Artigo

30 de julho de 2026

Método Kanban no desempenho operacional e na redução de custos em projetos ferroviários

Fabiane Alves da Silva; Paula Regina Fortes

DOI: 10.22167/2675-6528-202600772

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente complexidade operacional no setor ferroviário exige práticas de gestão que aumentem a visibilidade do trabalho, a previsibilidade das entregas e a eficiência no uso de recursos. O estudo analisou os impactos da implementação do método Kanban, associado a práticas estruturadas de gestão de projetos e mapeamento de processos, na melhoria do desempenho operacional e na redução de custos em projetos de melhoria contínua em uma operadora ferroviária. Realizou-se uma pesquisa aplicada, descritiva e quali-quantitativa, por meio de um estudo de caso único em uma operadora ferroviária da Região Metropolitana de São Paulo, com análise documental de registros operacionais, indicadores de desempenho, controles de estoque e dados de sistemas corporativos, no período de julho a novembro de 2024. Os resultados evidenciaram que, após três meses de Kanban, o tempo médio de ciclo por tarefa reduziu em 41%, o retrabalho diminuiu em 61%, a taxa de entregas no prazo aumentou em 29 pontos percentuais e o engajamento em reuniões de status cresceu em 43 pontos percentuais. Adicionalmente, o estoque atual de R$ 2.917.145,00 foi projetado para R$ 2.175.217,00, indicando uma redução potencial de 25%, com uma redução efetiva inicial de 8,6%. Concluiu-se que a integração entre Kanban, gestão de projetos e mapeamento de processos contribuiu significativamente para aumentar a eficiência operacional, reduzir desperdícios, ampliar a previsibilidade das entregas e gerar impactos financeiros mensuráveis no contexto analisado.

Palavras-chave: Controle de estoque; Eficiência operacional; Fluxo contínuo; Gestão visual; Melhoria contínua.

1. Introdução

A crescente complexidade dos ambientes organizacionais, aliada à intensificação da competitividade e à necessidade de maior eficiência operacional, tem impulsionado a adoção de práticas de gerenciamento de projetos. Organizações de diversos setores buscam aprimorar processos por meio de metodologias que promovam controle, previsibilidade e geração de valor (Abreu et al., 2025; Al-Marri et al., 2025; Bastos et al., 2025).

No setor de transportes, especialmente no contexto metroferroviário, essas demandas tornam-se ainda mais críticas. As operações envolvem elevados níveis de complexidade, integração entre sistemas e rigorosos requisitos de segurança e confiabilidade. A gestão eficiente de projetos e processos é fundamental para garantir a continuidade dos serviços e a otimização dos recursos (El Hamshary et al., 2022).

Tradicionalmente, a gestão de projetos baseava-se em abordagens estruturadas e preditivas, com ênfase no planejamento detalhado e controle rígido. Contudo, em contextos dinâmicos, com mudanças frequentes e incertezas, essas abordagens mostram-se limitadas em flexibilidade (Wu et al., 2025). Metodologias ágeis, por sua vez, têm ganhado destaque como alternativas mais adaptativas e responsivas, permitindo maior interação entre equipes, ciclos mais curtos de entrega e melhoria contínua. Elas enfatizam colaboração, transparência e entrega incremental de valor, sendo amplamente utilizadas em ambientes que exigem rapidez e flexibilidade (Abdulrahman e Dweiri, 2025).

Entre as abordagens ágeis, o método Kanban se destaca por sua simplicidade e foco na gestão visual do trabalho e no fluxo contínuo das atividades. Originado no sistema de produção da Toyota, o Kanban baseia-se em princípios como limitação do trabalho em progresso (Work in Progress – WIP), visualização do fluxo e melhoria contínua (Anifa et al., 2024). Sua aplicação demonstra potencial significativo para a redução de gargalos, melhoria da comunicação e aumento da eficiência operacional, permitindo identificar problemas e promover ajustes contínuos (Magistretti e Trabucchi, 2024).

A integração entre metodologias ágeis e práticas tradicionais de gerenciamento de projetos é uma abordagem promissora, combinando a flexibilidade ágil com a estrutura e governança dos modelos tradicionais. Essa integração possibilita equilíbrio entre controle e adaptabilidade, especialmente em projetos de melhoria contínua (Mohammad et al., 2025; Moreno et al., 2024).

No âmbito da gestão de processos, o mapeamento e a análise dos fluxos operacionais são ferramentas fundamentais para identificar ineficiências e oportunidades de melhoria. Abordagens como “As Is” e “To Be” permitem compreender o estado atual e propor soluções estruturadas (Adiansyah et al., 2015). Adicionalmente, a gestão eficiente de recursos, especialmente o controle de materiais e estoques, desempenha papel estratégico na redução de custos e na melhoria do desempenho. Estoques excessivos representam capital imobilizado e desperdícios, sendo sua otimização um dos princípios centrais do “Lean Thinking” (Rodrigues et al., 2020).

Apesar dos avanços teóricos e práticos na aplicação de metodologias ágeis e gestão de processos, observa-se que ainda existem lacunas na literatura no que se refere à análise integrada desses elementos em contextos operacionais complexos, como o setor ferroviário. Em especial, há uma necessidade de estudos que avaliem, de forma aplicada, os impactos dessas abordagens sobre o desempenho operacional e os resultados financeiros das organizações (Eder et al., 2014).

Diante desse contexto, justifica-se a realização deste estudo pela necessidade de compreender como a aplicação do método Kanban, associado a práticas de gestão de projetos e mapeamento de processos, pode contribuir para a melhoria do desempenho operacional e a redução de custos em ambientes organizacionais complexos. A relevância do estudo reside na sua aplicabilidade prática, ao propor soluções estruturadas para problemas reais, e na sua contribuição acadêmica, ao ampliar a compreensão sobre a integração entre metodologias ágeis e gestão de processos. Desta forma, o objetivo deste trabalho foi analisar os impactos da implementação do método Kanban, associado a práticas estruturadas de gestão de projetos e mapeamento de processos, na melhoria do desempenho operacional e na redução de custos em projetos de melhoria contínua em uma operadora ferroviária.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como aplicada, buscando gerar conhecimentos voltados à solução de problemas práticos, especificamente relacionados à melhoria do desempenho operacional e à redução de custos em projetos de melhoria contínua em uma operadora ferroviária. Pesquisas dessa natureza focam na aplicação direta dos resultados no contexto organizacional, contribuindo para a tomada de decisão e o aprimoramento dos processos (Guerra et al., 2024). Quanto aos objetivos, classificou-se como descritiva, pois analisou, registrou e interpretou os efeitos da implementação do método Kanban e das práticas de gestão de projetos sobre o desempenho operacional, sem manipular variáveis, mas sim de compreender o fenômeno em seu contexto real (Bahia et al., 2023).

No que se refere à abordagem, o estudo apresentou natureza quali-quantitativa, combinando a análise de dados quantitativos, como indicadores de desempenho, tempo de ciclo, taxa de retrabalho e resultados financeiros, com a interpretação de aspectos qualitativos, relacionados à percepção das equipes, melhoria da comunicação, alinhamento organizacional e cultura de melhoria contínua. Quanto aos procedimentos metodológicos, realizou-se um estudo de caso único, desenvolvido em uma operadora ferroviária, permitindo a análise aprofundada de um fenômeno contemporâneo em seu ambiente real. O estudo de caso é adequado para compreender processos organizacionais complexos e suas interações, especialmente em contextos nos quais não há controle sobre as variáveis envolvidas (Guerra et al., 2024).

A unidade de análise do estudo correspondeu aos projetos de melhoria contínua conduzidos no contexto da operadora ferroviária, com foco nos processos relacionados à gestão de materiais, controle de estoque e implementação de práticas de gestão visual por meio do método Kanban. O estudo foi realizado em uma empresa de grande porte do setor metroferroviário, localizada na Região Metropolitana de São Paulo, no estado de São Paulo. A organização é responsável pela operação e manutenção de sistemas de transporte ferroviário de passageiros em ambiente urbano. O recorte temporal da pesquisa compreendeu o período de julho a novembro de 2024, contemplando fases anteriores e posteriores à implementação das melhorias.

No que se refere aos procedimentos de coleta de dados, a pesquisa utilizou a análise documental como principal técnica, permitindo a obtenção de informações a partir de registros organizacionais já existentes (Gil, 2008). Foram analisados documentos operacionais e gerenciais relacionados à gestão dos projetos de melhoria contínua, incluindo relatórios de acompanhamento, planilhas em “Excel”, apresentações em “PowerPoint” e registros do “Microsoft Planner”. Esses documentos permitiram a comparação entre o cenário anterior e posterior à implementação do método Kanban, possibilitando a identificação de mudanças no desempenho operacional e nos resultados financeiros.

Adicionalmente, coletaram-se mapas de processo (“As Is” e “To Be”), quadros “Project Canvas”, matrizes de riscos, registros de estoque e indicadores de desempenho. Para o planejamento do projeto, utilizou-se a ferramenta “Miro” na construção de um quadro visual integrado, estruturado no formato de “Project Canvas”. Este contemplou dimensões essenciais como propósito, escopo, definição do fluxo de trabalho, ações, recursos, restrições, indicadores e “stakeholders”, permitindo uma visão sistêmica do projeto (PMI, 2021).

O mapeamento do processo foi estruturado como base para a definição do escopo e a identificação das melhorias necessárias. Realizou-se o mapeamento detalhado do fluxo operacional, contemplando tanto o estado atual (“As Is”) quanto a proposta de estado futuro (“To Be”). O mapeamento foi desenvolvido com o apoio da ferramenta “Miro”, permitindo a construção visual colaborativa do processo e o envolvimento dos principais “stakeholders”. Essa etapa visou compreender de forma estruturada o funcionamento do processo analisado e identificar oportunidades de melhoria (Adiansyah et al., 2015).

Com o processo mapeado e o escopo definido, procedeu-se à análise de riscos, visando antecipar fatores que pudessem comprometer a execução das ações planejadas. Elaborou-se uma matriz de riscos estruturada com base na relação entre probabilidade e impacto, permitindo a priorização dos riscos mais críticos e a definição de estratégias de resposta adequadas. A abordagem adotada está alinhada às diretrizes do PMI (2021), que recomenda a identificação, análise qualitativa e planejamento de respostas aos riscos como processos fundamentais para o sucesso dos projetos.

A técnica de análise dos dados consistiu na comparação entre o cenário anterior e posterior à implementação do método Kanban, possibilitando a identificação de mudanças no desempenho operacional e nos resultados financeiros. Analisou-se a evolução dos indicadores de desempenho e a consistência dos resultados obtidos após a implementação das melhorias, ao longo do período de julho a novembro de 2024. A organização dos dados permitiu avaliar a estabilidade e a consistência do desempenho ao longo do tempo, evidenciando a transição para um modelo operacional estruturado e previsível.

3. Resultados e Discussão

A análise inicial do contexto da operadora ferroviária, anterior à implementação do método Kanban, revelou fragilidades estruturais significativas nos projetos de melhoria contínua. Observou-se uma notável ausência de práticas sistematizadas para a gestão do fluxo de trabalho, resultando em baixa visibilidade das atividades em andamento. As demandas eram frequentemente conduzidas de forma fragmentada, distribuídas entre diversas frentes operacionais sem uma integração adequada ou uma representação visual consolidada do processo, o que comprometia a eficiência e a transparência das operações.

Adicionalmente, identificou-se uma comunicação predominantemente descentralizada, caracterizada pela troca de informações via e-mails e reuniões não padronizadas. Essa dinâmica contribuía para falhas na atualização do status das atividades, gerando retrabalhos e desalinhamento entre as equipes. Tal cenário evidenciava a carência de mecanismos estruturados para acompanhamento contínuo e transparência das informações, aspectos que a literatura, como Akrong et al. (2022), considera críticos para o desempenho eficaz de projetos, impactando diretamente a capacidade de resposta e a qualidade das entregas.

No que tange à priorização das demandas, constatou-se a inexistência de critérios formais baseados em urgência, impacto ou valor agregado. As iniciativas eram conduzidas de maneira reativa, com o acompanhamento realizado majoritariamente por meio de planilhas em “Excel” e apresentações mensais em “PowerPoint”. Essa abordagem limitava severamente a capacidade de monitoramento em tempo real e dificultava a tomada de decisão ágil e baseada em dados, resultando em um modelo de gestão reativo e com baixa padronização de processos.

Esse panorama de baixa maturidade em gestão de projetos, com ausência de práticas visuais e controle de fluxo, alinha-se às observações de El Hamshary et al. (2022), que destacam o comprometimento da eficiência operacional e da previsibilidade das entregas. A falta de um sistema “pull” e a limitação do trabalho em progresso (Work in Progress – WIP) contribuíam para a sobrecarga das equipes e a redução da eficiência do fluxo, pois múltiplas tarefas eram iniciadas sem a devida capacidade de execução, gerando atrasos recorrentes e dificultando a identificação de gargalos (Bin Hammad et al., 2024).

A mensuração de desempenho, antes da implementação do Kanban, era igualmente deficiente, pois inexistiam indicadores consolidados para avaliar o tempo de ciclo, identificar gargalos e medir a produtividade das equipes. A ausência de métricas estruturadas limitava o acompanhamento da performance dos projetos, dificultando a análise de eficiência e a tomada de decisão baseada em dados, um cenário que reforçava a necessidade de uma abordagem mais estruturada e orientada ao fluxo contínuo de trabalho.

Após três meses da implementação do método Kanban, observou-se uma melhoria significativa nos indicadores de desempenho operacional. O tempo médio de ciclo por tarefa foi reduzido de 22 para 13 dias, representando uma diminuição de 41%. O volume de retrabalho diminuiu de 18% para 7% das tarefas, uma redução de 61%. A taxa de entregas dentro do prazo aumentou de 57% para 86%, um acréscimo de 29 pontos percentuais, e o engajamento nas reuniões de status cresceu de 42% para 85% de participação, um aumento de 43 pontos percentuais. Esses resultados quantitativos demonstram o impacto positivo da metodologia na eficiência e previsibilidade das operações.

Além dos avanços quantitativos, foram identificados impactos qualitativos relevantes. A implementação do Kanban promoveu uma melhoria notável no alinhamento entre as equipes, evidenciada pelo aumento da colaboração e pela maior clareza quanto aos objetivos e prioridades dos projetos. Esse resultado está em consonância com os princípios da gestão ágil, que enfatizam a comunicação contínua e a integração entre os envolvidos como fatores críticos de sucesso, conforme apontado por Anderson (2010).

A visualização do fluxo de trabalho e a limitação do WIP contribuíram para uma distribuição mais equilibrada das tarefas, resultando na redução da sobrecarga individual e na diminuição de gargalos, o que aumentou a eficiência operacional. A gestão visual, aliada ao controle de fluxo, é fundamental para a eliminação de desperdícios e a melhoria do desempenho em sistemas produtivos, conforme destacado por Clemente e Domingues (2023). A institucionalização do “feedback” contínuo, por meio de práticas como “Sprint Review” e ferramentas digitais de retrospectiva, favoreceu a aprendizagem organizacional e a melhoria contínua dos processos.

Ações desenvolvidas com a gestão de projetos

A implementação do projeto foi conduzida com base nas boas práticas de gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI (2021), com a aplicação estruturada de ferramentas voltadas ao planejamento, execução e controle das atividades. O diagnóstico inicial do processo, realizado por meio do mapeamento “As Is” e da análise documental, possibilitou a identificação de fragilidades operacionais e gargalos. A partir desse diagnóstico, definiu-se o escopo do projeto, com foco na melhoria do fluxo de trabalho, gestão de materiais e redução de desperdícios, alinhando as ações aos objetivos estratégicos.

O planejamento das ações foi conduzido por meio do “Project Canvas”, uma ferramenta visual que permitiu a definição clara de objetivos, entregas, responsabilidades e indicadores. Essa abordagem favoreceu uma visão sistêmica do projeto, organizando as entregas e alinhando as equipes envolvidas. A utilização de modelos visuais integrados, como o “Project Canvas”, está em consonância com as recomendações do PMBOK (PMI, 2021), que enfatiza a importância da clareza no escopo e da comunicação eficaz para o sucesso dos projetos, promovendo flexibilidade e colaboração (Ali e Sameh, 2024; Fischer et al., 2024).

Mapeamento do processo

O mapeamento detalhado do fluxo operacional, contemplando os estados “As Is” (atual) e “To Be” (futuro), foi essencial para compreender o funcionamento do processo e identificar oportunidades de melhoria. A ferramenta “Miro” foi utilizada para a construção visual colaborativa do processo, envolvendo os principais “stakeholders”. A análise do fluxo “As Is” revelou um processo de elevada complexidade, com forte dependência de atividades manuais e baixa padronização das etapas, o que demandava esforço significativo e aumentava a probabilidade de erros.

Foram identificadas múltiplas etapas de validação e retrabalho, decorrentes da ausência de critérios padronizados para inserção e análise de informações no sistema. A necessidade de interação constante entre diferentes áreas, sem um fluxo claramente definido, contribuía para a ampliação do tempo de ciclo e a redução da eficiência operacional. A baixa autonomia dos responsáveis pelo processo, especialmente na execução de alterações no sistema, gerava dependência de outras áreas e aumentava o tempo de resposta, enquanto a falta de padronização no “input” de dados e a limitação de recursos humanos resultavam em sobrecarga das equipes e dificuldades no atendimento à demanda.

Esses achados estão alinhados à literatura de gestão de processos, que aponta que fluxos com elevado grau de manualidade, ausência de padronização e múltiplos pontos de validação tendem a apresentar maior variabilidade, retrabalho e ineficiência (Buganová e Šimíčková, 2019). Processos fragmentados e não integrados comprometem a fluidez das operações e dificultam a geração de valor ao negócio (Eder et al., 2014). Com base nessas fragilidades, o modelo de processo futuro “To Be” foi estruturado com foco na simplificação, padronização e automação das atividades, incluindo a redução de etapas redundantes, a definição clara de responsabilidades e a melhoria na integração entre sistemas e áreas.

A construção do modelo “To Be” incorporou mecanismos de validação mais eficientes e critérios claros para tomada de decisão, contribuindo para a redução de retrabalho e aumento da confiabilidade das informações. Essa abordagem está alinhada aos princípios do “Lean Thinking”, que enfatizam a eliminação de desperdícios e a melhoria contínua dos processos (Adiansyah et al., 2015). A transição de um processo operacional fragmentado e reativo para um modelo mais estruturado, integrado e orientado à geração de valor reforça a importância da integração entre práticas de gerenciamento de processos e metodologias ágeis para aumentar a eficiência, previsibilidade e qualidade das entregas (PMI, 2021).

Análise e gerenciamento de riscos

Com o processo mapeado e o escopo definido, procedeu-se à análise de riscos para antecipar fatores que pudessem comprometer a execução das ações planejadas. Foi elaborada uma matriz de riscos estruturada, baseada na relação entre probabilidade e impacto, permitindo a priorização dos riscos mais críticos e a definição de estratégias de resposta adequadas. A análise evidenciou a predominância de riscos classificados como de alta criticidade, especialmente aqueles relacionados à limitação orçamentária para a execução de ações estruturais e ao não atingimento do indicador financeiro do projeto, vinculado à redução de custos operacionais (OPEX).

No caso da restrição orçamentária, identificou-se como principal fator de risco a possibilidade de inviabilização da integração entre o Sistema de Ordem de Compra (SOC) e o “Systems, Applications and Products in Data Processing” (SAP), essencial para a automação e controle do processo. Como resposta, estabeleceu-se a estratégia de mitigação por meio do planejamento antecipado das ações e, como contingência, a previsão de alocação orçamentária em ciclos futuros. Outro risco relevante referiu-se ao não atingimento da meta de redução de custos, especialmente em função de limitações operacionais, como a ausência de logística reversa de materiais.

Para o cenário de não atingimento da meta de redução de custos, foram definidas ações de mitigação baseadas na busca por alternativas operacionais, incluindo a homologação de novos fornecedores e a adoção de práticas de reutilização e higienização de itens, ampliando as possibilidades de geração de economia. Adicionalmente, foram identificados riscos de nível intermediário, como falhas no processo de cadastro e classificação de materiais no sistema SAP, bem como inconsistências na definição da periodicidade de substituição de equipamentos de proteção individual. Esses riscos foram tratados com estratégias de mitigação voltadas ao aumento do controle e da validação, incluindo revisões múltiplas por diferentes responsáveis e maior envolvimento das áreas usuárias.

A abordagem adotada está alinhada às diretrizes do PMI (2021), que recomenda a identificação, análise qualitativa e planejamento de respostas aos riscos como processos fundamentais para o sucesso dos projetos. A utilização da matriz probabilidade x impacto permitiu não apenas a priorização dos riscos, mas também a definição de respostas proporcionais ao nível de criticidade, contribuindo para a redução das incertezas e aumento da previsibilidade do projeto. A maior parte dos riscos identificados possuía natureza organizacional e sistêmica, relacionada à integração de processos, disponibilidade de recursos e maturidade operacional, reforçando a literatura que aponta que, em projetos de melhoria contínua, os principais riscos estão associados a fatores estruturais e de governança (Ferrara et al., 2021).

Resultados financeiros e impacto operacional

A execução das ações planejadas e monitoradas por meio do Kanban possibilitou a geração de indicadores operacionais e financeiros. Com base na implementação das melhorias propostas, especialmente relacionadas à padronização do processo, revisão de parâmetros de consumo e controle de estoque, foram observados resultados financeiros relevantes já nas fases iniciais do projeto. A análise dos dados evidenciou que o estoque atual apresentava um valor de R$ 2.917.145,00, enquanto o estoque projetado após a revisão foi estimado em R$ 2.175.217,00.

Essa projeção resultou em uma redução potencial de R$ 741.929,00, o que corresponde a uma diminuição aproximada de 25% no volume de capital imobilizado em estoque, indicando um elevado potencial de otimização financeira. Adicionalmente, observou-se que a redução efetiva já alcançada no período analisado foi de 8,6%, demonstrando que, embora os resultados completos ainda estivessem em processo de consolidação, os impactos positivos da intervenção já eram perceptíveis no curto prazo. Esses resultados evidenciam que a implementação de práticas estruturadas de gestão de materiais, associadas à revisão de parâmetros de consumo e ao controle mais rigoroso do estoque, contribui significativamente para a redução de custos operacionais e a melhoria da eficiência organizacional.

Sob a perspectiva da gestão de projetos, esses achados reforçam a importância da integração entre planejamento, execução e controle, conforme preconizado pelo PMI (2021). A definição clara de indicadores e o monitoramento contínuo do desempenho permitem não apenas acompanhar os resultados, mas também direcionar ações corretivas de forma ágil. Do ponto de vista da gestão de operações, a redução de estoques está diretamente relacionada à eliminação de desperdícios, princípio fundamental do “Lean Thinking” (Bin Hammad et al., 2024). Estoques excessivos representam capital imobilizado e ineficiências no processo, sendo sua redução um indicador relevante de maturidade operacional.

A aplicação de boas práticas no controle de materiais, como padronização, revisão de parâmetros e conscientização dos usuários, contribui para a melhoria do comportamento organizacional e para a sustentabilidade dos resultados ao longo do tempo. Sistemas produtivos eficientes dependem do equilíbrio entre disponibilidade de recursos e controle rigoroso dos estoques, evitando tanto excessos quanto rupturas, conforme discutido por Johansson et al. (2021). A integração dessas práticas demonstrou ser um caminho eficaz para a otimização de recursos e a geração de valor financeiro.

Análise da estabilidade e desempenho operacional ao longo do tempo

A partir dos indicadores gerados, foi possível avaliar a estabilidade e a consistência do desempenho operacional ao longo do tempo, no período de julho a novembro de 2024. Os resultados evidenciaram que o desempenho do processo manteve-se em níveis elevados e relativamente estáveis, com indicadores variando entre 95% e 99%, e uma média próxima de 97%. Esse comportamento indica um elevado grau de controle operacional e padronização das atividades, reduzindo a variabilidade do processo e demonstrando a resiliência do sistema frente a mudanças na carga de trabalho.

A estabilidade observada nos indicadores reforça a efetividade das práticas implementadas, especialmente no que se refere à gestão visual, padronização de processos e melhoria na comunicação entre as equipes. Segundo o PMI (2021), a previsibilidade e o controle do desempenho são características fundamentais de processos maduros e bem gerenciados. Sob a perspectiva da melhoria contínua, a redução da variabilidade do processo é um dos principais objetivos das abordagens baseadas em “Lean Thinking”, uma vez que processos mais estáveis tendem a apresentar maior eficiência, menor retrabalho e melhor qualidade nas entregas (Abreu et al., 2025).

A capacidade de manter níveis elevados de desempenho, mesmo diante de variações na demanda, indica que o processo passou a operar de forma mais equilibrada e controlada, reduzindo a dependência de esforços individuais e aumentando a robustez do sistema. Esse resultado está alinhado à literatura de gestão de operações, que destaca a importância da padronização e do controle de fluxo para a sustentabilidade dos ganhos operacionais (Bastos et al., 2025). A consistência dos indicadores ao longo do tempo evidencia a transição de um processo instável e reativo para um modelo operacional estruturado, previsível e orientado à melhoria contínua.

Lições aprendidas

A execução do projeto permitiu a consolidação de importantes aprendizados relacionados à gestão de processos, controle de materiais e aplicação de práticas estruturadas de gerenciamento de projetos, os quais apresentam potencial de replicação em outros contextos organizacionais. No planejamento e cadastro de materiais, a definição clara de fluxos, critérios e responsabilidades mostrou-se um fator crítico para a eficiência operacional, reduzindo inconsistências, duplicidades e compras inadequadas, o que impactava diretamente o nível de estoque e os custos operacionais. A estruturação adequada do processo contribuiu para maior confiabilidade das informações e assegurou a disponibilidade de EPIs críticos.

No âmbito da melhoria contínua e da automatização, a adoção de práticas sistemáticas de revisão de processos, aliada ao uso de ferramentas digitais e à redução de atividades manuais, promoveu maior eficiência, rastreabilidade e controle das informações. A automatização de etapas operacionais reduziu a ocorrência de erros, aumentou a agilidade na execução das atividades e contribuiu para a padronização dos processos. Além disso, a melhoria na gestão das fichas de EPI fortaleceu a conformidade com requisitos legais, reduzindo riscos associados a passivos trabalhistas e ampliando a segurança jurídica da organização.

Outro aprendizado relevante refere-se à incorporação da logística reversa no ciclo de consumo de materiais. A reutilização controlada, o descarte adequado e a redefinição de parâmetros de consumo mostraram-se estratégias eficazes para a redução de custos e otimização dos recursos. Essa abordagem contribuiu não apenas para a eficiência financeira, mas também para o fortalecimento das práticas de sustentabilidade organizacional, alinhando-se às diretrizes contemporâneas de gestão ambiental e responsabilidade corporativa. A estruturação e padronização do fluxo operacional na gestão de processos aumentou a eficiência, reduziu o retrabalho e ampliou a previsibilidade.

As lições aprendidas reforçam a importância da integração entre gestão de projetos, melhoria de processos e controle operacional como elementos essenciais para a geração de valor nas organizações. A experiência evidenciou que intervenções estruturadas, baseadas em dados e apoiadas por ferramentas adequadas, são capazes de promover ganhos significativos em eficiência, qualidade e sustentabilidade dos resultados. Esse encadeamento evidencia a integração entre diagnóstico, planejamento e controle, conforme preconizado pelas boas práticas de gerenciamento de projetos, e demonstra como a gestão visual e o controle de fluxo podem transformar ambientes operacionais complexos.

Em síntese, os resultados obtidos demonstram que a implementação do método Kanban, em conjunto com práticas estruturadas de gestão de projetos e mapeamento de processos, gerou impactos positivos e mensuráveis na operadora ferroviária estudada. A redução significativa no tempo de ciclo e retrabalho, o aumento na taxa de entregas no prazo e no engajamento das equipes, além da projeção de redução de custos de estoque, confirmam a eficácia da abordagem integrada. Esses achados evidenciam uma melhoria substancial na eficiência operacional, na previsibilidade das entregas e na capacidade de gestão de recursos, contribuindo para uma cultura de melhoria contínua e maior maturidade organizacional.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar os impactos da implementação do método Kanban, associado a práticas estruturadas de gestão de projetos e mapeamento de processos, na melhoria do desempenho operacional e na redução de custos em projetos de melhoria contínua em uma operadora ferroviária. Verificou-se que, após três meses de aplicação do Kanban, houve uma redução de 41% no tempo médio de ciclo por tarefa e de 61% no volume de retrabalho. Adicionalmente, a taxa de entregas no prazo aumentou em 29 pontos percentuais, e o engajamento nas reuniões de status cresceu em 43 pontos percentuais. No âmbito financeiro, observou-se uma projeção de redução de 25% no estoque, com uma diminuição efetiva inicial de 8,6%, indicando impactos econômicos mensuráveis. Qualitativamente, a abordagem promoveu maior alinhamento entre as equipes, clareza de objetivos, redução de gargalos e institucionalização do feedback contínuo, fortalecendo a cultura de melhoria e a estabilidade do desempenho operacional, que se manteve em níveis elevados e consistentes.

A integração entre o método Kanban, as boas práticas de gerenciamento de projetos e o mapeamento de processos revelou-se uma abordagem eficaz para transformar um ambiente operacional complexo, caracterizado por baixa visibilidade e padronização, em um sistema mais eficiente e previsível. A principal contribuição do trabalho reside na demonstração prática de como essa sinergia pode gerar ganhos substanciais em eficiência operacional, redução de desperdícios e otimização de recursos, além de ampliar a compreensão acadêmica sobre a aplicação integrada dessas metodologias no setor ferroviário. Contudo, este estudo, por ser um caso único com recorte temporal limitado e análise predominantemente documental, apresenta restrições à generalização dos resultados e à profundidade em aspectos comportamentais. Sugere-se, para futuras pesquisas, a ampliação do escopo para múltiplas organizações, a realização de estudos longitudinais e a incorporação de métodos complementares de coleta de dados, visando aprofundar a análise dos fatores humanos e organizacionais e a sustentabilidade dos ganhos.

Referências Bibliográficas

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Al-Marri, R.; Abdalla, G.;Mahdi, E. 2025. Project management maturity in project-based organizations: frameworks, drivers, and the role of sustainability. Future Business Journal, 11(1).

Bastos, R. A.; Pierott, R. M. R.;Navarro, L. L. L.;Tam, V. W. Y.;Najjar, M. K.;Haddad, A. Ν. 2025. Comparative analysis of communication in project management approaches: waterfall, agile, and hybrid. International Journal of Construction Management, 1–29.

El Hamshary, O.; Abouhamad, M.;Marzouk, M. 2022. Integrated maintenance planning approach to optimize budget allocation for subway operating systems. Tunnelling andv Underground Space Technology, 121.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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A manutenção de entressafra em indústrias sucroalcooleiras representa um projeto de alta complexidade, frequentemente comprometido por limitações na definição do escopo, no sequenciamento de atividades e nas estimativas de duração, afetando a confiabilidade e previsibilidade da execução. Objetivou-se aprimorar o gerenciamento do cronograma de manutenção de entressafra no setor de extração de caldo, por meio da aplicação das práticas do PMBOK 6ª edição, com foco na estruturação do escopo, sequenciamento lógico das atividades, melhoria das estimativas de duração e identificação do caminho crítico. A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso único, de natureza aplicada e abordagem mista, realizado em uma indústria sucroalcooleira. Os métodos incluíram análise documental de cronogramas de entressafra e coleta de dados por meio de questionários com profissionais da área. Inicialmente, diagnosticou-se o cronograma vigente, identificando lacunas. Em seguida, aplicaram-se ferramentas de gerenciamento do cronograma, como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), sequenciamento de atividades, estimativa análoga e bottom-up, e o método do caminho crítico (CPM), permitindo a comparação entre o cenário original e o reestruturado. Os resultados evidenciaram ganhos significativos em previsibilidade, organização das atividades, clareza nas dependências e maior controle sobre prazos e desvios, com a redução de atividades sem predecessoras ou sucessoras de 18,85% para 2,32%. Concluiu-se que a aplicação estruturada das boas práticas de gerenciamento do cronograma aprimorou o planejamento e contribuiu para a disponibilidade operacional na safra subsequente.

Palavras-chave: Caminho crítico; Confiabilidade do planejamento; Estrutura Analítica do Projeto (EAP); Planejamento operacional; Previsibilidade.

26 de agosto de 2026

Fomento à liderança de mulheres por meio da gestão estratégica de partes interessadas

A persistente sub-representação de mulheres em cargos de liderança revelou limitações nas estratégias institucionais de promoção da igualdade de gênero, destacando a necessidade de abordagens mais integradas entre gestão de projetos e negociação estratégica. O estudo objetivou analisar como estratégias de negociação e engajamento de partes interessadas fomentaram o compromisso institucional com políticas que impulsionam a liderança feminina, e propôs uma matriz estratégica orientada por uma perspectiva de gênero. Adotou-se uma abordagem de métodos mistos, de natureza convergente e articulação epistemológica crítica-transformativa, que combinou análise documental, estudos de caso institucionais e uma entrevista semiestruturada com uma líder feminina, seguida de análise temática e triangulação de dados para aumentar a robustez interpretativa. Os resultados indicaram que organizações que institucionalizaram práticas de governança, estabeleceram metas mensuráveis e incorporaram partes interessadas como participantes ativos demonstraram maior capacidade de converter compromissos discursivos em ações estruturadas. Evidenciou-se, ainda, que a integração entre negociação estratégica e gestão de partes interessadas potencializou a sustentabilidade das iniciativas de equidade de gênero. Concluiu-se que a implementação de uma matriz estratégica, denominada Matriz Estratégica de Engajamento de Stakeholders com foco em gênero (MEES-G), configurou-se como uma ferramenta de gestão relevante para fortalecer o compromisso institucional e facilitar transformações organizacionais consistentes, oferecendo orientação eficaz a gestores públicos e privados na implementação de políticas inclusivas.

Palavras-chave: Equidade; Governança; Inclusão organizacional; Representatividade; Transformação organizacional.

26 de agosto de 2026

Transformação do Modelo Comercial em Serviços Linguísticos para Maior Previsibilidade de Receita

A busca por previsibilidade de receita e maior controle sobre o desempenho comercial tem se tornado um desafio relevante na indústria de serviços linguísticos, caracterizada por alta variabilidade de demanda e modelos historicamente baseados em volume de serviços. Neste contexto, o estudo teve como objetivo analisar a reestruturação do modelo comercial de uma empresa do setor, com foco na transição de uma abordagem orientada à receita faturada para um modelo baseado na formalização de contratos e na previsibilidade de receita potencial. A pesquisa foi conduzida por meio de pesquisa-ação entre maio de 2024 e março de 2026, utilizando dados quantitativos provenientes de sistemas internos e dados qualitativos obtidos por observação participante e entrevistas com profissionais-chave. Os resultados quantitativos indicaram que a meta trimestral de contratos foi superada, atingindo 106% no primeiro trimestre de 2026, e os contratos firmados entre o final de 2025 e o primeiro trimestre de 2026 resultaram em uma projeção de receita de US$ 1.230.500, equivalente a aproximadamente 88% da meta anual, evidenciando aumento na previsibilidade da receita potencial. Qualitativamente, os dados apontaram maior clareza na avaliação da performance comercial, maior transparência na identificação dos fatores que impactam a conversão de contratos em receita e melhoria na integração entre as áreas envolvidas. Concluiu-se que a adoção de um modelo baseado em contratos contribui para uma gestão mais eficiente, previsível e orientada à geração sustentável de receita.

Palavras-chave: Contratos comerciais; Gestão comercial; Modelo de vendas; Pesquisa-ação; Serviços linguísticos.

Neurociência E Aprendizagem Na Educação

24 de agosto de 2026

Do Mundo à Mente: o Impacto Intercultural na Neuroplasticidade

Um estudo investigou a associação entre experiências interculturais e mudanças cognitivas autorrelatadas em adultos brasileiros, à luz do conceito de neuroplasticidade. A pesquisa caracterizou-se como exploratória, de abordagem mista, e foi composta por revisão bibliográfica narrativa e levantamento empírico. Este último foi realizado por meio de questionário online aplicado a 33 participantes que vivenciaram experiências em diferentes países. Coletaram-se dados sociodemográficos, características das vivências internacionais e autoavaliações relacionadas a funções executivas, aprendizagem, memória, atenção e comunicação social. Os resultados indicaram predominância de percepções positivas de mudanças cognitivas, especialmente nos domínios da flexibilidade cognitiva, planejamento, tomada de decisão, aprendizagem e competências comunicativas. A maioria dos participantes relatou a manutenção dessas mudanças ao longo do tempo, associando-as principalmente à duração da experiência, à necessidade de adaptação e ao contato intercultural direto. Os achados sugerem que experiências interculturais constituem contextos de estimulação cognitiva complexa, potencialmente associados a processos de reorganização funcional em múltiplos domínios cognitivos na vida adulta.

Palavras-chave: Adaptação cognitiva; Adaptação cultural; Aprendizagem; Flexibilidade cognitiva; Funções executivas.

Neurociência E Aprendizagem Na Educação

24 de agosto de 2026

Estudo Comparativo: o Conhecimento Docente sobre Neuroplasticidade e Práticas Pedagógicas na Rede Direta e Indireta

A primeira infância constitui um período crítico de plasticidade neural, no qual a qualidade das intervenções pedagógicas determina a arquitetura cerebral e o desenvolvimento integral da criança. O presente estudo teve como objetivo comparar o conhecimento docente sobre neuroplasticidade e sua aplicação prática em unidades de educação infantil de administração direta e indireta na cidade de São Paulo. A metodologia consistiu em um estudo de caso descritivo com abordagem mista, no qual foram aplicados questionários de autopercepção com docentes e realizada uma análise documental de projetos políticos pedagógicos, relatórios de desenvolvimento de alunos e diários de bordo. Os resultados indicaram que, embora ambas as redes tenham executado práticas neurocompatíveis, a Rede Direta apresentou maior intencionalidade pedagógica e segurança técnica 20% superior na identificação de marcos do desenvolvimento, fator diretamente associado à maior carga horária de formação continuada. O estudo evidenciou que a formação continuada atuou como um divisor entre a prática intuitiva e a mediação baseada em evidências. Concluiu-se que o acesso ao saber neurocientífico e a equiparação dos tempos de reflexão docente são fundamentais para garantir maior equidade no desenvolvimento infantil e a eficácia das políticas públicas de educação em territórios de vulnerabilidade.

Palavras-chave: Educação Infantil; Formação Docente; Neurociência Aplicada; Primeira Infância; Redes de Ensino.

24 de agosto de 2026

Precificação Baseada em Valor como Estratégia Competitiva Frente ao Modelo Orientado por Custos

A gestão estratégica de preços consolidou-se como fator determinante para a sustentabilidade e competitividade em mercados industriais, onde a transição de modelos baseados em custos para estratégias orientadas ao valor representa um desafio cultural e operacional crítico. Este estudo teve como objetivo comparar as práticas de precificação em duas unidades industriais do setor business-to-business (B2B), analisando como o alinhamento com a estratégia baseada em valor impacta a sustentabilidade do negócio. Para tanto, investigou-se uma unidade operacional e uma unidade que recentemente descontinuou suas atividades, buscando identificar correlações entre a gestão de preços e a viabilidade competitiva. Adotou-se uma abordagem qualitativa com elementos comparativos, a partir de entrevistas semiestruturadas aplicadas a gestores de duas empresas do setor metalmecânico, utilizando questões fechadas em escala Likert e perguntas abertas organizadas em sete dimensões analíticas relacionadas à maturidade em precificação. Os resultados evidenciaram que a empresa em operação apresentou maior estruturação de processos, melhor integração entre áreas, uso mais frequente de indicadores e ambiente cultural mais favorável à sustentação de preços com base no valor entregue ao cliente. Em contraste, a empresa descontinuada demonstrou fragilidades na formalização da precificação, baixa integração interfuncional, limitações na comunicação de valor e forte predominância de uma cultura orientada por custos. O estudo reforçou que a adoção da precificação baseada em valor requer a institucionalização de processos interfuncionais e governança para garantir a perenidade organizacional frente à pressão competitiva.

Palavras-chave: Concorrência; Cultura; Governança; Liderança.

24 de agosto de 2026

Modelo Preditivo de Risco Reputacional Baseado em Textos Jornalísticos

A reputação corporativa é um ativo intangível crítico, cuja volatilidade na era digital torna as organizações suscetíveis a crises por exposições midiáticas negativas. O estudo desenvolveu um modelo preditivo de risco reputacional para identificar se variáveis da cobertura de mídia, como volume, sentimento e léxico, atuam como precursores de danos severos. A metodologia fundamentou-se na coleta de dados via Web Scraping de notícias sobre eventos de risco ocorridos entre 2023 e 2025. O processamento utilizou Processamento de Linguagem Natural (NLP) para análise de sentimento e feature engineering. A modelagem consistiu em uma tarefa de classificação binária supervisionada, com o target de dano grave determinado por proxies quantificáveis, como impactos financeiros e penalidades regulatórias. Foram comparados os algoritmos Regressão Logística, Random Forest e XGBoost, além da implementação de um modelo Ensemble, em ambiente Python, validados pelas métricas AUC-ROC e F1-Score. Os resultados apontaram a superioridade da abordagem conjunta (Ensemble), que alcançou F1-Score de 0.878 e Recall de 85.4%, e a viabilidade de estimar a probabilidade de crises e estabelecer limiares de risco acionáveis. Comprovou-se a eficácia da integração entre NLP e Machine Learning para a mitigação proativa de riscos corporativos, oferecendo uma ferramenta de suporte à decisão para equipes de comunicação corporativa e gestão de riscos.

Palavras-chave: Análise de Sentimentos; Aprendizado de Máquina; Danos à reputação; Modelagem de Dados Históricos; Processamento de Linguagem Natural (PLN).

Compliance E Esg

24 de agosto de 2026

Liderança Feminina Negra no Brasil: como Políticas Corporativas de Diversidade Apoiam Trajetórias de Sucesso

O presente estudo analisou como as políticas corporativas de diversidade e inclusão influenciaram as trajetórias profissionais de mulheres negras que ocupam cargos de liderança no Brasil. O estudo buscou compreender as experiências e percepções dessas profissionais em relação às práticas organizacionais que moldaram seu desenvolvimento e ascensão. A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, descritiva e aplicada, e coletou dados por meio de levantamento de campo, utilizando questionário semiestruturado com 30 mulheres negras em posições de liderança. Os resultados revelaram que a maioria das participantes possuía alta qualificação acadêmica, atuava predominantemente na região Sudeste e ocupava cargos intermediários de liderança, como supervisão e coordenação. Observou-se a coexistência de trajetórias recentes e consolidadas, indicando avanços na inserção de mulheres negras em liderança, mas também a persistência de limites estruturais que dificultaram a progressão para níveis hierárquicos superiores. Esses achados indicaram que, embora as políticas de diversidade e inclusão fossem relevantes, seus efeitos mostraram-se insuficientes quando não articulados a transformações organizacionais mais amplas voltadas à equidade racial e de gênero, sugerindo que o esforço individual emergiu como estratégia central de trajetória em contextos de suporte institucional frágil.

Palavras-chave: Ascensão profissional; Diversidade organizacional; Inclusão; Interseccionalidade; Políticas corporativas.

24 de agosto de 2026

Segmentação Estratégica de Adquirentes Brasileiras por Clusterização Multivariada

O setor de adquirência desempenha um papel central na infraestrutura de pagamentos, e compreender as diferenças estruturais entre as empresas adquirentes, com base em indicadores operacionais e econômicos, mostrou-se crucial para diagnósticos e decisões fundamentados em dados. O estudo teve como objetivo segmentar as adquirentes brasileiras utilizando indicadores trimestrais de porte, capilaridade, mix de canais e métricas econômicas, empregando análise exploratória de dados e o algoritmo de agrupamento K-means para identificar perfis estratégicos distintos. Realizou-se uma pesquisa quantitativa, exploratória e descritiva, utilizando uma base de dados estruturada com informações trimestrais de adquirentes brasileiras ao longo de doze períodos. A definição do número de agrupamentos baseou-se no método do cotovelo (elbow method) e no coeficiente de silhueta, sendo a interpretação reforçada pela visualização via Análise de Componentes Principais (PCA). Os principais resultados revelaram a formação de dois perfis predominantes: um caracterizado por maior escala e capilaridade, com elevado volume de transações e spreads médios mais comprimidos; e outro com maior participação do canal remoto e maior monetização relativa, evidenciada pela taxa MDR e por spreads médios mais elevados. Concluiu-se que o agrupamento reduziu a complexidade multivariada do mercado a perfis interpretáveis, oferecendo uma base objetiva para benchmarking e para a interpretação estratégica do posicionamento das adquirentes, com potencial de aplicação na análise de dados para a tomada de decisões.Palavras-chave: Adquirência; Análise multivariada; K-means; Pagamentos digitais; Perfis estratégicos.

Inteligência Artificial

03 de setembro de 2026

O desafio atual da colaboração

Na medida em que o processo criativo começa com a IA, organizações precisam repensar como preservar a construção coletiva das ideias Em pouco mais de três anos, ferramentas de inteligência artificial generativa passaram a ocupar grande parte do trabalho nas organizações, seja para escrever, programar, pesquisar, planejar, analisar ou projetar. A presença já é tão […]

Inteligência Artificial

02 de setembro de 2026

O preço de usar IA sem treinamento

Adoção da tecnologia já alcança 88% das organizações mundiais, enquanto o número de profissionais punidos por usá-la sem preparo dobrou em sete meses No primeiro semestre de 2026, ministrei aulas de inteligência artificial com foco em planilhas, dashboards e apresentações, em Barcelona, na Espanha. Entre meus alunos havia advogados e juízes do Il·lustre Col·legi de […]

Sustentabilidade

28 de agosto de 2026

Como a sustentabilidade está redesenhando os data centers

Economia digital encontra limites físicos e tenta reduzir seu impacto ambiental O crescimento acelerado da infraestrutura digital transforma consumo de energia, disponibilidade hídrica, refrigeração, materiais construtivos e localização em variáveis centrais para o projeto da próxima geração de data centers. Durante boa parte da transformação digital, consolidou-se a percepção de que a computação estava progressivamente […]

Branding

27 de agosto de 2026

O branding que venceu a Copa de 2026

Entre identidade visual, uniformes, tipografia e disputa bilionária por audiência, marketing esportivo nunca esteve tão em evidência A Copa do Mundo de 2026 terminou com a Espanha erguendo a taça pela segunda vez, ao vencer a Argentina por 1 a 0 na prorrogação. O Brasil encerrou a competição na 11ª colocação, eliminado ainda nas oitavas […]

Governança

24 de agosto de 2026

Governança corporativa: entre o controle e a responsabilidade

O que as crises corporativas e os erros cometidos nos casos Enron, FTX e Americanas podem ensinar Uma empresa pode ter conselho de administração, auditoria independente, comitê de auditoria, código de conduta, políticas de compliance e dezenas de mecanismos de controle e, ainda assim, caminhar para o colapso. A pergunta incômoda é: se todos esses […]

Educação

21 de agosto de 2026

A educação cibernética como vantagem competitiva na economia digital

Empresas que investem apenas em tecnologia continuam vulneráveis a riscos A economia tornou-se digital. Essa afirmação, que há poucos anos poderia soar como diagnóstico de tendência, hoje descreve uma realidade consolidada. Empresas, consumidores, instituições financeiras, governos e profissionais passaram a depender de plataformas conectadas para realizar transações, compartilhar informações, contratar serviços, consumir conteúdo, estudar, trabalhar […]

Comportamento Consumidor

19 de agosto de 2026

Racionalidade e o contágio no consumo

Como os livros de colorir para adultos ajudam a compreender emoções, influência social e novas febres de mercado De tempos em tempos, determinados produtos ultrapassam sua função original e se transformam em verdadeiras modas de consumo, influenciando escolhas individuais e comportamentos coletivos. Os livros de colorir para adultos são um exemplo particularmente ilustrativo desse fenômeno. […]

Digital

10 de agosto de 2026

Quem sou eu além do algoritmo?

Construção de identidade e posicionamento depende de processos que envolvem repertório, interpretação e experiência Essa é uma pergunta que tem se tornado cada vez mais recorrente na minha prática como criadora de conteúdo e consultora. Em um ambiente digital altamente mediado por sistemas de distribuição, passamos grande parte do tempo ajustando linguagem, formato e timing […]

Consumidor Digital

31 de julho de 2026

A ascensão do Substack

Plataforma permite que autores publiquem newsletters por meio de assinaturas, transformando conteúdo em produto final Estou viciada em Substack. E a razão não está na plataforma. Simplesmente porque não há ali os mecanismos clássicos que sustentaram a lógica das redes sociais na última década. Não existe um feed infinito orientado por estímulos intermitentes e o […]

Gestão Tributária

01 de setembro de 2026

Reforma tributária e planejamento patrimonial no campo

Eficiência para gerenciar os impostos facilita a governança e permite organizar a sucessão familiar A organização patrimonial rural virou uma medida estratégica diante da reforma tributária no Brasil, que entrou em vigor neste ano. O planejamento das atividades e da gestão do patrimônio rural, por meio de ferramentas como a transição da Pessoa Física para […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inteligência Artificial

05 de agosto de 2026

Dentro da empresa e fora do radar: os riscos da Shadow AI

Segundo a Microsoft, 75% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho sem homologação da empresa O uso da inteligência artificial generativa já faz parte da rotina corporativa. Ferramentas como ChatGPT, Copilot e outras plataformas ajudam profissionais a produzir textos, analisar dados, criar apresentações e acelerar tarefas em praticamente todos os setores. Mas esse avanço […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Estrategia

02 de julho de 2026

O futuro como competência

Interesse acadêmico reforça a projeção de cenários como ferramenta essencial para a tomada de decisões Enquanto algumas empresas ainda tentam acertar o próximo passo, outras já trabalham com múltiplos futuros possíveis — e se preparam para todos eles. Mas afinal, o que significa “pensar o futuro”? É tendência, é estratégia ou uma nova competência que […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

Tecnologia

21 de maio de 2026

Corredor Agro SP: inovação, articulação institucional e futuro

Pecege comanda operação executiva das atividades do ecossistema de 400 km que ficou conhecido como Vale do Silício do agro brasileiro Em 2025, além de assumir a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba, o Instituto Pecege também foi designado para comandar a operação executiva das atividades do Corredor de Inovação Agropecuária do Estado, o chamado […]

Educação

27 de abril de 2026

Como transformar um TCC em negócio

Nova gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba oferece consultoria a egressos de MBAs O novo diretor de projetos do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), Alexandre Barreto, costuma dizer que uma das maiores recompensas que já teve na vida foi ver seus orientandos do MBA USP/Esalq estruturarem empresas a partir de seus trabalhos de conclusão de […]

Tecnologia

20 de março de 2026

O repertório humano na era da IA

Pensamento crítico e criatividade são insubstituíveis no trabalho do profissional de marketing A Inteligência Artificial (IA) é capaz de feitos incríveis, mas ainda não possui a capacidade de julgamento, empatia, intuição e criatividade estratégica necessárias para fazer o trabalho de um bom profissional de marketing. Nessa área, é importante saber usar a ferramenta para automatizar […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

23 de fevereiro de 2026

ESG como estratégia de crescimento em uma cooperativa do RS

Santa Clara equilibra responsabilidade social e ambiental com inovação Fundada em 1911 por imigrantes italianos em Carlos Barbosa, na serra gaúcha, a Cooperativa Santa Clara é um exemplo de que é possível equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental. De uma pequena empresa de produção de queijos, a organização evoluiu para um […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

22 de janeiro de 2026

Brasil livre de febre aftosa: o que muda para a carne brasileira?

Com um rebanho de mais de 200 milhões de cabeças de gado, o país é atualmente o líder em exportações O Brasil recebeu recentemente, pela primeira vez, a certificação de país livre de febre aftosa sem vacinação, conferida pela Organização Mundial de Saúde Animal (OMSA). O selo fortalece a posição do país como fornecedor de carne confiável para o […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

09 de dezembro de 2025

Inovação: o novo ciclo do Parque Tecnológico de Piracicaba

Instituto Pecege assume a gestão apostando na criação de novos negócios A partir de 2026, o Instituto Pecege assumirá a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP). Entre suas responsabilidades estarão a administração, operação, manutenção e expansão do parque, além do fomento de atividades de inovação, empreendedorismo e ciência e tecnologia. A escolha foi feita […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

06 de julho de 2026

Arquitetura de Grande Porte: Gestão de Mudanças DSR-SCRUM

Mônica Alessandra Guerios; Maria do Carmo Assis Todorov Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação. A arquitetura e o urbanismo configuram-se como bases imprescindíveis em um espaço urbano cada vez mais complexo e desafiador, onde a intrínseca conexão entre questões sociais, ambientais e tecnológicas […]