Fernanda Rafaela Krauspenhar Sauer; Adilson C. Bassan

DOI: 10.22167/2675-6528-202600795

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O monitoramento estruturado de custos e despesas representou um instrumento crucial para o controle gerencial em empresas com múltiplas áreas de negócio e elevada complexidade operacional. Analisou-se como o monitoramento de custos e despesas por centro de custo gerou informações gerenciais relevantes para o controle de gastos e a otimização dos resultados financeiros em uma concessionária agrícola localizada no estado de Mato Grosso. A pesquisa, de natureza aplicada e descritiva, utilizou um estudo de caso único com abordagem quali-quantitativa. Os dados foram extraídos do sistema ERP da empresa, da Demonstração do Resultado do Exercício e de um dashboard gerencial desenvolvido em conjunto com o setor de processos. O recorte principal contemplou o período de janeiro a dezembro de 2024, com comparação complementar para os dados consolidados de 2025 no centro de custo de serviços. Os resultados indicaram que a segmentação das informações por centro de custo ampliou a visibilidade sobre a estrutura de receitas, custos, despesas e resultados da empresa, facilitando a identificação de áreas com maior contribuição econômica e setores com maior pressão sobre o desempenho global. Especificamente no centro de custo de serviços, observou-se um resultado negativo em 2024, que se agravou em 2025, e uma concentração de gastos em poucas contas, evidenciando a necessidade de aprofundar o acompanhamento da produtividade, precificação, consumo interno e repasse de despesas ao cliente. Concluiu-se que o dashboard se revelou uma ferramenta essencial para o diagnóstico gerencial e para a definição de prioridades de atuação visando à melhoria dos resultados.

Palavras-chave: centro de custo; controle gerencial; dashboard; gestão de custos; otimização de resultados.

1. Introdução

O agronegócio brasileiro tem enfrentado um período de desafios significativos, conforme dados da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA). Ao longo de 2023 e 2024, o setor registrou retração, impulsionada por fatores como a instabilidade climática e a redução nos preços das commodities. Esse cenário de adversidade econômica foi corroborado por levantamentos da Serasa Experian (2023), que indicaram um aumento expressivo nos pedidos de recuperação judicial no setor. Tal conjuntura evidencia uma crescente pressão financeira sobre as empresas e a imperativa necessidade de aprimorar a gestão dos recursos para garantir a competitividade e a sustentabilidade econômica.

Nesse contexto, o monitoramento sistemático de custos e despesas emerge como um instrumento fundamental de apoio ao controle gerencial, especialmente em organizações com múltiplas áreas de negócio e complexidade operacional elevada. A literatura acadêmica ressalta a importância da mensuração e organização de informações para o fortalecimento do controle gerencial e a eficiência organizacional (Drury, 2014; Padoveze, 2019). Um controle eficaz permite identificar ineficiências, reduzir desperdícios e direcionar recursos de maneira mais assertiva, contribuindo para o desempenho organizacional (Padoveze, 2019).

Contudo, a simples existência de dados organizacionais, mesmo que bem registrados em sistemas como o ERP, não garante sua utilidade gerencial. O processo decisório depende crucialmente da interpretação e da conversão desses registros em informações que sejam relevantes e compreensíveis para os usuários. A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), embora seja um relatório contábil essencial para o acompanhamento financeiro, apresenta uma estrutura técnica e sintética que pode dificultar a leitura rápida, visual e intuitiva por parte da diretoria. Essa característica se torna ainda mais relevante quando a necessidade gerencial transcende a análise contábil, abrangendo a compreensão da distribuição dos gastos entre os setores da empresa e a identificação de concentrações que demandem atenção (Collier, 2009; Padoveze, 2010).

A lacuna prática reside, portanto, na dificuldade em transformar dados brutos em instrumentos gerenciais de fácil interpretação e aplicação. Diante disso, ferramentas visuais de acompanhamento, como os dashboards, são destacadas na literatura por sua capacidade de ampliar a capacidade analítica dos usuários, melhorar o formato de apresentação das informações e reduzir a sobrecarga informacional no processo de monitoramento e decisão (Yigitbasioglu; Velcu, 2012; Picozzi et al., 2024). Essas ferramentas permitem extrair e reorganizar dados já disponíveis em formatos mais visuais, intuitivos e funcionais, aproximando a informação financeira da necessidade prática da gestão.

O presente estudo foi desenvolvido em uma concessionária agrícola localizada no estado de Mato Grosso, uma região de grande relevância para o agronegócio brasileiro. A empresa, com oito anos de operação e um quadro de 62 colaboradores, já possuía um sistema ERP robusto, onde todas as informações operacionais e financeiras eram registradas e processadas. Os lançamentos eram organizados por uma lógica de centro de custo, abrangendo áreas como peças, máquinas novas, serviços, administrativo, máquinas e implementos usados, implementos novos e diretoria. Tal estrutura de dados consistente e confiável fornecia a base necessária para o acompanhamento econômico-financeiro, mas a forma de visualização ainda era um desafio.

A necessidade de aprimorar a gestão de custos e despesas em um cenário econômico desafiador para o agronegócio justifica a relevância deste estudo. O monitoramento estruturado, apoiado por ferramentas visuais, pode fortalecer o controle gerencial e otimizar os resultados financeiros. Assim, este trabalho teve como objetivo analisar de que forma o monitoramento de custos e despesas por centro de custo gerou informações gerenciais relevantes para o controle dos gastos e para a otimização dos resultados financeiros em uma concessionária agrícola localizada no estado de Mato Grosso.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza aplicada, visando a solução de um problema prático no contexto organizacional específico (GIL, 2002). Adotou-se uma abordagem quali-quantitativa, que envolveu o levantamento e tratamento numérico dos dados extraídos do sistema ERP da empresa, juntamente com a interpretação gerencial das informações obtidas. Quanto aos objetivos, a pesquisa foi descritiva, buscando observar, registrar e interpretar informações econômico-financeiras sem interferir diretamente sobre os fenômenos analisados (PRODANOV; FREITAS, 2013).

A estratégia de pesquisa empregada foi o estudo de caso único, conforme proposto por Yin (2015), aprofundando a investigação de uma realidade organizacional contemporânea em seu contexto real. A unidade de análise consistiu em uma concessionária agrícola localizada no município de Rondonópolis, estado de Mato Grosso. A organização possuía oito anos de atuação e contava com 62 colaboradores, apresentando faturamento médio anual entre R$ 70 milhões e R$ 80 milhões.

A estrutura da empresa era composta por diversas áreas, como máquinas, peças, implementos, serviços e setores administrativos, que utilizavam um sistema ERP para o registro e acompanhamento das operações. Os lançamentos eram organizados por uma lógica de centro de custo, permitindo a segregação das receitas, custos e despesas conforme a área de responsabilidade. Os centros de custo considerados no estudo foram peças, máquinas novas, serviços, administrativo, máquinas e implementos usados, implementos novos e diretoria.

Os dados foram obtidos a partir de informações extraídas do sistema ERP da empresa, contemplando registros econômico-financeiros já consolidados internamente. Utilizaram-se dados presentes na Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), além de informações organizadas durante o processo de construção de um dashboard gerencial. O dashboard foi desenvolvido em conjunto com o setor de processos da empresa, com o propósito de transformar dados em um formato mais acessível e visual para a diretoria.

O dashboard foi estruturado para consolidar os dados extraídos do ERP em um ambiente visual único, preservando a lógica de classificação existente no sistema. Sua composição incluiu filtros globais de ano fiscal, filiais e centros de custo, permitindo consultas específicas conforme a necessidade do usuário. A ferramenta apresentava indicadores executivos, evolução temporal dos resultados, composição do resultado do período, rankings comparativos entre centros de custo, análise por filial e detalhamento por conta contábil.

O recorte principal do estudo contemplou o período de janeiro a dezembro de 2024. Para fins de comparação complementar, utilizaram-se dados consolidados de 2025, com a finalidade de comparar a evolução do desempenho no centro de custo de serviços. A organização dos dados no dashboard manteve aderência à estrutura gerencial existente na empresa, com a visualização dos custos e das despesas por centro de custo.

O tratamento dos dados ocorreu por meio de análise descritiva, com ênfase na organização e interpretação das informações por centro de custo. Analisaram-se os valores de receitas, custos, despesas e resultados, bem como sua distribuição entre os setores da empresa e sua representatividade no desempenho global da organização. No centro de custo de serviços, realizou-se análise específica da concentração dos gastos, com identificação das contas de maior representatividade. A análise Pareto foi utilizada como instrumento de priorização gerencial para identificar as rubricas de maior representatividade nos gastos.

Quanto aos aspectos éticos, o estudo utilizou dados internos da empresa com finalidade acadêmica, sendo preservadas a confidencialidade das informações institucionais e a identidade da organização. Reconheceu-se, como limitação metodológica, que os resultados obtidos dependeram da qualidade dos registros realizados no sistema ERP e da correta classificação das informações por centro de custo. Adicionalmente, por se tratar de um estudo de caso único, os achados não se destinam à generalização automática para outras organizações.

3. Resultados e Discussão

A mensuração dos gastos constitui uma etapa fundamental para o controle e a gestão eficiente dos recursos organizacionais, uma vez que a informação de custos e desempenho é elemento central dos sistemas de contabilidade gerencial e do processo decisório (Drury, 2014; Padoveze, 2019). No âmbito da gestão de custos, a disponibilidade de informações estruturadas e organizadas favorece não apenas o acompanhamento do comportamento das despesas e dos custos, mas também a identificação de desvios, tendências e oportunidades de melhoria, contribuindo para o controle gerencial e para decisões mais assertivas (Fischmann; Zilber, 2000; Padoveze, 2019).

A literatura sobre dashboards em gestão de desempenho indica que ferramentas visuais de acompanhamento podem ampliar a capacidade analítica dos usuários, melhorar o formato de apresentação das informações e reduzir a sobrecarga informacional no processo de monitoramento e decisão (Yigitbasioglu; Velcu, 2012). Com base nessa perspectiva, esta seção apresenta os resultados obtidos a partir de um dashboard gerencial desenvolvido em conjunto com o setor de processos da empresa, o qual possibilitou a visualização dos custos e das despesas por setor.

A análise dessa ferramenta permitiu compreender a distribuição dos gastos entre as áreas da organização e discutir como o monitoramento sistemático dessas informações pode contribuir para o fortalecimento do controle gerencial e para a otimização dos resultados financeiros, em linha com evidências recentes sobre o uso de dashboards interativos para acompanhamento contínuo de indicadores e apoio à melhoria da gestão (Picozzi et al., 2024).

Contexto informacional da empresa e necessidade de visualização gerencial

Todas as informações relacionadas à operação da empresa são registradas e processadas através de um sistema ERP, e os lançamentos são organizados por uma lógica de centro de custo. Dessa forma, tanto as receitas quanto os custos e as despesas são apropriados de maneira estruturada no sistema, conforme a área de responsabilidade correspondente. Os centros de custo definidos pela empresa são peças, máquinas novas, serviços, administrativo, máquinas e implementos usados, implementos novos e diretoria.

Esse cenário evidencia que a empresa já dispunha de base de dados consistente e confiável para acompanhamento econômico-financeiro. Desta maneira, para conseguir fazer o correto acompanhamento de custos e despesas, o problema identificado não estava relacionado à ausência de informações ou à fragilidade dos registros internos, mas à forma como esses dados eram disponibilizados para análise gerencial.

Embora o ERP permitisse o correto armazenamento das informações e sua consolidação, a visualização dos custos e das despesas ocorria, predominantemente, por meio da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), relatório tradicionalmente utilizado para acompanhamento do desempenho financeiro. Apesar de sua importância para a gestão, a DRE apresenta estrutura mais técnica e sintética, o que pode dificultar uma leitura rápida, visual e intuitiva por parte da diretoria.

Esse aspecto se torna ainda mais relevante quando a necessidade gerencial não se limita à análise contábil do resultado, mas envolve também a compreensão da distribuição dos gastos entre os diferentes setores da empresa, a identificação de concentrações relevantes e a observação de variações que demandem atenção. Assim, verificou-se que o desafio da organização não consistia na obtenção dos dados, mas na transformação dessas informações em instrumento gerencial de fácil interpretação e aplicação prática.

Nesse contexto, surgiu a ideia de extrair os dados já disponíveis no ERP e reorganizá-los em formato mais visual, intuitivo e funcional. Com esse objetivo, foi desenvolvido, em conjunto com o setor de processos da empresa, um dashboard gerencial totalmente personalizado e exclusivo, voltado à visualização dos custos e das despesas. A simples existência de dados organizacionais não garante sua utilidade gerencial, uma vez que o processo decisório depende da interpretação e da conversão desses registros em informações que sejam relevantes e compreensíveis para os usuários.

Nessa perspectiva, a literatura destaca que a informação contábil e gerencial deve ser analisada criticamente e interpretada à luz das necessidades de planejamento, controle e tomada de decisão (Collier, 2009; Padoveze, 2010). Além disso, ferramentas visuais, como dashboards, podem ampliar a compreensão de padrões, desvios e tendências, tornando a informação mais acessível e útil para fins gerenciais (Yigitbasioglu; Velcu, 2012).

Estrutura do dashboard e organização das informações

O dashboard foi estruturado de modo a consolidar os dados extraídos do ERP em um único ambiente visual. Sua composição contempla filtros globais de ano fiscal, filiais e centros de custo, possibilitando consultas específicas conforme a necessidade do usuário. No recorte apresentado, observam-se filtros por exercício, por unidade e por centros de custo, mantendo aderência à estrutura gerencial já existente na empresa.

Na parte superior da ferramenta, foi construída uma visão executiva sintetizada por indicadores-chave, com destaque para resultado líquido do mês, acumulado do ano, média mensal e margem líquida anual. Por exemplo, para o ano de 2024, o dashboard apresentou um resultado líquido mensal de R$ -1.255.779,45, um resultado acumulado do ano de R$ 9.273.935,93, uma performance média mensal de R$ 772.827,99 e uma margem líquida anual de 6,5%.

Essa organização inicial permite leitura rápida do desempenho global, oferecendo à diretoria uma visão resumida dos principais indicadores financeiros antes do aprofundamento analítico, demonstrando a preocupação em traduzir informações contábeis em métricas gerenciais de fácil interpretação. Em seguida, a ferramenta apresenta a evolução mensal e acumulada dos resultados, permitindo acompanhar o comportamento do desempenho financeiro ao longo do período analisado.

Essa funcionalidade contribui para a identificação de tendências, oscilações e eventuais pontos de inflexão, favorecendo uma análise temporal mais intuitiva. Além disso, o dashboard inclui visualização da composição do resultado no mês selecionado, evidenciando a contribuição das receitas e os impactos dos custos e das despesas sobre o resultado líquido.

Outro elemento relevante da estrutura é a apresentação de rankings de resultado acumulado por centro de custo. Esse recurso permite comparar a performance líquida entre unidades e áreas da empresa, destacando setores com maior contribuição positiva e setores com impacto negativo sobre o resultado consolidado. No ranking de resultados acumulados por centro de custo, verificou-se que Máquinas apresentou R$ 4.300.092,05, Peças R$ 4.161.019,29, Implementos R$ 3.688.409,23 e Usados R$ 705.594,30.

Em contrapartida, os centros de custo de Serviços, Diretoria e Administrativo/Financeiro/Contabilidade apresentaram resultados negativos, com Serviços em R$ -191.226,16, Diretoria em R$ -1.400.364,81 e Administrativo/Financeiro/Contabilidade em R$ -1.989.587,97. Essa divisão dos resultados por centro de custo oferece uma visão clara das áreas que contribuem positivamente e negativamente para o desempenho financeiro consolidado da empresa.

Também se destaca a análise por departamento, com separação entre receitas e gastos por centro de custo, o que possibilita observar de maneira comparativa a geração de entradas e saídas por setor. A ferramenta oferece detalhamento por conta contábil, com possibilidade de filtragem por tipo, centro de custo e período. Nesse módulo, são apresentados os valores acumulados e a representatividade percentual das principais contas, inclusive com lógica de análise Pareto.

Essa análise permite o aprofundamento da análise sobre as contas que mais impactam o desempenho financeiro da empresa. Por exemplo, entre as contas de saída, Salários e Ordenados representaram 11,43% do total, Comissões 8,52%, Custo com venda de lubrificantes 6,18%, INSS 4,81% e Depreciação e amortização 4,56%. Dessa forma, a estrutura do dashboard foi concebida para combinar visão sintética e capacidade de detalhamento, reunindo em uma única ferramenta diferentes níveis de análise.

Distribuição de custos e despesas por centro de custo

A análise do dashboard evidenciou que os custos, as despesas e os resultados da empresa não se distribuem de forma homogênea entre os centros de custo, revelando diferenças relevantes de participação e impacto financeiro entre as áreas. Essa visualização permitiu compreender, de maneira mais objetiva, quais setores concentram maior geração de resultado e quais demandam maior atenção sob a ótica do controle gerencial.

Tal evidência reforça a utilidade da segmentação por centro de custo como mecanismo de apoio econômico-financeiro, uma vez que possibilita identificar com mais precisão os pontos de maior contribuição e de maior pressão sobre o desempenho global da organização. No ranking de resultado acumulado por centro de custo, observou-se que as áreas de máquinas, peças e implementos apresentaram os maiores resultados líquidos positivos no período analisado, com valores de aproximadamente R$ 4,3 milhões, R$ 4,16 milhões e R$ 3,69 milhões, respectivamente.

Em sentido oposto, os centros de custo relacionados ao administrativo, à diretoria e aos serviços apresentaram resultados negativos. No caso dos centros de custo de diretoria e administrativo, os valores observados são fortemente influenciados por despesas financeiras, retiradas de pró-labore e tributos associados à estrutura societária e financeira da empresa. Por essa razão, optou-se por não aprofundar a análise desses dois centros de custo, uma vez que seus resultados extrapolam o foco específico deste estudo.

Já o centro de custo de serviços, correspondente à oficina mecânica, apresentou resultado negativo de aproximadamente R$ 191 mil. A área de máquinas usadas, por sua vez, apresentou resultado positivo intermediário, da ordem de R$ 705 mil. Sob a perspectiva das receitas, o dashboard aponta receitas de aproximadamente R$ 79,32 milhões em máquinas, R$ 25,20 milhões em peças, R$ 23,28 milhões em implementos e R$ 9,93 milhões em usados.

Esses valores mostram que a estrutura de geração de entradas da empresa está fortemente apoiada em áreas comerciais e operacionais ligadas à atividade-fim da concessionária, o que se mostra coerente com o modelo de negócio da organização. Em relação às saídas, o painel evidenciou concentração expressiva em contas diretamente associadas à atividade operacional e à estrutura de suporte das áreas.

Tal configuração demonstra que a pressão sobre o resultado decorre, em grande medida, da combinação entre custos operacionais relevantes e despesas necessárias ao funcionamento da organização. Áreas como máquinas, peças e implementos tendem a concentrar simultaneamente elevados volumes de receita e de custo, o que exige leitura gerencial voltada não apenas ao valor absoluto movimentado, mas principalmente à relação entre geração de receita, consumo de recursos e resultado líquido obtido.

Já centros como diretoria e administrativo, embora não figurem entre os principais geradores de receita, possuem papel essencial de suporte à operação, o que justifica sua presença como áreas que concentram despesas estruturais. Considerando que parte significativa dos custos está atrelada a fornecedores exclusivos de determinadas marcas, que frequentemente operam com preços previamente tabelados, a possibilidade de redução direta desses valores mostra-se limitada no curto prazo.

Nessas condições, as alternativas de intervenção tendem a ocorrer por meio de negociações associadas à compra em maior volume ou menor prazo. Diante dessa restrição, a presente análise voltou-se com maior profundidade ao acompanhamento das despesas e à identificação de oportunidades de melhoria no centro de custo de serviços, que apresentou resultado negativo no período analisado.

Análise gerencial do centro de custo de serviços em 2024

O centro de custo de serviços corresponde ao setor de oficina, responsável pela execução de manutenções e revisões preventivas e corretivas em máquinas e implementos agrícolas. Trata-se de uma área de elevada relevância operacional, uma vez que concentra 64% do total de colaboradores da operação da empresa e possui grande relevância para garantir a fidelização do cliente.

Além disso, grande parte das atividades do setor exige deslocamento dos técnicos até as fazendas onde os equipamentos se encontram, o que amplia a complexidade operacional e influencia diretamente a estrutura de custos e despesas da área. A análise específica do centro de custo de serviços evidenciou que o desempenho negativo do setor está associado à concentração de gastos em um conjunto reduzido de contas contábeis, o que reforça a utilidade da análise Pareto como instrumento de priorização gerencial.

Entre as rubricas de maior representatividade no centro de custo de serviços em 2024, destacaram-se o custo com venda de peças, correspondente a 23,88% do total analisado. Em seguida, Salários e Ordenados representaram 35,31% do acumulado, Comissões 43,83% e Custo com venda de lubrificantes 50,01%. Outras contas relevantes incluíram INSS (54,82%), Depreciação e amortização (59,37%), Custo com serviços de garantia (63,64%), Custo com combustível/lubrificante (67,15%), Custo com manutenção de veículos (70,75%), Custo com serviços de terceiro (73,80%), Viagem e hospedagem (75,95%), Vale alimentação (77,98%), FGTS (79,56%) e Férias (81,12%).

Esse resultado demonstra que a estrutura de gastos do setor não se apresenta pulverizada, mas concentrada em poucos grupos, o que facilita a definição de prioridades de acompanhamento e ação gerencial. Parte desses gastos apresenta baixa flexibilidade de alteração no curto prazo, por serem custos ligados a custos de compra, tributos e encargos legais.

Nesse grupo enquadram-se os custos com peças e lubrificantes, além de INSS, salários, FGTS e depreciação e amortização. Por essa razão, as oportunidades de melhoria mais imediatas não se concentram na redução direta desses valores, mas no aperfeiçoamento do controle sobre sua utilização, na identificação de desperdícios e na análise da adequada formação de preço dos serviços prestados.

As contas de despesas variáveis que têm uma maior representatividade no setor são: comissões, serviços de garantia, manutenção de veículos, serviços de terceiros, combustível, viagens e hospedagens. A relevância dessas rubricas sugere a necessidade de acompanhamento mais próximo de indicadores de produtividade e eficiência, como horas vendidas, taxa de ocupação da equipe técnica, faturamento por colaborador, acompanhamento de ressarcimento em processos de garantia e relação entre despesas do setor e receita gerada.

No caso das comissões, por exemplo, mostra-se pertinente reavaliar se os critérios de remuneração variável estão adequadamente alinhados não apenas ao volume produzido, mas também à rentabilidade e à qualidade dos serviços executados. O custo com serviço de terceiros também merece atenção específica, pois pode indicar retrabalho ou ineficiência da mão de obra da empresa.

De forma semelhante, despesas com manutenção de veículos, viagens e combustíveis apresentam potencial de racionalização por meio de controles mais rigorosos, revisão de processos e definição de políticas internas mais claras. Também se faz necessário entender se estas despesas estão sendo repassadas para os clientes em cobrança nos fechamentos de ordens de serviço. Essa interpretação está em linha com a literatura de gestão de custos, que destaca que a utilidade da informação gerencial não está apenas na mensuração dos gastos, mas na sua capacidade de apoiar o planejamento, o controle e a tomada de decisão (Drury, 2014; Padoveze, 2019).

Comparação do desempenho do centro de custo de serviços entre 2024 e 2025

Foi possível também através do dashboard visualizar os resultados de 2025, que agravou o desempenho negativo do centro de custo de serviços. Em 2024, o setor apresentou resultado negativo de aproximadamente R$ 191 mil. Em 2025, por sua vez, o resultado acumulado do ano atingiu aproximadamente R$ -457.309,65, com uma média mensal de R$ -228.654,82 e uma margem líquida anual de -52,6%, demonstrando piora expressiva no desempenho do setor.

Esse comportamento indica que os fatores de pressão sobre o resultado, já identificados no exercício anterior, permaneceram presentes e continuaram comprometendo a capacidade de geração de resultado da área. Esse indicador reforça que a operação de serviços permaneceu operando em desequilíbrio, isto é, com geração de receita insuficiente para compensar os custos e as despesas associados à sua estrutura.

Sob essa perspectiva, a comparação entre os dois exercícios sugere que a dificuldade observada em 2024 não foi pontual, mas representa problema recorrente na dinâmica econômico-financeira do setor. Entre as principais saídas observadas em 2025, destaca-se inicialmente o custo com venda de peças, que representou 35,67% do total analisado, configurando-se como a principal conta de pressão sobre o resultado do centro de custo de serviços.

Em seguida, apareceram salários e ordenados (46,42% do acumulado), custo com peças de consumo interno (52,27% do acumulado), INSS (58,01% do acumulado), custo com combustível/lubrificante (63,32% do acumulado) e comissões (68,05% do acumulado). Também apresentaram relevância o custo com serviços de terceiros (72,14%), custo com manutenção de veículos (75,27%), vale alimentação (77,79%), depreciação e amortização (79,82%) e hora extra (81,48%).

A composição dessas despesas permite observar que a pressão sobre o resultado do setor de serviços, em 2025, permaneceu fortemente associada a dois grupos principais: custos diretamente vinculados à operação e despesas relacionadas à estrutura de pessoal. De um lado, contas como custo com venda de peças, peças para consumo interno, combustível, lubrificantes, serviços de terceiros e manutenção de veículos demonstram que a execução dos serviços demanda consumo relevante de insumos e apoio operacional.

De outro, salários, INSS, vale-alimentação e hora extra indicam peso significativo e aumento da estrutura de mão de obra na composição dos gastos. Esse comportamento reforça que parte importante do desequilíbrio do setor não decorre de eventos extraordinários, mas de componentes recorrentes da própria operação, os quais exigem monitoramento contínuo da relação entre custo incorrido, produtividade gerada e receita capturada.

Em comparação com 2024, observa-se permanência das contas ligadas à estrutura operacional e à mão de obra entre os itens de maior representatividade, o que sugere continuidade dos fatores que já vinham pressionando negativamente o desempenho do setor. Ao mesmo tempo, os dados de 2025 permitem leitura mais detalhada sobre a natureza dessa pressão.

A relevância expressiva do custo com venda de peças indica que a rentabilidade do setor depende não apenas do volume de serviços executados, mas também da capacidade de formação adequada de preços e da correta absorção dos custos dos materiais aplicados. Da mesma forma, a relevância de peças para consumo interno pode sinalizar necessidade de maior controle sobre utilização de materiais, retrabalho ou consumo não diretamente convertido em faturamento.

Já as contas relacionadas à estrutura de pessoal reforçam a importância de acompanhar indicadores como horas vendidas, taxa de ocupação da equipe técnica, produtividade por colaborador e relação entre custo da mão de obra e receita gerada. Outro aspecto importante refere-se às contas que, embora não sejam as maiores individualmente, podem oferecer oportunidades imediatas de atuação gerencial.

É o caso de combustível e lubrificantes, serviços de terceiros, manutenção de veículos, comissões e hora extra. Estas podem indicar deslocamentos excessivos, falhas de planejamento operacional, dependência de apoio externo, critérios de remuneração variável pouco alinhados à rentabilidade ou utilização ineficiente da capacidade interna da equipe.

Um aspecto relevante da comparação de 2025 é a distribuição do resultado por filial. Os dados indicam que o desempenho negativo está concentrado principalmente na matriz, responsável por parcela substancial do prejuízo do setor, enquanto a filial apresentou impacto negativo menor. Essa diferença sugere que análises futuras podem se beneficiar de leitura ainda mais segmentada, de modo a identificar se a piora do resultado decorre de características específicas de determinada unidade, de diferenças de estrutura, de volume operacional ou de padrões distintos de apropriação e controle de gastos.

Diante desses achados, torna-se possível indicar algumas implicações gerenciais mais específicas para o acompanhamento do setor. Entre elas, destaca-se a necessidade de incorporar à análise indicadores operacionais complementares aos dados financeiros já disponíveis, como horas disponíveis, horas vendidas, taxa de ocupação da equipe técnica, faturamento por colaborador, produtividade por técnico, índice de ressarcimento de garantia e relação entre despesas do setor e receita gerada.

Esses indicadores podem contribuir para identificar com maior precisão se o resultado negativo decorre de baixa produtividade, estrutura ociosa, falhas na formação de preços, ausência de repasse de despesas ou combinação entre esses fatores. Além disso, os resultados sugerem a necessidade de revisão mais detalhada da política de precificação dos serviços e dos critérios de remuneração variável adotados no setor.

No caso das comissões, por exemplo, torna-se relevante avaliar se os critérios atualmente utilizados estão alinhados não apenas ao volume produzido, mas também à rentabilidade e à qualidade dos serviços executados. Da mesma forma, a formação de preço dos serviços deve considerar não apenas os custos diretos, mas também a parcela das despesas operacionais relacionadas à sua execução, de forma a assegurar maior equilíbrio entre receita e estrutura de gastos.

O desempenho negativo do setor de serviços não está associado exclusivamente ao volume de gastos, mas à forma como esses gastos se relacionam com a produtividade, a precificação e o controle operacional. Nesse sentido, a análise por centro de custo mostrou-se relevante por permitir uma compreensão mais detalhada sobre a origem dos desequilíbrios financeiros e sobre as possibilidades concretas de atuação gerencial.

Contribuições do dashboard para a tomada de decisão gerencial

A implementação do dashboard gerencial representou um avanço relevante na forma como as informações econômico-financeiras passaram a ser utilizadas pela empresa. Embora os dados já estivessem devidamente registrados no ERP e organizados por centro de custo, sua análise ocorria, predominantemente, por meio da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), instrumento essencial para o acompanhamento contábil e financeiro, mas que nem sempre favorece uma leitura rápida, visual e intuitiva para fins gerenciais.

Nesse sentido, o dashboard contribuiu para aproximar a informação financeira da necessidade prática da diretoria, ao traduzir dados técnicos em visualizações mais claras, comparáveis e de mais fácil interpretação. Uma das principais contribuições da ferramenta foi ampliar a visibilidade sobre a distribuição dos resultados, das receitas e das saídas por centro de custo.

Ao permitir a segmentação das informações entre áreas como máquinas, peças, implementos, usados, serviços, diretoria e administrativo, o dashboard tornou mais evidente a participação relativa de cada setor no desempenho global da organização. Essa visualização favoreceu a identificação de áreas com maior geração de resultado e de setores cuja estrutura de gastos exerce maior pressão sobre o resultado líquido consolidado, criando condições mais favoráveis para o acompanhamento seletivo e para a priorização gerencial.

Outra contribuição importante refere-se à agilidade analítica proporcionada pela ferramenta. A presença de indicadores executivos, filtros globais, rankings comparativos e detalhamento por conta contábil permitiu que a diretoria e os gestores transitassem entre diferentes níveis de análise, desde a visão sintética do desempenho até o aprofundamento em contas específicas de maior representatividade. Com isso, o dashboard tornou mais acessível a identificação de desvios, tendências e pontos de atenção, oferecendo suporte para discussões mais objetivas sobre eficiência, controle e potencial de melhoria.

A ferramenta é atualizada uma vez por mês, todo dia 15 do mês subsequente. Além disso, a visualização por centro de custo reforçou uma lógica de responsabilização gerencial mais clara, uma vez que os resultados passaram a ser observados de forma mais segmentada entre as áreas. Esse tipo de organização favorece discussões mais direcionadas sobre desempenho, estrutura de gastos e uso de recursos, contribuindo para que os gestores compreendam com maior precisão o comportamento financeiro de suas respectivas áreas.

Sob a ótica estratégica, a ferramenta apresentou contribuição adicional ao facilitar a identificação de prioridades de atuação. Ao evidenciar quais centros de custo possuem maior participação na geração de receitas, maior peso nas saídas ou maior impacto sobre o resultado líquido, o dashboard oferece subsídios para decisões relacionadas a acompanhamento mais próximo, revisão de despesas, análise de margens e definição de focos de melhoria.

Desse modo, sua utilização favorece uma gestão mais orientada por evidências, na qual os esforços podem ser direcionados às áreas de maior relevância econômica para a organização. O dashboard mostrou-se aderente ao objetivo deste trabalho, ao evidenciar como o monitoramento sistemático de custos e despesas, quando apoiado por uma ferramenta visual adequada, pode fortalecer o controle gerencial e contribuir para a otimização dos resultados financeiros.

Limitações e potencialidades da ferramenta de monitoramento

Embora o dashboard gerencial tenha apresentado contribuições relevantes para o fortalecimento do controle e para a ampliação da visibilidade sobre os custos e as despesas da empresa, sua utilização também envolve limitações que precisam ser consideradas na interpretação dos resultados. A primeira delas está relacionada à dependência da qualidade dos dados registrados no ERP.

Ainda que a empresa possua cultura consolidada de lançamento por centro de custo e utilize de forma estruturada o sistema para registros, a efetividade analítica da ferramenta permanece condicionada à consistência, correta classificação e atualização desses lançamentos. Assim, eventuais erros de apropriação, inconsistências ou classificações inadequadas podem comprometer a precisão das análises geradas a partir do dashboard.

Também se destaca como limitação o recorte do estudo, centrado em uma única empresa e em um contexto específico de utilização da ferramenta. Por se tratar de estudo de caso único aplicado a uma concessionária agrícola, os resultados obtidos não devem ser generalizados de forma automática para outras organizações, especialmente aquelas com estruturas operacionais, sistemas de informação ou modelos de gestão distintos.

Além disso, a análise realizada está vinculada ao período considerado no painel e à forma como os dados foram extraídos e organizados, o que delimita o alcance das conclusões apresentadas. Apesar dessas limitações, as potencialidades da ferramenta são expressivas. A principal delas reside na capacidade de transformar dados já existentes em informação gerencial mais clara, visual e acessível aos usuários.

Esse aspecto mostrou-se particularmente relevante no contexto da empresa analisada, na medida em que os dados já estavam disponíveis no ERP, mas sua interpretação pela diretoria era dificultada pelo formato predominantemente técnico dos relatórios tradicionais. Ao reorganizar essas informações em painéis visuais, com indicadores sintéticos, rankings, filtros e detalhamento por conta e por centro de custo, o dashboard ampliou significativamente o potencial de uso gerencial dos dados.

Outra potencialidade importante está na melhoria da capacidade de acompanhamento contínuo dos gastos. A ferramenta possibilita observar a distribuição das receitas, dos custos e das despesas entre os centros de custo, identificar setores com maior impacto financeiro e reconhecer contas de maior representatividade. Além disso, o dashboard apresenta potencial para apoiar a identificação de oportunidades de melhoria nos processos internos.

Ao tornar mais visíveis padrões, concentrações e desvios, a ferramenta cria condições para discussões gerenciais mais objetivas sobre eficiência, controle de gastos, comportamento das margens e priorização de ações corretivas. Nesse sentido, sua utilidade não se limita à apresentação dos dados, mas se estende à capacidade de apoiar reflexões estratégicas e operacionais sobre o desempenho da organização.

Destaca-se que a ferramenta também possui potencial de evolução. Como foi algo desenvolvido dentro da própria empresa, sua estrutura pode ser ampliada futuramente com novos indicadores, comparações históricas mais aprofundadas, integração com metas gerenciais e análises complementares de desempenho por unidade, produto ou processo. De modo geral, os resultados obtidos evidenciam que o dashboard gerencial contribuiu para tornar mais acessível a compreensão da estrutura de custos e despesas da empresa, fortalecendo o monitoramento por centro de custo e ampliando o potencial de uso estratégico das informações econômico-financeiras.

Ainda que existam limitações inerentes à qualidade dos registros e ao escopo do estudo, a ferramenta demonstrou relevância como instrumento de apoio ao controle gerencial e à otimização dos resultados, em consonância com o objetivo proposto neste trabalho. Em síntese, os resultados mostram que a segmentação das informações por centro de custo ampliou a visibilidade sobre a estrutura de receitas, custos, despesas e resultados da empresa, facilitando a identificação de áreas com maior contribuição econômica e setores com maior pressão sobre o desempenho global, com destaque para o centro de custo de serviços que apresentou resultado negativo e concentração de gastos em poucas contas, evidenciando a necessidade de aprofundar o acompanhamento da produtividade, precificação, consumo interno e repasse de despesas ao cliente.

4. Conclusão

O presente estudo analisou como o monitoramento de custos e despesas por centro de custo gerou informações gerenciais relevantes para o controle de gastos e a otimização dos resultados financeiros em uma concessionária agrícola. Verificou-se que a segmentação das informações por centro de custo ampliou significativamente a visibilidade sobre a estrutura de receitas, custos, despesas e resultados da empresa. Essa abordagem facilitou a identificação de áreas com maior contribuição econômica e de setores que exerciam maior pressão sobre o desempenho global. Notadamente, o centro de custo de serviços apresentou um resultado negativo em 2024, que se agravou em 2025, com uma concentração de gastos em poucas contas. Tal achado evidenciou a necessidade de aprofundar o acompanhamento da produtividade, da precificação, do consumo interno e do repasse de despesas ao cliente, indicando que o desequilíbrio do setor não decorria de eventos extraordinários, mas de componentes recorrentes da própria operação.

A principal contribuição deste trabalho reside na demonstração de que o dashboard gerencial se revelou uma ferramenta essencial para transformar dados brutos do sistema ERP em informações gerenciais claras, visuais e intuitivas. Isso aprimorou a agilidade analítica e a capacidade de diagnóstico gerencial, apoiando a definição de prioridades de atuação e fortalecendo a responsabilização gerencial. Contudo, o estudo reconhece limitações, como a dependência da qualidade dos dados registrados no ERP e o caráter de estudo de caso único, que restringe a generalização dos resultados. Para estudos futuros e para a evolução prática da ferramenta, sugere-se a incorporação de indicadores operacionais complementares, como horas vendidas e taxa de ocupação da equipe técnica, além do aprofundamento das comparações históricas por centro de custo e por filial, visando a uma compreensão ainda mais detalhada dos fatores de desempenho.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq

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