Artigo

03 de agosto de 2026

Maturidade em Gestão de Projetos em construtoras do setor imobiliário da Grande Vitória.

Gabriella Amorim Ridolphi; Liliandra Barreto Emidio Gomes

DOI: 10.22167/2675-6528-202600830

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O setor da construção civil na Região Metropolitana da Grande Vitória (ES) demonstrou elevada relevância econômica, exigindo práticas eficientes de gerenciamento de projetos. Nesse contexto, a maturidade em gestão de projetos representa o grau de adoção e consolidação de práticas estruturadas nas organizações. Avaliou-se o nível de maturidade em gestão de projetos em construtoras do setor imobiliário da Grande Vitória e identificaram-se as áreas de gestão mais e menos desenvolvidas. A pesquisa caracterizou-se como um levantamento de campo exploratório, com abordagem qualitativa e quantitativa. Aplicou-se um questionário estruturado, baseado nas áreas de conhecimento do Guia PMBOK® (Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos, Gestão de Riscos, Gestão da Comunicação e Gestão da Qualidade), a 43 profissionais atuantes em construtoras da região. Os dados foram analisados por estatística descritiva, utilizando-se medidas de média, mediana, moda e desvio padrão. Os resultados indicaram um nível médio de maturidade de 2,6, sugerindo que as empresas iniciaram a adoção de práticas de gerenciamento de projetos, mas ainda se encontravam em estágio inicial de consolidação. As áreas mais desenvolvidas foram Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos e Gestão de Riscos, enquanto Gestão da Comunicação e Gestão da Qualidade apresentaram os menores níveis. Concluiu-se que o avanço para níveis mais elevados de maturidade depende da padronização de processos, da melhoria da comunicação organizacional e do investimento em capacitação e melhoria contínua, oferecendo um diagnóstico objetivo para subsidiar gestores.

Palavras-chave: áreas de gestão; construção civil; construtoras; práticas de gestão; setor imobiliário.

1. Introdução

O setor da construção civil apresenta elevada relevância econômica, especialmente na Região Metropolitana da Grande Vitória, no Espírito Santo. Este mercado demonstra um ritmo acelerado de crescimento, com dados recentes indicando mais de dezessete mil unidades residenciais e comerciais em construção no primeiro semestre de 2025 (SINDUSCON-ES, 2025). A Grande Vitória abrange municípios como Cariacica, Fundão, Guarapari, Serra, Viana, Vila Velha e Vitória, concentrando uma parcela substancial dos investimentos imobiliários estaduais. A participação de setenta e três incorporadoras e construtoras no último Censo Imobiliário reforça a importância e a dinamicidade deste setor para a economia regional, gerando empregos e impulsionando o desenvolvimento urbano.

Nesse cenário de intensa atividade e complexidade, a gestão de projetos emerge como um elemento crucial para o sucesso dos empreendimentos. O gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, visando atender aos seus requisitos específicos (PMI, 2017). Essa abordagem estruturada permite que as organizações conduzam suas iniciativas de forma mais eficaz, alinhando prazos, controlando custos, assegurando a qualidade e garantindo a satisfação de todas as partes interessadas envolvidas. A implementação de boas práticas de gestão de projetos é, portanto, fundamental para a execução eficiente e o alcance dos resultados esperados em um ambiente de construção civil cada vez mais competitivo.

A maturidade em gestão de projetos, por sua vez, refere-se ao grau em que uma organização adota e consolida práticas de gerenciamento de forma sistemática. Conforme Prado (2024), um nível mais elevado de maturidade está diretamente associado a um maior índice de sucesso dos projetos executados. O autor ressalta que empresas que atingem maturidade igual ou superior a nível quatro, em uma escala de um a cinco, demonstram taxas de sucesso que superam setenta e cinco por cento. Assim, a evolução da maturidade implica não apenas a entrega de projetos com maior eficiência, mas também a redução de desvios de prazo e custo, e a obtenção de resultados que melhor aderem às expectativas das partes interessadas. Este conceito sublinha a importância de uma abordagem contínua para aprimorar os processos de gestão.

Apesar da reconhecida importância da gestão de projetos e da maturidade organizacional, o setor da construção civil, especialmente em regiões de rápido crescimento como a Grande Vitória, ainda enfrenta desafios. A ausência de práticas estruturadas e padronizadas pode levar a ineficiências, retrabalhos, atrasos e estouros de orçamento, comprometendo a rentabilidade e a reputação das construtoras. A complexidade inerente aos projetos de construção, que envolvem múltiplos

stakeholders

e diversas particularidades técnicas, exige um nível de gerenciamento sofisticado. Identificar o estágio atual de maturidade e as áreas de gestão que necessitam de aprimoramento é essencial para que as empresas possam desenvolver estratégias eficazes de melhoria contínua e, consequentemente, elevar o desempenho de seus projetos.

Diante deste cenário, torna-se imperativo diagnosticar a situação atual das construtoras para subsidiar a tomada de decisões estratégicas e o direcionamento de ações voltadas ao aprimoramento das práticas de gestão. A justificativa para este estudo reside na necessidade de fornecer um panorama objetivo da maturidade em gerenciamento de projetos no contexto regional, permitindo que as empresas identifiquem suas fortalezas e pontos de melhoria. Assim, o presente trabalho teve como objetivo avaliar o nível de maturidade em gestão de projetos em construtoras do setor imobiliário localizadas na Região da Grande Vitória, bem como identificar as áreas de gestão mais e menos desenvolvidas nessas organizações, com foco nas dimensões de Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos, Gestão de Riscos, Gestão da Comunicação e Gestão da Qualidade.

2. Material e Métodos

A pesquisa realizada caracterizou-se como um levantamento de campo, de natureza exploratória, com abordagem metodológica quali-quantitativa. Este delineamento foi empregado para identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos em construtoras do setor imobiliário, conforme as práticas recomendadas para estudos aplicados na área de gestão de projetos. A combinação de abordagens permitiu uma compreensão abrangente do fenômeno estudado, integrando a profundidade da análise qualitativa com a capacidade de generalização dos dados quantitativos.

A população do estudo foi constituída por profissionais atuantes em construtoras localizadas na Região Metropolitana da Grande Vitória, no estado do Espírito Santo. Foram incluídos engenheiros, técnicos e analistas que participam diretamente da gestão e execução de obras. A seleção desse público-alvo justificou-se pela sua envolvimento direto nos processos de planejamento, controle e tomada de decisão dos projetos de construção civil, sendo considerados detentores de conhecimento prático relevante para a avaliação proposta.

Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado, composto por 25 questões fechadas. O instrumento foi desenvolvido com base nas áreas de conhecimento do Guia PMBOK® – 6ª edição (PMI, 2017), focando em cinco dimensões consideradas de maior impacto no cotidiano das obras: Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos, Gestão de Riscos, Gestão da Comunicação e Gestão da Qualidade. Cada questão visou avaliar a aderência das práticas organizacionais a esses domínios.

As respostas ao questionário foram coletadas por meio de uma escala Likert de cinco pontos. Essa escala variou de 1, representando “nunca ocorre”, a 5, indicando “ocorre e funciona muito bem”. Os pontos intermediários foram 2 (“poucas vezes ocorre”), 3 (“ocorre, mas precisa melhorar”) e 4 (“ocorre e funciona bem”). Essa gradação permitiu mensurar a percepção dos participantes sobre a frequência e eficácia das práticas de gestão de projetos em suas respectivas empresas.

A estruturação do questionário também se baseou nos cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos propostos por Prado (2024). Cada ponto da escala Likert foi associado a um nível de maturidade específico: Nível 1 (Quase Desconhecido), caracterizado pela ausência de padronização e planejamento; Nível 2 (Iniciado), marcado por iniciativas isoladas e uso introdutório de ferramentas; Nível 3 (Padronizado), com a implementação de uma plataforma única de gestão e controles regulares; Nível 4 (Gerenciado), no qual a gestão encontra-se consolidada, com mitigação de anomalias; e Nível 5 (Otimizado), caracterizado por elevada eficiência, inovação e melhoria contínua dos processos.

Além das questões centrais sobre as áreas de gerenciamento de projetos, o instrumento incluiu cinco questões complementares. Três delas foram de identificação dos respondentes, abordando a cidade da sede da empresa, a função exercida e o tipo de obra, visando validar o perfil dos participantes. As outras duas questões complementares buscaram a percepção dos participantes sobre o nível de maturidade organizacional e o grau de satisfação com os processos de gestão adotados pela empresa.

A aplicação do questionário ocorreu em formato eletrônico, sendo divulgado por meio de grupos de profissionais da construção civil em aplicativos de mensagens. O objetivo inicial era alcançar um mínimo de 30 respondentes para garantir a representatividade dos dados. Ao final do período de coleta, obteve-se um total de 43 respondentes válidos, superando a meta estabelecida e fornecendo uma base robusta para a análise.

Os dados coletados foram submetidos à análise estatística descritiva. Utilizaram-se medidas de tendência central, como média, mediana e moda, e medidas de dispersão, como o desvio padrão. Essa análise quantitativa permitiu avaliar o comportamento geral das respostas e identificar a homogeneidade ou heterogeneidade da percepção dos participantes em relação às práticas de gestão analisadas.

Complementarmente à análise quantitativa, realizou-se uma análise qualitativa das respostas. Nesta etapa, as informações obtidas foram interpretadas à luz das características associadas aos diferentes níveis de maturidade em gerenciamento de projetos. Essa abordagem permitiu identificar o nível médio de maturidade das construtoras participantes, bem como analisar a dispersão e a tendência central das respostas, facilitando a comparação entre as áreas de conhecimento avaliadas.

A análise qualitativa também possibilitou a identificação das áreas de gestão mais desenvolvidas e daquelas que apresentaram maiores oportunidades de melhoria, alinhando-se ao objetivo do estudo. Por fim, em relação aos aspectos éticos, a pesquisa foi conduzida como um levantamento de opinião pública com participantes não identificados, o que dispensou a submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa, conforme as orientações institucionais pertinentes.

3. Resultados e Discussão

Os resultados apresentados nesta seção derivam da aplicação de um questionário estruturado a profissionais atuantes em construtoras do setor imobiliário da Região Metropolitana da Grande Vitória, no Espírito Santo. O instrumento foi respondido por um total de quarenta e três profissionais válidos, dos quais a maioria, sessenta e sete por cento, era composta por engenheiros. Este perfil dos respondentes, que inclui também arquitetos, estagiários, técnicos, analistas, assistentes de marketing e engenheiros de custos, reflete a diversidade de funções envolvidas na gestão e execução de obras, conferindo uma perspectiva abrangente sobre as práticas de gerenciamento de projetos nas organizações estudadas.

A análise dos dados coletados foi realizada por meio de estatística descritiva, utilizando-se medidas de tendência central, como média, mediana e moda, e medidas de dispersão, como o desvio padrão. Essa abordagem metodológica permitiu não apenas avaliar o comportamento geral das respostas em relação às práticas de gestão, mas também identificar a homogeneidade ou heterogeneidade da percepção dos participantes. O nível médio de maturidade em gerenciamento de projetos nas construtoras investigadas foi de 2,6, em uma escala de um a cinco, indicando que as empresas já iniciaram a adoção de práticas de gerenciamento, mas ainda se encontram em um estágio inicial de consolidação, com potencial para avançar para níveis mais padronizados.

Gestão do Cronograma

A dimensão Gestão do Cronograma, avaliada pelas Perguntas 1 a 5 do questionário, focou na precisão dos cronogramas, na frequência de suas atualizações, na adoção de métodos padronizados e no nível de integração entre os setores envolvidos no planejamento. As médias obtidas para esta dimensão variaram entre 2,58 e 3,60, com as medianas e modas concentrando-se majoritariamente no valor 3. As Perguntas 1 a 4, que abordaram a elaboração, acompanhamento, revisão e aferição da precisão dos cronogramas, apresentaram médias próximas ou superiores a 3, sugerindo que as empresas possuem o hábito de realizar essas atividades ao longo da execução das obras.

Esses achados indicam a utilização de linhas de base e a existência de processos estruturados na Gestão do Cronograma, características alinhadas ao Nível 3 – Padronizado de maturidade, conforme a classificação de Prado (2024). O Guia PMBOK (PMI, 2017) reforça que o estabelecimento de uma linha de base do cronograma e o monitoramento contínuo do progresso das atividades são práticas essenciais para o controle eficaz do prazo dos projetos. A capacidade de elaborar cronogramas precisos e revisá-los conforme a realidade da obra demonstra um esforço inicial de formalização dos processos.

Em contraste, a Pergunta 5, que investigou a participação dos diferentes setores (obra, escritório, fornecedores) na definição do cronograma, obteve a menor média da dimensão, com 2,58, e apresentou mediana igual a 2 e moda igual a 1, acompanhada de um desvio padrão elevado. Esses resultados apontam para uma fragilidade na integração intersetorial e uma alta variabilidade na percepção dos respondentes. Tal inconsistência sugere que a prática de envolvimento de todas as partes interessadas na definição do cronograma ainda não está consolidada de forma homogênea entre as empresas analisadas, o que pode limitar o avanço para níveis superiores de maturidade.

A dificuldade de integração entre os setores envolvidos na gestão do cronograma pode ser atribuída às características intrínsecas dos projetos de construção civil. Esses empreendimentos, como observado por Sousa et al. (2020), frequentemente envolvem um grande volume de atividades paralelas, múltiplos agentes e diversas particularidades técnicas ao longo da execução das obras. A falta de um processo padronizado e amplamente adotado para a colaboração na definição do cronograma pode gerar desalinhamentos e impactar a eficiência geral do projeto, mesmo que as etapas de elaboração e monitoramento estejam relativamente desenvolvidas.

Gestão de Recursos

A dimensão Gestão de Recursos, correspondente às Perguntas 6 a 10, avaliou a eficiência na alocação, redistribuição e disponibilidade de recursos humanos e materiais, bem como a eficácia dos processos de aquisição. As médias observadas para esta dimensão situaram-se entre 3,25 e 3,60, configurando este bloco como um dos de melhor desempenho geral entre as áreas de gestão analisadas. As medianas variaram entre 3 e 4, e as modas concentraram-se predominantemente nesses mesmos valores, indicando uma percepção positiva dos profissionais.

Essa percepção positiva reflete a capacidade das construtoras em planejar e ajustar a alocação de recursos conforme as necessidades das obras. A boa avaliação da eficiência do sistema utilizado para o gerenciamento de recursos, incluindo a agilidade na liberação de recursos solicitados pela obra, sugere que as empresas analisadas apresentam características compatíveis com o Nível 3 de maturidade. Nesse nível, conforme Prado (2024), observa-se a existência de processos e plataformas padronizadas para o planejamento, alocação e controle dos recursos utilizados nos projetos.

O desvio padrão para a Gestão de Recursos apresentou valores moderados, o que indica uma consistência razoável nas respostas dos profissionais. Essa homogeneidade na percepção reforça a ideia de que a gestão de recursos é uma das práticas mais consolidadas entre as empresas participantes do estudo. A capacidade de gerenciar eficientemente os recursos é um pilar fundamental para a execução bem-sucedida de projetos, contribuindo para a otimização de custos e prazos, e minimizando interrupções nas atividades da obra.

Gestão de Riscos

A Gestão de Riscos, analisada por meio das Perguntas 11 a 15, abordou a identificação, o monitoramento, a mitigação dos riscos e a participação da alta gestão nas decisões relacionadas às obras. As médias para esta dimensão variaram entre 3,07 e 3,40, com medianas e modas predominantemente iguais a 3. Esses resultados sugerem que a Gestão de Riscos nas empresas analisadas se enquadra predominantemente no Nível 3 – Padronizado, caracterizado pela presença de práticas estruturadas para identificação e monitoramento de riscos, além da participação da alta gestão no processo.

Apesar da presença dessas práticas, os resultados indicam que ainda são necessários aprimoramentos para que as empresas alcancem o Nível 4 – Gerenciado. Nesse nível, a mitigação sistemática das anomalias gerenciáveis que podem comprometer o desempenho dos projetos é uma característica fundamental, contribuindo para resultados mais consistentes e previsíveis (Prado, 2024). Para atingir esse patamar, seria essencial que a Pergunta 15, que avalia a efetividade das ações de mitigação na redução dos riscos identificados, obtivesse uma avaliação superior a 4.

No setor da construção civil, a gestão de riscos, apesar de sua reconhecida importância, ainda enfrenta desafios em sua sistematização e aplicação prática nas organizações. Castro e Carvalho (2019) enfatizam que a gestão de riscos é crucial para o sucesso dos empreendimentos, pois os riscos estão diretamente ligados às restrições clássicas de prazo, custo e qualidade. No entanto, Machado (2019) observa que, embora a relevância da gestão de riscos seja amplamente reconhecida, as práticas ainda são pouco difundidas e aplicadas de forma limitada no setor, o que pode levar a desvios nos resultados dos projetos.

Gestão da Comunicação

A dimensão Gestão da Comunicação, contemplada pelas Perguntas 16 a 20, investigou a clareza da comunicação entre obra e escritório, a padronização dos procedimentos, o compartilhamento de informações e o uso de tecnologias de apoio. As médias para esta dimensão situaram-se entre 2,91 e 3,40, com a mediana igual a 3 na maioria das questões. Embora a comunicação seja percebida como funcional em alguns aspectos, os resultados indicam inconsistências relevantes, especialmente no que se refere à padronização dos procedimentos de comunicação e ao compartilhamento das informações com todos os envolvidos.

Os desvios padrão relativamente elevados observados nesta dimensão sugerem variações significativas na percepção dos respondentes, indicando que as práticas de comunicação não são aplicadas de forma uniforme entre as construtoras analisadas. Essa falta de padronização e a inconsistência no compartilhamento de informações podem comprometer a eficiência da gestão e a tomada de decisões ao longo do projeto, conforme destacado por Barros e Silva (2022), que ressaltam a multiplicidade de atores e a necessidade de processos estruturados de comunicação em empreendimentos de construção.

A comunicação organizacional é um dos elementos fundamentais para o sucesso de projetos de construção. A ausência de processos padronizados pode gerar falhas de alinhamento entre as equipes, impactando a eficiência e a tomada de decisão. Diante desses resultados, pode-se inferir que a Gestão da Comunicação nas empresas estudadas se aproxima mais do Nível 2 – Iniciado do que do Nível 3 – Padronizado, uma vez que a padronização dos meios de comunicação ainda não se encontra consolidada, caracterizando iniciativas isoladas e uso introdutório de ferramentas, sem uma integração sistêmica.

Gestão da Qualidade

A Gestão da Qualidade, abordada pelas Perguntas 21 a 25, apresentou os menores valores médios entre todas as dimensões analisadas, variando entre 2,60 e 3,60. As medianas foram variáveis, com valores de 2, 3 e 4, e as modas predominantemente em 2, indicando uma percepção desfavorável em relação às práticas avaliadas. Destacam-se os baixos resultados associados às ações de treinamento e capacitação das equipes, bem como à aplicação sistemática de práticas de melhoria contínua, sugerindo que a gestão da qualidade é conduzida de forma predominantemente reativa, e não proativa.

Esses achados representam um ponto crítico identificado na pesquisa, pois a ausência de programas sistemáticos de capacitação e de mecanismos formais de melhoria contínua pode limitar a consolidação de processos de qualidade nas obras, conforme apontado por Sousa et al. (2020). O fortalecimento de práticas preventivas, como treinamentos, auditorias e monitoramento de indicadores, é fundamental para elevar o nível de maturidade organizacional. Santos, Schramm e Schramm (2019) também enfatizam a importância de oferecer treinamentos em gestão de projetos para garantir a qualidade nos processos.

A Gestão da Qualidade foi associada predominantemente ao Nível 2 – Iniciado, com médias inferiores a 3 e medianas e modas concentradas nos valores mais baixos da escala. Isso indica que as práticas de qualidade existem de forma pontual e reativa, sem padronização ou uma abordagem preventiva consistente. A baixa percepção quanto a treinamentos, inspeções regulares e planos de melhoria contínua afasta essa dimensão dos níveis mais avançados de maturidade, evidenciando a necessidade de maior investimento em estruturação e formalização dos processos de qualidade.

Percepção Geral da Maturidade e Satisfação

As questões complementares, Perguntas 26 e 27, avaliaram a percepção dos respondentes quanto à satisfação com os processos de gestão e ao nível de maturidade organizacional. A questão sobre a satisfação com os processos de gestão da empresa obteve uma média de 3,28, mediana igual a 3 e moda igual a 4, indicando uma avaliação moderada a levemente positiva. Já a percepção do nível de maturidade organizacional geral apresentou uma média de 2,91, com mediana e moda iguais a 3, caracterizando uma avaliação intermediária.

A coerência observada entre os resultados quantitativos das dimensões analisadas e a percepção geral dos respondentes reforça a consistência dos achados da pesquisa. A média final de maturidade de 2,6, combinada com a percepção dos profissionais de 2,91, sugere um diagnóstico de maturidade em estágio inicial, com práticas parcialmente estruturadas e um potencial claro de evolução para um nível mais padronizado. Essa convergência entre os dados objetivos e a percepção subjetiva dos profissionais valida o panorama geral da maturidade em gerenciamento de projetos nas construtoras da Grande Vitória.

Em síntese, os resultados indicaram que as construtoras da Região Metropolitana da Grande Vitória possuem um nível médio de maturidade em gestão de projetos de 2,6, o que as posiciona em um estágio inicial de consolidação das práticas de gerenciamento. As áreas de Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos e Gestão de Riscos demonstraram um desenvolvimento mais avançado, alinhado ao Nível 3 – Padronizado, enquanto a Gestão da Comunicação e a Gestão da Qualidade apresentaram os menores níveis, predominantemente no Nível 2 – Iniciado. Essa diferenciação aponta para a necessidade de focar na padronização de processos, no aprimoramento da comunicação intersetorial e no investimento em capacitação e melhoria contínua para que as organizações possam avançar para níveis mais elevados de maturidade, respondendo ao objetivo de diagnosticar o cenário atual e identificar as áreas de maior e menor desenvolvimento.

4. Conclusão

O presente estudo avaliou o nível de maturidade em gestão de projetos em construtoras do setor imobiliário da Região Metropolitana da Grande Vitória, além de identificar as áreas de gestão mais e menos desenvolvidas nessas organizações. Verificou-se que as empresas analisadas apresentaram um nível médio de maturidade em gerenciamento de projetos de 2,6, indicando um estágio inicial de consolidação das práticas. Observou-se que as dimensões Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos e Gestão de Riscos demonstraram um desenvolvimento mais avançado, alinhado ao Nível 3 – Padronizado, caracterizado pela presença de práticas estruturadas. Na Gestão do Cronograma, identificou-se a elaboração e o monitoramento consistentes, embora a integração intersetorial na definição dos cronogramas ainda fosse uma fragilidade. A Gestão de Recursos revelou eficiência na alocação e redistribuição, enquanto a Gestão de Riscos apresentou práticas de identificação e monitoramento, com participação da alta gestão, mas com necessidade de aprimoramento na mitigação sistemática. Em contrapartida, a Gestão da Comunicação e a Gestão da Qualidade exibiram os menores níveis de maturidade, predominantemente no Nível 2 – Iniciado. Na Gestão da Comunicação, notou-se a falta de padronização e inconsistência no compartilhamento de informações. A Gestão da Qualidade foi percebida como reativa, com carência de programas de treinamento e melhoria contínua.

A convergência entre os resultados quantitativos e a percepção dos profissionais reforça o diagnóstico de uma maturidade em estágio inicial, com potencial de evolução para um nível mais padronizado. A principal contribuição deste trabalho reside no fornecimento de um diagnóstico objetivo da maturidade em gerenciamento de projetos para o setor imobiliário da Grande Vitória, o que pode subsidiar gestores na tomada de decisões e no direcionamento de ações estratégicas para o aprimoramento das práticas de gestão. Para avançar a níveis mais elevados de maturidade, os achados sugerem a necessidade de padronização dos procedimentos de gestão, melhoria da comunicação intersetorial, investimento em treinamentos e capacitação da equipe, e implementação de práticas de melhoria contínua. Entre as limitações do estudo, destacam-se o tamanho da amostra e o uso exclusivo da percepção dos respondentes como fonte de dados. Para pesquisas futuras, recomenda-se a ampliação da amostra e a associação do levantamento de percepção com análises documentais ou estudos de caso, visando aprofundar a compreensão sobre a maturidade em gerenciamento de projetos e sua relação com o desempenho organizacional.

Referências Bibliográficas

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MACHADO, Carolina Talone. Gestão de riscos em organizações brasileiras de construção civil de médio e grande porte.Universidade Federal de Santa Catarina, 2019.

PRADO, D. S. Maturidade em gerenciamento de projetos. V. 7. Nova Lima: Editora Falconi, 2024.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. Ed. Newtown Square, PA. 2017.

SANTOS, D.; SCHRAMM, F.; SCHRAMM, V. Análise da maturidade em gestão de projetos de uma empresa da construção civil utilizando a metodologia MMGP. Interfaces Científicas – Exatas e Tecnológicas, 2019.

SINDUSCON-ES. 2025. 45° Censo Imobiliário – Jul/2025-02/10/2025. Disponível em: https://www.sinduscon-es.com.br/v2/cgi-bin/conteudo.asp?menu2=55. Acesso em: 05 out. 2025.

SOUSA, R. Z. P. et al. Gestão de projetos aplicada à construção civil. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento, 2020.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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24 de agosto de 2026

Do Mundo à Mente: o Impacto Intercultural na Neuroplasticidade

Um estudo investigou a associação entre experiências interculturais e mudanças cognitivas autorrelatadas em adultos brasileiros, à luz do conceito de neuroplasticidade. A pesquisa caracterizou-se como exploratória, de abordagem mista, e foi composta por revisão bibliográfica narrativa e levantamento empírico. Este último foi realizado por meio de questionário online aplicado a 33 participantes que vivenciaram experiências em diferentes países. Coletaram-se dados sociodemográficos, características das vivências internacionais e autoavaliações relacionadas a funções executivas, aprendizagem, memória, atenção e comunicação social. Os resultados indicaram predominância de percepções positivas de mudanças cognitivas, especialmente nos domínios da flexibilidade cognitiva, planejamento, tomada de decisão, aprendizagem e competências comunicativas. A maioria dos participantes relatou a manutenção dessas mudanças ao longo do tempo, associando-as principalmente à duração da experiência, à necessidade de adaptação e ao contato intercultural direto. Os achados sugerem que experiências interculturais constituem contextos de estimulação cognitiva complexa, potencialmente associados a processos de reorganização funcional em múltiplos domínios cognitivos na vida adulta.

Palavras-chave: Adaptação cognitiva; Adaptação cultural; Aprendizagem; Flexibilidade cognitiva; Funções executivas.

Neurociência E Aprendizagem Na Educação

24 de agosto de 2026

Estudo Comparativo: o Conhecimento Docente sobre Neuroplasticidade e Práticas Pedagógicas na Rede Direta e Indireta

A primeira infância constitui um período crítico de plasticidade neural, no qual a qualidade das intervenções pedagógicas determina a arquitetura cerebral e o desenvolvimento integral da criança. O presente estudo teve como objetivo comparar o conhecimento docente sobre neuroplasticidade e sua aplicação prática em unidades de educação infantil de administração direta e indireta na cidade de São Paulo. A metodologia consistiu em um estudo de caso descritivo com abordagem mista, no qual foram aplicados questionários de autopercepção com docentes e realizada uma análise documental de projetos políticos pedagógicos, relatórios de desenvolvimento de alunos e diários de bordo. Os resultados indicaram que, embora ambas as redes tenham executado práticas neurocompatíveis, a Rede Direta apresentou maior intencionalidade pedagógica e segurança técnica 20% superior na identificação de marcos do desenvolvimento, fator diretamente associado à maior carga horária de formação continuada. O estudo evidenciou que a formação continuada atuou como um divisor entre a prática intuitiva e a mediação baseada em evidências. Concluiu-se que o acesso ao saber neurocientífico e a equiparação dos tempos de reflexão docente são fundamentais para garantir maior equidade no desenvolvimento infantil e a eficácia das políticas públicas de educação em territórios de vulnerabilidade.

Palavras-chave: Educação Infantil; Formação Docente; Neurociência Aplicada; Primeira Infância; Redes de Ensino.

24 de agosto de 2026

Precificação Baseada em Valor como Estratégia Competitiva Frente ao Modelo Orientado por Custos

A gestão estratégica de preços consolidou-se como fator determinante para a sustentabilidade e competitividade em mercados industriais, onde a transição de modelos baseados em custos para estratégias orientadas ao valor representa um desafio cultural e operacional crítico. Este estudo teve como objetivo comparar as práticas de precificação em duas unidades industriais do setor business-to-business (B2B), analisando como o alinhamento com a estratégia baseada em valor impacta a sustentabilidade do negócio. Para tanto, investigou-se uma unidade operacional e uma unidade que recentemente descontinuou suas atividades, buscando identificar correlações entre a gestão de preços e a viabilidade competitiva. Adotou-se uma abordagem qualitativa com elementos comparativos, a partir de entrevistas semiestruturadas aplicadas a gestores de duas empresas do setor metalmecânico, utilizando questões fechadas em escala Likert e perguntas abertas organizadas em sete dimensões analíticas relacionadas à maturidade em precificação. Os resultados evidenciaram que a empresa em operação apresentou maior estruturação de processos, melhor integração entre áreas, uso mais frequente de indicadores e ambiente cultural mais favorável à sustentação de preços com base no valor entregue ao cliente. Em contraste, a empresa descontinuada demonstrou fragilidades na formalização da precificação, baixa integração interfuncional, limitações na comunicação de valor e forte predominância de uma cultura orientada por custos. O estudo reforçou que a adoção da precificação baseada em valor requer a institucionalização de processos interfuncionais e governança para garantir a perenidade organizacional frente à pressão competitiva.

Palavras-chave: Concorrência; Cultura; Governança; Liderança.

24 de agosto de 2026

Modelo Preditivo de Risco Reputacional Baseado em Textos Jornalísticos

A reputação corporativa é um ativo intangível crítico, cuja volatilidade na era digital torna as organizações suscetíveis a crises por exposições midiáticas negativas. O estudo desenvolveu um modelo preditivo de risco reputacional para identificar se variáveis da cobertura de mídia, como volume, sentimento e léxico, atuam como precursores de danos severos. A metodologia fundamentou-se na coleta de dados via Web Scraping de notícias sobre eventos de risco ocorridos entre 2023 e 2025. O processamento utilizou Processamento de Linguagem Natural (NLP) para análise de sentimento e feature engineering. A modelagem consistiu em uma tarefa de classificação binária supervisionada, com o target de dano grave determinado por proxies quantificáveis, como impactos financeiros e penalidades regulatórias. Foram comparados os algoritmos Regressão Logística, Random Forest e XGBoost, além da implementação de um modelo Ensemble, em ambiente Python, validados pelas métricas AUC-ROC e F1-Score. Os resultados apontaram a superioridade da abordagem conjunta (Ensemble), que alcançou F1-Score de 0.878 e Recall de 85.4%, e a viabilidade de estimar a probabilidade de crises e estabelecer limiares de risco acionáveis. Comprovou-se a eficácia da integração entre NLP e Machine Learning para a mitigação proativa de riscos corporativos, oferecendo uma ferramenta de suporte à decisão para equipes de comunicação corporativa e gestão de riscos.

Palavras-chave: Análise de Sentimentos; Aprendizado de Máquina; Danos à reputação; Modelagem de Dados Históricos; Processamento de Linguagem Natural (PLN).

Compliance E Esg

24 de agosto de 2026

Liderança Feminina Negra no Brasil: como Políticas Corporativas de Diversidade Apoiam Trajetórias de Sucesso

O presente estudo analisou como as políticas corporativas de diversidade e inclusão influenciaram as trajetórias profissionais de mulheres negras que ocupam cargos de liderança no Brasil. O estudo buscou compreender as experiências e percepções dessas profissionais em relação às práticas organizacionais que moldaram seu desenvolvimento e ascensão. A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, descritiva e aplicada, e coletou dados por meio de levantamento de campo, utilizando questionário semiestruturado com 30 mulheres negras em posições de liderança. Os resultados revelaram que a maioria das participantes possuía alta qualificação acadêmica, atuava predominantemente na região Sudeste e ocupava cargos intermediários de liderança, como supervisão e coordenação. Observou-se a coexistência de trajetórias recentes e consolidadas, indicando avanços na inserção de mulheres negras em liderança, mas também a persistência de limites estruturais que dificultaram a progressão para níveis hierárquicos superiores. Esses achados indicaram que, embora as políticas de diversidade e inclusão fossem relevantes, seus efeitos mostraram-se insuficientes quando não articulados a transformações organizacionais mais amplas voltadas à equidade racial e de gênero, sugerindo que o esforço individual emergiu como estratégia central de trajetória em contextos de suporte institucional frágil.

Palavras-chave: Ascensão profissional; Diversidade organizacional; Inclusão; Interseccionalidade; Políticas corporativas.

24 de agosto de 2026

Segmentação Estratégica de Adquirentes Brasileiras por Clusterização Multivariada

O setor de adquirência desempenha um papel central na infraestrutura de pagamentos, e compreender as diferenças estruturais entre as empresas adquirentes, com base em indicadores operacionais e econômicos, mostrou-se crucial para diagnósticos e decisões fundamentados em dados. O estudo teve como objetivo segmentar as adquirentes brasileiras utilizando indicadores trimestrais de porte, capilaridade, mix de canais e métricas econômicas, empregando análise exploratória de dados e o algoritmo de agrupamento K-means para identificar perfis estratégicos distintos. Realizou-se uma pesquisa quantitativa, exploratória e descritiva, utilizando uma base de dados estruturada com informações trimestrais de adquirentes brasileiras ao longo de doze períodos. A definição do número de agrupamentos baseou-se no método do cotovelo (elbow method) e no coeficiente de silhueta, sendo a interpretação reforçada pela visualização via Análise de Componentes Principais (PCA). Os principais resultados revelaram a formação de dois perfis predominantes: um caracterizado por maior escala e capilaridade, com elevado volume de transações e spreads médios mais comprimidos; e outro com maior participação do canal remoto e maior monetização relativa, evidenciada pela taxa MDR e por spreads médios mais elevados. Concluiu-se que o agrupamento reduziu a complexidade multivariada do mercado a perfis interpretáveis, oferecendo uma base objetiva para benchmarking e para a interpretação estratégica do posicionamento das adquirentes, com potencial de aplicação na análise de dados para a tomada de decisões.Palavras-chave: Adquirência; Análise multivariada; K-means; Pagamentos digitais; Perfis estratégicos.

Inteligência Artificial

03 de setembro de 2026

O desafio atual da colaboração

Na medida em que o processo criativo começa com a IA, organizações precisam repensar como preservar a construção coletiva das ideias Em pouco mais de três anos, ferramentas de inteligência artificial generativa passaram a ocupar grande parte do trabalho nas organizações, seja para escrever, programar, pesquisar, planejar, analisar ou projetar. A presença já é tão […]

Inteligência Artificial

02 de setembro de 2026

O preço de usar IA sem treinamento

Adoção da tecnologia já alcança 88% das organizações mundiais, enquanto o número de profissionais punidos por usá-la sem preparo dobrou em sete meses No primeiro semestre de 2026, ministrei aulas de inteligência artificial com foco em planilhas, dashboards e apresentações, em Barcelona, na Espanha. Entre meus alunos havia advogados e juízes do Il·lustre Col·legi de […]

Sustentabilidade

28 de agosto de 2026

Como a sustentabilidade está redesenhando os data centers

Economia digital encontra limites físicos e tenta reduzir seu impacto ambiental O crescimento acelerado da infraestrutura digital transforma consumo de energia, disponibilidade hídrica, refrigeração, materiais construtivos e localização em variáveis centrais para o projeto da próxima geração de data centers. Durante boa parte da transformação digital, consolidou-se a percepção de que a computação estava progressivamente […]

Branding

27 de agosto de 2026

O branding que venceu a Copa de 2026

Entre identidade visual, uniformes, tipografia e disputa bilionária por audiência, marketing esportivo nunca esteve tão em evidência A Copa do Mundo de 2026 terminou com a Espanha erguendo a taça pela segunda vez, ao vencer a Argentina por 1 a 0 na prorrogação. O Brasil encerrou a competição na 11ª colocação, eliminado ainda nas oitavas […]

Governança

24 de agosto de 2026

Governança corporativa: entre o controle e a responsabilidade

O que as crises corporativas e os erros cometidos nos casos Enron, FTX e Americanas podem ensinar Uma empresa pode ter conselho de administração, auditoria independente, comitê de auditoria, código de conduta, políticas de compliance e dezenas de mecanismos de controle e, ainda assim, caminhar para o colapso. A pergunta incômoda é: se todos esses […]

Educação

21 de agosto de 2026

A educação cibernética como vantagem competitiva na economia digital

Empresas que investem apenas em tecnologia continuam vulneráveis a riscos A economia tornou-se digital. Essa afirmação, que há poucos anos poderia soar como diagnóstico de tendência, hoje descreve uma realidade consolidada. Empresas, consumidores, instituições financeiras, governos e profissionais passaram a depender de plataformas conectadas para realizar transações, compartilhar informações, contratar serviços, consumir conteúdo, estudar, trabalhar […]

Comportamento Consumidor

19 de agosto de 2026

Racionalidade e o contágio no consumo

Como os livros de colorir para adultos ajudam a compreender emoções, influência social e novas febres de mercado De tempos em tempos, determinados produtos ultrapassam sua função original e se transformam em verdadeiras modas de consumo, influenciando escolhas individuais e comportamentos coletivos. Os livros de colorir para adultos são um exemplo particularmente ilustrativo desse fenômeno. […]

Digital

10 de agosto de 2026

Quem sou eu além do algoritmo?

Construção de identidade e posicionamento depende de processos que envolvem repertório, interpretação e experiência Essa é uma pergunta que tem se tornado cada vez mais recorrente na minha prática como criadora de conteúdo e consultora. Em um ambiente digital altamente mediado por sistemas de distribuição, passamos grande parte do tempo ajustando linguagem, formato e timing […]

Consumidor Digital

31 de julho de 2026

A ascensão do Substack

Plataforma permite que autores publiquem newsletters por meio de assinaturas, transformando conteúdo em produto final Estou viciada em Substack. E a razão não está na plataforma. Simplesmente porque não há ali os mecanismos clássicos que sustentaram a lógica das redes sociais na última década. Não existe um feed infinito orientado por estímulos intermitentes e o […]

Gestão Tributária

01 de setembro de 2026

Reforma tributária e planejamento patrimonial no campo

Eficiência para gerenciar os impostos facilita a governança e permite organizar a sucessão familiar A organização patrimonial rural virou uma medida estratégica diante da reforma tributária no Brasil, que entrou em vigor neste ano. O planejamento das atividades e da gestão do patrimônio rural, por meio de ferramentas como a transição da Pessoa Física para […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inteligência Artificial

05 de agosto de 2026

Dentro da empresa e fora do radar: os riscos da Shadow AI

Segundo a Microsoft, 75% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho sem homologação da empresa O uso da inteligência artificial generativa já faz parte da rotina corporativa. Ferramentas como ChatGPT, Copilot e outras plataformas ajudam profissionais a produzir textos, analisar dados, criar apresentações e acelerar tarefas em praticamente todos os setores. Mas esse avanço […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Estrategia

02 de julho de 2026

O futuro como competência

Interesse acadêmico reforça a projeção de cenários como ferramenta essencial para a tomada de decisões Enquanto algumas empresas ainda tentam acertar o próximo passo, outras já trabalham com múltiplos futuros possíveis — e se preparam para todos eles. Mas afinal, o que significa “pensar o futuro”? É tendência, é estratégia ou uma nova competência que […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

Tecnologia

21 de maio de 2026

Corredor Agro SP: inovação, articulação institucional e futuro

Pecege comanda operação executiva das atividades do ecossistema de 400 km que ficou conhecido como Vale do Silício do agro brasileiro Em 2025, além de assumir a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba, o Instituto Pecege também foi designado para comandar a operação executiva das atividades do Corredor de Inovação Agropecuária do Estado, o chamado […]

Educação

27 de abril de 2026

Como transformar um TCC em negócio

Nova gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba oferece consultoria a egressos de MBAs O novo diretor de projetos do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), Alexandre Barreto, costuma dizer que uma das maiores recompensas que já teve na vida foi ver seus orientandos do MBA USP/Esalq estruturarem empresas a partir de seus trabalhos de conclusão de […]

Tecnologia

20 de março de 2026

O repertório humano na era da IA

Pensamento crítico e criatividade são insubstituíveis no trabalho do profissional de marketing A Inteligência Artificial (IA) é capaz de feitos incríveis, mas ainda não possui a capacidade de julgamento, empatia, intuição e criatividade estratégica necessárias para fazer o trabalho de um bom profissional de marketing. Nessa área, é importante saber usar a ferramenta para automatizar […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

23 de fevereiro de 2026

ESG como estratégia de crescimento em uma cooperativa do RS

Santa Clara equilibra responsabilidade social e ambiental com inovação Fundada em 1911 por imigrantes italianos em Carlos Barbosa, na serra gaúcha, a Cooperativa Santa Clara é um exemplo de que é possível equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental. De uma pequena empresa de produção de queijos, a organização evoluiu para um […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

22 de janeiro de 2026

Brasil livre de febre aftosa: o que muda para a carne brasileira?

Com um rebanho de mais de 200 milhões de cabeças de gado, o país é atualmente o líder em exportações O Brasil recebeu recentemente, pela primeira vez, a certificação de país livre de febre aftosa sem vacinação, conferida pela Organização Mundial de Saúde Animal (OMSA). O selo fortalece a posição do país como fornecedor de carne confiável para o […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

09 de dezembro de 2025

Inovação: o novo ciclo do Parque Tecnológico de Piracicaba

Instituto Pecege assume a gestão apostando na criação de novos negócios A partir de 2026, o Instituto Pecege assumirá a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP). Entre suas responsabilidades estarão a administração, operação, manutenção e expansão do parque, além do fomento de atividades de inovação, empreendedorismo e ciência e tecnologia. A escolha foi feita […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

06 de julho de 2026

Arquitetura de Grande Porte: Gestão de Mudanças DSR-SCRUM

Mônica Alessandra Guerios; Maria do Carmo Assis Todorov Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação. A arquitetura e o urbanismo configuram-se como bases imprescindíveis em um espaço urbano cada vez mais complexo e desafiador, onde a intrínseca conexão entre questões sociais, ambientais e tecnológicas […]