Jaqueline Aguiar Rodrigues; Paulo Emílio Alves dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202600935

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A complexidade crescente da indústria de saúde e alimentação animal tem exigido profissionais com sólida formação técnica e, adicionalmente, com competências aprimoradas em liderança, gestão de pessoas e gestão de projetos. Notou-se que profissionais com formação predominantemente técnica, em particular médicos veterinários, frequentemente assumiram posições de liderança e gerenciamento de projetos sem o devido preparo prévio. Diante desse cenário, o estudo investigou a necessidade de fortalecer essas competências gerenciais. Para tanto, conduziu-se uma pesquisa de natureza quantitativa, empregando um questionário estruturado que combinou uma escala Likert de cinco pontos com questões gerais de múltipla escolha, o qual foi aplicado a profissionais que atuam no setor. Os dados coletados foram analisados por meio de estatística descritiva, que incluiu o cálculo de médias e a distribuição de frequências, complementada por uma análise interpretativa à luz da literatura científica. Os resultados obtiveram uma percepção positiva em relação a alguns aspectos da liderança, como o apoio ao desenvolvimento profissional e o estímulo ao trabalho em equipe. No entanto, foram identificadas lacunas relevantes em comunicação, engajamento, clareza de processos e estruturação da gestão de projetos. A ocorrência de respostas neutras e negativas em dimensões críticas sugeriu inconsistências nas práticas de liderança e a existência de oportunidades de melhoria no alinhamento organizacional. Concluiu-se que o fortalecimento das competências gerenciais é essencial para aumentar a efetividade das lideranças na indústria, contribuindo para a criação de ambientes de trabalho mais seguros, colaborativos e orientados a resultados.

Palavras-chave: Alinhamento organizacional; Comunicação; Competências gerenciais; Engajamento; Motivação.

1. Introdução

A indústria de saúde e alimentação animal enfrenta uma complexidade crescente, impulsionada por avanços tecnológicos, regulamentações rigorosas e uma demanda global por eficiência e segurança (Hannes, 2015; Khan et al., 2022). Este cenário exige profissionais com sólida formação técnica e, adicionalmente, com competências aprimoradas em liderança, gestão de pessoas e gestão de projetos. Tradicionalmente, a formação em medicina veterinária, por exemplo, foca no conhecimento técnico, deixando uma lacuna nas habilidades gerenciais essenciais para as diversas áreas de atuação, desde a produção animal até a pesquisa e desenvolvimento. Dados indicam que a área de Gestão, Administração e Marketing ainda representa uma fração mínima dos cursos de pós-graduação buscados por médicos veterinários, correspondendo a apenas cinco por cento dos estudos no setor (Sindan, 2025). Essa deficiência na preparação gerencial é um desafio significativo, especialmente quando profissionais técnicos assumem posições de liderança e gerenciamento de projetos sem o devido preparo prévio, um problema que se intensifica com a crescente competitividade do mercado e a necessidade de inovação contínua.

A liderança, fundamental em qualquer organização, é a capacidade de influenciar indivíduos e equipes para o alcance de objetivos (Robbins, 2005). Ela se manifesta como um fenômeno social que molda atitudes e comportamentos (Marques, 2013), transcendendo a autoridade formal para atuar como agente de transformação da cultura e dos valores organizacionais (Schein, 2010). A eficácia da liderança contemporânea reside na habilidade de adaptar estilos às situações, impactando diretamente o clima e o desempenho da equipe (Belias e Koustelios, 2014; Goleman, 2006). Líderes do século XXI precisam traduzir complexidades, visualizar o futuro, construir relacionamentos e agir com criatividade. O desenvolvimento de bons líderes envolve a exposição a desafios, a capacidade de servir de exemplo e a promoção de um ambiente psicologicamente seguro, onde a livre expressão e a autenticidade são valorizadas (Edmondson, 1999; Sinek, 2018). A integridade e a coerência entre discurso e prática são cruciais para fortalecer a confiança e estabelecer relações organizacionais positivas (Kouzes e Posner, 2012).

Em paralelo à liderança, a gestão de projetos é um pilar estratégico para a inovação e o crescimento na indústria de saúde e alimentação animal, visto que a maioria das inovações ocorre por meio de projetos (Alves et al., 2013). A capacidade de conduzir projetos eficientemente e demonstrar resultados é um diferencial competitivo. Gerentes de projeto são responsáveis por um vasto leque de atividades, do planejamento à entrega final (PMI, 2021). Em cenários com múltiplos projetos simultâneos, a gestão padronizada e sistematizada, aliada à gestão eficaz de pessoas, é essencial para a eficiência e o controle (Maximiano e Anselmo, 2006). Contudo, observações empíricas no setor revelam que a formação técnica predominante não prepara adequadamente para os desafios gerenciais. Uma pesquisa recente indicou que a percepção de preparo da formação acadêmica para a gestão de pessoas e projetos é baixa, com média de 2,03 em uma escala Likert de cinco pontos, evidenciando uma lacuna (Rodrigues e Santos, 2026). Adicionalmente, a adoção de metodologias formais de gestão de projetos é limitada, com média de 2,47, sugerindo que muitos projetos são conduzidos informalmente ou baseados na experiência técnica dos líderes (Rodrigues e Santos, 2026). Este cenário é reforçado pelo fato de que 35,3% dos projetos são liderados por técnicos que acumulam a função, sem preparo formal em gestão (Rodrigues e Santos, 2026).

A complexidade do setor de saúde e alimentação animal, aliada à lacuna entre a formação técnica e as demandas por competências gerenciais e de liderança, torna imperativo investigar o fortalecimento dessas habilidades. A ausência de preparo adequado para a gestão de pessoas e projetos compromete a efetividade das operações, a inovação e a capacidade de resposta das organizações em um mercado competitivo. Aprimorar essas competências é crucial para criar ambientes de trabalho mais seguros, colaborativos e orientados a resultados, impactando positivamente o desempenho organizacional e a satisfação dos colaboradores. Assim, o presente estudo tem como objetivo investigar a necessidade de fortalecimento das competências de liderança, gestão de pessoas e gestão de projetos em profissionais com formação predominantemente técnica, especialmente médicos veterinários, que frequentemente assumem posições de liderança e gerenciamento de projetos sem o devido preparo prévio no contexto da indústria de saúde e alimentação animal.

2. Material e Métodos

O presente estudo foi delineado como uma pesquisa de natureza descritiva e exploratória, adotando uma abordagem quantitativa para a coleta e análise dos dados. Essa escolha metodológica permitiu investigar a percepção dos profissionais sobre a formação, os estilos de liderança e as práticas de gestão de projetos no contexto da indústria de saúde e alimentação animal. A abordagem quantitativa foi fundamental para mensurar atitudes e tendências, fornecendo uma base empírica para a compreensão das lacunas e necessidades identificadas na introdução.

A pesquisa concentrou-se em profissionais que atuam na indústria de saúde e alimentação animal, um setor caracterizado por sua complexidade e demanda por competências gerenciais. O estudo foi conduzido integralmente por meio digital, sem um local físico específico de aplicação, abrangendo um período de vinte dias, entre 09 e 28 de fevereiro de 2026. A unidade de análise consistiu em profissionais individuais, cujas percepções e experiências foram o foco central da investigação, permitindo uma visão direta sobre os desafios enfrentados no ambiente de trabalho.

A população-alvo do estudo compreendeu profissionais engajados em organizações que desenvolvem projetos, especificamente nos segmentos de saúde e alimentação animal. Incluíram-se indivíduos de diversos departamentos, como pesquisa e desenvolvimento, comercial, inovação, e assuntos regulatórios, independentemente de ocuparem formalmente cargos de liderança. Essa abrangência visou capturar uma perspectiva diversificada sobre as competências gerenciais e de liderança necessárias no setor.

A amostra foi selecionada por conveniência, caracterizando-se como não probabilística. Participaram voluntariamente da pesquisa 34 respondentes, escolhidos com base na acessibilidade e disponibilidade do pesquisador. Este método de amostragem foi adotado devido à escassez de estudos aplicados diretamente ao setor e à facilidade de contato com os participantes, permitindo a coleta de dados de um grupo representativo das áreas da indústria veterinária.

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário eletrônico estruturado, desenvolvido para ser autoaplicável. O instrumento foi elaborado com base na experiência prévia do autor, em consulta a outros trabalhos de conclusão de curso do MBA Esalq USP e em referências bibliográficas formais. Essa abordagem garantiu que as questões fossem pertinentes ao objetivo do estudo, focando na formação profissional, estilos de liderança e práticas de gestão de projetos.

O questionário era composto por 16 questões fechadas, organizadas em quatro blocos temáticos. Dessas, sete questões foram de múltipla escolha, destinadas a caracterizar o perfil amostral dos participantes. As nove questões restantes foram estruturadas utilizando uma escala Likert de cinco pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente), conforme a metodologia proposta por Likert (1932). A escala Likert é amplamente reconhecida para mensurar atitudes e percepções em pesquisas de gestão e comportamento organizacional, possibilitando a quantificação de variáveis subjetivas para análise estatística (Hair et al., 2019; Gil, 2017).

Os quatro blocos temáticos do questionário foram cuidadosamente desenhados para abordar os diferentes aspectos do objetivo da pesquisa. O primeiro bloco, “Perfil do grupo de pesquisa”, incluiu as questões 1 a 4. O segundo, “Formação acadêmica e capacitação em gestão”, compreendeu as questões 5 a 7. O terceiro bloco, “Gestão de projetos e estrutura organizacional”, abrangeu as questões 8 a 11. Por fim, o quarto bloco, “Estilos de liderança e percepção da equipe”, foi composto pelas questões 12 a 16, permitindo uma análise abrangente das competências investigadas.

A disseminação do questionário eletrônico ocorreu por canais digitais, com o link de acesso compartilhado através da plataforma “Google Forms” e do aplicativo de mensagens “WhatsApp”. Antes de iniciar a participação, os respondentes receberam informações detalhadas sobre os objetivos da pesquisa, bem como garantias de anonimato, confidencialidade das informações e o uso exclusivo dos dados para fins acadêmicos. Essa transparência foi crucial para assegurar a voluntariedade e a fidedignidade das respostas obtidas.

Para garantir a conformidade ética, todos os participantes foram convidados a ler e aceitar o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), apresentado no Apêndice A do trabalho. A participação foi estritamente voluntária, sem qualquer tipo de identificação pessoal, o que promoveu maior liberdade e confiabilidade nas respostas. A pesquisa obteve 100% de consentimento dos 34 respondentes, que concordaram em participar após a leitura e compreensão do TCLE, reforçando o compromisso com os princípios éticos da pesquisa.

O tratamento e a análise dos dados coletados foram realizados utilizando o software Microsoft Excel. Este programa foi empregado para organizar as informações e gerar gráficos e tabelas a partir das questões fechadas. A análise estatística descritiva incluiu o cálculo da média, do desvio padrão e da mediana para as questões em escala Likert. Esses indicadores foram essenciais para identificar o nível médio de concordância dos participantes e a dispersão das respostas em relação à média.

A análise das variáveis mensuradas pela escala Likert focou na distribuição do grau de concordância dos respondentes. Este procedimento permitiu identificar tendências de percepção em relação a aspectos cruciais como a formação profissional, as práticas de liderança, o engajamento da equipe, a comunicação interna, a clareza de papéis e a satisfação dos colaboradores nos projetos. A interpretação desses dados forneceu insights sobre as áreas que demandam fortalecimento de competências na indústria de saúde e alimentação animal.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados em todas as etapas da pesquisa. A voluntariedade da participação foi assegurada, e os respondentes foram informados sobre o propósito do estudo, garantindo-lhes o direito de recusar a participação a qualquer momento. O anonimato e a confidencialidade dos dados foram mantidos, com as informações coletadas sendo utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos, conforme explicitado no Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) apresentado aos participantes.

3. Resultados e Discussão

Nesta seção, são apresentados e discutidos os resultados obtidos a partir da pesquisa quantitativa, delineando tanto os aspectos descritivos quanto as interpretações à luz da literatura acadêmica. A análise foi estruturada em blocos temáticos, iniciando com o perfil demográfico e profissional dos participantes, seguido pela avaliação da formação acadêmica e capacitação em gestão, aprofundando-se na gestão de projetos e estrutura organizacional, e finalizando com os estilos de liderança e a percepção da equipe. Essa abordagem sistemática visa proporcionar uma compreensão abrangente das competências gerenciais e de liderança na indústria de saúde e alimentação animal, identificando lacunas e oportunidades de melhoria.

O estudo contou com a participação de 34 respondentes, todos os quais consentiram voluntariamente após a leitura e aceitação do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo a validade ética dos dados coletados. A metodologia empregada, baseada em questionário eletrônico com questões de múltipla escolha e escala Likert de cinco pontos, permitiu uma análise estatística descritiva robusta, incluindo o cálculo de média, desvio padrão e mediana para as variáveis subjetivas, conforme preconizado por Likert (1932) e Hair et al. (2019).

Perfil do grupo de pesquisa (questões 1 a 4)

A análise do perfil dos participantes revelou uma predominância feminina, com 76,5% dos respondentes sendo do gênero feminino e 23,5% do masculino. Essa distribuição pode ser um fator relevante na interpretação dos resultados, uma vez que estudos sobre diversidade de gênero em ambientes corporativos sugerem que as perspectivas e experiências podem variar significativamente entre gêneros (Bell & Nkomo, 2001). A alta porcentagem de mulheres atuantes na área de Assuntos Regulatórios (38,2% do total da amostra) pode ter contribuído para essa predominância, indicando uma particularidade do setor ou da amostra em questão. A presença feminina em posições de liderança e gestão, especialmente em setores técnicos como o da saúde e alimentação animal, é um tema crescente na literatura, que explora tanto os desafios quanto as contribuições únicas que mulheres líderes trazem para a cultura organizacional e para a eficácia das equipes (Eagly & Carli, 2007). A compreensão dessas dinâmicas é crucial para o desenvolvimento de políticas de inclusão e equidade no ambiente de trabalho.

A distribuição dos participantes por área de atuação na indústria de saúde e alimentação animal, conforme apresentado na Figura 1, demonstrou uma amostra diversificada, com Assuntos Regulatórios representando a maior parcela (38,2%), seguida por “Outra” (29,4%), Técnico/Comercial (17,6%), Pesquisa e Desenvolvimento (P&D – 8,8%) e Inovação (6,0%). A categoria “Outra” abrange uma variedade de cargos e segmentos, o que, embora dificulte uma inferência específica, reforça a abrangência da amostra em relação à diversidade da indústria veterinária. Essa heterogeneidade é valiosa, pois permite capturar percepções de diferentes pontos de vista dentro da cadeia de valor do setor. Profissionais de Assuntos Regulatórios, por exemplo, lidam com um ambiente altamente normatizado, onde a gestão de projetos exige rigor e atenção aos detalhes, enquanto equipes de P&D e Inovação operam em contextos de maior incerteza e necessidade de criatividade (Simonaitis et al., 2023). A diversidade de atuação sugere que as competências de liderança e gestão de projetos devem ser adaptáveis e multifacetadas para atender às demandas específicas de cada área, um ponto que será explorado nas discussões subsequentes.

Figura 1. Área de atuação predominante

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Em relação à faixa etária e ao tempo de atuação em cargos de liderança, os dados indicaram que 38,2% dos participantes não atuam em cargos de liderança ou iniciaram essa função há menos de dois anos, e 44,1% das pessoas têm até 40 anos de idade. Esses achados sugerem que a atividade de liderança no grupo amostral estudado tende a se iniciar próximo à faixa etária dos 40 anos. A dispersão dos dados, com uma representação heterogênea em termos de tempo de atuação em liderança, corrobora a validade da análise dos resultados, refletindo uma realidade complexa do ambiente corporativo. A ascensão a cargos de liderança em idades mais jovens, como observado em parte da amostra, pode trazer desafios específicos, como a necessidade de desenvolver rapidamente competências gerenciais e interpessoais que tradicionalmente são adquiridas com mais tempo de experiência (McKinsey & Company, 2020). Por outro lado, líderes mais experientes podem enfrentar o desafio de se adaptar a novas metodologias e estilos de gestão, especialmente em um cenário de rápida evolução tecnológica e organizacional. A compreensão dessas dinâmicas etárias e de experiência é fundamental para o desenho de programas de desenvolvimento de lideranças eficazes.

Formação acadêmica e capacitação em gestão (questões 5 a 7)

A questão sobre a adequação da formação acadêmica em Medicina Veterinária ou áreas similares para os desafios de gestão revelou uma discordância predominante entre os respondentes, com uma média de 2,03 pontos na escala Likert. Este resultado, conforme apresentado na Figura 2, indica que os profissionais percebem uma lacuna significativa entre o conhecimento técnico adquirido na graduação e as competências gerenciais exigidas no dia a dia. Tal achado está em consonância com a literatura que aponta para a deficiência de formação em gestão e liderança em cursos predominantemente técnicos (Sindan, 2025). A formação técnica, embora essencial para a compreensão dos aspectos científicos e operacionais da indústria de saúde e alimentação animal, frequentemente não prepara os profissionais para os desafios de gestão de equipes, comunicação, negociação e planejamento estratégico, que são cruciais em posições de liderança e gerenciamento de projetos (Alves et al., 2013).

Figura 2. A formação acadêmica em Medicina Veterinária ou áreas similares prepara adequadamente para a gestão de pessoas e projetos

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A implicação prática dessa lacuna é substancial. Profissionais que ascendem a cargos de liderança sem o devido preparo gerencial podem enfrentar dificuldades na condução de projetos complexos, na motivação de equipes e na tomada de decisões estratégicas. No contexto da indústria veterinária, onde a inovação e o desenvolvimento de novos produtos são pilares estratégicos, essa deficiência pode impactar diretamente a capacidade da empresa de inovar e de gerenciar seus projetos com eficiência. A falta de uma base sólida em gestão pode levar a atrasos, estouros de orçamento e falhas na comunicação, comprometendo a entrega de valor e a competitividade da organização (PMI, 2021). Portanto, é imperativo que as instituições de ensino e as empresas do setor invistam em programas de capacitação que complementem a formação técnica com habilidades gerenciais e de liderança, preparando os profissionais para os desafios multifacetados do ambiente corporativo moderno.

Apesar da percepção de inadequação da formação inicial, a pesquisa revelou que 76,4% dos profissionais do setor já buscaram cursos adicionais de pós-graduação ou especialização em áreas de gestão administrativa, liderança, marketing ou projetos. Este dado, embora não apresentado como figura específica neste trecho, é um indicativo claro da proatividade dos profissionais em preencher a lacuna identificada em sua formação técnica. A busca por aprimoramento reflete uma consciência da importância das competências gerenciais para o sucesso profissional e organizacional. Este movimento individual, no entanto, precisa ser complementado por iniciativas corporativas mais robustas.

A percepção sobre a oferta de cursos e treinamentos em gestão e liderança pelas empresas foi moderadamente positiva, com uma média de 3,32 na escala Likert. Contudo, um ponto de atenção crucial é que 44,1% dos respondentes não se beneficiam desses programas oferecidos por suas empresas. Isso sugere que, embora algumas empresas reconheçam a importância da capacitação, a abrangência e a efetividade dessas ofertas ainda são limitadas. A literatura enfatiza o papel estratégico das trilhas de aprendizagem e da gestão por competências nas organizações, que devem estruturar percursos formativos alinhados às necessidades individuais e organizacionais (Lima e Lopes, 2019). A ausência de acesso a esses treinamentos para quase metade da amostra representa uma oportunidade perdida para o desenvolvimento de talentos e para o fortalecimento das capacidades gerenciais do setor. Investir em programas de capacitação contínua não apenas melhora o desempenho individual, mas também contribui para a construção de uma cultura organizacional mais robusta e adaptável, capaz de enfrentar os desafios de um mercado em constante mudança.

Gestão de projetos e estrutura organizacional (questões 8 a 11)

No que tange à gestão de projetos, a pesquisa revelou um baixo nível de adoção de metodologias formais, como PMBOK® ou Agile, nos projetos desenvolvidos na área de atuação dos respondentes, com uma média de 2,47 na escala Likert. Este resultado, ilustrado na Figura 3, sugere que muitos projetos ainda são conduzidos de maneira informal ou baseados na experiência técnica dos líderes, em vez de seguir frameworks estruturados.

Figura 3. Os projetos desenvolvidos na minha área possuem metodologia formal de gestão de projetos (ex.: PMBOK®, Agile, híbrida)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A literatura de gestão de projetos, incluindo o Project Management Institute (PMI, 2021), ressalta a importância da adoção de metodologias estruturadas para aprimorar o planejamento, o controle do escopo e a comunicação entre equipes. Organizações que utilizam metodologias padronizadas demonstram maior capacidade de monitoramento, controle e previsibilidade, resultando em melhor desempenho na condução de projetos, especialmente em ambientes complexos (Simonaitis et al., 2023; Khan et al., 2022). A ausência de tais metodologias no setor de saúde e alimentação animal pode levar a uma série de problemas, como a falta de clareza nos objetivos, alocação ineficiente de recursos, atrasos e falhas na entrega de resultados. A dependência da experiência técnica individual, embora valiosa, não substitui a estrutura e a consistência que uma metodologia formal proporciona, especialmente em projetos de grande porte ou com múltiplas partes interessadas.

Apesar da baixa formalização, a percepção dos respondentes sobre o planejamento dos projetos, que contempla claramente escopo, prazos, custos e responsabilidades, foi moderadamente positiva, com uma média de 3,53. Este dado, embora não apresentado como figura específica neste trecho, é intrigante, pois sugere que, mesmo sem metodologias estruturadas, os projetos possuem algum nível de planejamento. Este cenário é comum em organizações onde líderes técnicos assumem a gestão de projetos, combinando seu conhecimento técnico aprofundado com práticas informais de gestão. Embora essa abordagem possa funcionar para projetos menores ou menos complexos, ela se torna insustentável e arriscada em um ambiente de múltiplos projetos simultâneos e de alta complexidade, como é o caso da indústria de saúde e alimentação animal. A falta de padronização impede a replicação de sucessos, dificulta a identificação de gargalos e limita a capacidade de aprendizado organizacional. A implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) poderia mitigar esses riscos, fornecendo diretrizes, ferramentas e suporte para padronizar as práticas de gestão e fortalecer a liderança no âmbito das equipes (Maximiano e Anselmo, 2006; PMI, 2021).

A análise sobre o tipo de gestor líder dos projetos na área revelou que 35,3% dos projetos são gerenciados por líderes técnicos que acumulam a função, e 23,5% por equipes multifuncionais sem liderança formal de projeto. Apenas 8,8% dos projetos são geridos por gerentes de projeto dedicados. Este cenário, embora não apresentado como figura específica neste trecho, reforça a ideia de que a gestão de projetos é frequentemente uma responsabilidade secundária para profissionais com formação técnica. A literatura destaca que gestores de projetos, independentemente de sua área de atuação, exercem um conjunto abrangente de atividades que vão desde o planejamento até a entrega dos resultados (PMI, 2021). Em contextos organizacionais com múltiplos projetos, a padronização e sistematização das práticas de gestão são essenciais para aumentar a eficiência e o controle (Maximiano e Anselmo, 2006). A predominância de líderes técnicos sem treinamento específico em gestão de projetos representa uma grande oportunidade de melhoria para a indústria, pois esses profissionais, embora tecnicamente competentes, podem carecer das habilidades necessárias para gerenciar equipes, stakeholders e riscos de projeto de forma eficaz.

Um ponto crítico e de alta preocupação foi a percepção sobre as decisões estratégicas dos projetos. A Figura 4 revela que 51% dos respondentes afirmam que os projetos não estão estruturados ou alinhados aos objetivos organizacionais.

Figura 4. As decisões estratégicas nos projetos são tomadas de forma estruturada e alinhada aos objetivos organizacionai

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Essa falta de alinhamento estratégico é um problema fundamental que pode levar ao desperdício de recursos, à execução de projetos que não agregam valor significativo à organização e à desmotivação das equipes. A alta gestão da organização é responsável pela definição das diretrizes estratégicas que orientam a atuação da empresa, e é crucial que essas diretrizes sejam desdobradas em objetivos e metas claras para as diferentes áreas. A participação ativa dos gerentes de área e de projetos em todo o ciclo de vida dos projetos, desde a concepção até o lançamento, é fundamental para assegurar a coerência entre a estratégia organizacional e a execução dos projetos (Kolotelo e Carvalho, 2007). A ausência de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou de uma estrutura formal para o alinhamento estratégico pode exacerbar esses problemas, pois esses escritórios não se limitam a funções técnicas, mas atuam como agentes de suporte ao desenvolvimento das práticas de gerenciamento e ao fortalecimento da liderança (PMI, 2021). A implementação de mecanismos robustos de governança de projetos e a promoção de uma cultura de alinhamento estratégico são, portanto, essenciais para garantir que os projetos contribuam efetivamente para os objetivos de negócio da indústria.

Estilos de liderança e percepção da equipe (questões 12 a 16)

O último bloco de análise focou nos estilos de liderança e na percepção da equipe, revelando insights importantes para a melhoria no setor da indústria veterinária. As questões de 12 a 16, que utilizaram a escala Likert, apresentaram uma média moderadamente positiva, variando de 3,21 a 3,44, conforme detalhado na Tabela 1. Isso sugere que, apesar de algumas limitações estruturais na gestão de projetos, as equipes demonstram um nível razoável de engajamento, comunicação funcional e satisfação moderada com as atividades.

Tabela 1. Resultados estatísticos das questões com escala Likert

Questão	Média	Desvio padrão	Mediana
A formação acadêmica em Medicina Veterinária ou áreas similares prepara adequadamente para a gestão de pessoas e projetos.	2.03	0.97	2.00
A empresa em que você atua oferece cursos ou treinamentos voltados à gestão e liderança.	3.32	1.30	4.00
Os projetos desenvolvidos na minha área possuem metodologia formal de gestão de projetos (ex.: PMBOK®, Agile, híbrida).	2.47	1.08	2.50
O planejamento dos projetos contempla claramente escopo, prazos, custos e responsabilidades.	3.53	0.99	4.00
As decisões estratégicas nos projetos são tomadas de forma estruturada e alinhada aos objetivos organizacionais.	3.44	0.79	3.50
A equipe demonstra alto nível de engajamento durante a execução dos projetos.	3.44	0.79	3.50
A comunicação entre liderança e equipe durante os projetos é clara e eficaz.	3.21	0.81	3.00
Os membros da equipe compreendem claramente seus papéis e responsabilidades nos projetos.	3.29	0.76	3.00
Os membros da equipe demonstram satisfação com as atividades que executam nos projetos.	3.26	0.71	3.00

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Estudos em comportamento organizacional indicam que estilos de liderança participativos e colaborativos podem aumentar o engajamento e a satisfação da equipe, mesmo em ambientes com processos de gestão menos estruturados (Sinek, 2018). A eficácia da liderança, nesse contexto, reside na capacidade de estabelecer um ambiente seguro para as equipes, favorecendo a livre expressão e a autenticidade, o que é crucial para a inovação e o bem-estar dos colaboradores.

A Figura 5, um modelo adaptado dos estilos de liderança propostos por Goleman (2000), forneceu uma visão sobre o perfil de liderança na indústria veterinária. Observou-se um perfil predominantemente positivo, com a ausência de líderes controladores, autoritários, exigentes ou intimidadores na amostra. Em vez disso, 35,3% dos respondentes indicaram uma liderança flexível e democrática, e 23,5% optaram pela liderança empática e colaborativa.

Figura 5. As decisões estratégicas nos projetos são tomadas de forma estruturada e alinhada aos objetivos organizacionais

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A predominância de estilos de liderança flexíveis, democráticos, empáticos e colaborativos é um achado encorajador. Goleman (2006) destaca a inteligência emocional como uma competência central para a eficácia da liderança, pois permite ao líder reconhecer, compreender e conectar-se com as emoções dos membros da equipe, fortalecendo as relações interpessoais e construindo um ambiente de trabalho equilibrado e colaborativo. A liderança flexível e democrática, por sua vez, promove a participação e o consenso, o que pode aumentar o senso de pertencimento e a motivação da equipe. A integridade e a coerência entre discurso e prática são elementos essenciais para o fortalecimento da confiança, que é a base para relações organizacionais positivas (Kouzes e Posner, 2012). Esses resultados sugerem que, embora existam desafios estruturais, a qualidade interpessoal da liderança é um ponto forte no setor, o que pode ser alavancado para melhorar outras áreas.

Em relação ao engajamento da equipe, 50% dos respondentes concordam ou concordam totalmente que a equipe demonstra um alto nível de engajamento na execução dos projetos. Este dado, embora não apresentado como figura específica neste trecho, é um indicador positivo da dedicação dos colaboradores. Grant (2021) enfatiza que a experimentação e a disposição para assumir riscos são fatores relevantes para o estímulo ao crescimento e à inovação. Complementarmente, a Gallup (2017) ressalta que a autenticidade e a consistência das práticas adotadas pelos líderes influenciam diretamente o engajamento e a satisfação dos colaboradores. Os achados deste estudo sugerem que a liderança deve ir além do discurso, demonstrando um compromisso prático com a construção e manutenção de um ambiente de trabalho saudável, colaborativo e orientado a resultados. A promoção de um ambiente onde os colaboradores se sintam seguros para expressar suas ideias e assumir riscos calculados é fundamental para impulsionar a inovação e a melhoria contínua.

A comunicação entre liderança e equipe durante os projetos mostrou-se moderadamente positiva, com uma média de 3,21. No entanto, 61,8% dos participantes manifestaram percepções neutras ou negativas quanto a esta comunicação. Este dado, embora não apresentado como figura específica neste trecho, é um ponto crítico que merece atenção. Catmull (2014) argumenta que ambientes de trabalho onde as ideias dos colaboradores são valorizadas tendem a favorecer a inovação. Grant (2021) reforça a importância de ambientes seguros para que os indivíduos expressem opiniões e preocupações. A ausência de segurança psicológica pode limitar a evolução do projeto e restringir contribuições valiosas. Esses achados indicam oportunidades de aprimoramento na forma como a liderança se comunica, sugerindo incerteza ou ambiguidades na dinâmica de comunicação. A necessidade de avanços no fortalecimento da comunicação aberta, transparente e da confiança interpessoal é evidente. Guedes et al. (2020) e Araujo et al. (2012) destacam que a comunicação eficaz é um pilar para a motivação, desempenho e competitividade organizacional.

A compreensão dos papéis e responsabilidades pelos membros da equipe foi percebida por 47,1% dos respondentes como clara. Este dado, embora não apresentado como figura específica neste trecho, é um aspecto fundamental para a eficácia dos projetos. A clareza de papéis está intrinsecamente ligada à comunicação interna, que permeia todas as atividades organizacionais e influencia diretamente a motivação e o desempenho das equipes (Guedes et al., 2020). Em cenários onde os fluxos de comunicação são complexos, falhas decorrentes de processos ineficientes, ausência de clareza e objetividade podem comprometer a compreensão das informações. A comunicação interna assume, portanto, um caráter estratégico, sendo essencial para o alinhamento organizacional e a eficácia das práticas de gestão (Araujo et al., 2012). A adoção de práticas organizadas e eficientes de comunicação interna contribui significativamente para o aumento da satisfação, engajamento e desempenho dos colaboradores, impactando positivamente a qualidade dos produtos e serviços (Alves e Souza, 2015).

Por fim, apenas 38,2% dos respondentes demonstraram satisfação com as atividades que executam. Este dado, embora não apresentado como figura específica neste trecho, é um alerta importante. Edmondson (1999) enfatiza a necessidade de as organizações promoverem ambientes onde os colaboradores se sintam seguros e satisfeitos, tanto física quanto emocionalmente, permitindo a expressão de opiniões e dúvidas sem receio de consequências negativas. A baixa satisfação e a percepção de distanciamento sugerem lacunas na atuação da liderança quanto à promoção plena da segurança psicológica. Essa análise se alinha à perspectiva de Brown (2016), que ressalta a importância de contextos organizacionais que incentivem a autenticidade, a vulnerabilidade e a transparência nas interações. É crucial aprofundar a investigação sobre os fatores que influenciam essas percepções para subsidiar iniciativas voltadas à construção de um ambiente mais colaborativo, seguro e transparente, que promova o bem-estar e a produtividade dos colaboradores.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao investigar a necessidade de fortalecimento das competências de liderança, gestão de pessoas e gestão de projetos em profissionais com formação predominantemente técnica, especialmente médicos veterinários, no contexto da indústria de saúde e alimentação animal. Os resultados evidenciaram uma lacuna significativa entre a formação técnica e as demandas gerenciais, com baixa adoção de metodologias formais de gestão de projetos e um preocupante desalinhamento estratégico em muitas iniciativas. Embora a pesquisa tenha revelado a predominância de estilos de liderança flexíveis e colaborativos, ainda persistem desafios notáveis em comunicação, clareza de papéis e satisfação da equipe. A proatividade dos profissionais em buscar capacitação adicional contrasta com a oferta ainda limitada e o acesso restrito a treinamentos corporativos, reforçando a urgência de investimentos em desenvolvimento de competências gerenciais para o setor.

Este estudo, contudo, possui limitações importantes, como o tamanho da amostra (34 respondentes) e a natureza não probabilística da coleta de dados, que podem introduzir vieses pessoais e restringir a generalização dos achados. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação da amostra e a inclusão de abordagens qualitativas, como entrevistas aprofundadas, para explorar as causas subjacentes das lacunas identificadas e as percepções dos profissionais de forma mais detalhada. Seria valioso também investigar o impacto de programas de capacitação específicos em liderança e gestão de projetos, bem como analisar a relação entre a implementação de metodologias formais e o sucesso dos projetos na indústria. Tais investigações poderiam subsidiar a criação de estratégias mais eficazes para o desenvolvimento de líderes e a otimização da gestão de projetos no setor.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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