Caroline Chamba Domingos; Mayara Ribeiro de Araujo

DOI: 10.22167/2675-6528-202600658

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O agronegócio possui relevância estratégica na economia brasileira, exigindo das instituições financeiras uma atuação qualificada na prospecção de clientes. Nesse contexto, investigou-se os fatores que influenciam a motivação e o desempenho de profissionais de vendas em instituições financeiras que atuam no segmento do agronegócio, com foco nos desafios da prospecção e nas estratégias organizacionais para o engajamento e a efetividade comercial. A pesquisa, de natureza aplicada e abordagem quanti-qualitativa descritiva, foi desenvolvida por meio de um levantamento com 40 profissionais de instituições financeiras no município de Cabreúva, São Paulo. Os dados foram coletados por questionário estruturado e analisados com estatística descritiva. Os resultados revelaram o predomínio da motivação intrínseca, ligada à competência, propósito e satisfação, sobre a extrínseca. Identificou-se que o reconhecimento organizacional apresentou a menor média entre os fatores avaliados, indicando lacunas em feedback e valorização. A prospecção no agronegócio mostrou-se desafiadora, caracterizada por burocracia, necessidade de construção de confiança, centralidade do relacionamento presencial e limitações na adoção de ferramentas digitais. Concluiu-se que o desempenho satisfatório dos profissionais é sustentado pela motivação intrínseca e adaptação às demandas do setor, mas requer maior suporte institucional para sua sustentação a longo prazo.

Palavras-chave: Crédito rural; Digitalização; Engajamento profissional; Relacionamento comercial; Valorização institucional.

1. Introdução

O agronegócio brasileiro ocupa uma posição estratégica fundamental na economia nacional, sendo um pilar para o Produto Interno Bruto, a geração de empregos e a dinâmica das exportações. Sua relevância transcende a produção primária, englobando cadeias complexas que incluem logística, tecnologia, crédito e uma gama de serviços financeiros especializados. Nesse cenário, a interação entre o setor financeiro e os diversos agentes do agronegócio é crucial para a sustentabilidade e a competitividade econômica, conforme destacado por Gregorio et al. (2024), que associam a competitividade à inovação organizacional, à valorização profissional e à qualificação de equipes em funções estratégicas, como vendas e prospecção de clientes.

As instituições financeiras que atuam no segmento agro enfrentam desafios específicos na captação, atendimento e fidelização de clientes, principalmente no ambiente rural. Tais desafios derivam tanto de fatores estruturais, como os riscos inerentes à atividade agropecuária, a exigência de garantias e a assimetria de informações, quanto de aspectos humanos e organizacionais ligados ao desempenho dos profissionais. Fitriana (2024) enfatiza que as dificuldades no financiamento agrícola ressaltam a importância dos profissionais de vendas como mediadores entre produtores e instituições financeiras. Complementarmente, Dahal e Thapa (2020) evidenciam o impacto do crédito agrícola no crescimento do agronegócio, desde que acompanhado por processos eficazes de intermediação e acompanhamento.

No âmbito organizacional, a literatura aponta que o desempenho dos profissionais de vendas está intrinsecamente ligado à motivação no trabalho, influenciando o engajamento, a persistência diante de obstáculos e a qualidade do relacionamento com os clientes. Di Domenico et al. (2022) afirmam que a motivação afeta diretamente a maneira como o profissional conduz suas atividades e gerencia resultados, especialmente em contextos que demandam autonomia, envolvimento e capacidade de decisão. A Teoria da Autodeterminação, proposta por Deci e Ryan (2000), explica que a motivação pode ser compreendida por diferentes qualidades, distinguindo-se entre formas mais autônomas e controladas. A motivação autônoma, ligada ao senso de propósito, competência e autonomia, tende a gerar maior comprometimento e melhores resultados, enquanto a motivação controlada, baseada em recompensas externas, pode reduzir o engajamento a longo prazo.

No contexto do agronegócio, a discussão sobre motivação torna-se ainda mais relevante. A atuação comercial exige não apenas o cumprimento de metas, mas também a construção de confiança, a compreensão das particularidades do produtor rural e a adaptação às condições do ambiente de negócios. Gregorio et al. (2024) reforçam que a ausência de reconhecimento e de oportunidades de desenvolvimento profissional é um fator significativo para a desmotivação e a dificuldade de retenção de talentos no setor. Milanović et al. (2022) demonstram que práticas de valorização interna e reconhecimento organizacional fortalecem a identificação do colaborador com a instituição, impactando positivamente o desempenho organizacional e financeiro, indicando que o engajamento profissional é um elemento estratégico no agronegócio.

A transformação digital no sistema financeiro também redefiniu as práticas de prospecção e relacionamento com clientes do agronegócio. O uso de plataformas digitais ampliou o alcance das instituições e introduziu novas possibilidades de atendimento, acompanhamento e negociação. Contudo, esse processo revelou limitações no contexto rural, onde ainda se observam barreiras tecnológicas, baixa familiaridade com ferramentas digitais e resistência à substituição do atendimento presencial por parte de muitos produtores (Kulikov et al., 2022). Assim, a digitalização, embora promova eficiência operacional, não elimina a importância do relacionamento interpessoal, exigindo dos profissionais de vendas competências adicionais como empatia, adaptação cultural e comunicação estratégica.

Apesar da relevância do agronegócio para o sistema financeiro e da importância dos profissionais de vendas na prospecção de clientes, ainda são escassos os estudos que investigam especificamente como os fatores motivacionais influenciam o desempenho desses profissionais nesse segmento. A literatura sobre motivação em vendas tem se concentrado em contextos corporativos mais amplos, com menor atenção às particularidades do crédito rural, da intermediação comercial no meio agro e das relações com produtores rurais. Identifica-se, portanto, uma lacuna na compreensão dos fatores intrínsecos, extrínsecos e organizacionais que afetam o desempenho dos profissionais de vendas em instituições financeiras voltadas ao agronegócio.

Diante desse cenário, torna-se pertinente investigar como a motivação, o reconhecimento organizacional e os desafios contextuais da prospecção influenciam o desempenho dos profissionais de vendas que atuam no agronegócio. A presente pesquisa justifica-se por sua contribuição prática, ao oferecer subsídios para o aprimoramento das estratégias de gestão, incentivo e reconhecimento nas instituições financeiras, e por sua relevância acadêmica, ao ampliar a discussão sobre motivação no trabalho e desempenho comercial aplicada ao contexto agrofinanceiro. Assim, este estudo tem como objetivo analisar os fatores que influenciam a motivação e o desempenho dos profissionais de vendas em instituições financeiras que atuam no segmento do agronegócio, com foco nos desafios enfrentados no processo de prospecção de clientes e nas estratégias organizacionais que potencializam o engajamento e a efetividade comercial.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como aplicada, de abordagem quanti-qualitativa e natureza descritiva. O estudo buscou analisar os fatores que influenciam a motivação e o desempenho de profissionais de vendas em instituições financeiras que atuam no segmento do agronegócio, com foco nos desafios enfrentados no processo de prospecção de clientes e nas estratégias organizacionais que potencializam o engajamento e a efetividade comercial.

O estudo foi desenvolvido por meio de pesquisa de levantamento (survey), procedimento considerado adequado para a coleta de dados junto a um conjunto de respondentes e para a identificação de percepções, tendências e padrões comportamentais em contextos organizacionais reais, conforme destacam Gil (2017) e Bigaton et al. (2024). A população do estudo foi composta por profissionais de vendas gerais atuantes em instituições financeiras com foco no atendimento ao agronegócio, incluindo gerentes de relacionamento, consultores comerciais e especialistas em crédito rural.

A amostra foi do tipo não probabilística por conveniência, sendo o questionário enviado para aproximadamente 50 profissionais, dos quais 40 responderam. Os participantes foram selecionados de acordo com a acessibilidade e a disponibilidade para participação voluntária. Os profissionais atuavam no município de Cabreúva, São Paulo, e estavam vinculados a diferentes tipos de instituições financeiras, como bancos e cooperativas de crédito. Esse tipo de amostragem mostrou-se compatível com estudos aplicados em ambientes organizacionais, nos quais o acesso à totalidade da população é restrito (Gil, 2017).

A coleta de dados realizou-se por meio da aplicação de questionário estruturado, composto por 35 questões, sendo 33 fechadas e 2 abertas. As perguntas foram elaboradas com base na revisão da literatura e em estudos sobre motivação, desempenho e reconhecimento profissional. As variáveis relacionadas à motivação foram fundamentadas na Teoria da Autodeterminação, proposta por Deci e Ryan (2000) e discutida por Di Domenico et al. (2022).

Os aspectos ligados ao reconhecimento organizacional, ao engajamento e ao desempenho comercial foram embasados em estudos aplicados ao contexto do agronegócio e da gestão organizacional, como os de Gregorio et al. (2024) e Milanović et al. (2022). A estrutura do questionário foi organizada em blocos temáticos, contemplando o perfil profissional dos respondentes, fatores de motivação intrínseca e extrínseca, práticas de reconhecimento organizacional, desafios enfrentados na prospecção de clientes do agronegócio, percepção sobre tecnologia e digitalização e avaliação do desempenho profissional.

As questões fechadas relacionadas às percepções dos participantes foram mensuradas, em sua maioria, por meio de escala Likert de 5 pontos, com variação entre “discordo totalmente”, “discordo”, “nem concordo nem discordo”, “concordo” e “concordo totalmente”. Além das questões fechadas, o instrumento contemplou perguntas abertas, com o objetivo de identificar os principais fatores que dificultam a prospecção de clientes do agronegócio e as ações que poderiam ser adotadas pelas instituições para elevar a motivação e o desempenho dos profissionais.

O instrumento foi disponibilizado em formato eletrônico por meio do Google Forms e encaminhado aos participantes pelo aplicativo WhatsApp. O questionário foi enviado em 1° de março de 2026 e permaneceu disponível para respostas durante o período de 30 dias. A pesquisa foi conduzida em conformidade com os princípios éticos vigentes.

O projeto foi submetido ao Formulário de Direcionamento Ético [FDE], conforme exigência institucional do MBA USP/Esalq, com a finalidade de verificar a necessidade de apreciação por Comitê de Ética em Pesquisa [CEP]. Considerando o caráter das perguntas e o objetivo da pesquisa, não houve necessidade de submissão ao CEP. A participação dos respondentes ocorreu de forma voluntária, anônima e sem coleta de informações que permitissem sua identificação individual ou a identificação nominal das instituições envolvidas.

A participação se deu mediante ciência e concordância com o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido [TCLE], no qual os participantes foram informados sobre os objetivos da pesquisa, sobre o anonimato, a confidencialidade das respostas e a concordância em responder as perguntas. Os dados obtidos foram organizados em planilha eletrônica e submetidos à análise estatística descritiva, com utilização de frequências absolutas, percentuais e médias.

A análise concentrou-se na identificação dos níveis de motivação, da percepção sobre reconhecimento organizacional, dos desafios mais recorrentes no processo de prospecção e da relação desses fatores com o desempenho profissional. Os procedimentos adotados permitiram uma interpretação sistemática e objetiva dos resultados, sem antecipar achados empíricos ou conclusões analíticas.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os achados da pesquisa, interpretando-os à luz do problema de estudo e da literatura pertinente, conforme delineado na introdução. Os resultados revelaram uma complexa interação entre fatores motivacionais intrínsecos e extrínsecos, o reconhecimento organizacional, os desafios inerentes à prospecção no agronegócio e a percepção sobre o desempenho profissional. Observou-se que a motivação intrínseca predomina entre os profissionais, impulsionando o engajamento e a satisfação, enquanto o reconhecimento institucional se apresenta como uma lacuna significativa. A prospecção no agronegócio, por sua vez, é percebida como uma atividade desafiadora, exigindo a construção de confiança e o relacionamento presencial, com limitações na adoção de ferramentas digitais.

Perfil dos Respondentes

A amostra do estudo foi composta por 40 profissionais que atuam na prospecção de clientes do agronegócio em instituições financeiras. A distribuição por sexo indicou uma predominância masculina, representando 60,0% dos participantes, enquanto 35,0% eram do sexo feminino e 5,0% optaram por não informar. Em relação à faixa etária, a maioria dos respondentes concentrou-se entre 26 e 35 anos, totalizando 45,0%, seguida pelo grupo de 36 a 45 anos, com 35,0%. Esses dados sugerem uma força de trabalho predominantemente jovem e em fase de consolidação profissional, o que pode influenciar a percepção sobre oportunidades de crescimento e reconhecimento, conforme discutido por Gregorio et al. (2024).

No que tange ao nível de escolaridade, a pesquisa revelou um elevado grau de qualificação formal entre os participantes. Verificou-se que 60,0% dos profissionais possuíam pós-graduação ou MBA, e 30,0% tinham ensino superior completo, resultando em 90,0% da amostra com formação de nível superior. Esse dado é relevante, pois indica que os profissionais do segmento agrofinanceiro investem em sua qualificação, o que pode estar associado à complexidade técnica e regulatória do crédito rural e à necessidade de conhecimento aprofundado sobre o setor, como apontado por Fitriana (2024) ao discutir as dificuldades no financiamento agrícola.

Quanto ao tempo de atuação no setor financeiro, 35,0% dos respondentes tinham entre seis e dez anos de experiência, e outros 35,0% possuíam mais de dez anos, indicando uma base de profissionais experientes. No atendimento específico ao agronegócio, 37,5% dos participantes tinham entre dois e cinco anos de atuação, e 27,5% entre seis e dez anos. A maioria dos profissionais exercia o cargo de gerente de relacionamento (45,0%), seguido por consultor(a) de vendas (35,0%) e especialista em crédito rural (15,0%). Essa distribuição de cargos e tempo de experiência reflete a natureza especializada e o foco no relacionamento que caracterizam a prospecção de clientes no agronegócio, corroborando a importância da intermediação eficaz mencionada por Dahal e Thapa (2020).

Motivação Intrínseca e Extrínseca

A análise dos fatores motivacionais revelou uma diferença expressiva entre a motivação intrínseca e a extrínseca. A motivação intrínseca alcançou uma média geral de 4,21 em uma escala Likert de cinco pontos, superando o limiar de concordância de 4,0. Em contrapartida, a motivação extrínseca registrou uma média de 3,83, situando-se abaixo desse patamar. Essa diferença de 0,38 pontos sugere que os profissionais atribuem maior valor aos aspectos internos do trabalho, como o significado, a autonomia e a competência, em detrimento dos incentivos externos. Tal achado corrobora os pressupostos da Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan (2000), que associa a motivação autônoma a um maior engajamento e satisfação duradoura.

No bloco de motivação intrínseca, os resultados destacaram a percepção de competência para desempenhar as funções, com 92,5% dos respondentes concordando totalmente ou concordando, alcançando uma média de 4,35. A satisfação pessoal ao atingir bons resultados comerciais e a percepção de que o trabalho possui propósito e significado também obtiveram alta concordância, com 90,0% dos participantes para ambas as variáveis, e médias de 4,32. Esses dados indicam que os profissionais se sentem tecnicamente preparados e encontram sentido em suas atividades, elementos cruciais para a motivação autônoma e para o desempenho eficaz, como discutido por Di Domenico et al. (2022).

O contato com clientes do agronegócio foi reconhecido como um fator motivador por 87,5% dos respondentes, com média de 4,22, sugerindo que a especificidade do setor contribui positivamente para o engajamento profissional. Contudo, a autonomia para tomar decisões no dia a dia apresentou uma concordância relativamente menor, com 72,5% dos participantes e média de 3,85. Este aspecto merece atenção, pois a autonomia é um componente essencial da motivação intrínseca, conforme a Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan (2000), e sua percepção mais baixa pode indicar oportunidades de aprimoramento na gestão das equipes.

Em contraste, a motivação extrínseca demonstrou maior dispersão nas respostas e médias inferiores. A remuneração variável foi reconhecida como um fator de impacto no desempenho por 82,5% dos respondentes, com média de 4,10. As metas comerciais também influenciaram a motivação de 80,0% dos participantes, com média de 4,05. Esses resultados evidenciam que os incentivos financeiros diretos ainda desempenham um papel relevante na motivação, embora não sejam o principal motor do engajamento. A valorização da remuneração variável está alinhada com a natureza do trabalho em vendas, onde o alcance de objetivos comerciais é diretamente recompensado.

No entanto, os programas de incentivo institucional obtiveram concordância de apenas 62,5% dos respondentes, com média de 3,62, e somente 57,5% afirmaram que o reconhecimento financeiro é mais motivador que o não financeiro, com média de 3,55. Esses dados sugerem que, embora a remuneração variável seja valorizada, os programas de incentivo podem não estar adequadamente estruturados ou comunicados, o que reduz sua efetividade percebida. Di Domenico et al. (2022) destacam que a motivação intrínseca, quando predominante, pode levar a uma menor sensibilidade a incentivos externos genéricos, o que explica a discrepância observada.

Reconhecimento Organizacional

O bloco de reconhecimento organizacional apresentou a menor média entre todas as dimensões avaliadas, com 3,63, situando-se abaixo do limiar de concordância e contrastando fortemente com a elevada importância atribuída ao reconhecimento pelos próprios respondentes. Cerca de 90,0% dos profissionais concordaram que o reconhecimento aumenta sua motivação, com média de 4,32. No entanto, apenas 57,5% afirmaram que seu esforço profissional é reconhecido pela instituição, com média de 3,50, e somente 55,0% relataram receber feedbacks claros sobre seu desempenho, com média de 3,42. Essa discrepância de 32,5 pontos percentuais entre a importância percebida e a prática efetiva configura uma lacuna crítica nas estratégias organizacionais.

A valorização dos resultados pela liderança foi reconhecida por 62,5% dos respondentes, com média de 3,60. As oportunidades de crescimento profissional obtiveram a menor concordância dentro deste bloco, com apenas 50,0% dos participantes e média de 3,32. Esses resultados indicam que, embora os profissionais estejam intrinsecamente motivados e reconheçam a importância do feedback e da valorização, as instituições não têm correspondido a essa expectativa de forma sistemática. A ausência de reconhecimento e de oportunidades de desenvolvimento profissional são fatores significativos para a desmotivação e a dificuldade de retenção de talentos, conforme argumentam Gregorio et al. (2024).

A tensão observada entre a alta motivação intrínseca, com média de 4,21, e o baixo reconhecimento organizacional, com média de 3,63, sugere que as instituições podem estar subutilizando um recurso estratégico de retenção e engajamento. Milanović et al. (2022) reforçam que práticas consistentes de valorização fortalecem a identificação do profissional com a instituição e ampliam o comprometimento organizacional. A falta de sistemas formais de feedback e reconhecimento pode comprometer a sustentabilidade do desempenho a longo prazo, mesmo em equipes com forte motivação autônoma, gerando desgaste e desengajamento progressivo.

Prospecção de Clientes no Agronegócio e Tecnologia

A prospecção de clientes no agronegócio foi identificada como a dimensão de maior concordância entre todas as avaliadas, com média geral de 4,39, a mais elevada do estudo. Os resultados demonstram que a construção de confiança ao longo do tempo foi reconhecida por 97,5% dos respondentes, com média de 4,65, sendo a maior concordância individual de toda a pesquisa. A percepção de que o relacionamento presencial é fundamental foi endossada por 92,5% dos participantes, com média de 4,50. Esses achados evidenciam que a prospecção no agronegócio é percebida como uma atividade relacional de longo prazo, na qual a confiança e a presença física são elementos insubstituíveis para o sucesso comercial.

Simultaneamente, 92,5% dos respondentes concordaram que a prospecção no agronegócio é mais desafiadora do que em outros segmentos, com média de 4,40. Além disso, 90,0% dos participantes apontaram que a burocracia impacta negativamente o processo de venda, também com média de 4,40. Esses achados indicam que as especificidades do setor impõem barreiras operacionais relevantes, como a exigência de maior volume de documentação, a necessidade de análise detalhada do perfil produtivo e financeiro do cliente, a dependência de garantias e a morosidade na tramitação de propostas e liberações de crédito. Tais fatores tornam o processo comercial mais complexo, lento e custoso.

Somam-se a esses desafios a sazonalidade das atividades agropecuárias, a dispersão geográfica dos clientes e a necessidade de deslocamentos frequentes para visitas presenciais. Desse modo, a prospecção no agronegócio não se restringe à abordagem inicial do cliente, mas envolve um conjunto de etapas operacionais e relacionais que demandam conhecimento técnico, acompanhamento contínuo e capacidade de adaptação às particularidades do setor. A burocracia e a complexidade inerentes ao crédito rural, mencionadas por Fitriana (2024), são amplamente confirmadas pelos profissionais como obstáculos significativos.

A resistência dos clientes aos canais digitais foi reconhecida por 77,5% dos respondentes, com média de 3,98, sugerindo que, embora a digitalização seja valorizada pelos profissionais, os produtores rurais ainda apresentam dificuldades ou preferências por canais tradicionais. No bloco de tecnologia e digitalização, 85,0% dos respondentes concordaram que as ferramentas digitais facilitam a prospecção, com média de 4,18. Contudo, 82,5% reconheceram que os clientes têm dificuldade com plataformas digitais, com média de 4,10, reforçando a necessidade de abordagens adaptadas ao perfil do produtor rural. Kulikov et al. (2022) identificaram que produtores rurais enfrentam barreiras tecnológicas e resistência à adoção de ferramentas digitais, o que exige dos profissionais de vendas estratégias híbridas que combinem presença física e suporte digital.

O suporte tecnológico oferecido pela instituição obteve concordância de apenas 67,5% dos respondentes, com média de 3,75, a menor média do bloco. Isso indica que, embora os profissionais reconheçam o potencial das ferramentas digitais, a infraestrutura institucional pode não estar plenamente adequada às demandas do setor. A digitalização foi percebida como fator de aumento de eficiência comercial por 77,5% dos respondentes, com média de 3,98. A diferença de 7,5 pontos percentuais em relação à percepção de que as ferramentas facilitam a prospecção, com 85,0%, sugere que a implementação prática ainda enfrenta obstáculos. Essa tensão entre o reconhecimento do potencial digital e as limitações de suporte institucional e de adoção pelos clientes configura um desafio estratégico para as instituições financeiras que atuam no agronegócio.

Desempenho Profissional

O bloco de desempenho profissional apresentou uma média de 4,23, a segunda mais elevada do estudo, superando inclusive a motivação intrínseca, com média de 4,21, e situando-se próxima à média de prospecção no agronegócio, com 4,39. Em relação ao desempenho profissional, a percepção de que a motivação influencia diretamente os resultados foi endossada por 92,5% dos respondentes, com média de 4,40. Além disso, 90,0% concordaram que o reconhecimento melhora o desempenho, com média de 4,32, estabelecendo conexões diretas entre as dimensões motivacionais e os resultados comerciais.

O desempenho comercial foi considerado satisfatório por 87,5% dos respondentes, com média de 4,20. Adicionalmente, 80,0% declararam-se engajados nos objetivos institucionais, com média de 4,00. Esses resultados indicam que, apesar das lacunas de reconhecimento organizacional e do suporte tecnológico, os profissionais mantêm um elevado comprometimento com suas metas e percebem seu desempenho como satisfatório. Essa resiliência pode ser atribuída à forte motivação intrínseca e à capacidade de adaptação às particularidades do agronegócio, que compensam parcialmente as deficiências institucionais.

A análise integrada dos blocos temáticos revela que a motivação intrínseca, com média de 4,21, e o desempenho profissional, com média de 4,23, apresentam médias praticamente equivalentes e superiores ao limiar de concordância. Em contraste, a motivação extrínseca, com média de 3,83, e, especialmente, o reconhecimento organizacional, com média de 3,63, situam-se em patamares inferiores. Essa configuração sugere que os profissionais sustentam seu desempenho primariamente a partir de fatores intrínsecos como competência, propósito e satisfação pessoal, além de se adaptarem às especificidades relacionais do agronegócio, compensando as deficiências de reconhecimento institucional.

Contudo, essa compensação pode não ser sustentável a longo prazo. Di Domenico et al. (2022) alertam que a motivação intrínseca, embora mais duradoura, pode ser fragilizada pela ausência de suporte organizacional adequado. Gregorio et al. (2024) demonstram que a falta de reconhecimento sistemático contribui para o desgaste motivacional progressivo. Assim, o desempenho satisfatório observado na amostra depende fortemente da motivação intrínseca e da adaptação dos profissionais às exigências do setor, mas requer maior suporte institucional para sua sustentação a longo prazo, especialmente no que tange a práticas de reconhecimento e valorização.

Análise das questões abertas

Além dos resultados quantitativos, as respostas às duas questões abertas do questionário permitiram aprofundar a compreensão sobre os desafios enfrentados pelos profissionais na prospecção de clientes do agronegócio, bem como sobre as ações institucionais percebidas como mais relevantes para o fortalecimento da motivação e do desempenho comercial. De modo geral, as respostas apresentaram elevada convergência com os achados observados nos blocos temáticos, reforçando a consistência interna dos resultados da pesquisa e oferecendo insights qualitativos valiosos para a interpretação dos dados estatísticos.

Na questão referente aos principais fatores que dificultam a prospecção de clientes do agronegócio, destacaram-se, com maior recorrência, a burocracia nos processos de crédito e contratação e a necessidade de grande volume de documentação. A morosidade nas aprovações internas também foi frequentemente mencionada. Outros fatores incluem a resistência de parte dos clientes ao uso de canais e plataformas digitais, a dispersão geográfica dos produtores e a importância do relacionamento presencial e da construção gradual de confiança. Esses relatos qualitativos confirmam os achados quantitativos do bloco de prospecção no agronegócio, no qual a construção de confiança ao longo do tempo, o relacionamento presencial, a burocracia e a maior complexidade da prospecção nesse segmento apresentaram elevados níveis de concordância.

Também foram mencionados aspectos como a sazonalidade da atividade agropecuária, que impõe desafios específicos de tempo e demanda, e as dificuldades logísticas para visitas em campo, dada a extensão das áreas rurais. A concorrência entre instituições financeiras e a necessidade de conhecimento técnico mais aprofundado sobre a realidade do cliente rural foram outros pontos levantados. Esses elementos reforçam a percepção de que a prospecção no agronegócio é uma atividade complexa, que exige dos profissionais não apenas habilidades comerciais, mas também um profundo conhecimento do setor e capacidade de adaptação às suas particularidades.

As respostas à questão sobre quais ações a instituição poderia adotar para aumentar a motivação e o desempenho dos profissionais de vendas concentraram-se em alguns eixos principais. O maior reconhecimento institucional, por meio de programas de valorização do desempenho e feedbacks mais claros e frequentes, foi uma sugestão recorrente. O treinamento técnico e comercial contínuo, a melhoria do suporte tecnológico e a simplificação de processos internos também foram apontados como cruciais. Além disso, a maior autonomia para tomada de decisão e a definição de metas mais realistas e alinhadas às características do agronegócio foram destacadas pelos respondentes.

Outras sugestões incluíram premiações, apoio logístico para atuação em campo, integração entre áreas internas e o fortalecimento da liderança no acompanhamento das equipes. Esses resultados qualitativos reforçam os achados dos blocos de reconhecimento organizacional, motivação extrínseca e tecnologia, nos quais foram identificadas lacunas importantes na percepção de reconhecimento efetivo, nas oportunidades de crescimento, na clareza dos feedbacks e na adequação do suporte institucional às demandas do trabalho comercial no agro. As questões abertas demonstram que os profissionais não atribuem suas dificuldades apenas a fatores individuais, mas também a limitações estruturais e organizacionais que interferem diretamente no exercício da prospecção e na manutenção do desempenho.

Ações recomendadas para aumentar a motivação e o desempenho dos profissionais

Com base na integração entre os resultados quantitativos e qualitativos, identificam-se cinco frentes prioritárias de melhoria institucional, que podem contribuir significativamente para elevar a motivação e o desempenho dos profissionais de vendas no agronegócio. A primeira frente refere-se ao fortalecimento do reconhecimento organizacional, que se apresentou como a principal lacuna do estudo. Sugere-se a implementação de um programa estruturado de reconhecimento e feedback, com definição clara de critérios de valorização do desempenho, devolutivas periódicas, reconhecimento de resultados e também do esforço relacional empregado na construção de carteiras no agronegócio. Essa ação se justifica porque os respondentes reconhecem fortemente que o reconhecimento aumenta a motivação e melhora o desempenho, mas percebem baixa efetividade institucional nessa dimensão, conforme os achados da pesquisa.

A segunda ação consiste na melhoria do suporte tecnológico e na adoção de estratégias híbridas de prospecção. Considerando que os profissionais valorizam as ferramentas digitais, mas relatam limitações no suporte institucional e dificuldades dos clientes com plataformas, recomenda-se investir em sistemas mais adequados à realidade do agronegócio, suporte técnico mais ágil e treinamento contínuo para uso dessas ferramentas. Paralelamente, deve-se preservar a centralidade do relacionamento presencial, adotando um modelo híbrido que combine tecnologia e proximidade no atendimento. Essa abordagem alinha-se com a necessidade de adaptação às barreiras tecnológicas e à resistência à adoção de ferramentas digitais por parte dos produtores rurais, conforme observado por Kulikov et al. (2022).

A terceira proposta envolve a simplificação dos processos internos e a redução da burocracia operacional. Como a burocracia apareceu de forma recorrente tanto nas respostas fechadas quanto nas abertas, recomenda-se revisar fluxos de aprovação, exigências documentais e comunicação entre áreas como comercial, crédito e backoffice. A redução do retrabalho e da morosidade tende a favorecer a agilidade da prospecção, melhorar a experiência do cliente e diminuir o desgaste da equipe comercial. Essa medida visa mitigar um dos principais desafios identificados pelos profissionais, que impacta diretamente a eficiência e a satisfação no trabalho.

A quarta ação diz respeito à ampliação da autonomia comercial com alinhamento de metas à realidade do agronegócio. Os dados apontaram menor concordância em relação à autonomia nas decisões diárias, ao mesmo tempo em que os participantes relataram desafios específicos do setor, como sazonalidade, deslocamentos e necessidade de relacionamento de longo prazo. Assim, recomenda-se oferecer maior margem de decisão às equipes em questões operacionais e adaptar metas e indicadores ao contexto regional, ao ciclo produtivo e ao perfil dos clientes atendidos. Essa flexibilidade pode fortalecer a motivação intrínseca, que é um pilar do desempenho dos profissionais, conforme a Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan (2000).

A quinta e última ação corresponde ao fortalecimento da capacitação técnica e do desenvolvimento profissional contínuo. As respostas abertas indicaram que o trabalho no agronegócio exige conhecimento técnico, capacidade relacional e domínio de produtos financeiros específicos. Desse modo, sugere-se a oferta de treinamentos periódicos sobre crédito rural, perfil do produtor, negociação consultiva, uso de ferramentas digitais e gestão de carteira. Além de contribuir para a segurança técnica dos profissionais, essa medida pode ampliar o sentimento de competência e fortalecer a motivação intrínseca já identificada como ponto forte da amostra, promovendo um ciclo virtuoso de aprendizado e desempenho.

Em síntese, a análise dos resultados demonstra que o desempenho satisfatório dos profissionais de vendas no agronegócio é fortemente impulsionado pela motivação intrínseca e pela capacidade de adaptação às particularidades do setor, como a necessidade de construir confiança e o valor do relacionamento presencial. Contudo, esse desempenho é sustentado apesar de fragilidades organizacionais significativas, especialmente no que diz respeito ao reconhecimento institucional e ao suporte tecnológico. A burocracia e a resistência digital dos clientes também se configuram como desafios persistentes. Assim, o estudo reforça a importância de que as instituições financeiras invistam em ações concretas de reconhecimento estruturado, aprimoramento tecnológico, simplificação de processos, ampliação da autonomia e capacitação contínua para sustentar e potencializar o engajamento e a efetividade comercial a longo prazo.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar os fatores que influenciam a motivação e o desempenho de profissionais de vendas em instituições financeiras que atuam no segmento do agronegócio, com foco nos desafios da prospecção e nas estratégias organizacionais para o engajamento e a efetividade comercial. Verificou-se que a motivação intrínseca, ligada à competência, propósito e satisfação pessoal, predominou entre os profissionais, impulsionando seu engajamento. Em contrapartida, o reconhecimento organizacional apresentou-se como a principal fragilidade, com lacunas evidentes em feedback, valorização e oportunidades de crescimento. Observou-se que a prospecção no agronegócio é uma atividade desafiadora, marcada pela burocracia, pela necessidade de construção de confiança e pela centralidade do relacionamento presencial, com limitações na adoção de ferramentas digitais pelos clientes. Apesar dessas barreiras e da deficiência no reconhecimento, o desempenho comercial foi percebido como satisfatório, sustentado pela forte motivação intrínseca e pela capacidade de adaptação dos profissionais às particularidades do setor.

A principal contribuição deste trabalho reside na identificação de que o desempenho satisfatório dos profissionais, embora robusto pela motivação interna, pode ser comprometido a longo prazo sem um suporte institucional mais efetivo. As instituições financeiras podem aprimorar suas estratégias de gestão e incentivo ao investir em reconhecimento estruturado, aperfeiçoamento do suporte tecnológico, simplificação de processos internos, ampliação da autonomia comercial e capacitação contínua das equipes. A pesquisa, por ser um levantamento em um município específico, possui limitações quanto à generalização dos resultados. Sugere-se para estudos futuros a realização de pesquisas longitudinais ou com amostras mais abrangentes, que possam avaliar o impacto da implementação das ações recomendadas e a sustentabilidade da motivação e do desempenho em diferentes contextos do agronegócio brasileiro.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Agronegócios do MBA USP/Esalq

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