Fernanda Monteiro Rosa; Roberta Lívia Garcia

DOI: 10.22167/2675-6528-202600790

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão do engajamento das partes interessadas é crucial para o sucesso de projetos, especialmente em iniciativas de melhoria na área de Recursos Humanos. Este estudo analisou a percepção das partes interessadas sobre as práticas de engajamento em projetos de melhoria de Recursos Humanos de uma organização multinacional, buscando identificar o nível de satisfação e as oportunidades de aprimoramento na comunicação, priorização e execução. Para isso, utilizou-se uma metodologia mista, aplicando um questionário semiestruturado a 15 participantes de um fórum global de Recursos Humanos, combinando dados quantitativos e qualitativos. Os resultados indicaram satisfação parcial, com 80% dos respondentes sentindo-se engajados e 70% percebendo valor nas mudanças, e 60% avaliando a comunicação como boa. Contudo, a análise qualitativa revelou lacunas significativas, como a necessidade de maior clareza e contextualização, sobrecarga informacional, baixa transparência na priorização, limitações tecnológicas, lentidão na implementação, resistência à mudança e falta de inclusão de especialistas. Concluiu-se que, apesar da base positiva, existem oportunidades claras para ajustar a governança e a comunicação, acelerar entregas, incluir representantes da linha de frente e abordar limitações tecnológicas para garantir a sustentabilidade das melhorias e a padronização global.

Palavras-chave: Comunicação; Melhoria contínua; Satisfação.

1. Introdução

O cenário econômico e social contemporâneo é caracterizado por um dinamismo intenso, impulsionado por profundas mudanças tecnológicas e políticas. Este ambiente desafia continuamente organizações públicas e privadas, que buscam não apenas alcançar seus objetivos estratégicos, mas também garantir sua própria sobrevivência em um mercado volátil (Cavalcanti e Silveira, 2016). Para navegar por essa complexidade, a execução de projetos tornou-se uma ferramenta essencial, permitindo às empresas responderem a demandas e implementarem inovações.

A gestão de projetos, nesse contexto, abrange diversas áreas de conhecimento que, quando interligadas de forma eficaz, são cruciais para o sucesso na entrega de iniciativas organizacionais. Uma gestão de projetos bem-sucedida pode ser um diferencial competitivo e um fator decisivo para superar os desafios corporativos (Cavalcanti e Silveira, 2016). Entre essas áreas, destaca-se a gestão do engajamento das partes interessadas, um elemento fundamental para a consecução dos resultados. O Project Management Institute (PMI, 2021) define uma parte interessada, ou *stakeholder*, como qualquer indivíduo, grupo ou organização que pode ser afetado por um projeto ou que pode influenciar suas atividades e resultados.

O engajamento eficaz das partes interessadas é vital, pois, mesmo com um planejamento e execução tecnicamente corretos, a falta de alinhamento e envolvimento pode comprometer seriamente o sucesso do projeto. As partes interessadas desempenham um papel crucial não apenas na fase de execução, mas também na sustentação das mudanças a longo prazo, sendo essenciais para consolidar novos comportamentos e práticas na organização (Kotter, 1996). Em grandes organizações privadas, a implementação de melhorias é frequentemente dificultada por problemas de comunicação e engajamento, um cenário que também afeta projetos conduzidos no departamento de Recursos Humanos. Estudos do PMI (2021b) indicam que entre quarenta por cento e setenta por cento dos projetos falham devido a falhas na comunicação e à falta de envolvimento das partes interessadas.

O setor farmacêutico, por exemplo, é um segmento que exemplifica esse dinamismo, com constantes lançamentos de novos medicamentos e terapias que impulsionam transformações rápidas em um mercado altamente competitivo. Nesse ambiente, o departamento de Recursos Humanos enfrenta o desafio contínuo de buscar meios para entregar mais valor e aumentar a satisfação dos colaboradores. Um planejamento estratégico de Recursos Humanos deve ser flexível e adaptável às oportunidades e ameaças do mercado, alinhando seus objetivos e táticas às necessidades corporativas (Carvalho et al., 2014). No entanto, nem sempre os projetos de melhoria em RH alcançam seus objetivos, muitas vezes devido à negligência na comunicação e na construção da confiança com os envolvidos.

A maximização da adoção de iniciativas de melhoria nos serviços de Recursos Humanos resulta em maior satisfação dos colaboradores e em um ambiente de trabalho mais coeso e produtivo (Pinto e Prescott, 1988). A área de Recursos Humanos é um pilar fundamental para a sustentação de grandes organizações, e um planejamento estratégico de RH eficaz contribui diretamente para o aumento da produtividade do trabalho (Carvalho et al., 2014). Assim, a gestão das partes interessadas em projetos de Recursos Humanos, especificamente aqueles voltados para melhorias em grandes organizações, emerge como um tema de alta relevância. A compreensão aprofundada desse engajamento pode levar ao desenvolvimento de práticas que aumentem o valor percebido pelos colaboradores e pela organização como um todo.

Diante do cenário exposto, torna-se essencial compreender a percepção das partes envolvidas em projetos e iniciativas de melhoria no departamento de Recursos Humanos, a fim de identificar potenciais deficiências nos processos de engajamento e comunicação. A pesquisa busca responder à seguinte questão: as partes interessadas estão satisfeitas em relação aos projetos de melhoria implementados na área de Recursos Humanos, ou elas percebem oportunidades de ajustes nos processos de engajamento e comunicação? Este estudo se justifica pela necessidade de ampliar a compreensão sobre como a gestão do engajamento das partes interessadas pode ser otimizada, oferecendo novas perspectivas e modelos aplicáveis a diversos contextos organizacionais. Dessa forma, o objetivo deste estudo é analisar a percepção das partes interessadas sobre as práticas de engajamento em projetos de Recursos Humanos, identificando o nível de satisfação e as oportunidades de melhoria na comunicação, priorização e execução.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma abordagem metodológica mista, combinando elementos qualitativos e quantitativos, para analisar a percepção das partes interessadas sobre as práticas de engajamento em projetos de Recursos Humanos. Essa natureza de pesquisa permitiu uma compreensão abrangente do fenômeno investigado, ao integrar a mensuração de padrões com a captura de nuances e justificativas, conforme preconizado por Creswell e Creswell (2021).

A pesquisa caracterizou-se como um levantamento de campo, tendo como objeto empírico a percepção de profissionais de Recursos Humanos em uma organização privada multinacional do setor farmacêutico. A unidade de análise concentrou-se nos participantes de um fórum global de Recursos Humanos da referida organização, que atua em diversos continentes, com sede na Europa e operações significativas no Brasil.

A população do estudo foi composta por 15 participantes ativos do fórum global de Recursos Humanos. A seleção desses sujeitos de pesquisa foi realizada por amostragem de não probabilidade, do tipo por conveniência e contexto (Creswell e Creswell, 2021). Os participantes foram escolhidos com base em sua participação ativa no fórum, representando diferentes regiões geográficas, cargos e níveis hierárquicos, o que contribuiu para a diversidade de percepções coletadas.

Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário semiestruturado, elaborado em inglês para facilitar a participação de indivíduos de diversas nacionalidades. O instrumento foi desenvolvido com base em conceitos de gestão de mudanças (Kotter, 1996) e nas diretrizes do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 6ª e 7ª edições (PMI, 2017; PMI, 2021). O questionário continha dez perguntas, sendo cinco estruturadas (fechadas) e cinco não estruturadas (abertas), conforme a tipologia de Gil (2019).

As perguntas fechadas incluíam questões escalonadas e de múltipla escolha, que solicitavam aos respondentes que avaliassem seu nível de engajamento, a qualidade da comunicação, a eficácia dos canais de comunicação e a frequência ideal para as comunicações. As perguntas abertas ofereceram espaço para que os participantes compartilhassem desafios percebidos na implementação de projetos e adicionassem detalhes sobre suas experiências, visando capturar informações complementares e lições aprendidas.

O questionário digital foi aplicado entre os meses de junho e início de agosto de 2025. A coleta de dados ocorreu de forma transversal, ou seja, os dados foram coletados em um único momento no tempo (Creswell e Creswell, 2021). Durante todo o processo, assegurou-se a confidencialidade dos participantes e a divulgação dos resultados apenas a quem demonstrasse interesse após a conclusão do estudo, em conformidade com os preceitos éticos da pesquisa.

A análise dos dados seguiu a abordagem convergente de métodos mistos (Creswell e Creswell, 2021; Creswell e Clark, 2013), que consistiu em três fases. Primeiramente, realizou-se a análise estatística dos dados quantitativos, utilizando percentuais para identificar padrões. Em seguida, os dados qualitativos foram codificados manualmente e classificados em temas gerais. Por fim, procedeu-se à integração dos resultados de ambas as fontes, buscando identificar convergências e divergências para uma compreensão mais robusta do fenômeno.

O cronograma da pesquisa foi organizado para garantir a execução planejada de cada etapa. A fase de construção do questionário ocorreu em junho de 2025. A aplicação dos questionários, correspondente à coleta de dados, foi realizada de junho ao início de agosto de 2025. A compilação e análise dos dados foram efetuadas na segunda quinzena de agosto de 2025, e a redação e ajustes finais dos resultados ocorreram entre agosto e setembro de 2025.

3. Resultados e Discussão

A análise da percepção das partes interessadas sobre as práticas de engajamento em projetos de melhoria de Recursos Humanos revelou um cenário de satisfação parcial, com oportunidades claras para aprimoramento em diversas frentes. A pesquisa, conduzida por meio de um questionário semiestruturado aplicado a 15 participantes de um fórum global de Recursos Humanos, permitiu a coleta de dados quantitativos e qualitativos, oferecendo uma visão abrangente sobre o tema. Os resultados iniciais indicaram um bom nível de engajamento e percepção de valor, mas aprofundamentos qualitativos expuseram lacunas significativas, especialmente em comunicação, priorização e execução, conforme o objetivo do estudo de identificar o nível de satisfação e as oportunidades de melhoria.

A adesão ao questionário foi de 66%, com 10 dos 15 profissionais respondendo, o que, embora limitado, proporcionou uma amostra diversificada em termos de cargos e níveis hierárquicos. Entre os respondentes, 40% eram analistas, 30% gerentes, 20% especialistas e 10% consultores, refletindo a heterogeneidade de perspectivas dentro da organização multinacional. Essa diversidade é crucial para uma análise robusta do engajamento das partes interessadas, conforme preconizado pelo Project Management Institute (PMI, 2017), que enfatiza a necessidade de mapear diferentes níveis de poder e interesse para definir estratégias de engajamento eficazes.

No que tange ao nível de engajamento, a maioria dos participantes demonstrou uma percepção positiva. Verificou-se que 80% dos respondentes se consideravam engajados ou muito engajados com as iniciativas de melhoria implementadas na área global de Recursos Humanos. Apenas 20% se classificaram como neutros, indicando que a grande maioria dos envolvidos sente-se conectada aos projetos. Essa constatação inicial sugere uma base sólida para o desenvolvimento de projetos, onde o engajamento é um fator crítico para o sucesso, conforme destacado por Kotter (1996) e pelo PMI (2021).

Em relação à comunicação, os dados quantitativos também apresentaram um panorama favorável. Sessenta por cento dos participantes avaliaram a comunicação interna das iniciativas de melhoria como “boa”, enquanto 10% a consideraram “excelente” e 30% como “regular”. Nenhuma avaliação de “fraca” ou “muito fraca” foi registrada. Essa percepção geral de uma comunicação adequada é um indicativo positivo, alinhado com a importância da eficácia e adequação da comunicação para garantir que as informações cheguem às pessoas certas no momento oportuno, gerando o impacto esperado (PMI, 2017).

A preferência pelos canais de comunicação mais eficazes revelou que as reuniões virtuais são o meio preferencial para 42% dos respondentes, seguidas pelo e-mail, com 33% das escolhas. Outros canais como Teams e Sharepoint foram mencionados por 8% cada, enquanto reuniões individuais e com pequenos grupos representaram 4% cada. A predominância de reuniões virtuais e e-mail reflete as práticas comuns em organizações multinacionais, mas a menção a reuniões mais individualizadas aponta para um desejo de comunicação mais personalizada e contextualizada, o que pode ser um ponto de melhoria.

Quanto à frequência ideal de comunicação, a pesquisa indicou que 50% dos participantes preferem receber informações quinzenalmente, e 40% optam por uma frequência mensal. Apenas 10% desejam comunicações diárias, e nenhum respondente escolheu a periodicidade semanal. Essa distribuição sugere que os participantes buscam um equilíbrio entre se manterem informados e evitar a sobrecarga de informações, um aspecto relevante para o planejamento do gerenciamento das comunicações, conforme as diretrizes do PMI (2017).

A percepção de valor das mudanças propostas também foi majoritariamente positiva. Setenta por cento dos participantes acreditam que as melhorias implementadas trouxeram valor significativo para a área global de Recursos Humanos e para os clientes, enquanto 30% consideraram que trouxeram “um pouco” de valor. Nenhum participante afirmou que as mudanças não trouxeram valor. Este achado é fundamental, pois o PMI (2021) destaca que o sucesso dos projetos não se limita à entrega de saídas, mas à geração de resultados que agregam valor à organização e às partes interessadas.

Apesar dos resultados quantitativos positivos, as perguntas abertas do questionário revelaram nuances e desafios que merecem atenção. A análise qualitativa dos comentários adicionais permitiu a categorização em quatro temas principais: comunicação, tecnologia e processos, desafios de implementação, e participação e responsabilidade. Essa abordagem mista, conforme Creswell e Creswell (2021), permitiu uma compreensão mais aprofundada das percepções dos participantes, identificando as lacunas que podem comprometer o engajamento a longo prazo.

Comunicação

No tema comunicação, embora 60% dos participantes tenham avaliado a comunicação como “boa” e 42% preferissem reuniões virtuais, os comentários qualitativos apontaram para desafios importantes. Observou-se que a grande variedade de partes interessadas dificulta a qualidade da comunicação, levando a falhas e à exclusão de certos grupos. Além disso, o alto volume de informações distribuídas por múltiplos canais, como e-mails e grupos no Teams, pode resultar em sobrecarga informacional e perda de mensagens relevantes, conforme relatos dos participantes.

Os respondentes expressaram o desejo por maior clareza e contextualização desde o início dos projetos, buscando compreender o propósito mais amplo e os objetivos estratégicos das iniciativas. A falta de transparência na priorização das melhorias também foi um ponto levantado, com comentários indicando que os participantes não são notificados sobre quais melhorias são priorizadas. Essa discrepância entre a percepção quantitativa de “boa” comunicação e as necessidades qualitativas de clareza e contextualização sugere que a comunicação existente, embora frequente, pode não ser suficientemente estratégica ou direcionada para as necessidades específicas das partes interessadas.

Tecnologia e Processos

Em relação ao tema tecnologia e processos, dois respondentes destacaram as limitações tecnológicas como um obstáculo central. Foi mencionado que os sistemas atuais frequentemente apresentam erros, gerando frustração para os usuários, e que as ferramentas não atendem plenamente às necessidades do negócio, forçando os processos a se adaptarem às restrições tecnológicas. Essa situação impacta a experiência do usuário e a eficiência das operações diárias, o que pode minar o valor percebido das melhorias, mesmo que 70% dos respondentes acreditem que as mudanças trouxeram valor.

Outro ponto relevante foi a morosidade no desenvolvimento de novas soluções tecnológicas. As mudanças futuras, relacionadas aos projetos de melhoria, exigem soluções robustas que demandam tempo e recursos para serem desenvolvidas com qualidade. A dificuldade em alocar mão de obra e recursos suficientes para atender a todas as solicitações de forma rápida eleva a carga de trabalho e atrasa as implementações. A necessidade de um canal eficaz para coletar feedbacks dos usuários foi enfatizada, visando ajustar as implementações às necessidades práticas e garantir que as soluções realmente agreguem valor.

Desafios de Implementação

Os desafios de implementação foram um tema recorrente nos comentários qualitativos, mesmo com 60% dos respondentes se sentindo engajados. A lentidão na execução e implementação das melhorias foi amplamente citada, gerando desengajamento e perda de impacto. A resistência à mudança também foi mencionada, indicando que, apesar de projetos bem desenhados, a falta de agilidade e o tempo prolongado para a concretização das mudanças fazem com que as partes interessadas percam o interesse e, muitas vezes, não adotem os novos processos.

A complexidade de gerenciar um grande número de partes interessadas, cada uma com abordagens e processos distintos, contribui para a morosidade na implementação. Além disso, a preocupação com a padronização de processos globais versus as especificidades locais foi um ponto levantado. Melhorias locais podem, em certo ponto, desviar ou dificultar o foco na padronização global, exigindo um equilíbrio entre velocidade e qualidade para garantir resultados eficazes e alinhados aos objetivos da organização. A agilidade na priorização e implementação das mudanças é, portanto, um fator crítico.

Participação e Responsabilidade

No que concerne à participação e responsabilidade, os comentários qualitativos revelaram uma barreira à adoção das iniciativas, apesar do alto nível de engajamento percebido. A falta de inclusão das pessoas que estão na linha de frente dos processos nas decisões sobre regras e melhorias foi destacada, levando à burocracia e dificuldades na implementação de novas ferramentas. Embora os especialistas sejam consultados nas etapas iniciais, suas contribuições muitas vezes se perdem e não são consideradas no resultado final, gerando frustração e desengajamento.

A expectativa de manter o mesmo nível de produtividade nas tarefas diárias concomitantemente às atividades do projeto, sem um balanceamento adequado, também foi apontada como um fator que gera desengajamento. A necessidade de definir melhor os papéis e responsabilidades foi enfatizada para facilitar a colaboração e o andamento dos projetos. A ausência de clareza sobre quem decide as regras e a percepção de que as contribuições da linha de frente não são valorizadas impactam diretamente a eficácia das melhorias e a sustentabilidade das mudanças.

A integração dos dados quantitativos e qualitativos revela que, embora haja uma base positiva de engajamento e percepção de valor, existem lacunas significativas na priorização, execução, comunicação e governança. As partes interessadas, que se enquadram na categoria de indivíduos com poder limitado, mas alto interesse (Kerzner, 2011), necessitam de ajustes na comunicação para se manterem informadas e engajadas. A falta de clareza sobre o contexto estratégico e as decisões de priorização, juntamente com a sobrecarga informacional, são pontos críticos a serem endereçados.

Para mitigar esses desafios, é fundamental estabelecer e comunicar critérios claros de valor, esforço e risco, tratando as decisões de priorização com transparência (Kotter, 2017). A criação de um plano de comunicação estruturado, com avaliação e monitoramento quinzenal ou mensal, pode sanar lacunas de informação e evitar comunicações reativas (Filho, 2025). Acelerar os ciclos de entrega com marcos curtos e visíveis é crucial para fomentar a credibilidade e manter o engajamento a longo prazo, transformando vitórias de curto prazo em motivação para a mudança (Kotter, 2017).

A inclusão consistente de representantes da linha de frente nas fases críticas dos projetos é essencial para garantir que as soluções atendam às necessidades práticas e promovam a colaboração (Bondarouk et al., 2017). A clareza sobre papéis e responsabilidades, possivelmente através de uma matriz RACI (PMI, 2021), pode aprimorar a colaboração e assegurar o cumprimento das atribuições. Além disso, os grupos que conduzem os projetos de melhoria devem focar em acelerar entregas de maior valor e reduzir limitações tecnológicas, garantindo que as tecnologias de RH sejam eficazes e gerem valor para a organização (Marler e Parry, 2016).

É importante monitorar o desempenho dos projetos de melhoria utilizando métricas de acompanhamento, como tempo de entrega, adesão e satisfação, para permitir ajustes de rota (PMI, 2017). O risco de fragmentação local versus o objetivo de padronização global dos processos também deve ser considerado, garantindo que as melhorias locais sejam adaptadas aos projetos globais sem comprometer os objetivos organizacionais. A gestão do engajamento das partes interessadas, portanto, exige um equilíbrio delicado entre a missão de longo prazo da empresa e a conciliação das expectativas dos envolvidos (Kerzner, 2011).

Em síntese, os resultados da pesquisa indicam que, embora as partes interessadas em projetos de melhoria de Recursos Humanos demonstrem um nível satisfatório de engajamento e percepção de valor, existem oportunidades claras para otimizar a comunicação, a priorização e a execução. As lacunas identificadas na clareza das informações, na agilidade das entregas, na inclusão de especialistas da linha de frente e na superação de limitações tecnológicas são pontos cruciais que, se endereçados, podem fortalecer a governança e a sustentabilidade das melhorias, alinhando as iniciativas aos objetivos de padronização global e maximizando o impacto positivo dos projetos.

4. Conclusão

O estudo buscou analisar a percepção das partes interessadas sobre as práticas de engajamento em projetos de melhoria de Recursos Humanos, identificando o nível de satisfação e as oportunidades de aprimoramento na comunicação, priorização e execução. Verificou-se que a maioria dos respondentes se sentia engajada e percebia valor nas mudanças propostas, com uma avaliação predominantemente positiva da comunicação. Contudo, a análise qualitativa revelou lacunas significativas. Identificou-se a necessidade de maior clareza e contextualização nas informações, a ocorrência de sobrecarga informacional e a baixa transparência na priorização das melhorias. Observou-se, ainda, limitações tecnológicas que impactam a experiência do usuário e a eficiência dos processos, bem como a lentidão na execução das melhorias, gerando resistência à mudança e perda de interesse. A falta de inclusão de especialistas da linha de frente nas decisões e a ausência de clareza sobre papéis e responsabilidades também foram apontadas como barreiras à adoção das iniciativas.

A principal contribuição deste estudo reside no diagnóstico detalhado das percepções das partes interessadas, que oferece subsídios para o ajuste estratégico da governança e da comunicação em projetos de melhoria de Recursos Humanos. As recomendações incluem o fortalecimento da comunicação com critérios explícitos de priorização e frequência alinhada às preferências dos envolvidos, a aceleração dos ciclos de entrega com marcos visíveis, a inclusão consistente de representantes da linha de frente e o endereçamento das limitações tecnológicas para garantir a sustentabilidade das melhorias e a padronização global. Como limitação, o estudo utilizou uma amostra restrita de participantes de uma única organização multinacional, o que exige cautela na generalização dos resultados. Sugere-se, para estudos futuros, a expansão da coleta de dados para outras organizações de porte similar, a fim de validar e aprofundar as percepções identificadas.

Referências Bibliográficas

Cavalcanti, F. R. P.; Silveira, J. A. N. Fundamentos de Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: Atlas, 2016. E-book. p.1. ISBN 9788597005622. Disponível em: https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597005622/. Acesso em: 24 ago. 2025.

Kotter, J. P. Liderando mudanças. Rio de Janeiro: Editora Alta Books, 2017. E-book. p.9. ISBN 9788550816289. Disponível em: https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788550816289/. Acesso em: 17 jan. 2026.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 7th ed. Project Management Institute, 2021.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Pulse of the Profession 2021b: Delivering Value. PMI, 2021. Disponível em: https://www.pmi.org/learning/library/pulse-of-the-profession-2021-13805. Acesso em

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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