Caio de Oliveira Forte; Daniel Luis Garrido Monaro

DOI: 10.22167/2675-6528-202600630

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de projetos logísticos tem se tornado cada vez mais desafiadora devido à crescente complexidade operacional e à necessidade de integração entre áreas e stakeholders. Analisou-se a percepção de profissionais sobre os impactos do uso de plataformas digitais na gestão de atividades e na antecipação de riscos em projetos logísticos. O estudo, de natureza aplicada e abordagem predominantemente quantitativa descritivo-exploratória, foi desenvolvido por meio de um estudo de caso. Coletaram-se dados através de um questionário estruturado aplicado a 13 profissionais de diversos setores. Os resultados indicaram que os principais desafios estavam relacionados ao controle de prazos, priorização de tarefas, alocação de recursos e comunicação entre equipes, revelando fragilidades na padronização dos processos. Observou-se que a gestão de riscos ocorria majoritariamente de forma informal, com baixa utilização de métodos estruturados. Em relação às plataformas digitais, identificou-se um cenário de adoção parcial, embora com reconhecimento dos benefícios de melhoria da previsibilidade, automação de atividades e suporte à tomada de decisão. A análise integrada demonstrou que os desafios se alinhavam às potencialidades dessas ferramentas. Concluiu-se que a adoção estruturada de plataformas digitais pode contribuir para a evolução da maturidade em gestão de projetos, e o estudo propôs melhorias focadas na padronização de processos, formalização da gestão de riscos e desenvolvimento de competências digitais.

Palavras-chave: Antecipação de riscos; Logística; Tecnologias digitais; Transformação digital.

1. Introdução

O crescimento acelerado das operações logísticas no Brasil tem impulsionado uma demanda contínua por expansão de centros de distribuição, o que exige das organizações maior capacidade de planejamento e coordenação de projetos. Em ambientes de alta competitividade e sob pressão por eficiência operacional, a gestão de projetos logísticos torna-se um pilar estratégico para a sustentabilidade dos negócios (Carvalho; Rabechini, 2022; Singh; Singh, 2022). Setores altamente regulados, como o farmacêutico, enfrentam um cenário de elevada complexidade, onde fatores como rastreabilidade, controle de qualidade e eficiência operacional são cruciais (Silva; Costa; Ferreira, 2022).

A condução de projetos logísticos nesse contexto envolve múltiplos <i>stakeholders</i>, incluindo equipes internas, fornecedores e empresas terceirizadas, o que eleva significativamente a complexidade e a interdependência entre as atividades (Beulen; Tiwari; van Heck, 2022). Essa característica intensifica a incerteza e a necessidade de mecanismos estruturados de gestão, especialmente no controle de prazos, alocação de recursos e comunicação entre as partes envolvidas, que são fatores críticos para o sucesso dos projetos (PMI, 2021). A literatura contemporânea enfatiza que ambientes organizacionais com alta interação entre agentes requerem práticas robustas de governança, coordenação e integração de informações (Beulen; Tiwari; van Heck, 2022; Antony; Sony; McDermott, 2022).

Entre os principais desafios enfrentados na gestão de projetos logísticos, destacam-se as dificuldades relacionadas à gestão de atividades, como a priorização de tarefas, o monitoramento de entregas e o alinhamento entre equipes multidisciplinares (Santos et al., 2023). A ausência de padronização nos processos e a dependência de controles manuais frequentemente resultam em retrabalhos, atrasos e falhas de comunicação, comprometendo o desempenho global dos projetos (Singh; Singh, 2022). O gerenciamento eficaz do cronograma e das atividades, segundo o PMI (2021), exige a definição clara de processos, responsabilidades e mecanismos de monitoramento contínuo, elementos essenciais para a previsibilidade e o controle dos projetos (Carvalho; Rabechini, 2022).

Outro aspecto crítico é a gestão de riscos, que, embora reconhecida como fundamental na literatura de gestão de projetos, ainda é frequentemente conduzida de forma reativa nas organizações (Silva; Costa; Ferreira, 2022). A antecipação de riscos baseada predominantemente na experiência individual ou em práticas informais, como <i>checklists</i>, limita a capacidade de resposta diante de cenários complexos e dinâmicos, reduzindo a previsibilidade dos resultados (Ralph; Baltes; Adisaputri, 2022). O PMI (2021) preconiza que a gestão de riscos deve ser estruturada, contínua e integrada ao planejamento do projeto, permitindo identificar, analisar e responder aos riscos de forma sistemática (Silva; Costa; Ferreira, 2022).

Diante desse cenário, a transformação digital tem se consolidado como um vetor relevante para a melhoria da gestão de projetos, especialmente por meio da adoção de plataformas digitais. Essas ferramentas integram informações, automatizam processos e ampliam a visibilidade das atividades (Antony; Sony; McDermott, 2022), possibilitando maior controle sobre o andamento dos projetos, favorecendo a tomada de decisão baseada em dados e a comunicação entre os envolvidos (Singh; Singh, 2022). O PMI (2021) destaca que o uso de tecnologias digitais contribui para o aumento da eficiência e da integração dos processos de gestão de projetos, assumindo um papel estratégico na organização estruturada das tarefas e na identificação antecipada de desvios (Antony; Sony; McDermott, 2022).

Apesar dos benefícios potenciais, a adoção de plataformas digitais na gestão de projetos ainda enfrenta desafios significativos, como a resistência dos usuários, a necessidade de capacitação e a integração com processos já existentes (Ralph; Baltes; Adisaputri, 2022). A efetividade dessas ferramentas não depende apenas de sua implementação técnica, mas também da forma como são incorporadas à cultura organizacional e às rotinas de trabalho (Beulen; Tiwari; van Heck, 2022). Fatores humanos e organizacionais exercem influência direta sobre o desempenho dos projetos e a adoção de novas práticas (PMI, 2021), o que justifica a investigação sobre como as plataformas digitais influenciam a gestão de atividades e a antecipação de riscos em projetos logísticos. Este estudo, de natureza aplicada, busca gerar subsídios práticos para a melhoria dos processos de gestão e tomada de decisão em um contexto organizacional real, analisando a percepção dos profissionais sobre os impactos dessas plataformas na gestão de atividades e na prevenção de riscos em projetos logísticos.

2. Material e Métodos

Este estudo caracterizou-se como pesquisa aplicada, visando produzir conhecimento prático para a compreensão de um problema organizacional na gestão de projetos logísticos. A abordagem metodológica foi predominantemente quantitativa, complementada por interpretação qualitativa. Quanto aos objetivos, a pesquisa teve natureza descritiva e exploratória, buscando retratar o perfil dos respondentes e investigar um fenômeno em consolidação (Carvalho; Rabechini Junior, 2021; ISO, 2020).

O procedimento de pesquisa empregado foi o estudo de caso, analisando um contexto organizacional específico em condições reais de operação. O objeto empírico correspondeu ao ambiente de gestão de projetos logísticos de uma empresa distribuidora do setor farmacêutico, localizada no estado de São Paulo. Este ambiente é caracterizado pela condução recorrente de projetos de implantação e ampliação de estruturas operacionais, com foco nas atividades internas dos centros de distribuição (PMI, 2021; Beulen; Tiwari; van Heck, 2022).

A população da pesquisa foi composta por profissionais que atuam, direta ou indiretamente, em atividades relacionadas à gestão de projetos, planejamento, acompanhamento de entregas, coordenação de tarefas e análise de riscos. A amostra foi constituída por 13 respondentes, selecionados por amostragem não probabilística por conveniência. Os critérios de seleção incluíram a acessibilidade dos participantes e a aderência de sua atuação ao tema investigado (Carvalho; Rabechini Junior, 2021).

O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionário estruturado, com questões fechadas e semifechadas, aplicado por meio digital. O questionário foi construído para captar a percepção dos participantes sobre aspectos centrais do problema de pesquisa, abrangendo perfil, desafios na gestão de atividades, formas de antecipação de riscos, experiência com soluções digitais e percepção de benefícios. A escolha do questionário mostrou-se adequada por permitir a coleta de dados padronizados e comparáveis, favorecendo a análise descritiva (PMI, 2021; Kerzner, 2022).

A coleta de dados foi realizada por formulário eletrônico, encaminhado aos participantes em ambiente digital. Antes do preenchimento, os respondentes foram informados sobre o caráter acadêmico da pesquisa, a voluntariedade da participação e o tratamento anônimo das respostas. Essa etapa assegurou transparência e favoreceu a livre manifestação, reduzindo constrangimentos ou vieses. A aplicação ocorreu em única etapa, com respostas registradas automaticamente em base eletrônica.

O formato digital ofereceu vantagens metodológicas como facilidade de acesso, rapidez na consolidação dos dados e menor risco de perda de informações. Contribuiu também para a padronização da coleta, garantindo que todos os respondentes recebessem o mesmo conjunto de perguntas, na mesma ordem e com as mesmas opções de resposta.

Após a coleta, os dados foram organizados em planilha eletrônica para tabulação e análise. Realizou-se estatística descritiva simples, com cálculo de frequências absolutas e relativas das respostas, permitindo identificar a distribuição dos participantes por tempo de experiência e setor de atuação, bem como a recorrência dos desafios e percepções investigados. Em seguida, procedeu-se à análise interpretativa dos resultados, relacionando os dados empíricos ao referencial teórico da pesquisa sobre gestão de projetos, transformação digital, gestão de riscos e coordenação de atividades (Kerzner, 2022; PMI, 2021; Beulen; Tiwari; van Heck, 2022; Antony; Sony; McDermott, 2022).

A pesquisa observou princípios éticos básicos, garantindo voluntariedade, anonimato e uso exclusivamente acadêmico das informações coletadas. Os participantes foram informados de que sua colaboração seria livre e que os dados seriam analisados de forma agregada, sem identificação nominal. Esse procedimento preservou a confidencialidade das respostas e a segurança dos respondentes, com o risco à participação considerado mínimo.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os achados da pesquisa, analisando a percepção dos profissionais sobre os desafios na gestão de projetos logísticos, as práticas de antecipação de riscos e o impacto do uso de plataformas digitais. Os resultados são discutidos à luz da literatura pertinente, buscando compreender o significado gerencial dos dados coletados e como eles se relacionam com o objetivo de analisar a influência das plataformas digitais na gestão de atividades e na prevenção de riscos. A investigação revelou um cenário de complexidade operacional, com desafios recorrentes que se alinham às potencialidades das ferramentas digitais, indicando um caminho para a evolução da maturidade em gestão de projetos.

Perfil dos respondentes

A caracterização dos treze profissionais participantes revelou uma amostra heterogênea em termos de experiência e setor de atuação, o que enriquece a análise ao incorporar diversas perspectivas sobre a gestão de projetos. Em relação ao tempo de experiência, quatro respondentes possuíam mais de cinco anos, quatro tinham entre um e três anos, três estavam na faixa de três a cinco anos, e dois tinham menos de um ano. Essa distribuição equilibrada permite uma compreensão abrangente, pois a experiência profissional influencia diretamente a capacidade de planejamento e a percepção de desafios e riscos (PMI, 2021; Carvalho; Rabechini Junior, 2021).

A maior concentração de respondentes com até três anos de experiência, totalizando seis profissionais, sugere uma sensibilidade acentuada às dificuldades práticas da gestão de atividades, como o controle de prazos e a organização de tarefas. Esse padrão é consistente com estudos que indicam que profissionais em níveis iniciais tendem a identificar mais intensamente as falhas operacionais e a falta de estruturação dos processos (Carvalho; Rabechini Junior, 2021). Por outro lado, a presença de profissionais mais experientes, que somam sete indivíduos, contribui com uma visão mais consolidada sobre governança, integração e previsibilidade, aspectos cruciais para o desempenho dos projetos (ISO, 2020).

Quanto ao setor de atuação, a amostra também se mostrou diversificada, com quatro profissionais atuando em serviços, três em tecnologia, três na indústria e três em logística. Essa distribuição setorial demonstra que os desafios investigados não se restringem a um único contexto, mas refletem questões comuns na gestão de projetos em diferentes ambientes organizacionais. A literatura aponta que problemas relacionados à coordenação de atividades, integração de informações e comunicação entre stakeholders são recorrentes em projetos complexos, independentemente do setor (Beulen; Tiwari; van Heck, 2022). A heterogeneidade da amostra, portanto, fortalece a análise, permitindo identificar padrões que transcendem contextos específicos e contribuem para uma compreensão mais ampla do fenômeno investigado.

Desafios na gestão de atividades dos projetos

Os resultados indicaram que os principais desafios enfrentados pelos profissionais na gestão de atividades dos projetos estão diretamente associados a elementos centrais do gerenciamento. O controle de prazos, a alocação de recursos, a priorização de tarefas e a comunicação entre equipes foram apontados por cinco respondentes cada, enquanto o monitoramento de entregas foi mencionado por quatro. A recorrência desses desafios sugere a existência de fragilidades nos processos de planejamento e controle, que são amplamente reconhecidas na literatura como dimensões críticas para o desempenho dos projetos (PMI, 2021; Kerzner, 2022).

A dificuldade no controle de prazos e no monitoramento de entregas evidencia limitações na gestão do cronograma, indicando uma possível ausência de mecanismos estruturados de acompanhamento e atualização das atividades. O gerenciamento eficaz do tempo, conforme o PMI (2021), exige a definição clara de sequenciamento, estimativas realistas e monitoramento contínuo do progresso. A ausência desses elementos consolidados aumenta as chances de atrasos, retrabalhos e perda de previsibilidade, comprometendo o desempenho global do projeto (Carvalho; Rabechini Junior, 2021). Isso reforça a necessidade de maior estruturação nos processos de planejamento e acompanhamento.

A alocação de recursos e a priorização de tarefas também se destacaram como desafios relevantes, indicando dificuldades na organização e distribuição das atividades entre os membros da equipe. Esses aspectos estão diretamente ligados à gestão de capacidade e à tomada de decisão em ambientes com múltiplas demandas simultâneas. A literatura aponta que a ausência de critérios claros de priorização e a limitação de recursos tendem a gerar conflitos, sobrecarga de trabalho e perda de eficiência operacional (ISO, 2020; Kerzner, 2022). Nesse contexto, a gestão estruturada das atividades torna-se fundamental para garantir o equilíbrio entre demanda e capacidade, otimizando o uso dos recursos disponíveis.

Por fim, a comunicação entre equipes aparece como um dos desafios mais recorrentes, reforçando a importância da integração entre stakeholders na execução dos projetos. Em ambientes multidisciplinares, falhas de comunicação podem gerar desalinhamentos, retrabalho e perda de informações críticas, afetando diretamente a qualidade das entregas (Beulen; Tiwari; van Heck, 2022). O PMI (2021) destaca que a comunicação eficaz é um dos principais fatores de sucesso em projetos, sendo essencial para garantir alinhamento, transparência e coordenação entre as partes envolvidas. Os resultados evidenciam a necessidade de mecanismos mais estruturados de gestão das atividades, capazes de integrar informações, facilitar a comunicação e apoiar a tomada de decisão.

Práticas de antecipação de riscos nos projetos

A análise das práticas de antecipação de riscos revelou que as abordagens ainda são predominantemente informais ou parcialmente estruturadas. Três respondentes utilizam “checklists” manuais, e outros três empregam ferramentas de gestão com indicadores. Dois profissionais baseiam-se na intuição ou experiência prévia, e outros dois utilizam modelos preditivos com inteligência artificial. Um respondente afirmou não utilizar nenhuma metodologia específica. Esse padrão indica um nível de maturidade limitado na gestão de riscos, uma vez que a literatura recomenda a adoção de processos sistemáticos e integrados ao planejamento do projeto para garantir maior previsibilidade e controle (PMI, 2021; ISO, 2020).

A dependência de conhecimento individual, embora relevante, tende a reduzir a consistência das análises e a capacidade de replicação das boas práticas. A utilização de “checklists” e ferramentas com indicadores sugere um estágio intermediário de maturidade, no qual já existe alguma formalização dos processos, mas ainda sem integração plena entre dados, análise e tomada de decisão. De acordo com Kerzner (2022), a evolução da gestão de riscos ocorre na transição de abordagens reativas para modelos estruturados, nos quais a identificação e o monitoramento dos riscos são contínuos e baseados em informações consolidadas.

A presença, ainda que minoritária, de respostas relacionadas ao uso de modelos preditivos e tecnologias associadas à inteligência artificial demonstra uma tendência de evolução para práticas mais avançadas de gestão de riscos. Esse movimento está alinhado com a literatura recente, que destaca o papel da transformação digital na ampliação da capacidade analítica e na antecipação de eventos adversos em projetos complexos (Antony; Sony; McDermott, 2022). No entanto, o número reduzido de respondentes que utilizam essas abordagens indica que essa transição ainda está em fase inicial no contexto analisado, reforçando a necessidade de fortalecimento dos processos formais de gestão.

Uso de plataformas digitais na gestão de projetos

A análise do uso de plataformas digitais na gestão de projetos revelou um cenário de transição. Seis respondentes afirmaram utilizar plataformas digitais, enquanto quatro não as utilizam e três manifestaram interesse em utilizá-las. Esse panorama evidencia que a digitalização dos processos de gestão ainda não está completamente consolidada no ambiente investigado. A adoção de tecnologias digitais é um fator que contribui para o aumento da eficiência e da integração das atividades, especialmente em ambientes complexos e dinâmicos, conforme o PMI (2021).

A presença de profissionais que ainda não utilizam plataformas digitais indica possíveis barreiras relacionadas à adoção tecnológica, como a falta de capacitação, a resistência à mudança ou a ausência de padronização organizacional. A literatura aponta que a implementação de ferramentas digitais não depende apenas de sua disponibilidade, mas também da maturidade dos processos e da aceitação por parte dos usuários (Ralph; Baltes; Adisaputri, 2021). Nesse sentido, a existência de uma parcela não usuária sugere que a transformação digital ainda enfrenta desafios estruturais e culturais no contexto analisado, demandando atenção para a superação dessas barreiras.

Por outro lado, o grupo de respondentes que demonstra interesse em utilizar essas ferramentas representa um indicativo relevante de potencial evolução. Esse comportamento sugere que, mesmo em ambientes onde a adoção ainda não é plena, há reconhecimento dos benefícios associados às plataformas digitais, como maior organização das atividades, melhoria na comunicação e suporte à tomada de decisão. Estudos recentes indicam que a percepção de valor das tecnologias é um fator determinante para sua adoção e consolidação nos processos organizacionais (Antony; Sony; McDermott, 2022). De forma geral, os resultados evidenciam que o uso de plataformas digitais está em expansão, mas ainda não é homogêneo entre os profissionais, reforçando a importância de estratégias organizacionais voltadas à padronização e capacitação.

Nível de preparo para utilização de plataformas digitais

A avaliação do nível de preparo dos profissionais para a utilização de plataformas digitais, em uma escala de um a cinco, indicou que a maioria se concentra em níveis intermediários. Quatro respondentes se consideram com preparo moderado (nível três), enquanto três se classificam como baixo (nível dois) e outros três como alto (nível quatro). Apenas um profissional se avaliou como muito baixo (nível um) e dois como muito alto (nível cinco). Esse padrão sugere que, embora haja familiaridade básica com ferramentas digitais, ainda existem lacunas relevantes em termos de domínio e uso estratégico dessas soluções.

De acordo com o PMI (2021), a adoção eficaz de tecnologias na gestão de projetos depende diretamente da capacitação dos profissionais, sendo a competência digital um fator crítico para o desempenho organizacional. A presença de respondentes nos níveis mais baixos de preparo evidencia que parte dos profissionais ainda enfrenta dificuldades na utilização dessas ferramentas, o que pode limitar seus benefícios potenciais. A literatura aponta que a falta de capacitação é uma das principais barreiras à transformação digital, impactando negativamente a eficiência dos processos e a qualidade das decisões (Kerzner, 2022).

Por outro lado, a existência de respondentes com níveis elevados de preparo indica que há, no ambiente analisado, um grupo com maior maturidade digital, capaz de explorar melhor os recursos das plataformas e contribuir para a melhoria dos processos de gestão. Esse cenário sugere a possibilidade de disseminação de boas práticas internas, por meio de compartilhamento de conhecimento e desenvolvimento de competências entre os membros da equipe. Estudos recentes destacam que a aprendizagem organizacional desempenha papel fundamental na consolidação da transformação digital (Antony; Sony; McDermott, 2022). Os resultados evidenciam que o nível de preparo para uso de plataformas digitais ainda não é homogêneo, indicando a necessidade de investimentos em capacitação e desenvolvimento de competências.

Benefícios percebidos das plataformas digitais na gestão de projetos

Os benefícios percebidos pelos profissionais em relação ao uso de plataformas digitais são cruciais para compreender o valor atribuído a essas ferramentas. A antecipação de riscos foi o benefício mais citado, por quatro respondentes, evidenciando a importância atribuída às plataformas digitais na redução de incertezas e no aumento da previsibilidade dos projetos. A melhor alocação de recursos, a maior previsibilidade no planejamento e a automatização de relatórios e atividades foram mencionadas por três respondentes cada. A redução de tempo em análises foi citada por um profissional. É importante notar que alguns respondentes indicaram mais de um benefício, totalizando quatorze menções.

O achado sobre a antecipação de riscos está alinhado com as diretrizes do PMI (2021), que destacam a necessidade de integração entre dados e processos para aprimorar a gestão de riscos. Ferramentas digitais permitem consolidar informações e identificar padrões, contribuindo para uma abordagem mais proativa e estruturada na antecipação de eventos adversos. A melhoria na alocação de recursos e o aumento da previsibilidade no planejamento também aparecem como benefícios relevantes, indicando que os respondentes reconhecem o papel das plataformas digitais na organização e controle das atividades. De acordo com Kerzner (2022), a eficiência na distribuição de recursos e a capacidade de previsão são fatores determinantes para o sucesso dos projetos, especialmente em ambientes com múltiplas demandas simultâneas.

A automatização de relatórios e atividades, destacada por parte dos respondentes, reforça a contribuição das plataformas digitais na redução de tarefas operacionais repetitivas, liberando tempo para atividades de maior valor agregado. Estudos recentes apontam que a automação é um dos principais vetores da transformação digital, permitindo ganhos de eficiência e melhoria na qualidade das informações (Antony; Sony; McDermott, 2022). Esse aspecto é particularmente relevante na gestão de projetos, onde a atualização constante de dados e o acompanhamento das atividades são essenciais. Os benefícios percebidos demonstram alinhamento com a literatura sobre transformação digital e gestão de projetos, indicando que as plataformas digitais são reconhecidas como ferramentas capazes de melhorar o desempenho organizacional.

Análise integrada dos resultados

A análise integrada dos resultados permite compreender o fenômeno de forma sistêmica, articulando os achados apresentados. De modo geral, verificou-se que os principais desafios na gestão de projetos concentram-se na gestão de atividades, comunicação entre equipes, controle de prazos e alocação de recursos. Em paralelo, observou-se um nível intermediário de maturidade na antecipação de riscos e no uso de plataformas digitais. Esse cenário revela limitações estruturais nos processos, coexistindo com um movimento gradual de adoção tecnológica, típico de organizações em transformação digital (PMI, 2021; Kerzner, 2022).

Sob a perspectiva analítica, os desafios identificados como priorização de tarefas, monitoramento de entregas e comunicação estão diretamente relacionados à ausência de processos estruturados e integrados. A literatura aponta que a eficiência na execução depende da clareza dos fluxos de trabalho, definição de responsabilidades e disponibilidade de informações confiáveis (Carvalho; Rabechini Junior, 2021). Assim, a recorrência desses problemas indica fragilidades nas práticas atuais, especialmente quanto à padronização e ao controle das atividades ao longo do ciclo de vida dos projetos, o que compromete a previsibilidade e o desempenho.

No que se refere à gestão de riscos, a predominância de abordagens informais e baseadas na experiência evidencia maturidade limitada, comprometendo a capacidade de antecipação de eventos adversos. Estudos indicam que, na ausência de métodos estruturados, a gestão tende a ser reativa, reduzindo a previsibilidade e ampliando a exposição a incertezas (ISO, 2020; Beulen; Tiwari; van Heck, 2022). Ainda assim, a presença de práticas associadas ao uso de indicadores e tecnologias preditivas sugere uma transição em curso para modelos mais estruturados, indicando um reconhecimento da necessidade de evolução.

A análise do uso e preparo para plataformas digitais reforça esse estágio de transição. Embora parte dos respondentes reconheça benefícios como previsibilidade, automação e melhor alocação de recursos, o nível de maturidade permanece heterogêneo, com lacunas de capacitação e integração aos processos. Conforme o PMI (2021), a geração de valor depende da combinação entre tecnologia, processos e competências, o que explica a assimetria nos benefícios percebidos. Essa integração é fundamental para que as ferramentas digitais possam de fato impulsionar a melhoria da gestão de projetos.

Ao relacionar os desafios com os benefícios das plataformas digitais, observa-se um alinhamento entre as necessidades identificadas e as potencialidades dessas ferramentas. Recursos como automação, suporte à decisão e análise preditiva respondem diretamente às fragilidades apontadas, indicando que a adoção estruturada de tecnologias pode atuar como elemento central na evolução da maturidade em gestão de projetos, desde que integrada às boas práticas (PMI, 2021; Antony; Sony; McDermott, 2022). A tecnologia, portanto, não é uma solução isolada, mas um facilitador para processos mais maduros e eficientes.

Análise cruzada dos resultados

A análise cruzada dos resultados permitiu aprofundar a compreensão do fenômeno investigado, ao relacionar diferentes variáveis do estudo e identificar padrões entre o perfil dos respondentes, os desafios enfrentados e a percepção sobre o uso de plataformas digitais. Observou-se uma relação entre o tempo de experiência dos profissionais e os desafios percebidos na gestão de atividades. Profissionais com menor tempo de atuação evidenciam dificuldades operacionais, como controle de prazos e organização das tarefas, enquanto os mais experientes demonstram maior sensibilidade a aspectos estruturais, como comunicação entre equipes e antecipação de riscos, conforme Carvalho e Rabechini Junior (2021).

Também se identificou uma relação entre o uso de plataformas digitais e a percepção de benefícios. Respondentes que utilizam ferramentas digitais reconhecem ganhos em previsibilidade, automação e alocação de recursos, enquanto aqueles com menor familiaridade focam em desafios operacionais, reforçando a influência da experiência prática com tecnologias na percepção de valor (Antony; Sony; McDermott, 2022). Essa distinção sugere que a familiaridade e o uso prático das ferramentas digitais moldam a compreensão de seus potenciais benefícios, direcionando a atenção para diferentes aspectos da gestão de projetos.

A análise evidenciou ainda que o nível de preparo para uso dessas plataformas está associado à capacidade de antecipação de riscos. Profissionais mais preparados utilizam indicadores e ferramentas analíticas, enquanto os menos preparados dependem de abordagens informais, como a intuição, indicando menor maturidade em gestão de riscos (PMI, 2021; ISO, 2020). De forma geral, os resultados mostram que desafios, maturidade digital e percepção de benefícios estão inter-relacionados, evidenciando a necessidade de abordagens integradas que combinem capacitação, padronização de processos e uso de tecnologia para a evolução da gestão de projetos.

Priorização dos problemas identificados

A priorização dos problemas identificados, considerando sua frequência e impacto na gestão dos projetos, revelou que a comunicação entre equipes e o controle de prazos são os mais críticos, ambos classificados com alta frequência e elevado impacto. A priorização de tarefas e a alocação de recursos também apresentaram alta frequência, com impacto médio a alto. O monitoramento de entregas foi classificado com frequência e impacto médios, enquanto a gestão de riscos informal, embora de frequência média, possui alto impacto. Essa priorização é essencial para otimizar a alocação de recursos e apoiar a tomada de decisão em ambientes com múltiplas demandas e restrições (PMI, 2021; Kerzner, 2022).

A comunicação entre equipes, classificada como prioridade um, é um dos principais fatores críticos de sucesso, especialmente em ambientes com múltiplos stakeholders e alta interdependência entre atividades (PMI, 2021). Falhas nesse processo tendem a gerar desalinhamentos, retrabalho e atrasos, comprometendo diretamente o desempenho do projeto (Beulen; Tiwari; van Heck, 2022). O controle de prazos, prioridade dois, aparece como um dos principais desafios operacionais, indicando fragilidades na gestão do cronograma e na capacidade de monitoramento das atividades. A previsibilidade do tempo é um dos pilares da gestão de projetos, sendo essencial para garantir o cumprimento das entregas e o alinhamento com os objetivos organizacionais (Kerzner, 2022).

A priorização de tarefas e a alocação de recursos, classificadas como prioridades três e quatro, respectivamente, também se destacam como problemas relevantes, embora com impacto ligeiramente inferior. Esses aspectos estão diretamente relacionados à capacidade de tomada de decisão em ambientes com múltiplas demandas concorrentes. A literatura indica que a ausência de critérios claros de priorização e a limitação de recursos disponíveis tendem a gerar ineficiências e conflitos na execução das atividades (ISO, 2020; Carvalho; Rabechini Junior, 2021). A melhoria desses processos pode contribuir significativamente para o aumento da eficiência operacional.

Por fim, a gestão de riscos informal, classificada como prioridade seis, embora com menor frequência relativa, apresenta impacto elevado, o que justifica sua inclusão entre os problemas prioritários. A predominância de práticas informais indica um nível de maturidade ainda limitado, reforçando a necessidade de adoção de métodos estruturados para identificação, análise e monitoramento de riscos. Segundo o PMI (2021), a gestão eficaz de riscos é fundamental para reduzir incertezas e aumentar a previsibilidade dos projetos, o que reforça a importância de sua formalização como parte integrante dos processos de gestão.

Proposta de melhorias no processo de gestão de projetos

A proposta de melhorias foi construída a partir da análise integrada dos resultados, considerando a interdependência entre os desafios identificados na gestão de atividades, na comunicação entre equipes, na antecipação de riscos e no uso de plataformas digitais. Diferentemente de ações pontuais, as melhorias propostas buscam estruturar um modelo de gestão mais integrado, orientado por processos padronizados e apoiado por tecnologia, em consonância com as boas práticas da gestão de projetos (PMI, 2021; Kerzner, 2022). As dimensões críticas abordadas incluem gestão de atividades, priorização e recursos, comunicação, gestão de riscos, maturidade digital e governança digital.

Na dimensão crítica da gestão de atividades, o problema identificado foi a falta de um modelo padronizado e controle. A proposta de melhoria é a estruturação de um modelo padronizado de gestão de atividades, com a ação estruturante de definição de fluxos, responsáveis, prazos e status das tarefas. O resultado esperado é o aumento da previsibilidade e a redução de retrabalho. A ausência de padronização foi um dos principais fatores associados a problemas operacionais, e a definição de fluxos de trabalho claros contribui diretamente para o aumento da previsibilidade e da consistência das entregas, conforme preconizado pelo PMI (2021).

Para a dimensão de priorização e recursos, a dificuldade na priorização e alocação foi o problema central. A proposta de melhoria é a implementação de critérios formais de priorização e alocação, com a ação estruturante de classificação por criticidade, impacto e urgência. O resultado esperado é o melhor uso dos recursos e maior eficiência operacional. Os resultados indicaram dificuldades na organização das demandas, e a capacidade de priorizar corretamente as tarefas é fundamental para o equilíbrio entre demanda e capacidade, especialmente em ambientes com múltiplos projetos simultâneos (Kerzner, 2022).

Na comunicação, as falhas na integração e centralização entre equipes foram o problema. A proposta de melhoria é a integração e centralização das informações, com a ação estruturante de uso de um ambiente único de registro e acompanhamento das atividades. O resultado esperado é a redução de desalinhamentos e o aumento da transparência. A centralização das informações em ambientes digitais integrados surge como um elemento-chave para a melhoria do desempenho dos projetos, pois a fragmentação da comunicação foi identificada como uma das principais fragilidades, impactando diretamente o alinhamento entre equipes (Beulen; Tiwari; van Heck, 2022).

Para a gestão de riscos, a abordagem informal e reativa foi o problema. A proposta de melhoria é a formalização do processo de gestão de riscos, com a ação estruturante de identificação, classificação e monitoramento contínuo de riscos. O resultado esperado é a maior capacidade de antecipação e resposta. A formalização da gestão de riscos e o desenvolvimento da maturidade digital consolidam a proposta de evolução da gestão de projetos em uma perspectiva sistêmica. A transição de práticas informais para abordagens estruturadas permite maior previsibilidade e controle (PMI, 2021).

Na dimensão de maturidade digital, o baixo preparo dos usuários foi o problema. A proposta de melhoria é o desenvolvimento de competências digitais, com a ação estruturante de programas de capacitação e treinamento contínuo. O resultado esperado é a melhor utilização das ferramentas e maior eficiência. A capacitação dos profissionais garante que as ferramentas digitais sejam utilizadas de forma estratégica, pois a geração de valor em projetos depende da integração entre pessoas, processos e tecnologia (PMI, 2021).

Por fim, na governança digital, o uso não padronizado de ferramentas digitais foi o problema. A proposta de melhoria é a padronização do uso de ferramentas digitais, com a ação estruturante de definição de um modelo único de utilização e boas práticas. O resultado esperado é a integração dos processos e a consistência na gestão. As melhorias propostas devem ser implementadas de forma coordenada, visando a evolução contínua da maturidade organizacional, o que reforça a importância de alinhar a adoção de ferramentas digitais com estratégias de treinamento e desenvolvimento.

Em síntese, os resultados da pesquisa revelaram que os profissionais enfrentam desafios significativos na gestão de projetos logísticos, principalmente no controle de prazos, alocação de recursos e comunicação, e que a gestão de riscos ainda é predominantemente informal. Contudo, há um reconhecimento crescente dos benefícios das plataformas digitais, especialmente na antecipação de riscos e na melhoria da previsibilidade. A análise integrada demonstrou um alinhamento entre os desafios identificados e as potencialidades das ferramentas digitais, indicando que a adoção estruturada e a capacitação são cruciais para a evolução da maturidade em gestão de projetos e para aprimorar a capacidade de resposta a um ambiente logístico cada vez mais complexo.

4. Conclusão

Este estudo teve como objetivo analisar a percepção de profissionais sobre os impactos do uso de plataformas digitais na gestão de atividades e na antecipação de riscos em projetos logísticos. Verificou-se que os profissionais enfrentavam desafios recorrentes no controle de prazos, na alocação de recursos, na priorização de tarefas e na comunicação entre equipes, o que indicava fragilidades na padronização dos processos. Observou-se que a gestão de riscos ocorria majoritariamente de forma informal, com baixa utilização de métodos estruturados. Em relação às plataformas digitais, identificou-se um cenário de adoção parcial, embora houvesse reconhecimento dos benefícios de melhoria da previsibilidade, automação de atividades e suporte à tomada de decisão. A análise integrada demonstrou um alinhamento entre os desafios operacionais identificados e as potencialidades oferecidas por essas ferramentas digitais.

A principal contribuição do estudo reside na proposição de melhorias estruturadas para o processo de gestão de projetos, focadas na padronização de atividades, formalização da gestão de riscos, centralização da comunicação e desenvolvimento de competências digitais. Essas ações visam impulsionar a evolução da maturidade em gestão de projetos no ambiente organizacional. Contudo, o estudo apresentou limitações decorrentes do tamanho reduzido da amostra e da dependência de dados baseados na percepção dos respondentes, o que restringe a generalização dos resultados. Para investigações futuras, sugere-se a ampliação da amostra, a incorporação de indicadores quantitativos de desempenho e a realização de análises longitudinais para aprofundar a compreensão dos impactos da adoção de plataformas digitais na gestão de projetos.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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