Beatriz Suelen Ferreira de Faria; Graziela Meneghel de Moraes dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202600628

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão eficiente do registro e faturamento de Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME) é crucial para a sustentabilidade financeira de hospitais de alta complexidade, visto que falhas na rastreabilidade geram perdas financeiras significativas. O estudo teve como objetivo identificar gargalos e propor melhorias no fluxo de faturamento de OPME em uma Unidade de Terapia Intensiva de um hospital quaternário em São Paulo. A pesquisa caracterizou-se como aplicada, com abordagem mista (qualitativa e quantitativa) e delineamento de estudo de caso. Realizou-se o mapeamento do processo atual por análise documental, observação direta das rotinas de trabalho e entrevistas com profissionais envolvidos, representando as etapas em fluxograma. Posteriormente, aplicaram-se o Diagrama de Ishikawa e os 5 Porquês para identificar fatores associados à perda de rastreabilidade e faturamento. Os resultados evidenciaram um processo fragmentado, caracterizado pela dependência de documentação física, ausência de padronização das rotinas operacionais e baixa integração entre os setores assistenciais, de suprimentos e de faturamento. A partir desse diagnóstico, estruturou-se um plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H, que contemplou a reorganização do fluxo de elaboração da Relação de Órteses, Próteses e Materiais no momento da retirada do material especial. Concluiu-se que a padronização do processo e o aprimoramento da rastreabilidade das informações podem contribuir para reduzir perdas de faturamento e fortalecer a gestão administrativa hospitalar.

Palavras-chave: Faturamento hospitalar; Melhoria de processos; OPME; Rastreabilidade; Unidade de Terapia Intensiva.

1. Introdução

A saúde é reconhecida no Brasil como um direito fundamental do ser humano, cabendo ao Estado garantir as condições necessárias para o seu pleno exercício, conforme estabelecido na Constituição Federal de 1988 (Brasil, 1988). Nesse contexto, foi instituído o Sistema Único de Saúde (SUS), estruturado como um sistema público, universal e descentralizado, regulamentado principalmente pela Lei nº 8.080 de 1990, com o objetivo de assegurar o acesso integral e equitativo às ações e serviços de saúde em todo o território nacional (Brasil, 1990). A operacionalização do SUS demanda um modelo de financiamento capaz de sustentar a complexa rede de serviços assistenciais, sendo essa responsabilidade compartilhada entre as esferas federal, estadual e municipal. A Lei Complementar nº 141 de 2012 estabelece os percentuais mínimos de aplicação de recursos, os critérios de repasse e os mecanismos de controle e fiscalização, reforçando a importância da transparência e da eficiência na gestão financeira da saúde pública (Brasil, 2012).

Nesse arranjo, o financiamento não se limita à simples alocação de recursos, mas depende diretamente da adequada produção, do registro e do processamento das informações assistenciais nos sistemas oficiais do SUS (Brasil, 2012; Brasil, 2017). No âmbito da atenção de média e alta complexidade, os repasses federais são realizados principalmente por meio do Limite Financeiro da Média e Alta Complexidade Ambulatorial e Hospitalar (MAC) e do Fundo de Ações Estratégicas e Compensação (FAEC). A coerência entre a assistência prestada, os registros realizados e o faturamento efetuado torna-se determinante para a sustentabilidade financeira das instituições hospitalares, especialmente aquelas de alta complexidade assistencial (Brasil, 2017; Brasil, 2024). Com a consolidação do SUS, a implantação de sistemas de informação tornou-se essencial para o planejamento, a regulação e o controle desse financiamento. O Sistema de Informação Hospitalar do SUS (SIH/SUS), por meio da Autorização de Internação Hospitalar (AIH), constitui o principal instrumento de registro e faturamento das internações hospitalares, desempenhando papel central tanto no ressarcimento financeiro quanto na geração de informações para avaliação do desempenho assistencial (Brasil, 2007). A qualidade desses dados depende diretamente do correto preenchimento e processamento das informações clínicas e administrativas ao longo do fluxo assistencial.

A unificação e padronização dessas informações são viabilizadas pela Tabela de Procedimentos, Medicamentos, Órteses, Próteses e Materiais Especiais do SUS (SIGTAP), que estabelece códigos, valores, atributos e regras de compatibilidade para todos os procedimentos financiados pelo sistema. As constantes atualizações da SIGTAP exigem acompanhamento contínuo por parte das equipes assistenciais e administrativas, uma vez que falhas de registro, incompatibilidades ou omissões podem resultar em glosas, subfaturamento e distorções nos dados oficiais de produção hospitalar (Brasil, 2007; Brasil, 2010; Brasil, 2022). Nesse contexto, o faturamento hospitalar assume caráter estratégico, articulando a prática assistencial à gestão financeira e à tomada de decisão institucional. Em ambientes de alta complexidade, como as Unidades de Terapia Intensiva (UTI), essa relação torna-se ainda mais sensível, dada a elevada frequência de procedimentos, o uso intensivo de tecnologias e a utilização de Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME).

A ausência de rastreabilidade adequada desses materiais, falhas de comunicação entre equipes assistenciais e administrativas e lacunas nos processos de registro comprometem não apenas o faturamento, mas também a governança clínica e a eficiência do cuidado (Brasil, 2007; Brasil, 2010). Estudos e documentos normativos apontam que a fragmentação entre a execução do cuidado, o registro nos sistemas de informação e o faturamento pode gerar a chamada “perda de receita invisível”, caracterizada pela prestação do serviço sem o correspondente reconhecimento financeiro. Esse fenômeno impacta diretamente a sustentabilidade das instituições de saúde, limita investimentos em infraestrutura e pessoal e compromete a confiabilidade das informações utilizadas para planejamento, avaliação e formulação de políticas públicas (Brasil, 2007; Brasil, 2012).

Diante desse cenário, a análise sistemática dos fluxos de faturamento, com foco na rastreabilidade dos registros e na identificação de gargalos operacionais, configura-se como uma estratégia relevante para o aprimoramento da gestão hospitalar, especialmente em instituições de alta complexidade inseridas no SUS. Compreender como se organizam os processos relacionados às OPME em unidades críticas permite identificar vulnerabilidades, propor melhorias e alinhar a prática institucional às diretrizes de financiamento vigentes. Assim, o objetivo deste trabalho foi identificar gargalos e propor ações de melhoria no fluxo de faturamento das Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME) de uma Unidade de Terapia Intensiva (UTI), localizada dentro de um hospital quaternário da cidade de São Paulo (SP), de modo a contribuir para a rastreabilidade dos registros, a eficiência assistencial e o incremento do faturamento institucional, em consonância com as diretrizes de financiamento do Sistema Único de Saúde.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como pesquisa aplicada, com abordagem metodológica mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos. Adotou-se o delineamento de estudo de caso único, adequado para análise aprofundada de processos organizacionais e proposição de melhorias. A investigação foi conduzida em uma Unidade de Terapia Intensiva (UTI) de um hospital quaternário em São Paulo (SP), com coleta de dados realizada entre setembro e novembro de 2025. Utilizaram-se exclusivamente dados secundários e registros institucionais, sem identificação individual de pacientes ou intervenção direta, mantendo foco organizacional e administrativo, em conformidade com diretrizes éticas aplicáveis.

A metodologia foi estruturada em quatro etapas sequenciais para análise abrangente do fluxo de faturamento das Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME). Inicialmente, realizou-se o mapeamento detalhado do processo atual (“AS-IS”). Em seguida, procedeu-se à análise da causa-raiz dos problemas identificados. A terceira etapa consistiu na elaboração de um plano de ação estruturado, e, por fim, registraram-se as lições aprendidas ao longo do estudo.

A primeira etapa consistiu no mapeamento do processo “AS-IS” de solicitação, utilização, registro e faturamento das OPME. O objetivo foi compreender como o processo ocorria na prática, identificando pontos de decisão, interfaces e fontes de variabilidade (ABPMP, 2013). A coleta de dados empregou três técnicas (Yin, 2015): pesquisa documental (análise de prontuários, notas de débito, registros assistenciais e relatórios de faturamento), entrevistas semiestruturadas com profissionais envolvidos (equipe médica, enfermagem, farmácia e faturamento) (Gil, 2019), e observação direta do fluxo (“shadowing”) para validar informações e identificar atividades tácitas.

A representação do processo mapeado foi realizada por meio de fluxogramas. Essa ferramenta foi empregada para traduzir, de forma visual e estruturada, a sequência de atividades, os pontos de decisão e as interações entre os atores envolvidos no fluxo de faturamento das OPME (Slack et al., 2018). Os fluxogramas serviram como base analítica para as etapas subsequentes da pesquisa.

Após o mapeamento, procedeu-se à análise da causa-raiz, com o propósito de identificar os fatores subjacentes aos gargalos, falhas e perdas no fluxo de faturamento das OPME, visando atuar sobre as causas fundamentais dos problemas (Ishikawa, 1985). Para essa análise, utilizou-se o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa, para organizar as possíveis causas de um problema central (Werkema, 1995).

As causas potenciais foram categorizadas segundo os seis fatores clássicos do método (6M): Método, Mão de Obra, Máquina, Meio Ambiente, Medida e Material, conforme a abordagem de Campos (1992). O problema central definido para a análise foi a “Ausência de rastreabilidade das OPME”. As causas mais críticas foram aprofundadas pela técnica dos 5 Porquês, que buscou estabelecer relações de causalidade sucessivas, questionando o motivo da ocorrência de um problema até alcançar sua causa-raiz (Ohno, 1997).

A terceira etapa consistiu na elaboração de um plano de ação estruturado, focado na implementação de melhorias viáveis e alinhadas à realidade organizacional. Para o desdobramento operacional das propostas, utilizou-se a ferramenta 5W2H (Lisbôa e Godoy, 2012), que permitiu a definição estruturada de “What”, “Why”, “Where”, “When”, “Who”, “How” e “How Much” (Chiavenato, 2020). Múltiplas ações concorrentes foram priorizadas pela Matriz de Esforço e Impacto, selecionando aquelas com maior potencial de resultado e menor complexidade de implementação (Slack et al., 2018).

Como etapa inicial de intervenção, implementou-se uma ação piloto voltada à reestruturação do fluxo operacional. Nesta ação, o setor de suprimentos passou a elaborar a Relação de Órteses, Próteses e Materiais (ROPM) no momento da retirada do material especial, encaminhando-a diretamente ao setor de faturamento. Este procedimento visou aprimorar a rastreabilidade e a eficiência do processo.

A etapa final do método envolveu o registro sistematizado das lições aprendidas ao longo do desenvolvimento do estudo. Esse registro contemplou aspectos positivos, dificuldades e limitações identificadas durante o mapeamento, a análise e a proposição das melhorias. O objetivo foi consolidar o conhecimento organizacional e reduzir a reincidência de falhas (Kerzner, 2017), além de subsidiar a sustentação das ações propostas e possibilitar a replicabilidade do método em outros processos críticos da instituição.

3. Resultados e Discussão

A análise do fluxo de faturamento das Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME) na Unidade de Terapia Intensiva revelou um cenário complexo e fragmentado, caracterizado por múltiplas interfaces e uma dependência significativa de processos manuais. O mapeamento do processo atual, conhecido como “AS-IS”, tornou visível a sequência de atividades desde a prescrição médica até o lançamento do material no sistema de faturamento, destacando as interações entre as equipes médica, de enfermagem, suprimentos, administrativa e de faturamento. Essa etapa inicial foi crucial para identificar as vulnerabilidades operacionais que comprometem a rastreabilidade e a eficiência financeira, conforme preconizado pela literatura de gestão de processos (ABPMP, 2013).

O processo inicia-se com a prescrição médica do procedimento, registrada em ficha física no leito do paciente. Observou-se que essa prescrição carece de padronização, sendo frequentemente manuscrita e variando entre os profissionais. Em situações de emergência, o uso do material especial e o procedimento ocorrem antes da formalização da prescrição e do preenchimento do laudo. Essa prática desloca etapas críticas do processo para um momento posterior, elevando o risco de falhas no registro e comprometendo a integridade das informações para o faturamento.

Após a identificação da prescrição, a equipe de enfermagem assume a responsabilidade de preencher o laudo para retirada do material especial e encaminhá-lo para a assinatura médica. Esse deslocamento físico do laudo entre os setores, predominantemente realizado pela enfermagem, introduz múltiplas transições e aumenta a dependência de rotinas informais. A ausência de um fluxo formal e padronizado para essa etapa contribui para a variabilidade e a suscetibilidade a erros, impactando a continuidade e a confiabilidade do processo.

Na etapa de suprimentos, o laudo físico serve como documento-base para a retirada do material em estoque. Um ponto crítico de rastreabilidade foi identificado no momento da dispensação, quando a etiqueta do material é retirada e colada manualmente no laudo físico. Além disso, o lançamento da dispensação ocorre em um sistema assistencial que não é integrado ao sistema de faturamento, impedindo que o uso do material seja imediatamente visível para a equipe de faturamento. Essa desconexão sistêmica gera uma lacuna informacional significativa.

Após a dispensação, o laudo físico é armazenado em um escaninho na área de suprimentos, sem um prazo definido ou um responsável contínuo pela sua retirada. A coleta desses laudos é realizada periodicamente, geralmente semanalmente, por um auxiliar administrativo, que então elabora a Relação de Órteses, Próteses e Materiais (ROPM). Esse intervalo entre a dispensação e a elaboração da ROPM representa um atraso considerável no fluxo, especialmente quando a conta do paciente já está em fase de fechamento, impactando diretamente o ciclo de faturamento.

Na etapa final, o laudo e a ROPM são encaminhados fisicamente ao setor de faturamento para compor o envelope contábil do paciente. O faturamento depende exclusivamente desses documentos físicos para o lançamento das OPME, uma vez que os sistemas assistenciais e administrativos não se comunicam de forma integrada. Em alguns casos, o setor de faturamento tenta inferir o uso de material especial com base no procedimento registrado, mas a ausência do laudo e da ROPM compromete o faturamento efetivo do material, resultando em perdas financeiras.

Em síntese, o mapeamento do processo atual revelou um fluxo fragmentado, com múltiplas transições intersetoriais, forte dependência de documentos físicos e ausência de mecanismos padronizados de rastreabilidade. Antes deste estudo, o processo não estava formalmente documentado, sendo executado com base em práticas cotidianas e conhecimento tácito dos profissionais. Essa informalidade dificultava a visualização dos pontos críticos e a identificação de descontinuidades entre a dispensação do material e o seu reconhecimento financeiro, estabelecendo a base para as análises subsequentes de causa-raiz.

A partir das fragilidades identificadas no mapeamento, a análise de causa-raiz foi realizada para investigar os fatores subjacentes à perda de faturamento das OPME. O problema central definido para essa análise foi a “Ausência de rastreabilidade das OPME”, uma vez que os materiais utilizados na assistência nem sempre eram devidamente registrados ou faturados. Para tanto, utilizou-se o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa, que permite organizar as possíveis causas de um problema central de forma estruturada (Ishikawa, 1985; Werkema, 1995).

As causas potenciais foram categorizadas segundo os seis fatores clássicos (6M): Método, Mão de Obra, Máquina, Material, Medida e Meio Ambiente, conforme a abordagem de Campos (1992). Na dimensão Método, constatou-se a inexistência de procedimentos operacionais padronizados para o fluxo de registro e faturamento das OPME. O processo apresentava elevada variabilidade, sendo conduzido por práticas informais e conhecimento tácito, o que, segundo a literatura, compromete a confiabilidade operacional e a previsibilidade do fluxo (Slack et al., 2010; Hammer, 2015).

No que se refere ao Material, o controle da utilização das OPME era fortemente dependente de registros físicos, como laudos preenchidos manualmente e etiquetas coladas de forma não sistematizada. Esse modelo contrasta com as práticas contemporâneas de rastreabilidade em saúde, que recomendam a digitalização e integração dos registros para garantir acurácia e auditabilidade (Laudon e Laudon, 2020). A documentação em papel, além de suscetível a extravios, dificulta a consolidação das informações e aumenta o risco de inconsistências no faturamento.

Na categoria Máquina, identificou-se a ausência de interoperabilidade entre os sistemas assistenciais e administrativos. Embora houvesse registro da dispensação dos materiais em sistemas específicos, essas informações não eram automaticamente integradas ao processo de faturamento. Essa lacuna tecnológica evidencia um desalinhamento entre tecnologia e processo, aspecto crítico para a eficiência e qualidade da informação (Laudon e Laudon, 2020). Consequentemente, o fluxo dependia da circulação de documentos físicos, aumentando o tempo de processamento e a possibilidade de perdas informacionais.

Em relação à Mão de Obra, observou-se que os profissionais assistenciais, incluindo médicos e enfermeiros, não possuíam plena compreensão sobre os impactos financeiros decorrentes dos registros realizados. Esse desalinhamento entre a prática assistencial e a gestão econômica é um problema recorrente em organizações de saúde, que exige alinhamento entre valor clínico e sustentabilidade financeira (Kaplan e Porter, 2011). Além disso, a dependência de um único profissional para a elaboração da ROPM configurava um risco operacional relevante, associado à concentração de conhecimento e à ausência de redundância no processo.

Na dimensão Medida, evidenciou-se a inexistência de indicadores de desempenho que permitissem monitorar o fluxo de OPME de forma sistemática. Não havia métricas relacionadas ao tempo de processamento, perdas financeiras ou inconsistências no faturamento. A literatura de gestão da qualidade enfatiza que a mensuração é condição essencial para o controle e a melhoria contínua dos processos (Deming, 1986; Kaplan e Norton, 1997). A ausência de indicadores limitava a capacidade gerencial de identificar desvios, priorizar intervenções e avaliar resultados de forma objetiva.

Por fim, no que tange ao Meio Ambiente, verificou-se uma fragmentação organizacional entre os setores envolvidos (assistência, suprimentos e faturamento), caracterizada pela ausência de rotinas estruturadas de comunicação e integração. Esse cenário reforça uma cultura organizacional segmentada, que dificulta a integração entre as áreas e a consolidação de práticas alinhadas aos objetivos institucionais (Schein, 2010). A baixa integração intersetorial comprometia a fluidez do fluxo e contribuía para a descontinuidade das informações ao longo do processo de faturamento.

De maneira geral, os achados do Diagrama de Ishikawa indicaram que a perda de faturamento associada às OPME não decorria de uma causa isolada, mas de um conjunto de fragilidades sistêmicas interdependentes. Tais fragilidades envolviam, principalmente, a ausência de padronização, limitações na rastreabilidade, falhas de integração tecnológica e lacunas na governança do processo. Esses resultados estão alinhados com a perspectiva sistêmica da gestão de operações, que compreende os problemas organizacionais como fenômenos multifatoriais e interconectados (Senge, 2006).

O problema central investigado, a ausência de rastreabilidade das OPME, foi aprofundado por meio da técnica dos 5 Porquês, que permitiu identificar uma cadeia de causalidade. A dependência do faturamento em relação ao recebimento de documentos físicos, como o laudo e a ROPM, foi o ponto de partida. Essa dependência, por sua vez, decorre da incapacidade do sistema de faturamento em identificar automaticamente o uso dos materiais no processo assistencial, evidenciando uma lacuna crítica na interoperabilidade dos sistemas de informação (Laudon e Laudon, 2020).

A investigação revelou que a ausência de integração sistêmica está associada à forma como o controle da utilização das OPME foi historicamente estruturado, baseado predominantemente em documentos físicos, como laudos impressos e etiquetas de identificação. Esse modelo de controle, além de suscetível a perdas e inconsistências, não permite a captura e o compartilhamento automatizado das informações ao longo do fluxo processual. A dissociação entre o fluxo físico de materiais e o fluxo informacional constitui uma das principais fontes de ineficiência e desperdício organizacional (Slack et al., 2010).

Adicionalmente, identificou-se que a utilização de registros físicos é consequência de um processo institucional que não foi concebido sob uma lógica integrada e padronizada, sendo conduzido por rotinas manuais e fragmentadas entre os setores assistenciais, de suprimentos e de faturamento. Essa fragmentação reforça a existência de silos organizacionais e dificulta a construção de uma visão sistêmica do processo, conforme discutido por Hammer (2015) no contexto da gestão por processos.

Sob a perspectiva do pensamento enxuto, observou-se a presença de desperdícios relevantes, especialmente relacionados à espera, retrabalho e processamento desnecessário, decorrentes da circulação de documentos físicos entre diferentes áreas para validação e faturamento (Womack e Jones, 2003). Esse cenário amplia o tempo de ciclo do processo e aumenta o risco de perdas financeiras associadas à não identificação ou inconsistência no registro dos materiais utilizados, comprometendo a sustentabilidade financeira da unidade.

Dessa forma, a análise da cadeia de causalidade permitiu identificar como causa-raiz a ausência de um fluxo padronizado e integrado para o registro e rastreabilidade das OPME ao longo do processo assistencial. Essa lacuna estrutural compromete a visibilidade do uso dos materiais, dificulta a consolidação das informações e impacta diretamente o reconhecimento financeiro desses insumos no momento do faturamento hospitalar. Tal fragilidade não afeta apenas o desempenho econômico, mas também aspectos relacionados à governança, auditoria e transparência (Kaplan e Porter, 2011).

A partir dessa compreensão, tornou-se evidente a necessidade de intervenções estruturais que promovam a padronização dos processos, a integração dos sistemas de informação, a digitalização dos registros e o fortalecimento da articulação intersetorial. Essa causa-raiz orientou a elaboração do plano de ação proposto, focado na melhoria da rastreabilidade, eficiência operacional e sustentabilidade financeira do processo de gestão de OPME, visando aprimorar a gestão administrativa hospitalar.

Plano de ação – 5W2H

A partir da identificação da causa-raiz associada à perda de faturamento das OPME, foi elaborado um plano de ação estruturado com o objetivo de aprimorar a rastreabilidade dos materiais utilizados e reduzir os atrasos no fluxo de faturamento. A análise dos 5 Porquês evidenciou que a ausência de um fluxo padronizado e integrado para o registro e rastreabilidade das OPME era o principal fator crítico, indicando a necessidade de intervenções que atuassem simultaneamente na organização dos processos, na padronização das rotinas e no fortalecimento da comunicação intersetorial.

Como etapa inicial de intervenção, foi implementada uma ação piloto voltada à reestruturação do fluxo operacional. Nessa modificação, o setor de suprimentos passou a elaborar a Relação de Órteses, Próteses e Materiais (ROPM) no momento da retirada do material especial, encaminhando-a diretamente ao setor de faturamento. Essa mudança buscou reduzir o tempo de ciclo do processo e aumentar a confiabilidade das informações, eliminando etapas intermediárias que não agregavam valor, como o armazenamento de laudos em escaninhos para posterior coleta e processamento. Essa intervenção pode ser compreendida como a eliminação de desperdícios relacionados à espera e ao retrabalho, contribuindo para maior fluidez do processo (Womack e Jones, 2003).

Os resultados preliminares da implementação piloto indicaram melhoria no tempo de processamento e maior rastreabilidade documental, corroborando a literatura que destaca a importância da simplificação de fluxos e da proximidade entre a geração e o registro da informação para aumento da eficiência operacional (Slack et al., 2010). Contudo, a análise também evidenciou lacunas no tratamento de exceções, especialmente nos casos em que o material é retirado do estoque, mas não é efetivamente utilizado. Nessas situações, a ausência de um fluxo formal de devolução ou cancelamento pode gerar inconsistências e impactar negativamente o faturamento.

Diante desses achados, foi estruturado um plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H, amplamente empregada na gestão da qualidade por sua capacidade de desdobrar diagnósticos analíticos em ações práticas, com definição clara de responsabilidades, prazos e formas de execução (Werkema, 2012). As ações propostas contemplam, de forma integrada, a padronização do fluxo de trabalho, a melhoria da rastreabilidade das OPME, o fortalecimento da comunicação entre os setores envolvidos e a implementação de mecanismos de monitoramento contínuo do processo.

Uma das ações propostas é a implementação de um novo fluxo para a elaboração da ROPM, que ocorrerá no momento da retirada do material especial. O objetivo é reduzir o tempo entre a dispensação do material e o envio ao faturamento, aumentando a rastreabilidade. Essa ação será realizada pelo setor de suprimentos, em curto prazo, e consiste em elaborar a ROPM e encaminhá-la diretamente ao faturamento, sem custo adicional, otimizando a comunicação e a agilidade do processo.

Outra ação fundamental é o estabelecimento de um fluxo para devolução ou cancelamento de materiais não utilizados. O propósito é evitar inconsistências no faturamento e retrabalho quando o material é retirado, mas não utilizado. Essa rotina será criada em curto prazo, com responsabilidade de suprimentos e da equipe assistencial, e prevê o registro de materiais não utilizados, com devolução ao estoque e cancelamento da ROPM, também sem custo adicional, garantindo a acurácia dos registros.

A formalização do fluxo de registro e faturamento de OPME por meio de um Procedimento Operacional Padronizado (POP) é outra medida essencial. O objetivo é reduzir a variabilidade do processo e padronizar as responsabilidades entre os setores. A gestão da unidade será responsável por elaborar um documento institucional que descreva as etapas, responsabilidades e prazos do fluxo de OPME, com implementação em médio prazo e sem custo adicional, promovendo maior clareza e consistência nas operações.

Para identificar inconsistências entre materiais dispensados e faturados, será criada uma rotina de conferência entre suprimentos e faturamento. Essa ação, a ser realizada em médio prazo pelos setores de suprimentos e faturamento, consistirá em conferências periódicas entre os registros de dispensação e os materiais faturados. O propósito é assegurar a integridade das informações e a confiabilidade do faturamento, contribuindo para a redução de perdas financeiras e a melhoria da gestão.

Por fim, o plano de ação prevê a implantação de indicadores para monitoramento contínuo do fluxo de OPME. O objetivo é permitir o acompanhamento sistemático do processo e a identificação de perdas de faturamento. A gestão da unidade e o faturamento serão responsáveis por criar indicadores como o tempo entre dispensação e faturamento e o número de OPME dispensadas versus faturadas. Essa medida, a ser implementada em médio prazo e sem custo adicional, visa subsidiar a tomada de decisão e a melhoria contínua (Kaplan e Norton, 1997).

Sob a perspectiva da gestão por processos, essas ações reforçam a necessidade de uma abordagem “end-to-end”, na qual o fluxo de informações seja contínuo, integrado e orientado à geração de valor (Hammer, 2015). A introdução de indicadores de desempenho está alinhada aos princípios da gestão da qualidade, que destacam a mensuração como elemento fundamental para o controle e a melhoria contínua (Deming, 1986; Kaplan e Norton, 1997). A maior parte das intervenções propostas não demanda investimentos financeiros adicionais, estando fundamentada na reorganização das rotinas operacionais e na melhoria da articulação intersetorial.

Indicadores propostos para monitoramento do processo

A implementação do plano de ação proposto tem como objetivo central promover ganhos de eficiência operacional, aumento da rastreabilidade e redução das perdas de faturamento associadas às OPME. Espera-se que, a partir da padronização do fluxo, da reorganização das rotinas operacionais e do fortalecimento da integração intersetorial, seja possível reduzir a variabilidade do processo, aumentar a confiabilidade dos registros e aprimorar o reconhecimento financeiro dos materiais utilizados.

Sob a perspectiva da gestão da qualidade, a mensuração dos resultados constitui elemento fundamental para avaliar a efetividade das intervenções implementadas, conforme preconizado por Deming (1986). Nesse sentido, foram definidos indicadores-chave de desempenho (KPIs) capazes de monitorar o fluxo de OPME de forma contínua, permitindo a identificação de desvios, a tomada de decisão baseada em dados e o direcionamento de ações de melhoria contínua (Kaplan e Norton, 1997).

O primeiro indicador proposto refere-se ao tempo de ciclo do processo de faturamento de OPME, definido como o intervalo entre a dispensação do material e o seu efetivo faturamento. Como meta inicial, estabelece-se a redução de pelo menos 30% nesse tempo médio no período de três meses após a implementação das ações, considerando o baseline histórico da unidade. A redução desse tempo está diretamente associada à eliminação de etapas intermediárias e à melhoria da fluidez do processo.

O segundo indicador diz respeito à taxa de rastreabilidade das OPME, que mede a proporção de materiais utilizados que possuem registro completo e consistente ao longo de todo o fluxo. A meta estabelecida é atingir um nível mínimo de 95% de rastreabilidade no curto prazo, evoluindo para patamares próximos à totalidade dos registros conforme a maturidade do processo. Esse indicador é essencial para garantir a integridade das informações e a confiabilidade do faturamento, minimizando erros e perdas.

Outro indicador relevante refere-se à taxa de faturamento efetivo, que avalia a relação entre os materiais utilizados e aqueles que foram efetivamente faturados. Como meta, propõe-se alcançar um índice superior a 98% de faturamento, reduzindo perdas financeiras associadas à não identificação ou inconsistência no registro dos materiais. Esse indicador está diretamente relacionado à eficiência econômica do processo e à sustentabilidade financeira da unidade, refletindo a capacidade de converter o uso de materiais em receita.

Adicionalmente, propõe-se o acompanhamento do índice de inconsistências no faturamento, que mede a quantidade de divergências identificadas entre os registros de dispensação e os materiais faturados. A meta definida consiste na redução progressiva desse índice para valores inferiores a 2%, indicando maior alinhamento entre os setores e melhoria na qualidade dos registros. Esse monitoramento contínuo permite identificar pontos de falha e direcionar ações corretivas de forma proativa.

Por fim, sugere-se a mensuração do tempo de resposta para correção de falhas no processo, definido como o intervalo entre a identificação de uma inconsistência e sua resolução. A meta inicial é estabelecer um tempo médio inferior a 48 horas, contribuindo para maior agilidade na correção de desvios e mitigação de impactos financeiros. De forma integrada, esses indicadores permitem não apenas o acompanhamento dos resultados operacionais e financeiros, mas também a avaliação da maturidade do processo de gestão de OPME ao longo do tempo.

Em síntese, o estudo demonstrou que a aplicação estruturada de ferramentas como o mapeamento de processos “AS-IS”, o Diagrama de Ishikawa, a técnica dos 5 Porquês e o plano de ação 5W2H possibilitou não apenas a identificação das causas-raiz, mas também a proposição de melhorias viáveis e de baixo custo. Essas melhorias estão centradas na reorganização do fluxo, na padronização das rotinas e no fortalecimento da integração intersetorial. A implementação piloto evidenciou que ajustes operacionais, como a elaboração da ROPM no momento da retirada do material, podem gerar ganhos relevantes em rastreabilidade e redução de atrasos, especialmente quando associados à criação de indicadores de desempenho para monitoramento contínuo.

4. Conclusão

O presente estudo buscou identificar gargalos e propor ações de melhoria no fluxo de faturamento das Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME) em uma Unidade de Terapia Intensiva de um hospital quaternário em São Paulo. Verificou-se que o processo de faturamento das OPME era fragmentado, com forte dependência de documentação física, ausência de padronização das rotinas operacionais e baixa integração entre os setores assistenciais, de suprimentos e de faturamento. Por meio do mapeamento do processo “AS-IS” e da análise de causa-raiz, utilizando o Diagrama de Ishikawa e a técnica dos 5 Porquês, identificou-se como causa-raiz a ausência de um fluxo padronizado e integrado para o registro e rastreabilidade das OPME ao longo do processo assistencial. Essa lacuna estrutural comprometia a visibilidade do uso dos materiais, dificultava a consolidação das informações e impactava diretamente o reconhecimento financeiro desses insumos, resultando em perdas de faturamento e fragilizando a governança e a transparência.

A partir desse diagnóstico, a principal contribuição do trabalho foi a estruturação de um plano de ação detalhado, utilizando a ferramenta 5W2H, que contemplou a reorganização do fluxo de elaboração da Relação de Órteses, Próteses e Materiais (ROPM) no momento da retirada do material especial, a criação de um fluxo para devolução de materiais não utilizados, a formalização de Procedimentos Operacionais Padronizados (POP), o estabelecimento de rotinas de conferência intersetorial e a implantação de indicadores de desempenho para monitoramento contínuo. A implementação piloto dessas ações demonstrou melhorias no tempo de processamento e na rastreabilidade documental, embora tenha evidenciado a necessidade de aprimorar o tratamento de exceções. As limitações do estudo residem no foco em um único hospital e na natureza predominantemente operacional das melhorias propostas, sem envolver grandes investimentos tecnológicos imediatos. Recomenda-se a consolidação dessas práticas e a evolução futura para soluções tecnológicas integradas, visando sustentar os ganhos de eficiência, governança e sustentabilidade financeira do processo de gestão de OPME, com o monitoramento contínuo dos indicadores propostos.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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