Fabiane Alves da Silva; Paula Regina Fortes

DOI: 10.22167/2675-6528-202600772

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente complexidade operacional no setor ferroviário exige práticas de gestão que aumentem a visibilidade do trabalho, a previsibilidade das entregas e a eficiência no uso de recursos. O estudo analisou os impactos da implementação do método Kanban, associado a práticas estruturadas de gestão de projetos e mapeamento de processos, na melhoria do desempenho operacional e na redução de custos em projetos de melhoria contínua em uma operadora ferroviária. Realizou-se uma pesquisa aplicada, descritiva e quali-quantitativa, por meio de um estudo de caso único em uma operadora ferroviária da Região Metropolitana de São Paulo, com análise documental de registros operacionais, indicadores de desempenho, controles de estoque e dados de sistemas corporativos, no período de julho a novembro de 2024. Os resultados evidenciaram que, após três meses de Kanban, o tempo médio de ciclo por tarefa reduziu em 41%, o retrabalho diminuiu em 61%, a taxa de entregas no prazo aumentou em 29 pontos percentuais e o engajamento em reuniões de status cresceu em 43 pontos percentuais. Adicionalmente, o estoque atual de R$ 2.917.145,00 foi projetado para R$ 2.175.217,00, indicando uma redução potencial de 25%, com uma redução efetiva inicial de 8,6%. Concluiu-se que a integração entre Kanban, gestão de projetos e mapeamento de processos contribuiu significativamente para aumentar a eficiência operacional, reduzir desperdícios, ampliar a previsibilidade das entregas e gerar impactos financeiros mensuráveis no contexto analisado.

Palavras-chave: Controle de estoque; Eficiência operacional; Fluxo contínuo; Gestão visual; Melhoria contínua.

1. Introdução

A crescente complexidade dos ambientes organizacionais, aliada à intensificação da competitividade e à necessidade de maior eficiência operacional, tem impulsionado a adoção de práticas de gerenciamento de projetos. Organizações de diversos setores buscam aprimorar processos por meio de metodologias que promovam controle, previsibilidade e geração de valor (Abreu et al., 2025; Al-Marri et al., 2025; Bastos et al., 2025).

No setor de transportes, especialmente no contexto metroferroviário, essas demandas tornam-se ainda mais críticas. As operações envolvem elevados níveis de complexidade, integração entre sistemas e rigorosos requisitos de segurança e confiabilidade. A gestão eficiente de projetos e processos é fundamental para garantir a continuidade dos serviços e a otimização dos recursos (El Hamshary et al., 2022).

Tradicionalmente, a gestão de projetos baseava-se em abordagens estruturadas e preditivas, com ênfase no planejamento detalhado e controle rígido. Contudo, em contextos dinâmicos, com mudanças frequentes e incertezas, essas abordagens mostram-se limitadas em flexibilidade (Wu et al., 2025). Metodologias ágeis, por sua vez, têm ganhado destaque como alternativas mais adaptativas e responsivas, permitindo maior interação entre equipes, ciclos mais curtos de entrega e melhoria contínua. Elas enfatizam colaboração, transparência e entrega incremental de valor, sendo amplamente utilizadas em ambientes que exigem rapidez e flexibilidade (Abdulrahman e Dweiri, 2025).

Entre as abordagens ágeis, o método Kanban se destaca por sua simplicidade e foco na gestão visual do trabalho e no fluxo contínuo das atividades. Originado no sistema de produção da Toyota, o Kanban baseia-se em princípios como limitação do trabalho em progresso (Work in Progress – WIP), visualização do fluxo e melhoria contínua (Anifa et al., 2024). Sua aplicação demonstra potencial significativo para a redução de gargalos, melhoria da comunicação e aumento da eficiência operacional, permitindo identificar problemas e promover ajustes contínuos (Magistretti e Trabucchi, 2024).

A integração entre metodologias ágeis e práticas tradicionais de gerenciamento de projetos é uma abordagem promissora, combinando a flexibilidade ágil com a estrutura e governança dos modelos tradicionais. Essa integração possibilita equilíbrio entre controle e adaptabilidade, especialmente em projetos de melhoria contínua (Mohammad et al., 2025; Moreno et al., 2024).

No âmbito da gestão de processos, o mapeamento e a análise dos fluxos operacionais são ferramentas fundamentais para identificar ineficiências e oportunidades de melhoria. Abordagens como “As Is” e “To Be” permitem compreender o estado atual e propor soluções estruturadas (Adiansyah et al., 2015). Adicionalmente, a gestão eficiente de recursos, especialmente o controle de materiais e estoques, desempenha papel estratégico na redução de custos e na melhoria do desempenho. Estoques excessivos representam capital imobilizado e desperdícios, sendo sua otimização um dos princípios centrais do “Lean Thinking” (Rodrigues et al., 2020).

Apesar dos avanços teóricos e práticos na aplicação de metodologias ágeis e gestão de processos, observa-se que ainda existem lacunas na literatura no que se refere à análise integrada desses elementos em contextos operacionais complexos, como o setor ferroviário. Em especial, há uma necessidade de estudos que avaliem, de forma aplicada, os impactos dessas abordagens sobre o desempenho operacional e os resultados financeiros das organizações (Eder et al., 2014).

Diante desse contexto, justifica-se a realização deste estudo pela necessidade de compreender como a aplicação do método Kanban, associado a práticas de gestão de projetos e mapeamento de processos, pode contribuir para a melhoria do desempenho operacional e a redução de custos em ambientes organizacionais complexos. A relevância do estudo reside na sua aplicabilidade prática, ao propor soluções estruturadas para problemas reais, e na sua contribuição acadêmica, ao ampliar a compreensão sobre a integração entre metodologias ágeis e gestão de processos. Desta forma, o objetivo deste trabalho foi analisar os impactos da implementação do método Kanban, associado a práticas estruturadas de gestão de projetos e mapeamento de processos, na melhoria do desempenho operacional e na redução de custos em projetos de melhoria contínua em uma operadora ferroviária.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como aplicada, buscando gerar conhecimentos voltados à solução de problemas práticos, especificamente relacionados à melhoria do desempenho operacional e à redução de custos em projetos de melhoria contínua em uma operadora ferroviária. Pesquisas dessa natureza focam na aplicação direta dos resultados no contexto organizacional, contribuindo para a tomada de decisão e o aprimoramento dos processos (Guerra et al., 2024). Quanto aos objetivos, classificou-se como descritiva, pois analisou, registrou e interpretou os efeitos da implementação do método Kanban e das práticas de gestão de projetos sobre o desempenho operacional, sem manipular variáveis, mas sim de compreender o fenômeno em seu contexto real (Bahia et al., 2023).

No que se refere à abordagem, o estudo apresentou natureza quali-quantitativa, combinando a análise de dados quantitativos, como indicadores de desempenho, tempo de ciclo, taxa de retrabalho e resultados financeiros, com a interpretação de aspectos qualitativos, relacionados à percepção das equipes, melhoria da comunicação, alinhamento organizacional e cultura de melhoria contínua. Quanto aos procedimentos metodológicos, realizou-se um estudo de caso único, desenvolvido em uma operadora ferroviária, permitindo a análise aprofundada de um fenômeno contemporâneo em seu ambiente real. O estudo de caso é adequado para compreender processos organizacionais complexos e suas interações, especialmente em contextos nos quais não há controle sobre as variáveis envolvidas (Guerra et al., 2024).

A unidade de análise do estudo correspondeu aos projetos de melhoria contínua conduzidos no contexto da operadora ferroviária, com foco nos processos relacionados à gestão de materiais, controle de estoque e implementação de práticas de gestão visual por meio do método Kanban. O estudo foi realizado em uma empresa de grande porte do setor metroferroviário, localizada na Região Metropolitana de São Paulo, no estado de São Paulo. A organização é responsável pela operação e manutenção de sistemas de transporte ferroviário de passageiros em ambiente urbano. O recorte temporal da pesquisa compreendeu o período de julho a novembro de 2024, contemplando fases anteriores e posteriores à implementação das melhorias.

No que se refere aos procedimentos de coleta de dados, a pesquisa utilizou a análise documental como principal técnica, permitindo a obtenção de informações a partir de registros organizacionais já existentes (Gil, 2008). Foram analisados documentos operacionais e gerenciais relacionados à gestão dos projetos de melhoria contínua, incluindo relatórios de acompanhamento, planilhas em “Excel”, apresentações em “PowerPoint” e registros do “Microsoft Planner”. Esses documentos permitiram a comparação entre o cenário anterior e posterior à implementação do método Kanban, possibilitando a identificação de mudanças no desempenho operacional e nos resultados financeiros.

Adicionalmente, coletaram-se mapas de processo (“As Is” e “To Be”), quadros “Project Canvas”, matrizes de riscos, registros de estoque e indicadores de desempenho. Para o planejamento do projeto, utilizou-se a ferramenta “Miro” na construção de um quadro visual integrado, estruturado no formato de “Project Canvas”. Este contemplou dimensões essenciais como propósito, escopo, definição do fluxo de trabalho, ações, recursos, restrições, indicadores e “stakeholders”, permitindo uma visão sistêmica do projeto (PMI, 2021).

O mapeamento do processo foi estruturado como base para a definição do escopo e a identificação das melhorias necessárias. Realizou-se o mapeamento detalhado do fluxo operacional, contemplando tanto o estado atual (“As Is”) quanto a proposta de estado futuro (“To Be”). O mapeamento foi desenvolvido com o apoio da ferramenta “Miro”, permitindo a construção visual colaborativa do processo e o envolvimento dos principais “stakeholders”. Essa etapa visou compreender de forma estruturada o funcionamento do processo analisado e identificar oportunidades de melhoria (Adiansyah et al., 2015).

Com o processo mapeado e o escopo definido, procedeu-se à análise de riscos, visando antecipar fatores que pudessem comprometer a execução das ações planejadas. Elaborou-se uma matriz de riscos estruturada com base na relação entre probabilidade e impacto, permitindo a priorização dos riscos mais críticos e a definição de estratégias de resposta adequadas. A abordagem adotada está alinhada às diretrizes do PMI (2021), que recomenda a identificação, análise qualitativa e planejamento de respostas aos riscos como processos fundamentais para o sucesso dos projetos.

A técnica de análise dos dados consistiu na comparação entre o cenário anterior e posterior à implementação do método Kanban, possibilitando a identificação de mudanças no desempenho operacional e nos resultados financeiros. Analisou-se a evolução dos indicadores de desempenho e a consistência dos resultados obtidos após a implementação das melhorias, ao longo do período de julho a novembro de 2024. A organização dos dados permitiu avaliar a estabilidade e a consistência do desempenho ao longo do tempo, evidenciando a transição para um modelo operacional estruturado e previsível.

3. Resultados e Discussão

A análise inicial do contexto da operadora ferroviária, anterior à implementação do método Kanban, revelou fragilidades estruturais significativas nos projetos de melhoria contínua. Observou-se uma notável ausência de práticas sistematizadas para a gestão do fluxo de trabalho, resultando em baixa visibilidade das atividades em andamento. As demandas eram frequentemente conduzidas de forma fragmentada, distribuídas entre diversas frentes operacionais sem uma integração adequada ou uma representação visual consolidada do processo, o que comprometia a eficiência e a transparência das operações.

Adicionalmente, identificou-se uma comunicação predominantemente descentralizada, caracterizada pela troca de informações via e-mails e reuniões não padronizadas. Essa dinâmica contribuía para falhas na atualização do status das atividades, gerando retrabalhos e desalinhamento entre as equipes. Tal cenário evidenciava a carência de mecanismos estruturados para acompanhamento contínuo e transparência das informações, aspectos que a literatura, como Akrong et al. (2022), considera críticos para o desempenho eficaz de projetos, impactando diretamente a capacidade de resposta e a qualidade das entregas.

No que tange à priorização das demandas, constatou-se a inexistência de critérios formais baseados em urgência, impacto ou valor agregado. As iniciativas eram conduzidas de maneira reativa, com o acompanhamento realizado majoritariamente por meio de planilhas em “Excel” e apresentações mensais em “PowerPoint”. Essa abordagem limitava severamente a capacidade de monitoramento em tempo real e dificultava a tomada de decisão ágil e baseada em dados, resultando em um modelo de gestão reativo e com baixa padronização de processos.

Esse panorama de baixa maturidade em gestão de projetos, com ausência de práticas visuais e controle de fluxo, alinha-se às observações de El Hamshary et al. (2022), que destacam o comprometimento da eficiência operacional e da previsibilidade das entregas. A falta de um sistema “pull” e a limitação do trabalho em progresso (Work in Progress – WIP) contribuíam para a sobrecarga das equipes e a redução da eficiência do fluxo, pois múltiplas tarefas eram iniciadas sem a devida capacidade de execução, gerando atrasos recorrentes e dificultando a identificação de gargalos (Bin Hammad et al., 2024).

A mensuração de desempenho, antes da implementação do Kanban, era igualmente deficiente, pois inexistiam indicadores consolidados para avaliar o tempo de ciclo, identificar gargalos e medir a produtividade das equipes. A ausência de métricas estruturadas limitava o acompanhamento da performance dos projetos, dificultando a análise de eficiência e a tomada de decisão baseada em dados, um cenário que reforçava a necessidade de uma abordagem mais estruturada e orientada ao fluxo contínuo de trabalho.

Após três meses da implementação do método Kanban, observou-se uma melhoria significativa nos indicadores de desempenho operacional. O tempo médio de ciclo por tarefa foi reduzido de 22 para 13 dias, representando uma diminuição de 41%. O volume de retrabalho diminuiu de 18% para 7% das tarefas, uma redução de 61%. A taxa de entregas dentro do prazo aumentou de 57% para 86%, um acréscimo de 29 pontos percentuais, e o engajamento nas reuniões de status cresceu de 42% para 85% de participação, um aumento de 43 pontos percentuais. Esses resultados quantitativos demonstram o impacto positivo da metodologia na eficiência e previsibilidade das operações.

Além dos avanços quantitativos, foram identificados impactos qualitativos relevantes. A implementação do Kanban promoveu uma melhoria notável no alinhamento entre as equipes, evidenciada pelo aumento da colaboração e pela maior clareza quanto aos objetivos e prioridades dos projetos. Esse resultado está em consonância com os princípios da gestão ágil, que enfatizam a comunicação contínua e a integração entre os envolvidos como fatores críticos de sucesso, conforme apontado por Anderson (2010).

A visualização do fluxo de trabalho e a limitação do WIP contribuíram para uma distribuição mais equilibrada das tarefas, resultando na redução da sobrecarga individual e na diminuição de gargalos, o que aumentou a eficiência operacional. A gestão visual, aliada ao controle de fluxo, é fundamental para a eliminação de desperdícios e a melhoria do desempenho em sistemas produtivos, conforme destacado por Clemente e Domingues (2023). A institucionalização do “feedback” contínuo, por meio de práticas como “Sprint Review” e ferramentas digitais de retrospectiva, favoreceu a aprendizagem organizacional e a melhoria contínua dos processos.

Ações desenvolvidas com a gestão de projetos

A implementação do projeto foi conduzida com base nas boas práticas de gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI (2021), com a aplicação estruturada de ferramentas voltadas ao planejamento, execução e controle das atividades. O diagnóstico inicial do processo, realizado por meio do mapeamento “As Is” e da análise documental, possibilitou a identificação de fragilidades operacionais e gargalos. A partir desse diagnóstico, definiu-se o escopo do projeto, com foco na melhoria do fluxo de trabalho, gestão de materiais e redução de desperdícios, alinhando as ações aos objetivos estratégicos.

O planejamento das ações foi conduzido por meio do “Project Canvas”, uma ferramenta visual que permitiu a definição clara de objetivos, entregas, responsabilidades e indicadores. Essa abordagem favoreceu uma visão sistêmica do projeto, organizando as entregas e alinhando as equipes envolvidas. A utilização de modelos visuais integrados, como o “Project Canvas”, está em consonância com as recomendações do PMBOK (PMI, 2021), que enfatiza a importância da clareza no escopo e da comunicação eficaz para o sucesso dos projetos, promovendo flexibilidade e colaboração (Ali e Sameh, 2024; Fischer et al., 2024).

Mapeamento do processo

O mapeamento detalhado do fluxo operacional, contemplando os estados “As Is” (atual) e “To Be” (futuro), foi essencial para compreender o funcionamento do processo e identificar oportunidades de melhoria. A ferramenta “Miro” foi utilizada para a construção visual colaborativa do processo, envolvendo os principais “stakeholders”. A análise do fluxo “As Is” revelou um processo de elevada complexidade, com forte dependência de atividades manuais e baixa padronização das etapas, o que demandava esforço significativo e aumentava a probabilidade de erros.

Foram identificadas múltiplas etapas de validação e retrabalho, decorrentes da ausência de critérios padronizados para inserção e análise de informações no sistema. A necessidade de interação constante entre diferentes áreas, sem um fluxo claramente definido, contribuía para a ampliação do tempo de ciclo e a redução da eficiência operacional. A baixa autonomia dos responsáveis pelo processo, especialmente na execução de alterações no sistema, gerava dependência de outras áreas e aumentava o tempo de resposta, enquanto a falta de padronização no “input” de dados e a limitação de recursos humanos resultavam em sobrecarga das equipes e dificuldades no atendimento à demanda.

Esses achados estão alinhados à literatura de gestão de processos, que aponta que fluxos com elevado grau de manualidade, ausência de padronização e múltiplos pontos de validação tendem a apresentar maior variabilidade, retrabalho e ineficiência (Buganová e Šimíčková, 2019). Processos fragmentados e não integrados comprometem a fluidez das operações e dificultam a geração de valor ao negócio (Eder et al., 2014). Com base nessas fragilidades, o modelo de processo futuro “To Be” foi estruturado com foco na simplificação, padronização e automação das atividades, incluindo a redução de etapas redundantes, a definição clara de responsabilidades e a melhoria na integração entre sistemas e áreas.

A construção do modelo “To Be” incorporou mecanismos de validação mais eficientes e critérios claros para tomada de decisão, contribuindo para a redução de retrabalho e aumento da confiabilidade das informações. Essa abordagem está alinhada aos princípios do “Lean Thinking”, que enfatizam a eliminação de desperdícios e a melhoria contínua dos processos (Adiansyah et al., 2015). A transição de um processo operacional fragmentado e reativo para um modelo mais estruturado, integrado e orientado à geração de valor reforça a importância da integração entre práticas de gerenciamento de processos e metodologias ágeis para aumentar a eficiência, previsibilidade e qualidade das entregas (PMI, 2021).

Análise e gerenciamento de riscos

Com o processo mapeado e o escopo definido, procedeu-se à análise de riscos para antecipar fatores que pudessem comprometer a execução das ações planejadas. Foi elaborada uma matriz de riscos estruturada, baseada na relação entre probabilidade e impacto, permitindo a priorização dos riscos mais críticos e a definição de estratégias de resposta adequadas. A análise evidenciou a predominância de riscos classificados como de alta criticidade, especialmente aqueles relacionados à limitação orçamentária para a execução de ações estruturais e ao não atingimento do indicador financeiro do projeto, vinculado à redução de custos operacionais (OPEX).

No caso da restrição orçamentária, identificou-se como principal fator de risco a possibilidade de inviabilização da integração entre o Sistema de Ordem de Compra (SOC) e o “Systems, Applications and Products in Data Processing” (SAP), essencial para a automação e controle do processo. Como resposta, estabeleceu-se a estratégia de mitigação por meio do planejamento antecipado das ações e, como contingência, a previsão de alocação orçamentária em ciclos futuros. Outro risco relevante referiu-se ao não atingimento da meta de redução de custos, especialmente em função de limitações operacionais, como a ausência de logística reversa de materiais.

Para o cenário de não atingimento da meta de redução de custos, foram definidas ações de mitigação baseadas na busca por alternativas operacionais, incluindo a homologação de novos fornecedores e a adoção de práticas de reutilização e higienização de itens, ampliando as possibilidades de geração de economia. Adicionalmente, foram identificados riscos de nível intermediário, como falhas no processo de cadastro e classificação de materiais no sistema SAP, bem como inconsistências na definição da periodicidade de substituição de equipamentos de proteção individual. Esses riscos foram tratados com estratégias de mitigação voltadas ao aumento do controle e da validação, incluindo revisões múltiplas por diferentes responsáveis e maior envolvimento das áreas usuárias.

A abordagem adotada está alinhada às diretrizes do PMI (2021), que recomenda a identificação, análise qualitativa e planejamento de respostas aos riscos como processos fundamentais para o sucesso dos projetos. A utilização da matriz probabilidade x impacto permitiu não apenas a priorização dos riscos, mas também a definição de respostas proporcionais ao nível de criticidade, contribuindo para a redução das incertezas e aumento da previsibilidade do projeto. A maior parte dos riscos identificados possuía natureza organizacional e sistêmica, relacionada à integração de processos, disponibilidade de recursos e maturidade operacional, reforçando a literatura que aponta que, em projetos de melhoria contínua, os principais riscos estão associados a fatores estruturais e de governança (Ferrara et al., 2021).

Resultados financeiros e impacto operacional

A execução das ações planejadas e monitoradas por meio do Kanban possibilitou a geração de indicadores operacionais e financeiros. Com base na implementação das melhorias propostas, especialmente relacionadas à padronização do processo, revisão de parâmetros de consumo e controle de estoque, foram observados resultados financeiros relevantes já nas fases iniciais do projeto. A análise dos dados evidenciou que o estoque atual apresentava um valor de R$ 2.917.145,00, enquanto o estoque projetado após a revisão foi estimado em R$ 2.175.217,00.

Essa projeção resultou em uma redução potencial de R$ 741.929,00, o que corresponde a uma diminuição aproximada de 25% no volume de capital imobilizado em estoque, indicando um elevado potencial de otimização financeira. Adicionalmente, observou-se que a redução efetiva já alcançada no período analisado foi de 8,6%, demonstrando que, embora os resultados completos ainda estivessem em processo de consolidação, os impactos positivos da intervenção já eram perceptíveis no curto prazo. Esses resultados evidenciam que a implementação de práticas estruturadas de gestão de materiais, associadas à revisão de parâmetros de consumo e ao controle mais rigoroso do estoque, contribui significativamente para a redução de custos operacionais e a melhoria da eficiência organizacional.

Sob a perspectiva da gestão de projetos, esses achados reforçam a importância da integração entre planejamento, execução e controle, conforme preconizado pelo PMI (2021). A definição clara de indicadores e o monitoramento contínuo do desempenho permitem não apenas acompanhar os resultados, mas também direcionar ações corretivas de forma ágil. Do ponto de vista da gestão de operações, a redução de estoques está diretamente relacionada à eliminação de desperdícios, princípio fundamental do “Lean Thinking” (Bin Hammad et al., 2024). Estoques excessivos representam capital imobilizado e ineficiências no processo, sendo sua redução um indicador relevante de maturidade operacional.

A aplicação de boas práticas no controle de materiais, como padronização, revisão de parâmetros e conscientização dos usuários, contribui para a melhoria do comportamento organizacional e para a sustentabilidade dos resultados ao longo do tempo. Sistemas produtivos eficientes dependem do equilíbrio entre disponibilidade de recursos e controle rigoroso dos estoques, evitando tanto excessos quanto rupturas, conforme discutido por Johansson et al. (2021). A integração dessas práticas demonstrou ser um caminho eficaz para a otimização de recursos e a geração de valor financeiro.

Análise da estabilidade e desempenho operacional ao longo do tempo

A partir dos indicadores gerados, foi possível avaliar a estabilidade e a consistência do desempenho operacional ao longo do tempo, no período de julho a novembro de 2024. Os resultados evidenciaram que o desempenho do processo manteve-se em níveis elevados e relativamente estáveis, com indicadores variando entre 95% e 99%, e uma média próxima de 97%. Esse comportamento indica um elevado grau de controle operacional e padronização das atividades, reduzindo a variabilidade do processo e demonstrando a resiliência do sistema frente a mudanças na carga de trabalho.

A estabilidade observada nos indicadores reforça a efetividade das práticas implementadas, especialmente no que se refere à gestão visual, padronização de processos e melhoria na comunicação entre as equipes. Segundo o PMI (2021), a previsibilidade e o controle do desempenho são características fundamentais de processos maduros e bem gerenciados. Sob a perspectiva da melhoria contínua, a redução da variabilidade do processo é um dos principais objetivos das abordagens baseadas em “Lean Thinking”, uma vez que processos mais estáveis tendem a apresentar maior eficiência, menor retrabalho e melhor qualidade nas entregas (Abreu et al., 2025).

A capacidade de manter níveis elevados de desempenho, mesmo diante de variações na demanda, indica que o processo passou a operar de forma mais equilibrada e controlada, reduzindo a dependência de esforços individuais e aumentando a robustez do sistema. Esse resultado está alinhado à literatura de gestão de operações, que destaca a importância da padronização e do controle de fluxo para a sustentabilidade dos ganhos operacionais (Bastos et al., 2025). A consistência dos indicadores ao longo do tempo evidencia a transição de um processo instável e reativo para um modelo operacional estruturado, previsível e orientado à melhoria contínua.

Lições aprendidas

A execução do projeto permitiu a consolidação de importantes aprendizados relacionados à gestão de processos, controle de materiais e aplicação de práticas estruturadas de gerenciamento de projetos, os quais apresentam potencial de replicação em outros contextos organizacionais. No planejamento e cadastro de materiais, a definição clara de fluxos, critérios e responsabilidades mostrou-se um fator crítico para a eficiência operacional, reduzindo inconsistências, duplicidades e compras inadequadas, o que impactava diretamente o nível de estoque e os custos operacionais. A estruturação adequada do processo contribuiu para maior confiabilidade das informações e assegurou a disponibilidade de EPIs críticos.

No âmbito da melhoria contínua e da automatização, a adoção de práticas sistemáticas de revisão de processos, aliada ao uso de ferramentas digitais e à redução de atividades manuais, promoveu maior eficiência, rastreabilidade e controle das informações. A automatização de etapas operacionais reduziu a ocorrência de erros, aumentou a agilidade na execução das atividades e contribuiu para a padronização dos processos. Além disso, a melhoria na gestão das fichas de EPI fortaleceu a conformidade com requisitos legais, reduzindo riscos associados a passivos trabalhistas e ampliando a segurança jurídica da organização.

Outro aprendizado relevante refere-se à incorporação da logística reversa no ciclo de consumo de materiais. A reutilização controlada, o descarte adequado e a redefinição de parâmetros de consumo mostraram-se estratégias eficazes para a redução de custos e otimização dos recursos. Essa abordagem contribuiu não apenas para a eficiência financeira, mas também para o fortalecimento das práticas de sustentabilidade organizacional, alinhando-se às diretrizes contemporâneas de gestão ambiental e responsabilidade corporativa. A estruturação e padronização do fluxo operacional na gestão de processos aumentou a eficiência, reduziu o retrabalho e ampliou a previsibilidade.

As lições aprendidas reforçam a importância da integração entre gestão de projetos, melhoria de processos e controle operacional como elementos essenciais para a geração de valor nas organizações. A experiência evidenciou que intervenções estruturadas, baseadas em dados e apoiadas por ferramentas adequadas, são capazes de promover ganhos significativos em eficiência, qualidade e sustentabilidade dos resultados. Esse encadeamento evidencia a integração entre diagnóstico, planejamento e controle, conforme preconizado pelas boas práticas de gerenciamento de projetos, e demonstra como a gestão visual e o controle de fluxo podem transformar ambientes operacionais complexos.

Em síntese, os resultados obtidos demonstram que a implementação do método Kanban, em conjunto com práticas estruturadas de gestão de projetos e mapeamento de processos, gerou impactos positivos e mensuráveis na operadora ferroviária estudada. A redução significativa no tempo de ciclo e retrabalho, o aumento na taxa de entregas no prazo e no engajamento das equipes, além da projeção de redução de custos de estoque, confirmam a eficácia da abordagem integrada. Esses achados evidenciam uma melhoria substancial na eficiência operacional, na previsibilidade das entregas e na capacidade de gestão de recursos, contribuindo para uma cultura de melhoria contínua e maior maturidade organizacional.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar os impactos da implementação do método Kanban, associado a práticas estruturadas de gestão de projetos e mapeamento de processos, na melhoria do desempenho operacional e na redução de custos em projetos de melhoria contínua em uma operadora ferroviária. Verificou-se que, após três meses de aplicação do Kanban, houve uma redução de 41% no tempo médio de ciclo por tarefa e de 61% no volume de retrabalho. Adicionalmente, a taxa de entregas no prazo aumentou em 29 pontos percentuais, e o engajamento nas reuniões de status cresceu em 43 pontos percentuais. No âmbito financeiro, observou-se uma projeção de redução de 25% no estoque, com uma diminuição efetiva inicial de 8,6%, indicando impactos econômicos mensuráveis. Qualitativamente, a abordagem promoveu maior alinhamento entre as equipes, clareza de objetivos, redução de gargalos e institucionalização do feedback contínuo, fortalecendo a cultura de melhoria e a estabilidade do desempenho operacional, que se manteve em níveis elevados e consistentes.

A integração entre o método Kanban, as boas práticas de gerenciamento de projetos e o mapeamento de processos revelou-se uma abordagem eficaz para transformar um ambiente operacional complexo, caracterizado por baixa visibilidade e padronização, em um sistema mais eficiente e previsível. A principal contribuição do trabalho reside na demonstração prática de como essa sinergia pode gerar ganhos substanciais em eficiência operacional, redução de desperdícios e otimização de recursos, além de ampliar a compreensão acadêmica sobre a aplicação integrada dessas metodologias no setor ferroviário. Contudo, este estudo, por ser um caso único com recorte temporal limitado e análise predominantemente documental, apresenta restrições à generalização dos resultados e à profundidade em aspectos comportamentais. Sugere-se, para futuras pesquisas, a ampliação do escopo para múltiplas organizações, a realização de estudos longitudinais e a incorporação de métodos complementares de coleta de dados, visando aprofundar a análise dos fatores humanos e organizacionais e a sustentabilidade dos ganhos.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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