Dayane Patricia Paulucena; Daniel A. P. Ferreira

DOI: 10.22167/2675-6528-202600708

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de projetos em consultorias ambientais enfrenta desafios decorrentes da execução simultânea de contratos e da alta complexidade técnica. Com o objetivo de propor um modelo de controle de projetos baseado em diagnóstico, capaz de aprimorar a previsibilidade das entregas e reduzir falhas, realizou-se uma pesquisa aplicada, de abordagem qualitativa com suporte de dados quantitativos descritivos. O estudo de caso único utilizou o ciclo PDCA para estruturar o diagnóstico das práticas existentes e a proposição do modelo, focando no planejamento. Analisaram-se 26 projetos executados ao longo de 12 meses, totalizando 198 produtos técnicos, por meio de análise documental, registros operacionais e observação direta, organizando os dados conforme as fases do ciclo de vida dos projetos e os domínios de desempenho do PMBOK® 8ª edição. Os resultados indicaram que não houve um padrão consistente entre a aplicação isolada das práticas e a ocorrência de atraso, observando-se apenas um comportamento descritivo no conjunto analisado. Propôs-se, então, um modelo de controle de projetos fundamentado na criticidade dos projetos, com potencial para apoiar a atuação gerencial.

Palavras-chave: Ciclo de vida; Criticidade de projetos; Gestão; Integração de práticas; Padronização.

1. Introdução

A gestão de projetos consolidou-se como uma área de conhecimento e prática fundamental para organizações em diversos setores. Sua relevância reside na capacidade de planejar, executar e controlar iniciativas com variados níveis de complexidade e incerteza, conforme apontado por Carvalho e Rabechini Jr. (2015). Essa competência é reconhecida como estratégica, pois contribui diretamente para o alinhamento das entregas dos projetos com as metas organizacionais, além de auxiliar na adaptação a ambientes de negócios dinâmicos e em constante mudança (PMI, 2025).

Embora os projetos possam diferir significativamente em termos de complexidade e na alocação de recursos, os princípios fundamentais da gestão permanecem consistentes. Isso exige que as organizações estabeleçam processos gerenciais eficazes para guiar a execução e a tomada de decisões ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Variáveis como desempenho, escopo, tempo e custos são elementos cruciais que demandam monitoramento e controle contínuos para assegurar o sucesso das iniciativas (Maximiano; Veroneze, 2024).

No Brasil, o licenciamento ambiental representa um instrumento essencial da Política Nacional do Meio Ambiente (Brasil, 1981), regulamentado pela Resolução CONAMA n° 237/1997. Este processo estabelece os procedimentos para a avaliação de empreendimentos com potencial poluidor, demandando a elaboração de estudos técnicos complexos. Tais estudos são frequentemente conduzidos por empresas de consultoria ambiental (Costanzo; Sánchez, 2014), que precisam gerenciar equipes multidisciplinares, grandes volumes de informações e o cumprimento de prazos regulatórios rigorosos, o que sublinha a necessidade de práticas organizadas de gestão de projetos.

Em empresas de pequeno e médio porte, a gestão de projetos frequentemente se concentra nos fundadores ou em um número limitado de gestores. Isso resulta em estruturas organizacionais menos formalizadas, com poucos níveis hierárquicos e comunicação predominantemente informal, além de equipes reduzidas. A limitação de recursos financeiros e humanos constitui um desafio significativo para a implementação de processos estruturados de gerenciamento de projetos (Parizotto; Tonso; Carvalho, 2020). Essa realidade evidencia a necessidade de abordagens de gestão que sejam mais simples e adaptadas às características específicas dessas organizações.

Adicionalmente, a natureza regulatória do licenciamento ambiental impõe restrições intrínsecas aos projetos, como normativas e Termos de Referência (TR) predefinidos pelos órgãos reguladores, que estabelecem escopo e prazos fixos. Essa característica sugere que a adoção de um modelo de gestão focado no planejamento prévio e no controle rigoroso das entregas pode ser particularmente benéfica para consultorias ambientais que operam nesse contexto.

Nesse cenário, o gerenciamento de projetos, conforme preconizado pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management Institute (PMI), oferece uma base estruturada para orientar a execução e a tomada de decisões ao longo do ciclo de vida dos projetos (PMI, 2025). O PMBOK é amplamente reconhecido por consolidar práticas que podem ser adaptadas a diversos contextos organizacionais (Costa; Antunes, 2025). A sétima edição do Guia PMBOK, em particular, enfatiza a importância do “tailoring”, ou seja, a adaptação das práticas, processos e ferramentas às características específicas de cada projeto e da organização (PMI, 2021; Rodrigues; Domingues; Oliveira, 2023). A oitava edição do Guia PMBOK consolida essa evolução, propondo uma abordagem mais integrada que combina a estrutura orientada a processos das edições anteriores com os domínios de desempenho, reforçando a necessidade de adaptar as práticas ao contexto organizacional (PMI, 2025).

Este estudo se justifica pela necessidade de aprimorar a gestão de projetos em uma consultoria ambiental que opera em um ambiente de elevada complexidade técnica, execução simultânea de contratos e recursos limitados. Essas condições podem dificultar a aplicação sistemática das ferramentas de gerenciamento de projetos, o que contribui para a ocorrência de falhas, atrasos nas entregas e inconsistências na qualidade dos serviços. Na empresa analisada, observam-se indícios de baixa previsibilidade no cumprimento de prazos e uma aplicação não padronizada de práticas pontuais de planejamento e controle. Essa lacuna gerencial, identificada em um universo de 26 projetos executados ao longo de doze meses, que totalizaram 198 produtos técnicos e envolveram 356 contratos com 95 fornecedores, evidencia a necessidade de propor um modelo que organize e articule essas práticas de forma coerente com o contexto operacional da empresa. Diante disso, o objetivo deste trabalho é propor um modelo de controle de projetos, com base no diagnóstico das práticas existentes, com potencial para apoiar a melhoria da previsibilidade das entregas e redução de falhas nos projetos.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa foi classificada como de natureza aplicada, buscando gerar conhecimento para a solução de problemas práticos em contextos organizacionais. Adotou-se uma abordagem qualitativa para analisar fenômenos em seu ambiente real e compreender processos e práticas (Gray, 2012). O estudo teve caráter descritivo, visando identificar e analisar características do contexto investigado (Gil, 2017). Para apoiar a análise, utilizaram-se dados quantitativos descritivos, como o número de projetos e o volume de entregas, sem aplicação de métodos estatísticos inferenciais.

A estratégia de pesquisa empregada foi o estudo de caso único (Yin, 2015), realizado em uma consultoria ambiental, mantida anonimizada. Para estruturar o diagnóstico das práticas existentes e a proposição do modelo, utilizou-se o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), desenvolvido por Deming (1990) e adaptado por Campos (2004). A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) foi empregada para representar os produtos do estudo, garantindo rastreabilidade entre objetivo, método e resultados.

A unidade de análise compreendeu 26 projetos executados pela empresa ao longo de um período de doze meses, totalizando 198 produtos técnicos e 356 contratos com 95 fornecedores. A equipe interna da consultoria, composta por nove colaboradores, e uma rede de 95 prestadores de serviço externos foram considerados no escopo da análise. O estudo não requereu apreciação pelo Comitê de Ética em Pesquisa, conforme a Resolução nº 510/2016 do Conselho Nacional de Saúde, utilizando dados operacionais internos com autorização formal e anonimização.

O primeiro ciclo PDCA foi integralmente conduzido neste estudo. Na fase de Planejamento (Plan), definiram-se os critérios de análise, variáveis e o instrumento de diagnóstico, com base no Guia PMBOK® 8ª edição (PMI, 2025). A coleta de dados foi estruturada a partir de análise documental (contratos, cronogramas, registros de reuniões), registros operacionais (planilhas, histórico de entregas) e observação direta. A triangulação de fontes aumentou a confiabilidade (Yin, 2015), priorizando-se a evidência documental em caso de divergência.

A fase de Execução (Do) compreendeu a coleta, organização e consolidação dos dados operacionais dos projetos ao longo dos doze meses. Foram levantados dados relacionados a 21 práticas de gestão, organizadas conforme as cinco fases do ciclo de vida dos projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento) e os domínios de desempenho do PMBOK® 8ª edição. A verificação da presença, ausência ou nível de aplicação de cada prática nos projetos analisados foi realizada com base nas evidências observadas.

Na fase de Verificação (Check), analisaram-se os dados coletados para identificar lacunas gerenciais e avaliar a ocorrência de atrasos. A análise foi qualitativa e interpretativa, utilizando a técnica de análise de conteúdo (Bardin, 2016). Caracterizaram-se os projetos com atraso por meio da classificação de variáveis operacionais, como complexidade técnica, volume de entregas, número de fornecedores, complexidade operacional e dependência externa. A classificação do nível de implementação das práticas foi definida previamente à coleta, categorizando-as em quatro níveis de frequência de aplicação.

Como apoio descritivo à interpretação dos dados, empregou-se a análise de Pareto para visualizar a distribuição da variação dos atrasos entre as práticas analisadas. Essa análise foi aplicada de forma descritiva, sem a intenção de estabelecer relações de causalidade. A fase de Ação (Act) do primeiro ciclo PDCA correspondeu à proposição de um modelo de controle de projetos, elaborado com base nas lacunas identificadas e com diretrizes para sua aplicação futura, incluindo a classificação por níveis de criticidade dos projetos.

O segundo ciclo PDCA, que desdobra a proposta do modelo, teve apenas sua fase de Planejamento (Plan) desenvolvida neste trabalho. Essa etapa visou definir os elementos necessários para orientar a futura aplicação do modelo de controle de projetos na organização. Foram propostos mecanismos de acompanhamento gerencial no nível de portfólio e de projeto, incluindo a definição de cronogramas, controle de custos e acompanhamento da execução, além de mecanismos de apoio como listas de verificação. As etapas subsequentes (Do, Check e Act) são previstas como continuidade do processo de gestão, não sendo contempladas neste estudo.

3. Resultados e Discussão

A aplicação do primeiro ciclo do Plan-Do-Check-Act (PDCA) foi fundamental para estruturar o diagnóstico da gestão de projetos na consultoria ambiental, permitindo a organização dos dados coletados e a identificação de padrões de desempenho e lacunas nas práticas gerenciais. Este processo revelou que, embora algumas práticas de gestão estivessem presentes, a ausência de padronização e integração ao longo do ciclo de vida dos projetos representava uma limitação significativa. A literatura corrobora que a implementação do ciclo PDCA pode aprimorar o desempenho dos processos e a tomada de decisões, especialmente em organizações com recursos limitados (Lima; Porto, 2025; Kurniawanti et al., 2025).

Com base nas lacunas identificadas, propôs-se um modelo de controle de projetos, concebido para organizar e integrar as práticas gerenciais de forma coerente com o contexto operacional da empresa. O segundo ciclo do PDCA, embora desenvolvido apenas em sua fase de planejamento neste estudo, estabeleceu os elementos iniciais para a futura aplicação do modelo, incluindo a definição de indicadores-chave de desempenho (KPIs), critérios de análise e a lógica de sua aplicação. É importante ressaltar que este trabalho se concentrou na definição do modelo e de sua lógica, sem contemplar a utilização integral na rotina dos projetos, o monitoramento dos resultados ou a avaliação de sua efetividade.

1ª Etapa: Planejamento (Plan)

Os critérios de avaliação foram estabelecidos a partir de referenciais teóricos de gerenciamento de projetos, com destaque para as áreas de foco e domínios de desempenho do PMBOK® 8ª edição (PMI, 2025). Esses critérios foram organizados conforme as fases do ciclo de vida dos projetos, abrangendo Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Uma matriz detalhada foi desenvolvida para especificar as 21 práticas analisadas, permitindo uma avaliação abrangente da maturidade da gestão de projetos na organização.

A literatura aponta que a maturidade em gerenciamento de projetos está intrinsecamente ligada à presença de estruturas organizacionais bem definidas e à aplicação consistente de práticas gerenciais (Al-Marri et al., 2025). A previsibilidade dos resultados, embora influenciada pela maturidade, também depende de fatores contextuais e da atuação da equipe (Burger; Pretorius; Steyn, 2024). Assim, as diretrizes consideradas para a proposição do modelo enfatizaram a padronização de processos, a gestão de riscos e o engajamento das partes interessadas, adaptando-as às características específicas dos projetos e ao contexto organizacional da consultoria.

2ª Etapa: Coleta de dados (Do)

A fase de coleta de dados envolveu o levantamento e a organização das informações operacionais de 26 projetos ao longo de 12 meses, totalizando 198 produtos técnicos. As 21 práticas de gestão, previamente definidas e alinhadas às fases do ciclo de vida dos projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento), foram avaliadas quanto à sua presença, ausência ou nível de aplicação. Essa verificação baseou-se em evidências observadas nos dados coletados, considerando que algumas práticas já eram adotadas informalmente, enquanto outras estavam completamente ausentes.

Na fase de iniciação, observou-se que práticas como “Contrato Formalizado” (76,9%), “Formalização Projeto” (80,8%), “Registro de partes interessadas” (69,2%) e “Kick-off” (69,2%) foram classificadas como bem implementadas. Isso indica uma base estruturada para o início dos projetos, com elementos iniciais de formalização contratual e alinhamento com as partes interessadas. Esses resultados sugerem que a empresa possui um entendimento razoável dos requisitos iniciais para a formalização de novos empreendimentos.

No planejamento, o “Escopo Definido” (100%), “Planejamento Entregáveis” (92,3%) e “Cronograma Formalizado” (88,5%) foram totalmente implementados, enquanto o “Custo Formalizado” (65,4%) e a “Clareza de Escopo” (69,2%) foram bem implementados. Contudo, o “Planejamento estratégico do projeto” e o “Planejamento da gestão de riscos” apresentaram 0% de implementação, sendo classificados como não implementados. Essa lacuna é crítica, pois a ausência de gestão de riscos limita a capacidade de antecipação e pode comprometer a previsibilidade dos resultados (Chapman; Ward, 2003).

A fase de execução revelou as maiores fragilidades, com “Desenvolvimento da Equipe” e “Engajamento das partes interessadas” ambos com 0% de implementação, classificados como não implementados. A “Comunicação com o Cliente” foi apenas parcialmente implementada (50%). Esses achados indicam que a execução dos projetos ocorre de forma adaptativa às demandas operacionais, sem o suporte de elementos formais de gestão de equipe e engajamento, o que pode gerar inconsistências na qualidade e no cumprimento dos prazos.

No monitoramento e controle, o “Controle do Cronograma” (96,15%), “Controle Prazo” (100%) e “Controle Custo” (88,5%) foram totalmente implementados, e a “Centralização de Informações” (53,8%) foi bem implementada. No entanto, “Mudanças Controladas”, “Monitoramento Riscos” e “KPIs Monitorados” apresentaram 0% de implementação, indicando uma ausência de mecanismos estruturados para antecipação de problemas e acompanhamento gerencial. Essa falta de integração das informações dificulta a visibilidade gerencial e a identificação de padrões no portfólio.

Por fim, na fase de encerramento, a prática de “Lições Aprendidas Registradas” apresentou 0% de implementação. Este resultado é preocupante, pois evidencia que o conhecimento gerado durante a execução dos projetos não é sistematizado para utilização em ciclos futuros, impedindo o aprendizado organizacional formal e a melhoria contínua dos processos de gestão. A ausência de registro de lições aprendidas limita a capacidade da organização de evoluir e evitar a repetição de falhas.

3ª Etapa: Verificação (Check)

O diagnóstico revelou que a gestão de projetos na consultoria ambiental não se manifesta de forma contínua ao longo do ciclo de vida, concentrando-se predominantemente nas atividades de planejamento e controle de entregas. Observou-se uma ausência notável de mecanismos estruturados para antecipação, monitoramento gerencial e aprendizado organizacional. Na fase de iniciação, a formalização contratual, a definição do projeto, a identificação de partes interessadas e as reuniões de alinhamento inicial foram bem implementadas, estabelecendo uma base sólida para o início dos projetos.

No planejamento, a estruturação dos elementos técnicos da execução, como escopo, entregáveis e cronogramas, estava presente. Contudo, a ausência de planejamento estratégico e de gestão de riscos limitava a capacidade de antecipação da organização, conforme apontado por Chapman e Ward (2003). O planejamento era conduzido em nível operacional, com pouca função orientadora para a gestão ao longo do projeto. Na execução, a falta de mecanismos estruturados para gestão de equipe, engajamento de partes interessadas e comunicação padronizada resultava em uma condução adaptativa e inconsistente.

A análise da associação entre a presença de práticas de gestão e a ocorrência de atrasos não revelou um padrão consistente. Para algumas práticas, o baixo número de projetos sem aplicação dificultou comparações robustas. Os atrasos se concentraram em projetos específicos, nos quais, mesmo com a presença de práticas de gestão, os resultados foram insatisfatórios, sugerindo que a aplicação isolada dessas práticas não é suficiente para melhorar o desempenho. Esse achado está alinhado à literatura, que indica que o desempenho em projetos depende da adoção de modelos estruturados e da integração das práticas de gestão (Joslin; Müller, 2016).

Dos 26 projetos analisados, 11 apresentaram atraso. Desses, nove exibiram alta dependência externa e predominância de níveis elevados de complexidade operacional. Esse comportamento sugere a necessidade de uma abordagem diferenciada na gestão de projetos, considerando suas condições operacionais e contextuais específicas. A análise de Pareto, utilizada como instrumento descritivo, permitiu visualizar a distribuição da variação dos atrasos entre as práticas, sem estabelecer relações de causalidade devido ao tamanho da amostra.

A prática de “Controlar cronograma” destacou-se com a maior taxa de atraso (100%) entre os projetos sem sua aplicação, representando uma diferença de 57,7 pontos percentuais em relação à média geral de atraso (42,3%). Em seguida, “Desenvolver cronograma” apresentou 66,7% de atraso (24,4 pontos percentuais de diferença), e “Iniciar projeto ou fase” registrou 60,0% de atraso (17,7 pontos percentuais de diferença). Em conjunto, essas três práticas representaram aproximadamente 67,9% da variação acumulada observada, indicando sua relevância para a ocorrência de atrasos.

Outras práticas, como identificação de partes interessadas, planejamento de entregáveis, realização de kick-off e centralização de informações, apresentaram diferenças semelhantes em relação à taxa média de atraso, com uma distribuição mais equilibrada. Por outro lado, práticas como clareza de escopo e gerenciamento da comunicação não mostraram associação consistente com a ocorrência de atrasos. De forma geral, a distribuição dos atrasos foi dispersa, sem uma concentração absoluta em poucas variáveis, o que reforça a necessidade de uma abordagem integrada.

Os resultados indicam que a principal limitação da gestão de projetos na organização reside na falta de estruturação, padronização e integração das práticas. A aplicação pontual e não integrada das práticas não se mostrou eficaz para mitigar os atrasos. A contribuição do estudo, portanto, reside na identificação dessas lacunas críticas e na compreensão de como as práticas devem ser organizadas e articuladas ao longo do ciclo de vida dos projetos, servindo como base para análises futuras mais específicas.

4ª Etapa: Ação (Act)

Com base no diagnóstico, propôs-se um modelo de controle de projetos adaptado à realidade operacional da organização, visando organizar, integrar e orientar a aplicação das práticas ao longo do ciclo de vida dos projetos. A estrutura do modelo foi definida a partir das lacunas identificadas, estabelecendo uma correspondência entre os problemas observados e os mecanismos de controle propostos. Lacunas como a ausência de gestão de riscos, inexistência de indicadores de desempenho, falta de registro de lições aprendidas, ausência de controle de mudanças e limitações na gestão da equipe foram incorporadas como elementos centrais do modelo.

Para orientar a aplicação futura do modelo, foi adotada uma classificação por níveis de criticidade (baixo, médio e alto), baseada em critérios como complexidade técnica, volume de entregas, número de fornecedores, nível de risco, dependência externa e impacto financeiro. Essa classificação permite ajustar a intensidade da aplicação das práticas conforme as características de cada projeto. Projetos de baixa criticidade, por exemplo, adotam práticas simplificadas, enquanto projetos de alta criticidade demandam maior rigor e formalização, alinhando-se à literatura que diferencia a gestão de projetos por porte e complexidade (Archibald; Voropaev, 2003).

O modelo de controle de projetos proposto é apresentado de forma estruturada, organizada por fases do ciclo de vida dos projetos e por nível de criticidade. Na fase de Iniciação, as práticas gerenciais variam desde uma “Autorização e Formalização simplificada” para projetos de nível baixo, até um “TAP completo” (escopo, riscos, premissas, restrições, recursos) para projetos de nível alto. O mapeamento de partes interessadas evolui de uma identificação simplificada para uma “Matriz estruturada de análise de partes interessadas e engajamento”, e o kick-off passa de uma “Reunião interna com equipe” para uma “Reunião com cliente + Reunião equipe interna” em projetos de alta criticidade.

Na fase de Planejamento, a “Estruturação do Escopo (EAP)” para projetos de nível baixo envolve “Entregas definidas em nível macro”, enquanto para projetos de nível alto, a EAP é “Decomposta em pacotes de trabalho com hierárquicos, definição e responsáveis, prazos e rastreabilidade das entregas”. Similarmente, o “Planejamento das Entregas”, “Desenvolvimento do Cronograma”, “Planejamento de Custos” e “Planejamento de Riscos” são detalhados e formalizados progressivamente com o aumento da criticidade do projeto, garantindo uma base robusta para o acompanhamento e controle.

A fase de Execução também segue essa lógica de diferenciação por criticidade. A “Gestão da Comunicação do Projeto” evolui de “Comunicação simples” para uma “Rotina estruturada com reuniões periódicas, registro obrigatório de decisões, alinhamentos e ocorrências no sistema” para projetos de alta criticidade. O “Engajamento de partes interessadas” e o “Controle das Atividades” também se tornam mais estruturados e ativos, com registros formais e acompanhamento detalhado, visando apoiar o controle do desempenho dos projetos.

Diferentemente das fases anteriores, o Monitoramento e Controle são estruturados de forma padronizada para todos os projetos, independentemente do nível de criticidade. O modelo propõe a consolidação de informações operacionais, financeiras e gerenciais em painéis de controle (dashboards), permitindo o acompanhamento em nível de projeto e portfólio. A diferenciação ocorre na frequência e profundidade da análise e tomada de decisão: projetos de maior criticidade demandam análises mais frequentes e aprofundadas, enquanto os de menor criticidade podem ser acompanhados com menor detalhamento.

O fluxo comercial, ao ser convertido em projeto, alimenta automaticamente o portfólio, integrando dados financeiros e operacionais para um monitoramento unificado. Essa padronização, por meio de dashboards, permite a atualização contínua de informações de prazo, custo e execução. O modelo estabelece a estrutura de monitoramento e análise das informações, mantendo flexibilidade na atuação gerencial conforme a necessidade de cada projeto, embora a definição dos indicadores de desempenho específicos seja contemplada na etapa de planejamento do ciclo subsequente.

Para a fase de Encerramento, o modelo estabelece um processo padronizado de registro de lições aprendidas, aplicado uniformemente a todos os projetos. Esse processo, de baixo esforço operacional e alta relevância para a sistematização do conhecimento, é conduzido por meio de reuniões estruturadas com a equipe do projeto. Nelas, discutem-se pontos positivos, dificuldades, desvios e oportunidades de melhoria, com as informações sendo registradas em ata padronizada e armazenadas no sistema de gestão, formando uma base de conhecimento organizacional para suporte a projetos futuros.

O modelo proposto não se configura como um Escritório de Projetos (PMO) formal, conforme definido pelo PMI (2025), pois não envolve a criação de uma estrutura organizacional dedicada à governança corporativa institucional. Trata-se de um modelo de controle de projetos que organiza, integra e estrutura as práticas de gestão ao longo do ciclo de vida, com mecanismos gerenciais e critérios de decisão compatíveis com o porte da equipe e as limitações de recursos da organização. Ele estabelece uma lógica de controle orientada por criticidade, padronização e monitoramento, focando na atuação gerencial e no acompanhamento do desempenho dos projetos, podendo servir como base para uma futura evolução para uma estrutura mais formalizada de gestão de projetos.

Segundo ciclo PDCA

A fase de planejamento do segundo ciclo do PDCA, desenvolvida neste estudo, visa definir os elementos necessários para orientar a futura aplicação do modelo de controle de projetos na organização. No nível de portfólio, são propostos mecanismos de acompanhamento gerencial que consolidarão informações sobre desempenho, status de execução, atendimento aos requisitos de planejamento (cronograma e custos) e evolução das entregas. Essa estrutura tem como finalidade viabilizar uma visão integrada do desempenho do portfólio, apoiando a tomada de decisão em nível gerencial.

No nível do projeto, o controle é definido com base nas fases do ciclo de vida, contemplando elementos de iniciação, planejamento e execução. As atividades são organizadas a partir da decomposição do escopo, com definição de cronogramas, controle de custos e acompanhamento da execução. Adicionalmente, são propostos mecanismos de apoio à execução, como listas estruturadas de verificação, que podem contribuir para a padronização. No âmbito financeiro, o controle permitirá o acompanhamento futuro dos custos, faturamento e fluxo de caixa, possibilitando a análise dos valores previstos e realizados.

A estrutura prevê a consolidação das informações, permitindo o acompanhamento de variáveis relevantes, como cumprimento de prazos, evolução das entregas, desempenho financeiro e status dos projetos. Essa consolidação tem como finalidade apoiar a análise gerencial e o suporte à tomada de decisão com base em informações estruturadas. Nessa etapa, são estruturados os indicadores-chave de desempenho (KPIs) com base nas variáveis identificadas no diagnóstico, abrangendo dimensões como prazo, custo, execução, governança, riscos e mudanças.

Os KPIs propostos incluem o percentual de entregas no prazo (meta ≥ 80%), o percentual de projetos com atraso (meta ≤ 30%), a variação de prazo (meta ≤ 10%), a variação de custo (meta ≤ 10%), a aderência ao orçamento (meta ≥ 85%), o percentual de atividades concluídas (meta ≥ 90%), o percentual de entregas realizadas (meta ≥ 85%), o percentual de projetos com registros completos (meta ≥ 95%), o percentual de projetos com riscos registrados (meta 100%) e o percentual de mudanças registradas (meta 100%). Esses indicadores serão utilizados para identificar atrasos, priorizar ações corretivas, avaliar o desempenho geral do portfólio, controlar estouros de custo, monitorar produtividade e antecipar problemas.

Essa etapa também contempla a estruturação dos elementos de suporte à gestão no sistema de gerenciamento de projetos, incluindo a organização dos quadros operacionais, a padronização dos registros e a lógica de consolidação das informações nos painéis de controle (dashboards). Esses elementos são necessários para a aplicação do modelo, embora sua utilização prática não tenha sido contemplada no escopo deste estudo. A fase de planejamento do segundo ciclo estabelece as bases para a aplicação do modelo, incluindo a definição dos mecanismos de monitoramento e análise de desempenho. As etapas subsequentes do ciclo (Do, Check e Act), relacionadas à aplicação, acompanhamento dos resultados e ajustes, são previstas como continuidade do processo de gestão, não sendo contempladas neste estudo.

A análise do nível de viabilização dos elementos de controle de projetos no contexto organizacional, conforme as diretrizes do modelo proposto, indicou que 61% dos elementos estão “Totalmente viabilizados” para aplicação. Outros 30% encontram-se “Em construção”, e 9% ainda não foram “Não estruturados”. Essa avaliação refere-se à preparação dos elementos necessários para a futura aplicação do modelo, e não à sua implementação ou utilização prática. Elementos como “Autorização e Formalização do Projeto”, “Estruturação do Escopo (EAP)”, “Planejamento das entregas”, “Desenvolvimento do Cronograma” e “Planejamento de Custos” estão totalmente viabilizados. Já o “Mapeamento de partes interessadas”, “Equipe do Projeto”, “Planejamento de riscos”, “Desenvolvimento da equipe”, “Engajamento das partes interessadas”, “Gestão de Mudanças”, “Monitoramento de riscos”, “KPIs monitorados” e “Lições aprendidas” ainda demandam estruturação ou estão em construção.

Em síntese, o estudo diagnosticou que a principal fragilidade na gestão de projetos da consultoria ambiental reside na ausência de padronização e integração das práticas gerenciais, apesar da existência de práticas pontuais. A aplicação isolada dessas práticas não demonstrou um padrão consistente na redução de atrasos, que se concentraram em projetos com alta dependência externa e maior complexidade operacional. O modelo de controle proposto, fundamentado na criticidade dos projetos e na integração das práticas ao longo do ciclo de vida, oferece uma estrutura gerencial adaptada, com potencial para aprimorar a previsibilidade das entregas e reduzir falhas, embora sua efetividade dependa da implementação e monitoramento futuros.

4. Conclusão

O presente estudo buscou propor um modelo de controle de projetos, fundamentado no diagnóstico das práticas existentes, com potencial para aprimorar a previsibilidade das entregas e reduzir falhas em uma consultoria ambiental. Verificou-se que a principal fragilidade na gestão de projetos da organização residia na ausência de padronização e integração das práticas gerenciais ao longo do ciclo de vida, apesar da existência de práticas pontuais. Observou-se que a aplicação isolada dessas práticas não demonstrou um padrão consistente na redução de atrasos, os quais se concentraram em projetos com alta dependência externa e maior complexidade operacional. Identificou-se uma notável ausência de mecanismos estruturados para antecipação, monitoramento gerencial e aprendizado organizacional, como gestão de riscos, indicadores de desempenho e registro de lições aprendidas. Diante desse cenário, propôs-se um modelo de controle de projetos adaptado à realidade operacional da organização, que organiza e integra as práticas de gestão com base na criticidade dos projetos, oferecendo uma estrutura gerencial com potencial para apoiar a melhoria da previsibilidade das entregas e a redução de falhas.

A contribuição prática deste trabalho reside na proposição de uma estrutura gerencial baseada na classificação de criticidade dos projetos, que orienta a aplicação das práticas de gestão de forma proporcional à complexidade e ao risco, com mecanismos de controle operacional e gerencial compatíveis com o contexto de recursos limitados da empresa. Contudo, o estudo apresentou limitações, pois se restringiu a um estudo de caso único, o que impede a generalização dos resultados. A análise teve caráter descritivo, sem a intenção de estabelecer relações de causalidade entre as práticas de gestão e o desempenho dos projetos, e o modelo foi desenvolvido apenas até a etapa de estruturação, sem contemplar sua aplicação integral, o monitoramento dos resultados ou a avaliação de sua efetividade. Recomenda-se, para estudos futuros, a aplicação prática do modelo proposto e a avaliação de seu desempenho por meio de indicadores, buscando a consolidação das práticas e a adaptação contínua à realidade operacional da organização.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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