Isabela Santos Mendes; Lucas Delapria Dias dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202600908

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Analisou-se o papel do gerente de projetos em processos de aquisição no setor de telecomunicações, por meio de um estudo de caso real. O objetivo principal foi compreender a contribuição desse profissional para a condução e o sucesso da integração pós-aquisição de provedores de internet e, consequentemente, elaborar uma cartilha de boas práticas para orientar gerentes em processos semelhantes. A metodologia adotou um estudo de caso único, conduzido em uma empresa de médio porte do setor de telecomunicações, localizada no interior de São Paulo, que havia recentemente adquirido outra empresa. Para o levantamento de informações, utilizaram-se a análise de documentos internos, como cronogramas e registros de projeto, e a aplicação de questionários à alta gestão envolvida, complementada por entrevistas. Os resultados evidenciaram uma percepção altamente positiva da alta gestão sobre a atuação do gerente de projetos, com concordância total quanto à sua relevância na estruturação organizada, planejamento, apoio à tomada de decisões estratégicas, cumprimento de prazos, condução da virada operacional e mitigação de riscos. Identificaram-se desafios técnicos, operacionais, de comunicação e de integração de equipes, os quais foram abordados pela proatividade e visão sistêmica do gerente. A partir dessas análises, elaborou-se a cartilha de boas práticas. Concluiu-se que a atuação do gerente de projetos é crucial para o sucesso de aquisições no setor de telecomunicações, promovendo uma condução estruturada e eficiente, e que as lições aprendidas constituem um diferencial estratégico para futuras operações.

Palavras-chave: Integrações organizacionais; Provedores; Riscos; Telecom.

1. Introdução

O setor de telecomunicações no Brasil tem demonstrado um dinamismo notável, impulsionado pela crescente demanda por conectividade e serviços de banda larga. Nos últimos anos, observa-se uma expansão expressiva, com o número de acessos de banda larga fixa atingindo a marca de 53,9 milhões no segundo trimestre de 2025 (Anatel, 2025). Essa proliferação é, em grande parte, sustentada pela atuação dos pequenos provedores regionais, os Internet Service Providers (ISPs), que detêm uma fatia significativa do mercado, respondendo por cerca de 64% dos acessos nacionais (Anatel, 2025). A competitividade acirrada e a busca por escala e eficiência impulsionam as empresas a adotarem estratégias de crescimento que transcendem a expansão orgânica.

Nesse cenário, as fusões e aquisições (F&A), internacionalmente conhecidas como *Mergers and Acquisitions* (M&A), emergem como uma alternativa estratégica fundamental para o crescimento inorgânico. Tais operações permitem que as empresas ampliem rapidamente sua base de clientes, expandam sua cobertura geográfica e fortaleçam sua infraestrutura, otimizando custos por meio da centralização de operações (Andrade e Oliveira, 2019). Contudo, a complexidade inerente a esses processos vai muito além das negociações comerciais e da simples soma de ativos. As F&A envolvem a intrincada integração de sistemas de gestão, como *Enterprise Resource Planning* (ERP) e *Customer Relationship Management* (CRM), a padronização de processos operacionais, a harmonização de equipes e culturas organizacionais, além de regularizações jurídicas e a criação de cronogramas rigorosos para garantir a conclusão das atividades dentro dos prazos e metas estabelecidos. A literatura aponta que a gestão inadequada desses múltiplos fatores é uma das principais causas de insucesso em operações de M&A (Camargos e Barbosa, 2005).

Em um ambiente de transações complexas e de alto risco como as aquisições, a atuação do gerente de projetos assume um papel estratégico e multidisciplinar. A gestão de projetos, conforme delineado pelo Project Management Institute (PMI, 2021), compreende a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos objetivos do projeto. No contexto de aquisições, isso se traduz na capacidade de planejar, executar e controlar as diversas fases da integração, desde a identificação de riscos até a coordenação de equipes e a garantia do cumprimento de prazos. O gerente de projetos é o profissional responsável por transformar decisões estratégicas em resultados tangíveis, assegurando que o valor esperado da aquisição se concretize por meio de uma execução estruturada e alinhada aos objetivos corporativos. Sua visão sistêmica é crucial para navegar pelos desafios técnicos, operacionais e de comunicação que surgem durante a integração pós-aquisição, mitigando impactos negativos e promovendo uma transição suave.

Apesar da reconhecida importância da gestão de projetos em contextos de mudança organizacional e da relevância das aquisições no setor de telecomunicações, ainda existe uma lacuna na compreensão aprofundada do papel específico do gerente de projetos na condução da integração pós-aquisição de provedores de internet no contexto brasileiro. Dada a complexidade e os desafios inerentes a essas operações, a atuação desse profissional é um fator crítico para o sucesso, mas suas contribuições e as boas práticas que emergem de experiências reais necessitam de maior exploração. Este trabalho busca analisar o papel do gerente de projetos em processos de aquisição de provedores de internet, visando compreender sua contribuição para a condução e o sucesso da integração pós-aquisição e, a partir das lições aprendidas em um estudo de caso real, elaborar uma cartilha de boas práticas para orientar profissionais em operações semelhantes.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de natureza aplicada, cujo propósito central foi aprofundar a compreensão sobre o papel do gerente de projetos em processos de aquisição de provedores de internet. Adotou-se a abordagem de estudo de caso único, que permitiu uma investigação detalhada da atuação desse profissional na coordenação, execução e resolução de problemas inerentes a uma transição organizacional complexa. O objetivo metodológico foi elucidar como o gerenciamento de projetos contribuiu para a estruturação e o sucesso da aquisição analisada, fornecendo *insights* práticos e estratégicos para o setor de telecomunicações.

O estudo foi conduzido em uma empresa de médio porte atuante no setor de telecomunicações, localizada na cidade de Marília, no interior do estado de São Paulo. A organização havia recentemente concluído a aquisição de uma empresa menor, situada no município de Maracaí, também no interior paulista. O período de integração pós-aquisição, foco da análise, estendeu-se de 13 de junho de 2025, data da assinatura do contrato, até 01 de agosto de 2025, quando ocorreu a virada operacional, totalizando quarenta e seis dias de intensas atividades. A unidade de análise concentrou-se no processo de aquisição e na integração subsequente.

A população de interesse para a coleta de dados foi composta por representantes da alta gestão da empresa adquirente, especificamente diretores e executivos que estiveram diretamente envolvidos na decisão estratégica e na condução do processo de aquisição. A amostra consistiu em quatro diretores que participaram ativamente da operação. Os critérios de seleção basearam-se na sua participação direta e conhecimento aprofundado sobre o processo de aquisição e integração, visando capturar suas percepções e experiências sobre o papel do gerente de projetos e os desafios enfrentados.

Para o levantamento das informações, empregou-se uma abordagem multifacetada, iniciando-se pela análise documental. Foram examinados diversos documentos internos relacionados ao projeto de aquisição, incluindo cronogramas detalhados, atas de reuniões de acompanhamento e registros de atividades. Adicionalmente, foram analisados relatórios gerenciais e indicadores de desempenho que evidenciavam o progresso e os resultados alcançados durante o processo de integração. Essa etapa visou reconstruir o fluxo das atividades e identificar as ferramentas e práticas utilizadas pelo gerente de projetos.

Complementarmente à análise documental, foram realizadas entrevistas com os representantes da alta gestão, incluindo diretores e executivos, para identificar práticas, desafios e lições aprendidas. Além disso, aplicou-se um questionário estruturado, desenvolvido na ferramenta Google Formulário, aos quatro diretores participantes. O instrumento foi composto por questões fechadas, que utilizavam uma escala de concordância para avaliar aspectos específicos da atuação do gerente de projetos, e uma questão aberta, que permitiu aos respondentes descreverem qualitativamente os pontos positivos e desafios observados.

A execução da pesquisa compreendeu etapas sequenciais, iniciando-se com o levantamento e a organização dos documentos internos da empresa adquirente, focando nos registros do processo de aquisição e integração. Posteriormente, procedeu-se à aplicação do questionário aos quatro diretores, garantindo a coleta de suas percepções sobre a atuação do gerente de projetos. A fase de coleta de dados foi seguida pela organização e categorização das informações obtidas, preparando-as para as análises quantitativas e qualitativas, conforme os objetivos propostos pelo estudo.

O tratamento e a análise dos dados foram realizados em duas frentes. As respostas obtidas nas questões fechadas do questionário foram submetidas a uma análise quantitativa descritiva. Calculou-se o percentual de concordância dos respondentes em relação às afirmações propostas, permitindo identificar a percepção geral da alta gestão sobre a contribuição do gerente de projetos em diversos aspectos da aquisição, como organização, planejamento, apoio à tomada de decisões, coordenação de equipes e gestão de riscos. Essa abordagem forneceu uma visão consolidada das opiniões dos participantes.

Para a questão aberta do questionário, que solicitava a descrição dos principais pontos positivos da atuação do gerente de projetos, empregou-se uma análise qualitativa de conteúdo. As respostas foram lidas e categorizadas para identificar eixos centrais e aspectos recorrentes nas percepções dos diretores. Essa análise buscou aprofundar a compreensão sobre a clareza na definição de escopo e cronograma, a proatividade na mitigação de riscos técnicos e operacionais, a elaboração de um *roadmap* de integração e a visão sistêmica do processo, conforme explicitado pelos participantes.

A pesquisa também detalhou as ferramentas e práticas de gerenciamento de projetos observadas no caso estudado. O planejamento e a coordenação das atividades de integração foram realizados com o auxílio do Microsoft Planner, onde as tarefas foram organizadas por áreas, com responsáveis e prazos definidos. Para o armazenamento e a colaboração em documentos, utilizou-se o SharePoint, criando um repositório centralizado para toda a documentação do projeto. Essas ferramentas foram cruciais para a comunicação, o acompanhamento do cronograma e a transparência das informações entre as equipes.

Em relação aos procedimentos éticos, o estudo garantiu a confidencialidade das informações e o anonimato dos participantes e da empresa envolvida. A divulgação dos dados limitou-se às características gerais do contexto, como localização e porte, sem identificar diretamente os envolvidos, preservando a privacidade e a segurança das informações. Como limitação metodológica, o estudo de caso único, embora aprofundado, não permite a generalização dos achados para outros contextos ou empresas, sendo seus resultados específicos para a realidade analisada.

3. Resultados e Discussão

Os resultados obtidos por meio da presente pesquisa, que combinou a aplicação de um questionário estruturado à alta gestão, análise documental e entrevistas, fornecem uma compreensão aprofundada sobre o papel multifacetado do gerente de projetos em processos de aquisição e integração de provedores de internet. A percepção da diretoria da empresa adquirente revelou uma concordância notável quanto à relevância estratégica desse profissional, especialmente em um cenário de transição organizacional complexa e de curto prazo. A análise quantitativa das respostas às questões fechadas do questionário, complementada pela riqueza das descrições qualitativas, permitiu identificar os principais impactos da atuação do gerente de projetos, bem como os desafios inerentes a esse tipo de operação no setor de telecomunicações.

A percepção da alta gestão sobre a contribuição do gerente de projetos para a estruturação organizada e planejada do processo de aquisição foi unânime, com 100% dos respondentes concordando totalmente. Este achado corrobora a literatura de gerenciamento de projetos, que enfatiza o planejamento como uma das fases mais críticas para o sucesso de qualquer empreendimento (Project Management Institute [PMI], 2021). Em um contexto de fusões e aquisições (M&A), a estruturação inicial é ainda mais vital, pois envolve a coordenação de múltiplas frentes – jurídica, financeira, operacional e técnica – que, se não forem devidamente alinhadas, podem gerar atrasos significativos e custos adicionais. A atuação do gerente de projetos, ao estabelecer um arcabouço claro de atividades, prazos e responsabilidades, atua como um catalisador para a ordem em um ambiente intrinsecamente caótico, transformando a intenção estratégica em um plano de ação tangível e executável. A ausência de tal estruturação, como apontado por Camargos e Barbosa (2005), é um fator comum para o insucesso de processos de M&A, que frequentemente falham devido à falta de integração e planejamento pós-aquisição.

A importância do gerente de projetos também se manifestou de forma unânime no apoio à tomada de decisões estratégicas durante a aquisição. Todos os diretores concordaram totalmente que a atuação do gerente de projetos auxiliou a alta gestão nesse aspecto. Este resultado sublinha a transição do papel do gerente de projetos de um executor puramente tático para um parceiro estratégico, capaz de fornecer informações consolidadas, análises de risco e cenários para embasar as escolhas da liderança. Em aquisições, as decisões são frequentemente tomadas sob pressão e com informações incompletas, tornando a capacidade do gerente de projetos de sintetizar dados complexos e apresentar opções claras um diferencial competitivo. A visão sistêmica do projeto, que abrange desde o detalhe operacional até o impacto financeiro, permite que a alta gestão tome decisões mais assertivas, minimizando incertezas e otimizando a alocação de recursos, conforme preconizado pelo PMI (2021) ao descrever a integração como uma área de conhecimento fundamental.

Outro ponto de concordância total (100%) foi a contribuição do gerente de projetos para que a virada operacional ocorresse de forma tranquila. A virada operacional, em aquisições de provedores de internet, representa o momento crítico em que a infraestrutura e os sistemas da empresa adquirida são integrados ou migrados para os da adquirente, impactando diretamente a continuidade do serviço aos clientes. A tranquilidade nesse processo é um indicador direto da eficácia do planejamento e da execução. A capacidade do gerente de projetos de antecipar problemas, coordenar equipes técnicas e operacionais, e garantir que todos os recursos estivessem prontos para o momento da transição foi crucial. Este achado ressalta a importância da gestão de projetos em operações de alta complexidade e risco, onde a interrupção do serviço pode resultar em perda de clientes e danos à reputação da marca, como discutido por Andrade e Oliveira (2019) sobre a sensibilidade do setor de telecomunicações a falhas operacionais.

Adicionalmente, a minimização de impactos negativos aos clientes do provedor adquirido foi um resultado com 100% de concordância total. Este dado é particularmente relevante, pois o cliente adquirido não escolheu a nova empresa, e a transição mal conduzida pode gerar insatisfação e *churn*. O gerente de projetos, ao focar na experiência do cliente, planeja a comunicação, a migração de dados e a continuidade do serviço de forma a mitigar interrupções e frustrações. Isso envolve a coordenação com equipes de atendimento, marketing e tecnologia para garantir que a mensagem seja clara, os canais de suporte estejam operacionais e quaisquer problemas sejam resolvidos rapidamente. A preservação da base de clientes é um dos principais objetivos financeiros de qualquer aquisição, e a atuação do gerente de projetos demonstra ser um pilar fundamental para a concretização desse valor, alinhando-se às melhores práticas de gestão de stakeholders e comunicação em projetos.

A percepção geral de que a presença de um gerente de projetos foi determinante para o sucesso da aquisição também obteve 100% de concordância total entre os diretores. Este é um endosso poderoso à função, indicando que, no caso estudado, o gerente de projetos não foi apenas um facilitador, mas um fator crítico de sucesso. Em um ambiente de aquisições, onde a complexidade, os riscos e a pressão por resultados são elevados, a liderança e a organização proporcionadas por um gerente de projetos são indispensáveis. A capacidade de navegar por múltiplos desafios – técnicos, operacionais, humanos e temporais – e manter o projeto no rumo certo, culminando em uma integração bem-sucedida, valida a premissa de que a gestão de projetos é uma competência essencial para operações de M&A no setor de telecomunicações. Este resultado reforça a visão do PMI (2021) de que o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos do projeto, e que sua ausência pode levar a falhas significativas.

Embora a percepção geral tenha sido extremamente positiva, houve nuances em algumas áreas, com 75% dos diretores concordando totalmente e 25% concordando parcialmente em relação à clareza do cronograma, das etapas e das responsabilidades; à coordenação das equipes; à comunicação entre as áreas; e à gestão dos riscos. Essa pequena margem de discordância parcial não diminui a relevância do gerente de projetos, mas aponta para áreas de aprimoramento contínuo, mesmo em um projeto bem-sucedido. A clareza no cronograma e nas responsabilidades, por exemplo, é um pilar da gestão de projetos. A concordância parcial pode indicar que, apesar dos esforços, a complexidade inerente à aquisição, com suas múltiplas dependências e o curto prazo, pode ter gerado momentos de incerteza ou sobrecarga de informações para alguns stakeholders. Isso sugere a necessidade de reforçar ainda mais as práticas de comunicação e detalhamento, talvez com ferramentas visuais mais interativas ou sessões de alinhamento mais frequentes para garantir que todos os envolvidos, em todos os níveis, tenham uma compreensão cristalina de seu papel e do progresso geral.

A coordenação das equipes, outro ponto com 25% de concordância parcial, é um desafio comum em projetos de M&A, onde equipes de diferentes culturas organizacionais e com prioridades distintas precisam colaborar. O gerente de projetos atua como um maestro, mas a resistência à mudança ou a falta de identificação com o novo processo por parte de alguns colaboradores podem dificultar a coordenação plena. A literatura sobre mudança organizacional, como a de Camargos e Barbosa (2005), destaca que a integração de equipes é um dos aspectos mais sensíveis e frequentemente subestimados em aquisições. A comunicação entre as áreas, igualmente com concordância parcial, é um reflexo direto da coordenação. Em ambientes de alta pressão, a comunicação pode ser fragmentada ou excessivamente técnica, não atingindo todos os públicos de forma eficaz. Isso aponta para a necessidade de estratégias de comunicação mais robustas e adaptadas a diferentes públicos, garantindo que as informações fluam de maneira bidirecional e que os feedbacks sejam incorporados ao processo.

Por fim, a gestão dos riscos, também com 25% de concordância parcial, é uma área que, por sua natureza, sempre apresentará desafios. Mesmo com um gerente de projetos proativo, riscos inesperados podem surgir, ou a percepção de sua mitigação pode variar entre os stakeholders. Em um projeto com um prazo de 46 dias, a capacidade de identificar e tratar riscos é testada ao limite. A concordância parcial pode indicar que, embora os principais riscos tenham sido endereçados, a velocidade e a intensidade do processo podem ter gerado a sensação de que nem todos os riscos foram totalmente controlados ou que novos riscos emergiram rapidamente. Isso reforça a necessidade de um processo de gestão de riscos contínuo e adaptativo, com planos de contingência bem definidos e revisões frequentes, como enfatizado pelo PMI (2021).

Tabela 1. Percepção da alta gestão sobre a atuação do gerente de projetos no processo de integração do provedor adquirido

Pergunta	Respondente 1	Respondente 2	Respondente 3	Respondente 4
1) O gerente de projetos contribuiu para estruturar o processo de aquisição de forma organizada e planejada:	Concordo totalmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente
2) Houve clareza no cronograma, nas etapas e nas responsabilidades ao longo do processo de integração:	Concordo totalmente	Concordo parcialmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente
3) A atuação do gerente de projetos auxiliou a alta gestão na tomada de decisões durante a aquisição:	Concordo totalmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente
4) O gerente de projetos foi fundamental para a coordenação das equipes envolvidas no processo de integração:	Concordo totalmente	Concordo parcialmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente
5) A comunicação conduzida pelo gerente de projetos entre as áreas envolvidas foi clara e eficiente:	Concordo totalmente	Concordo parcialmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente
6) Os principais riscos relacionados à aquisição foram identificados e tratados de forma adequada:	Concordo totalmente	Concordo parcialmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente
7) A atuação do gerente de projetos contribuiu para que a virada operacional ocorresse de forma tranquila:	Concordo totalmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente
8) O trabalho do gerente de projetos ajudou a minimizar impactos negativos aos clientes do provedor adquirido:	Concordo totalmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente
9) Considero que a presença de um gerente de projetos foi determinante para o sucesso da aquisição:	Concordo totalmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente	Concordo totalmente
10) Na sua percepção, quais foram os principais pontos positivos da atuação do gerente de projetos durante o processo de aquisição e integração do provedor:	A gerente de projetos teve papel fundamental para que cumpríssemos o cronograma do projeto, que era desafiador pelo curto período de tempo que tínhamos, sem a participação da gerente de projetos, poderíamos até entregar no prazo, mas com vários impactos operacionais e financeiros.	Clareza, direcionamento e acompanhamento das execuções para garantir o prazo das entregas.	Visão sistêmica, proatividade, capacidade de influenciar no trabalho em equipe.	A questão de definição clara do escopo, cronograma e entregas, mapeamento antecipado de riscos técnicos, jurídicos e operacionais, organização e criação de roadmap de integração, afim de evitar improvisos, acompanhamento dos indicadores de prazo, custo e qualidade, reuniões periódicas com registro em ata com diretoria e stakeholders entre outros pontos para o sucesso de todo processo de aquisição e integração do provedor.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A análise qualitativa das respostas à questão aberta do questionário aprofundou a compreensão dos pontos positivos da atuação do gerente de projetos, revelando eixos centrais que complementam os dados quantitativos. Um dos aspectos mais destacados foi a clareza na definição do escopo, cronograma, entregas e responsabilidades. Os diretores enfatizaram que essa clareza foi determinante para o cumprimento dos prazos estabelecidos. Este achado está em total consonância com os princípios do gerenciamento de projetos, onde a definição precisa do escopo é a base para todas as atividades subsequentes (PMI, 2021). Em um processo de aquisição, onde a complexidade e a interdependência são elevadas, a ausência de um escopo bem delimitado pode levar a desvios, retrabalho e, consequentemente, ao insucesso da integração. A capacidade do gerente de projetos de traduzir os objetivos estratégicos da aquisição em um conjunto claro de tarefas e entregas, com responsabilidades bem definidas, foi crucial para manter o projeto no caminho certo e evitar ambiguidades.

A proatividade na identificação e mitigação de riscos técnicos, jurídicos e operacionais foi outro ponto recorrente nas percepções qualitativas. Os diretores ressaltaram a organização do processo e a elaboração de um *roadmap* de integração como ferramentas essenciais para evitar improvisos. Este aspecto é particularmente importante em aquisições de provedores de internet, onde a infraestrutura de rede, os sistemas de gestão e os contratos com clientes apresentam complexidades significativas. A proatividade do gerente de projetos em mapear esses riscos antecipadamente, desenvolver planos de contingência e coordenar as ações de mitigação demonstra uma abordagem preventiva que minimiza a probabilidade de falhas e seus impactos. Essa capacidade de antecipação e planejamento estratégico de riscos é um diferencial que alinha a atuação do gerente de projetos às melhores práticas de gestão de riscos, que buscam identificar, analisar e planejar respostas para eventos incertos (PMI, 2021).

A visão sistêmica do processo de aquisição, aliada ao monitoramento de indicadores de prazo, custo e qualidade, foi reconhecida como um diferencial relevante. Em um processo de M&A, a interconexão entre as diversas áreas da empresa adquirente e da adquirida é imensa. O gerente de projetos, com sua visão holística, consegue conectar os pontos entre as equipes de TI, jurídica, financeira, operacional e de marketing, garantindo que as decisões tomadas em uma área não prejudiquem as outras. O monitoramento contínuo de indicadores de desempenho, como prazo, custo e qualidade, permite ao gerente de projetos ter um controle preciso sobre o andamento do projeto, identificar desvios rapidamente e tomar ações corretivas de forma ágil. Essa abordagem baseada em dados é fundamental para a gestão eficaz de projetos complexos, como os de aquisição, onde a performance é constantemente avaliada em relação aos objetivos estratégicos.

A importância da realização de reuniões periódicas com registros formais, envolvendo diretoria e *stakeholders*, também foi destacada como uma prática essencial para o alinhamento e a tomada de decisão. As reuniões de status semanais, conforme detalhado na metodologia, serviram como um fórum para a comunicação transparente, a resolução de problemas e a garantia de que todos os envolvidos estivessem na mesma página. O registro formal das decisões e ações em atas não apenas cria um histórico do projeto, mas também protege a equipe e o gerente de projetos em caso de questionamentos futuros, além de servir como base para a gestão do conhecimento e lições aprendidas. Essa prática está em total alinhamento com as diretrizes de comunicação e gestão de *stakeholders* do PMI (2021), que enfatizam a necessidade de um fluxo de informação estruturado e documentado.

Por fim, o papel fundamental do gerente de projetos no cumprimento de um cronograma desafiador, considerando o curto período disponível para execução, foi um dos pontos mais enfaticamente ressaltados. Com apenas 46 dias entre a assinatura do contrato e a virada operacional, a pressão sobre as equipes e a necessidade de eficiência eram extremas. A gerente de projetos, ao coordenar as atividades, gerenciar as dependências e atuar proativamente na resolução de problemas, foi essencial para que o projeto fosse concluído dentro do prazo. Um dos respondentes afirmou que, sem a participação da gerente de projetos, o prazo poderia até ser cumprido, mas com “vários impactos operacionais e financeiros”, o que sublinha que o sucesso não se mede apenas pelo cumprimento do prazo, mas pela qualidade da entrega e pela minimização de efeitos adversos. Este depoimento reforça a visão de que o gerente de projetos não apenas executa, mas otimiza o processo, garantindo resultados sustentáveis.

A atuação do gerente de projetos na integração, conforme observado na análise documental e nas entrevistas, iniciou-se efetivamente na fase de integração e se estendeu até o encerramento do projeto. Durante esse período, foram aplicados conhecimentos, habilidades e ferramentas específicas para garantir a eficiência e o alcance dos resultados esperados. O planejamento e a coordenação das atividades foram centralizados no Microsoft Planner, uma ferramenta que permitiu a organização de tarefas por áreas, com responsáveis e prazos definidos. Essa abordagem estruturada é crucial em projetos de aquisição, onde a multiplicidade de tarefas e a interdependência entre elas exigem um controle rigoroso. O Planner, ao visualizar o progresso e identificar gargalos, permitiu uma gestão ágil e adaptativa, essencial para o curto período de tempo disponível.

Complementarmente ao Planner, o SharePoint foi utilizado como um repositório centralizado para toda a documentação do projeto, acessível à equipe e à diretoria. Essa iniciativa facilitou o acesso às informações, promoveu a colaboração e garantiu que todos tivessem a versão mais atualizada dos documentos. Em projetos de aquisição, a gestão da informação é um desafio significativo, dada a quantidade de documentos legais, técnicos e operacionais envolvidos. O SharePoint, ao criar um ambiente de trabalho colaborativo e transparente, minimizou dúvidas, reduziu a necessidade de comunicação redundante e garantiu que as decisões fossem tomadas com base em informações precisas. A centralização da documentação é uma prática recomendada pelo PMI (2021) para a gestão do conhecimento e comunicação do projeto.

Na fase de execução, o gerente de projetos atuou ativamente na coordenação das equipes e no acompanhamento do cronograma, utilizando o Planner para monitorar o andamento das tarefas e identificar riscos ou óbices. A prática de reportes semanais, por meio de reuniões de status, foi fundamental para identificar desvios em relação ao planejamento e atuar de forma preventiva na resolução de problemas. Essas reuniões garantiram a comunicação contínua entre os *stakeholders* e promoveram o alinhamento das ações, reduzindo riscos de desalinhamento e retrabalho. A utilização integrada dessas ferramentas e práticas demonstrou ser um modelo eficaz para a gestão de projetos de aquisição, contribuindo diretamente para o cumprimento dos prazos e a minimização dos impactos operacionais. A capacidade de identificar e resolver problemas em tempo real, mantendo todos os envolvidos informados e engajados, é um testemunho da eficácia da atuação do gerente de projetos.

Os riscos e desafios no processo de aquisição de provedores de internet foram múltiplos e complexos, exigindo uma atuação robusta do gerente de projetos. Um dos principais desafios foi o curto prazo de integração: 46 dias entre a assinatura do contrato (13 de junho de 2025) e a virada operacional (01 de agosto de 2025). Esse intervalo de tempo extremamente apertado demandou um elevado nível de organização e priorização das atividades, aumentando a pressão sobre as equipes e elevando o risco de falhas operacionais. Em um cenário tão dinâmico, a capacidade do gerente de projetos de desdobrar o plano em micro-atividades, gerenciar o caminho crítico e realocar recursos rapidamente foi essencial para evitar atrasos e garantir a conclusão dentro do prazo. A gestão de projetos em ambientes de alta velocidade, como este, exige não apenas planejamento, mas também agilidade e resiliência para lidar com imprevistos.

Outro desafio significativo foi a singularidade do modelo de aquisição, onde apenas a base de clientes foi comercializada, sem a inclusão do CNPJ da empresa adquirida. Essa particularidade exigiu um estudo detalhado das características da base adquirida, considerando que as empresas envolvidas possuíam regras de negócio, processos e formas de atuação distintas. Como exemplo, a maioria dos clientes adquiridos utilizava equipamentos próprios, enquanto a empresa adquirente operava com modelo de comodato. Essa diferença fundamental demandou a definição de estratégias e cronogramas específicos para a adequação do cenário, incluindo a substituição gradual dos dispositivos dos clientes. A atuação direta do gerente de projetos foi crucial para identificar esses pontos críticos e coordenar as discussões entre as áreas envolvidas, garantindo que a transição fosse suave para o cliente e operacionalmente viável para a empresa.

Ainda no contexto do modelo de aquisição, o risco de *churn* de clientes após a migração representava um prejuízo direto para a empresa adquirente. Embora houvesse previsão contratual de compensação financeira, a perda de clientes impactaria o retorno esperado da operação. Todas as decisões foram conduzidas com elevado nível de cautela, visando minimizar esse risco. O gerente de projetos, ao integrar as preocupações de retenção de clientes no planejamento do projeto, desde a comunicação até a execução técnica, demonstrou uma compreensão do impacto estratégico de cada etapa. Essa abordagem proativa na gestão do risco de *churn* é vital para o sucesso financeiro de aquisições no setor de telecomunicações, onde a base de clientes é o ativo principal.

No âmbito técnico, a integração de sistemas (ERP, CRM, gestão de rede) apresentou desafios consideráveis. As empresas utilizavam sistemas distintos, o que exigiu uma migração complexa para as plataformas da empresa adquirente. Qualquer inconsistência nesse processo poderia gerar impactos diretos ao cliente final, tornando essa etapa especialmente crítica. O gerente de projetos coordenou as equipes de TI, estabelecendo cronogramas detalhados para a migração de dados, testes de integração e validação. A complexidade da integração de sistemas é um dos principais motivos de falha em M&A, e a atuação do gerente de projetos em gerenciar essa frente técnica, garantindo a compatibilidade e a funcionalidade, foi um pilar para o sucesso da aquisição.

A integração das equipes das duas empresas também gerou desafios de comunicação e alinhamento de expectativas, dada a existência de processos e culturas organizacionais diferentes. A insegurança dos colaboradores da empresa adquirida, frente às mudanças, exigiu alinhamentos constantes. O gerente de projetos desempenhou um papel fundamental na gestão da mudança organizacional, promovendo a comunicação transparente, esclarecendo dúvidas e buscando engajar as equipes. A gestão de pessoas em M&A é um desafio reconhecido na literatura (Camargos & Barbosa, 2005), e a capacidade do gerente de projetos de atuar como um facilitador da integração cultural e operacional foi essencial para mitigar resistências e promover a colaboração.

A comunicação, de forma geral, apresentou-se como um desafio relevante. Apesar das definições iniciais, situações não previstas surgiram, exigindo revisões e novos direcionamentos. Garantir que todos os *stakeholders* estivessem continuamente informados e alinhados foi uma necessidade fundamental, viabilizada por reuniões periódicas e reportes constantes. A ausência de comunicação eficaz poderia resultar em retrabalho, atrasos e falhas. O gerente de projetos, ao estabelecer canais formais de comunicação e garantir a regularidade dos reportes, atuou como um elo vital entre as diversas partes interessadas, assegurando que as informações críticas chegassem aos destinatários corretos em tempo hábil.

Por fim, a dependência entre atividades configurou-se como um fator de risco significativo. Algumas tarefas só poderiam ser iniciadas após a conclusão de outras, o que, em casos de atraso, impactava diretamente o cronograma. Nesses momentos, a atuação do gerente de projetos foi essencial para identificar os obstáculos e buscar soluções alternativas, evitando comprometer o prazo final da integração. A gestão do caminho crítico e das dependências é uma competência central do gerenciamento de projetos (PMI, 2021), e a habilidade do gerente de projetos em navegar por essas complexidades foi crucial para manter o projeto dentro do cronograma, mesmo diante de um prazo tão apertado.

A partir da análise detalhada dos resultados quantitativos e qualitativos, e da discussão dos desafios enfrentados, emergem diversas lições aprendidas que se consolidam em boas práticas para a atuação do gerente de projetos em aquisições no setor de telecomunicações. A primeira delas é a imperatividade de um levantamento e mapeamento inicial exaustivo. A fase pré-execução não pode ser apressada, pois um diagnóstico incompleto tende a gerar problemas ao longo do projeto. O gerente de projetos deve investir tempo significativo na compreensão completa do que está sendo adquirido (empresa, base de clientes, infraestrutura), das obrigações contratuais, do funcionamento da operação adquirida (processos, sistemas, equipamentos, cultura), dos riscos jurídicos e regulatórios, e do perfil da base de clientes. Essa profundidade no levantamento, como demonstrado no caso, é fundamental para mitigar surpresas, reduzir retrabalho e otimizar a alocação de recursos, alinhando-se à fase de planejamento do PMI (2021) e à importância da *due diligence* em M&A (Andrade & Oliveira, 2019).

O engajamento da equipe é outra boa prática crucial. Uma aquisição é uma decisão estratégica da empresa, mas sua execução depende das pessoas. O gerente de projetos precisa endereçar a resistência a mudanças, a insegurança e a falta de identificação com o novo processo. Isso envolve comunicar o propósito da aquisição, dar visibilidade ao progresso do projeto, tratar a equipe da empresa adquirida com atenção especial e reconhecer as contribuições ao longo do projeto. A experiência do caso estudado, onde a coordenação de equipes (Q4) apresentou alguma concordância parcial, reforça a necessidade de uma gestão de pessoas proativa e empática. O gerente de projetos, ao atuar como um líder que inspira e motiva, transforma colaboradores em *stakeholders* engajados, minimizando o atrito e maximizando a colaboração, o que é vital para o sucesso da integração.

A comunicação estruturada é um pilar inegociável. O que não é dito, não se sabe, e a ausência de comunicação estruturada é uma das principais causas de retrabalho e conflito. O caso demonstrou que, apesar dos esforços, a comunicação (Q5) ainda poderia ser aprimorada. As boas práticas incluem reuniões semanais de status inegociáveis, comunicação imediata de problemas críticos à alta gestão e a criação de um canal oficial para decisões, com registro escrito. A comunicação transparente e regular, como evidenciado pelo uso de reuniões com atas, foi um fator de sucesso no caso, mas a complexidade do ambiente de M&A exige um esforço contínuo para garantir que todos os *stakeholders* estejam alinhados e informados, mitigando os desafios de comunicação identificados.

A integração de sistemas é onde os indicadores nascem e os projetos podem morrer. A diferença tecnológica entre as empresas é um dos principais pontos de atenção. A boa prática é envolver o time de TI no levantamento inicial, mapear o que precisa ser migrado, convertido ou descartado, e prever tempo para testes de sistema antes da virada operacional. O caso estudado enfrentou desafios técnicos significativos na integração de ERP, CRM e sistemas de rede, e a atuação do gerente de projetos em coordenar essa frente foi crucial. A antecipação de incompatibilidades e a validação prévia em ambiente de testes são essenciais para evitar impactos diretos ao cliente final e garantir a integridade dos dados, conforme a literatura de gestão de projetos de TI.

A infraestrutura e conectividade exigem testes rigorosos. O fornecimento de serviço ao cliente final é o ponto mais sensível em aquisições de provedores de internet. As boas práticas incluem testes de campo obrigatórios (mas não suficientes), definição de critérios objetivos de aprovação para os testes e a criação de um plano de contingência técnica para a virada. O caso demonstrou a importância de definir estratégias para lidar com diferentes modelos de equipamentos e o risco de *churn*. O gerente de projetos, ao garantir que a infraestrutura esteja operacional e que haja planos de contingência para falhas, contribui diretamente para a virada operacional tranquila (Q7) e a minimização de impactos negativos aos clientes (Q8).

A estratégia com o cliente é fundamental, pois o cliente adquirido não pediu para ser migrado. A transição mal conduzida pode resultar em cancelamento. As boas práticas incluem a inclusão de ações de marketing no cronograma do projeto, transparência na comunicação com o cliente, personalização da mensagem e monitoramento do *churn* nos primeiros 30 dias pós-virada. O caso evidenciou a importância de decisões cautelosas para minimizar o risco de *churn*. O gerente de projetos, ao integrar a perspectiva do cliente em todas as fases do projeto, desde o planejamento da comunicação até o monitoramento pós-virada, assegura que o ativo mais valioso da aquisição seja preservado e que a transição seja percebida como uma melhoria, e não como uma imposição.

Finalmente, outros pontos que fazem a diferença na prática incluem documentar tudo sempre, construir o cronograma de trás para frente, mapear as dependências críticas desde o início, tratar a virada operacional como o marco zero para o cliente e registrar as lições aprendidas. A documentação formal de decisões e ações, como observado no caso, protege o projeto e a equipe. O planejamento reverso do cronograma, dada a restrição de 46 dias, força o realismo nas estimativas. O mapeamento de dependências críticas, um desafio no caso, permite monitorar atividades que podem atrasar todo o projeto. A virada operacional, o momento mais crítico, exige atenção máxima. E, por fim, a documentação das lições aprendidas, como a elaboração da cartilha de boas práticas, transforma a experiência em um ativo estratégico para futuras aquisições, promovendo a melhoria contínua e a eficiência organizacional.

Em síntese, o estudo de caso demonstrou de forma inequívoca que o gerente de projetos desempenha um papel central e estratégico no sucesso de aquisições de provedores de internet, especialmente em cenários de alta complexidade e prazos desafiadores. A percepção da alta gestão, quase unânime, valida a importância desse profissional na estruturação, planejamento, coordenação, comunicação, gestão de riscos e apoio à tomada de decisões. Embora desafios inerentes a qualquer processo de M&A, como a integração de equipes e sistemas, e a gestão de um cronograma apertado, tenham sido observados, a atuação proativa e sistêmica do gerente de projetos, aliada ao uso de ferramentas eficazes como Microsoft Planner e SharePoint, foi determinante para mitigar esses riscos e garantir uma transição suave e bem-sucedida. Os resultados fornecem um conjunto robusto de boas práticas que podem orientar futuros gerentes de projetos no setor de telecomunicações, consolidando a gestão de projetos como um diferencial competitivo e um fator crítico para a concretização do valor estratégico das aquisições.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar o papel do gerente de projetos em processos de aquisição de provedores de internet e elaborar uma cartilha de boas práticas para a condução da integração pós-aquisição. O estudo de caso demonstrou a relevância estratégica desse profissional na estruturação, planejamento e coordenação das atividades, sendo um fator determinante para o sucesso da transição em um cenário de prazos desafiadores. A percepção unânime da alta gestão validou a contribuição do gerente de projetos para o cumprimento do cronograma, a minimização de impactos negativos aos clientes e o apoio à tomada de decisões, consolidando a gestão de projetos como um diferencial competitivo essencial para a concretização do valor estratégico das aquisições no setor de telecomunicações.

Contudo, este trabalho possui limitações inerentes ao seu escopo, como a natureza de estudo de caso único, que restringe a generalização dos resultados, e o modelo específico de aquisição da base de clientes em um curto período de 46 dias. A amostra de quatro diretores, embora representativa para o caso, também limita a amplitude das percepções. Observou-se que, mesmo com a atuação eficaz do gerente de projetos, aspectos como a clareza total do cronograma, a coordenação de equipes e a comunicação entre áreas apresentaram margem para aprimoramento, refletindo a complexidade intrínseca dessas operações. Para estudos futuros, sugere-se a realização de pesquisas com múltiplos casos de aquisição, a investigação de diferentes modelos de integração e a análise do impacto da gestão de projetos em indicadores de longo prazo, como a retenção de clientes e a integração cultural, a fim de aprofundar a compreensão e validar as boas práticas em contextos mais amplos.

Referências Bibliográficas

Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL), 2025. Relatório de Monitoramento da Competência 3° Trimestre de 2025. Brasília: Anatel. Disponível em <https://sistemas.anatel.gov.br/anexar-api/publico/anexos/download/ac786352f822a34f72b1bcdebabed7c6>. Acesso em: 24 de outubro de 2025.

Andrade, Adriano; Oliveira, Marco A. de. Fusões e aquisições como estratégia de crescimento empresarial no setor de telecomunicações brasileiro. Revista de Administração e Negócios da Amazônia, v. 11, n. 1, p. 20–35, 2019.

CAMARGOS, Marcos Antônio de; BARBOSA, Francisco Vidal. Fusões, aquisições e takeovers: um levantamento teórico dos motivos, hipóteses testáveis e evidências empíricas. Revista de Administração Contemporânea (RAC), v. 9, n. 1, p. 17–38, 2005.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 7. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2021.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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