), tendo como objetivo principal identificar o perfil motivacional predominante desses líderes. As respostas foram coletadas por meio de uma escala Likert de cinco pontos, que permitiu mensurar a intensidade das necessidades de realização, afiliação e poder. As dimensões teóricas e as questões correspondentes para a construção do instrumento estão apresentadas na Tabela 1.

Tabela 1. Necessidades motivacionais de acordo com a teoria de McClelland

Necessidades	Descrição	Características individuais	Questões
Realização	Busca por metas desafiadoras, superação e excelência	Avaliar orientação para desempenho e resultados	1 a 5
Afiliação	Necessidade de relacionamento e pertencimento	Avaliar relações interpessoais e trabalho em equipe	6 a 10
Poder	Influência e controle sobre pessoas e decisões	Avaliar liderança, influência e tomada de decisão	11 a 15

Fonte: Robbins (2005)

A percepção dos vendedores foi investigada por meio de um formulário que integrou questões quantitativas e qualitativas. O questionário quantitativo foi elaborado com base nas mesmas dimensões teóricas da Teoria das Necessidades de McClelland, permitindo uma análise comparativa com os dados dos diretores. As questões foram agrupadas em quatro conjuntos: o primeiro avaliou a percepção geral da liderança (questões 1 a 3); o segundo focou no perfil de realização (questões 4 a 7); o terceiro abordou o perfil de afiliação (questões 8 a 11); e o quarto conjunto explorou o perfil de poder (questões 12 a 15). As respostas foram coletadas em uma escala Likert de cinco pontos.

Para complementar a análise quantitativa, aplicou-se um questionário qualitativo aos vendedores, buscando aprofundar a compreensão de suas percepções sobre a liderança. A elaboração das questões e a subsequente análise seguiram a técnica de análise de conteúdo, conforme preconizado por Bardin (2016), o que possibilitou a identificação de categorias temáticas relevantes. As perguntas exploraram tópicos como motivação, engajamento, definição e acompanhamento de metas, relacionamento interpessoal, percepção de valorização, e a influência da liderança na tomada de decisão e condução das atividades. Questões sobre a relação entre liderança e desempenho também foram incluídas. Os instrumentos completos estão detalhados nos Apêndices deste trabalho.

O estudo foi metodologicamente estruturado em três etapas complementares, visando organizar e clarificar o processo de análise. A primeira etapa dedicou-se à análise quantitativa do perfil motivacional dos diretores de vendas, utilizando o instrumento baseado na Teoria das Necessidades de McClelland. A segunda etapa concentrou-se na análise da percepção dos liderados, por meio de questionários quantitativos e qualitativos. A terceira e última etapa consistiu na integração dos dados obtidos, permitindo uma análise comparativa entre a autoavaliação da liderança e a percepção dos liderados, além de relacionar esses achados com o desempenho de vendas.

O tratamento dos dados quantitativos foi realizado por meio de estatística descritiva, utilizando o software Microsoft Excel. Foram calculadas medidas como médias, mediana, moda e desvios padrão para cada conjunto de respostas. Essa análise permitiu identificar padrões e tendências no perfil motivacional dos diretores e na percepção dos liderados, além de avaliar a consistência das respostas. A estatística descritiva forneceu uma base sólida para a compreensão das características das variáveis e para a posterior integração com os dados qualitativos, contribuindo para a robustez da análise geral.

A análise dos dados qualitativos, coletados por meio das questões abertas, foi conduzida utilizando a técnica de análise de conteúdo, seguindo as etapas propostas por Bardin (2016). Este método envolveu a pré-análise, na qual o material foi organizado e preparado; a categorização, que consistiu no agrupamento das respostas em categorias temáticas relevantes; e a interpretação, que buscou atribuir significado aos dados categorizados. Essa abordagem permitiu identificar padrões de percepção, compreender as nuances das relações entre liderança e equipe, e complementar os resultados quantitativos com uma visão mais aprofundada das experiências dos participantes.

A etapa final da análise envolveu a integração dos dados, utilizando a triangulação como método para conferir maior robustez aos achados. Foram combinadas três fontes de informação: a autoavaliação dos diretores de vendas, as percepções dos liderados (obtidas por meio dos questionários quantitativos e qualitativos) e a variação dos resultados de vendas nos últimos doze meses. Essa abordagem permitiu uma análise comparativa aprofundada, identificando convergências e divergências entre as diferentes perspectivas. A triangulação foi crucial para uma compreensão holística da relação entre o perfil motivacional da liderança e o desempenho das equipes, considerando múltiplos ângulos.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados durante todas as fases da pesquisa, em conformidade com a Resolução CNS nº 510 (2016), que regulamenta a pesquisa com seres humanos. Garantiu-se a confidencialidade da instituição e a preservação do anonimato de todos os participantes. Antes da coleta de dados, cada diretor e vendedor foi devidamente informado sobre os objetivos do estudo, a natureza de sua participação e o direito de desistir a qualquer momento, sem qualquer prejuízo. A adesão ao estudo foi formalizada mediante a assinatura de um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), cujos modelos estão disponíveis nos Apêndices.

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados desta pesquisa, conduzida em uma organização multinacional do setor químico, revelou um panorama multifacetado da relação entre o perfil motivacional da liderança e a percepção dos liderados sobre sua motivação, engajamento e desempenho comercial. O contexto de vendas complexas e técnicas, característico do setor químico, exige uma liderança que não apenas direcione para resultados, mas que também compreenda e nutra as necessidades motivacionais de sua equipe. Os participantes, três diretores de vendas e nove vendedores, operam em um ambiente de alta competitividade, onde o relacionamento contínuo com clientes e o conhecimento técnico especializado são cruciais para o sucesso. Este cenário, conforme destacado por Rackham (1988) e Futrell (2003), transforma o vendedor em um consultor estratégico, exigindo do líder uma capacidade de orientação e apoio técnico que transcende a mera gestão de metas.

A primeira etapa da análise focou no perfil motivacional dos diretores de vendas, utilizando a Teoria das Necessidades de McClelland (1987) como base. Os dados quantitativos, embora provenientes de uma amostra reduzida de três diretores, apresentaram uma notável convergência em algumas dimensões.

Tabela 2. Médias e desvios padrão das dimensões motivacionais dos diretores de vendas

Necessidades	Média	Mediana	Moda	Desvio Padrão
Realização	4,93	5,00	5,00	0,26
Poder	5,00	5,00	5,00	0,00
Afiliação	4,73	5,00	5,00	0,70

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme apresentado na Tabela 2, a dimensão de Poder obteve média, mediana e moda de 5,00, com um desvio padrão de 0,00. Este achado é particularmente significativo, pois indica uma percepção unânime e máxima por parte dos diretores sobre sua própria necessidade de influenciar, controlar e tomar decisões. A ausência de variabilidade (desvio padrão zero) sugere que todos os diretores se veem como líderes com forte orientação para o poder, buscando ativamente a influência sobre pessoas e situações, e a condução estratégica da equipe. Este perfil está em consonância com a literatura que descreve líderes eficazes em ambientes de vendas como aqueles que demonstram assertividade e capacidade de direcionamento (Futrell, 2003). A necessidade de poder, segundo McClelland (1987), é um impulsionador para a liderança institucional, onde o indivíduo busca organizar e influenciar os esforços de outros para atingir objetivos organizacionais. Em um setor químico complexo e competitivo, a capacidade de um líder de tomar decisões rápidas e assertivas, e de direcionar a equipe com clareza, pode ser um diferencial competitivo, garantindo o alinhamento estratégico e a agilidade necessária para responder às demandas do mercado. No entanto, uma predominância excessiva da necessidade de poder, sem o devido equilíbrio com outras necessidades, pode levar a um estilo de liderança autocrático, potencialmente desmotivador para equipes que buscam maior autonomia e participação, conforme alertam Robbins e Judge (2017) sobre os riscos de desengajamento em ambientes onde a influência é unilateral.

A necessidade de Realização também se destacou no perfil dos diretores, com uma média de 4,93, mediana e moda de 5,00, e um baixo desvio padrão de 0,26 (Tabela 2). Este resultado demonstra uma alta concordância entre os diretores em sua forte orientação para metas desafiadoras, superação de obstáculos e busca por excelência. A necessidade de realização, conforme McClelland (1987), impulsiona indivíduos a buscar o aprimoramento contínuo e a excelência no desempenho, características essenciais para líderes em vendas que precisam não apenas atingir, mas superar as metas estabelecidas. Em um ambiente de vendas consultivas, onde o sucesso depende da capacidade de diagnosticar problemas e propor soluções eficazes, a busca incessante por resultados e a superação de desafios são qualidades valorizadas. Este perfil de liderança, focado em resultados e desempenho, pode ser altamente eficaz para impulsionar a equipe a alcançar objetivos ambiciosos, especialmente no curto prazo. Contudo, a literatura também sugere que a pressão excessiva por resultados, sem o devido suporte e reconhecimento, pode gerar estresse e esgotamento na equipe, comprometendo a sustentabilidade do desempenho a longo prazo (Bergamini, 1997). A implicação prática reside na necessidade de os diretores canalizarem essa forte orientação para a realização de forma a inspirar e capacitar a equipe, em vez de apenas impor metas, promovendo um ambiente onde a busca por resultados seja compartilhada e apoiada por todos.

Por outro lado, a dimensão de Afiliação apresentou uma média de 4,73, mediana e moda de 5,00, mas com um desvio padrão mais elevado de 0,70 (Tabela 2). Embora a média ainda seja alta, indicando uma percepção geral positiva sobre a importância das relações interpessoais e do trabalho em equipe, o desvio padrão maior sugere uma menor consistência nas respostas dos diretores em comparação com as outras dimensões. Isso pode indicar que, enquanto a afiliação é reconhecida como importante, a forma como ela é praticada ou percebida entre os próprios diretores pode variar. A necessidade de afiliação, segundo McClelland (1987), refere-se ao desejo de pertencer, manter relações harmoniosas e ser aceito pelo grupo. Em um contexto de vendas, onde a colaboração e o suporte mútuo podem ser cruciais para o sucesso, uma menor uniformidade na percepção ou prática da afiliação pode ter implicações significativas. Robbins e Judge (2017) enfatizam que a construção de um clima organizacional positivo e o engajamento da equipe dependem fortemente da capacidade do líder de fomentar relações interpessoais saudáveis e de valorizar o trabalho em equipe. A menor consistência observada pode limitar a eficácia dos diretores em construir laços fortes com seus liderados, o que, a longo prazo, pode impactar o engajamento, a motivação e a retenção de talentos, especialmente em um setor que exige alta colaboração e troca de conhecimento técnico. A implicação prática é que, apesar da forte orientação para poder e realização, os diretores precisam desenvolver uma abordagem mais consistente e intencional para fortalecer a dimensão de afiliação, garantindo que as práticas de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe sejam uniformemente valorizadas e implementadas.

Em síntese, o perfil motivacional dos diretores de vendas é predominantemente orientado para Poder e Realização, refletindo uma liderança focada em resultados, tomada de decisão e direcionamento estratégico. Este padrão é esperado e, em muitos aspectos, desejável em um ambiente de vendas de alta performance. No entanto, a menor uniformidade na dimensão de Afiliação sugere uma área potencial para desenvolvimento, onde aprimorar as práticas de relacionamento interpessoal e reconhecimento pode otimizar o engajamento e a motivação da equipe a longo prazo. A literatura corrobora que, embora a orientação para resultados seja vital, um líder completo equilibra essa busca com a gestão de pessoas e o desenvolvimento de um ambiente de trabalho positivo (Bergamini, 1997; Chiavenato, 2014).

A segunda etapa da pesquisa investigou a percepção dos vendedores sobre a atuação da liderança, oferecendo uma perspectiva complementar aos dados dos diretores. Esta análise foi crucial para identificar possíveis desalinhamentos entre a autoavaliação da liderança e a percepção dos liderados.

Tabela 3. Medidas estatísticas das dimensões motivacionais percebidas pelos liderados

Necessidades	Média	Mediana	Moda	Desvio Padrão
Percepção Geral (1-3)	3.88	4	5	1.23
Realização (4-7)	3.69	4	5	1.31
Afiliação (8-11)	3.94	4	5	1.22
Poder (12-15)	3.56	3	5	1.22

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 3 apresenta as medidas estatísticas das dimensões motivacionais percebidas pelos liderados. A Percepção Geral da liderança (questões 1-3) obteve uma média de 3,88, com desvio padrão de 1,23. Este resultado indica que, em geral, os vendedores percebem a atuação da liderança de forma moderadamente positiva. A questão 2, especificamente, que avalia a influência do diretor no desempenho da equipe, apresentou uma média de 4,13 (conforme Tabela 9, que detalha as respostas por questão), sugerindo que os liderados reconhecem a relevância da liderança para os resultados. Este achado está alinhado com a literatura que enfatiza o papel do gestor no direcionamento de atividades e no alcance de resultados em vendas (Futrell, 2003). No entanto, a variação observada entre os respondentes (desvio padrão de 1,36 para a questão 1, 0,99 para a questão 2 e 1,41 para a questão 3 na Tabela 9) sugere que a eficácia da liderança não é percebida de forma homogênea, dependendo da experiência individual e da forma como os liderados interpretam práticas como comunicação, acompanhamento e desenvolvimento (Robbins; Judge, 2017). A implicação prática é que, embora a liderança seja vista como um fator de desempenho, a heterogeneidade das percepções indica que as estratégias de liderança podem não estar sendo aplicadas ou percebidas de maneira uniforme, o que pode levar a um engajamento desigual da equipe.

A percepção dos liderados sobre a dimensão de Realização (questões 4-7) apresentou uma média de 3,69, com desvio padrão de 1,31 (Tabela 3). Este valor, ligeiramente inferior à percepção geral, indica que, embora os diretores atuem na definição e acompanhamento de metas, essa atuação não é percebida de forma igualmente eficaz por todos os vendedores. O desvio padrão relativamente alto reforça essa variabilidade. Ao comparar este resultado com a autoavaliação dos diretores, que apresentaram uma média de 4,93 para a realização, observa-se um desalinhamento. Os diretores se veem como fortemente orientados à realização, mas os liderados percebem essa orientação de forma mais moderada e inconsistente. Este desalinhamento pode ser explicado pela forma como as metas são comunicadas e acompanhadas, ou pela falta de reconhecimento quando são atingidas. A literatura sugere que, para que a orientação para resultados seja eficaz, ela deve ser acompanhada de práticas de feedback e reconhecimento que reforcem o comportamento desejado (Bergamini, 1997; Robbins; Judge, 2017). A ausência de reconhecimento consistente, como evidenciado pela menor média na questão 6 (3,38 na Tabela 9), sugere um desequilíbrio entre o foco em desempenho e a valorização dos liderados. A implicação prática é que os diretores precisam aprimorar suas estratégias de comunicação de metas e, crucialmente, implementar um sistema de reconhecimento mais robusto e consistente para garantir que a equipe se sinta valorizada e engajada na busca por resultados.

No que tange à dimensão de Afiliação (questões 8-11), os liderados apresentaram uma média de 3,94, com desvio padrão de 1,22 (Tabela 3). Este resultado indica uma percepção relativamente positiva sobre o relacionamento interpessoal e o clima organizacional, sugerindo que os diretores, em geral, mantêm um bom relacionamento com a equipe. No entanto, a variação nas respostas (desvios padrão de 1,36 para a questão 8 e 1,31 para a questão 9 na Tabela 9) indica que essa percepção não é uniforme para todos os liderados. Enquanto a autoavaliação dos diretores para a afiliação foi de 4,73, a percepção dos liderados, embora positiva, é ligeiramente inferior e mais heterogênea. A literatura destaca que um bom relacionamento não se baseia apenas em um ambiente agradável, mas em práticas consistentes de reconhecimento, comunicação e desenvolvimento dos colaboradores (Bergamini, 1997; Robbins; Judge, 2017). A menor consistência na percepção dos liderados pode indicar que, apesar dos esforços dos diretores, as práticas de afiliação não estão sendo igualmente eficazes para todos, o que pode impactar o engajamento de forma desigual. A implicação prática é que os diretores devem investir em estratégias personalizadas de relacionamento e comunicação, buscando entender as necessidades individuais de cada vendedor para fortalecer os laços e promover um senso de pertencimento mais homogêneo na equipe.

A dimensão de Poder (questões 12-15) obteve a menor média entre os grupos analisados, com 3,56 e desvio padrão de 1,22 (Tabela 3). Este resultado é particularmente revelador, pois contrasta fortemente com a autoavaliação dos diretores, que atribuíram uma média de 5,00 a esta dimensão. O desalinhamento é evidente: enquanto os diretores se veem com forte atuação na influência e tomada de decisão, os liderados percebem essa atuação de forma mais moderada e com maior variabilidade. A questão 12, que aborda a condução clara e firme das decisões, obteve uma média de 3,38 (Tabela 9), reforçando essa percepção de menor influência direta. Este desequilíbrio entre a percepção da liderança e dos liderados pode gerar frustração e falta de clareza na equipe, especialmente em momentos de pressão ou dificuldade. A literatura sobre liderança transformacional, por exemplo, sugere que a influência do líder é mais eficaz quando percebida como inspiradora e capacitadora, e não apenas como diretiva (Bass & Riggio, 2006). A implicação prática é que os diretores precisam revisar suas abordagens de comunicação e tomada de decisão para garantir que sua influência seja percebida como construtiva e que a equipe se sinta parte do processo, mesmo que as decisões finais sejam da liderança. Isso pode envolver maior transparência, solicitação de feedback e delegação de responsabilidades quando apropriado, para mitigar a percepção de uma liderança excessivamente centralizadora.

Os resultados quantitativos da percepção dos liderados são sintetizados visualmente na Figura 1, que ilustra a diferença entre os indicadores de desempenho, engajamento e reconhecimento.

Figura 1. Percepção dos liderados sobre a atuação da liderança

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme a Figura 1, a influência da liderança sobre o Desempenho é percebida como a mais forte, seguida pelo Engajamento e, por último, pelo Reconhecimento. Esta representação gráfica reforça o desalinhamento identificado: a liderança é eficaz na condução dos resultados, mas apresenta limitações na sustentação do engajamento e, principalmente, nas práticas de valorização e reconhecimento. A média mais baixa para o reconhecimento (3,38 na questão 6, Tabela 9) é um ponto crítico, pois a falta de reconhecimento é um dos principais fatores de desmotivação e desengajamento em equipes de vendas (Bergamini, 1997). Embora a liderança seja percebida como um motor para o desempenho, a inconsistência nas práticas de reconhecimento pode comprometer a motivação a longo prazo e a retenção de talentos. Robbins e Judge (2017) argumentam que a valorização e o feedback são componentes essenciais para uma cultura organizacional positiva e para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores. A implicação prática é que a organização deve desenvolver programas de treinamento para os diretores que enfatizem a importância do reconhecimento formal e informal, bem como a comunicação de feedback construtivo, para equilibrar a forte orientação para resultados com uma gestão de pessoas mais humanizada e motivadora.

A análise qualitativa das respostas dos liderados, realizada por meio da técnica de análise de conteúdo de Bardin (2016), complementou os dados quantitativos, aprofundando a compreensão das percepções.

Tabela 4. Categorias da análise qualitativa

Aspectos	Descrição	Questões	Evidências	Interpretação
Influência da liderança	Motivação e na motivação e no engajamento comportamento dos vendedores	1 a 3	“O diretor direciona metas de forma clara” (E1); “a cobrança por resultados é constante” (E3)	Liderança orienta desempenho
Realização	Definição de metas, acompanhamento e foco em resultados	4 a 6	“em momentos de pressão, o diretor assume a liderança” (E2)	Foco em execução das tarefas
Afiliação	Relacionamento interpessoal, clima organizacional e valorização	7 a 9	“o diretor mantém bom relacionamento com a equipe” (E4); “ausente e pouco engajado em estar com o time” (E6)	Percepção não homogênea
Poder	Tomada de decisão, influência e condução da equipe	10 a 12	“falta reconhecimento quando atingimos as metas” (E5); “o feedback poderia ser mais frequente” (E7)	Principal desequilíbrio
Percepção geral da liderança	Avaliação global da atuação do diretor	13 a 15	“busca por ambiente saudável” (E2); “autonomia para o vendedor” (E8)	Identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria
Desempenho e fatores associados	Variação dos resultados e fatores de influência	16 e 17	“mercado em baixa” (E7); “retração global” (E9)	Influência de fatores internos e externos no desempenho

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 4 sintetiza as categorias temáticas, evidências e interpretações. Na categoria “Influência da liderança na motivação e engajamento”, evidências como “O diretor direciona metas de forma clara” (E1) e “a cobrança por resultados é constante” (E3) reforçam a interpretação de que a liderança orienta o desempenho. Isso corrobora os achados quantitativos de que a liderança é vista como relevante para os resultados. No entanto, a “cobrança constante” pode ser uma faca de dois gumes, impulsionando resultados, mas também gerando pressão e, se não balanceada com suporte, desmotivação. Chiavenato (2014) destaca que a motivação é uma tensão persistente que busca satisfazer necessidades, e a forma como a cobrança é gerenciada pode determinar se essa tensão é produtiva ou prejudicial. A implicação prática é que a clareza nas metas é positiva, mas a “cobrança” deve ser acompanhada de um ambiente de suporte e desenvolvimento, para que a pressão por resultados não se transforme em desengajamento.

Na categoria “Realização”, a evidência “em momentos de pressão, o diretor assume a liderança” (E2) sugere um foco na execução das tarefas. Isso alinha-se com a forte necessidade de realização dos diretores. Contudo, a interpretação de “foco em execução das tarefas” pode indicar que a liderança se concentra mais no “o quê” do que no “como”, negligenciando o desenvolvimento de habilidades e a autonomia dos vendedores. Souza e Pereira (2021) argumentam que a motivação também influencia a capacidade de inovação e a qualidade do atendimento, aspectos que podem ser comprometidos se a liderança for excessivamente diretiva. A implicação prática é que os diretores devem buscar um equilíbrio entre a direção e a delegação, capacitando os vendedores a encontrar suas próprias soluções e a desenvolver um senso de propriedade sobre suas metas.

A categoria “Afiliação” revelou percepções não homogêneas, com evidências como “o diretor mantém bom relacionamento com a equipe” (E4), mas também “ausente e pouco engajado em estar com o time” (E6). Esta dualidade reforça a menor consistência observada nos dados quantitativos para a afiliação. A literatura de Bergamini (1997) e Robbins e Judge (2017) enfatiza que o relacionamento interpessoal é fundamental para o clima organizacional e o engajamento. A percepção de “ausência” ou “pouco engajamento” em alguns casos pode minar a confiança e o senso de pertencimento, mesmo que outros vendedores percebam um bom relacionamento. A implicação prática é que a liderança precisa ser mais presente e engajada com todos os membros da equipe, buscando construir relações de confiança e apoio que sejam percebidas de forma consistente por todos.

A categoria “Poder” trouxe à tona o “principal desequilíbrio”, com evidências como “falta reconhecimento quando atingimos as metas” (E5) e “o feedback poderia ser mais frequente” (E7). Isso é um ponto crítico e reforça o desalinhamento entre a autoavaliação dos diretores (alta necessidade de poder) e a percepção dos liderados. A falta de reconhecimento e feedback inadequado são barreiras significativas para a motivação e o engajamento, mesmo em equipes que atingem ou superam metas (Bergamini, 1997). A necessidade de poder dos diretores, se não balanceada com um reconhecimento eficaz, pode ser percebida como uma busca por controle sem a devida valorização dos esforços da equipe. A implicação prática é urgente: a organização deve implementar programas de capacitação em feedback e reconhecimento para os diretores, garantindo que os sucessos da equipe sejam celebrados e que o feedback seja construtivo e frequente, fortalecendo a percepção de valorização e o impacto positivo da liderança.

A “Percepção geral da liderança” e “Desempenho e fatores associados” também trouxeram insights importantes. Evidências como “busca por ambiente saudável” (E2) e “autonomia para o vendedor” (E8) indicam pontos fortes e oportunidades de melhoria. Por outro lado, menções a “mercado em baixa” (E7) e “retração global” (E9) destacam a influência de fatores externos no desempenho, um ponto que será aprofundado na integração dos resultados. A implicação prática é que a liderança deve capitalizar os pontos fortes, como a busca por um ambiente saudável, e trabalhar para conceder mais autonomia, enquanto desenvolve estratégias para mitigar o impacto de fatores externos, posicionando-se como um facilitador e não apenas um cobrador de resultados.

A nuvem de palavras, apresentada na Figura 2, sintetiza visualmente os termos mais recorrentes nas respostas qualitativas dos liderados.

Figura 2. Nuvem de palavras das respostas qualitativas dos liderados

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A predominância de termos como “equipe”, “resultados”, “metas” e “liderança” na Figura 2 reforça a centralidade da orientação para o desempenho e o papel da liderança na condução desses resultados. Isso está em linha com os dados quantitativos, onde a influência da liderança sobre o desempenho (questão 2) obteve uma média elevada. No entanto, a presença de termos como “falta” e “confiança” na nuvem de palavras é um indicativo claro das limitações na dimensão relacional da liderança, especialmente no que se refere ao reconhecimento e à construção de um ambiente de confiança. Este achado é consistente com os resultados quantitativos, onde o reconhecimento (questão 6) apresentou a menor média e maior variabilidade. A implicação prática é que, embora a liderança esteja focada em resultados, é imperativo que se dedique mais atenção à construção de confiança e à implementação de práticas de reconhecimento consistentes, pois a ausência desses elementos pode comprometer o engajamento e a motivação a longo prazo, transformando a busca por resultados em uma experiência desgastante para a equipe.

A integração dos dados quantitativos e qualitativos, juntamente com a análise do desempenho de vendas, permitiu uma compreensão mais holística da dinâmica investigada. Os resultados indicam uma coerência parcial entre o perfil motivacional dos diretores e a percepção dos liderados. Enquanto os diretores demonstram uma forte orientação para Poder e Realização, os liderados confirmam a influência da liderança no desempenho, mas apontam limitações significativas no engajamento e, principalmente, no reconhecimento.

A análise do desempenho de vendas nos últimos 12 meses, conforme a Tabela 5, reforça a complexidade do cenário.

Tabela 5. Percepção da variação dos resultados de vendas nos últimos 12 meses

Faixa de variação	Frequência (n)	Percentual (%)
Redução superior a 10%	1	11%
Redução entre 1% e 10%	1	11%
Estável (variação entre -1% e +1%)	2	22%
Crescimento entre 1% e 10%	3	33%
Crescimento entre 11% e 20%	1	11%
Crescimento superior a 20%	1	11%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A Tabela 5 revela uma heterogeneidade nas percepções sobre a variação dos resultados de vendas, com 33% dos respondentes indicando crescimento entre 1% e 10%, mas também com 22% indicando estabilidade e 22% indicando redução (11% superior a 10% e 11% entre 1% e 10%). Essa diversidade de cenários de vendas sugere que o desempenho comercial não é determinado exclusivamente pela atuação da liderança, sendo fortemente influenciado por fatores externos, como condições de mercado, aspectos logísticos e planejamento das atividades comerciais. Este achado está em consonância com a literatura que reconhece a complexidade do ambiente de vendas e a multiplicidade de fatores que afetam os resultados (Futrell, 2003). No entanto, os dados qualitativos indicam que a liderança exerce um papel moderador crucial, influenciando a forma como as equipes respondem a essas condições de mercado, especialmente em situações de pressão e incerteza. A predominância das dimensões de poder e realização nos diretores contribui para o direcionamento estratégico e o alcance de resultados, mas a menor consistência na dimensão relacional pode limitar o engajamento e a motivação dos liderados, tornando a equipe menos resiliente a esses fatores externos.

A triangulação dos dados revelou que, embora a liderança seja eficaz na condução dos resultados, a ausência de práticas consistentes de reconhecimento, feedback e valorização pode comprometer o engajamento sustentável das equipes. Este desequilíbrio entre a orientação para resultados e a gestão de pessoas é um ponto crítico. Bergamini (1997) e Robbins e Judge (2017) enfatizam que, para um desempenho organizacional sustentável, a motivação e o engajamento dos colaboradores são tão importantes quanto o foco em metas. A liderança, portanto, precisa adotar uma abordagem mais integrada, que concilie o direcionamento estratégico com o desenvolvimento relacional. Isso implica em fortalecer a capacidade dos diretores de atuar não apenas como gestores de resultados, mas também como mentores e desenvolvedores de pessoas, promovendo um ambiente onde o reconhecimento seja uma prática constante e o feedback seja visto como uma ferramenta de crescimento. A implicação prática final é que a organização deve investir em programas de desenvolvimento de liderança que abordem explicitamente o equilíbrio entre as necessidades de poder, realização e afiliação, capacitando os diretores a construir equipes de vendas mais engajadas, motivadas e resilientes, capazes de enfrentar os desafios do mercado de forma mais eficaz e sustentável a longo prazo.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar a relação entre o perfil motivacional de diretores de vendas, fundamentado na Teoria das Necessidades de McClelland (realização, afiliação e poder), e a motivação, o engajamento e o desempenho percebido dos vendedores em uma multinacional brasileira do setor químico. Os resultados revelaram que os diretores possuem um perfil predominantemente orientado para Poder e Realização, o que se alinha à condução de resultados e direcionamento estratégico. Contudo, foi identificado um desalinhamento significativo entre a autoavaliação dos diretores e a percepção dos liderados, especialmente na dimensão de Afiliação e nas práticas de reconhecimento. Embora a liderança influencie o desempenho, a inconsistência na valorização e no feedback compromete o engajamento sustentável da equipe, evidenciando a necessidade de um maior equilíbrio entre a busca por resultados e a gestão de pessoas.

Este estudo, por ser um estudo de caso em uma única multinacional do setor químico, apresenta como limitação a generalização dos achados para outros contextos. A amostra reduzida de diretores e vendedores também restringe a amplitude das inferências. Além disso, o desempenho de vendas é influenciado por fatores externos, como condições de mercado e logística, que não foram o foco principal da análise aprofundada. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação da amostra para incluir diversas empresas do setor químico e de outros segmentos, bem como a realização de pesquisas longitudinais para acompanhar o impacto de intervenções de desenvolvimento de liderança. Recomenda-se também investigar a eficácia de programas de treinamento específicos para líderes, focados em aprimorar as práticas de reconhecimento e feedback, e explorar como a autonomia dos vendedores pode ser melhor integrada às estratégias de liderança para otimizar o engajamento e a resiliência das equipes frente aos desafios do mercado.

Referências Bibliográficas

Associação Brasileira da Indústria Química [ABIQUIM]. O desempenho da indústria química brasileira. Disponível em: https://abiquim.org.br/. Acesso em: 20 abril. 2026.

Bergamini, Cecília Whitaker. 1997. Motivação nas organizações. 5. ed. Atlas, São Paulo, São Paulo, Brasil.

C [Referência completa não encontrada no documento original]

Chiavenato, Idalberto. 2014. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Elsevier, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brasil.

Marras, Jean Pierre. 2017. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. Saraiva, São Paulo, São Paulo, Brasil.

McClelland, D.C. 1972. A sociedade competitiva: realização e progresso social. 1ed. Editora Expressão e Cultura, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Robbins, Stephen P.; JUDGE, Timothy A. 2017. Comportamento organizacional. 17. ed. Pearson, São Paulo, São Paulo, Brasil.

Souza, A.M.D.S. 2021. Relação entre liderança e motivação nas organizações: um estudo de caso em uma agência do Banco do Nordeste do Brasil S.A. Monografia em Administração Pública. Universidade Federal da Paraíba, Campina Grande, PB, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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