Maturidade em Gestão de Projetos em construtoras do setor imobiliário da Grande Vitória.

Ridolphi, Gabriella Amorim; Gomes, Liliandra Barreto Emidio

doi:10.22167/2675-6528-202600830

Artigo

03 de agosto de 2026

Maturidade em Gestão de Projetos em construtoras do setor imobiliário da Grande Vitória.

Gabriella Amorim Ridolphi; Liliandra Barreto Emidio Gomes

DOI: 10.22167/2675-6528-202600830

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O setor da construção civil na Região Metropolitana da Grande Vitória (ES) demonstrou elevada relevância econômica, exigindo práticas eficientes de gerenciamento de projetos. Nesse contexto, a maturidade em gestão de projetos representa o grau de adoção e consolidação de práticas estruturadas nas organizações. Avaliou-se o nível de maturidade em gestão de projetos em construtoras do setor imobiliário da Grande Vitória e identificaram-se as áreas de gestão mais e menos desenvolvidas. A pesquisa caracterizou-se como um levantamento de campo exploratório, com abordagem qualitativa e quantitativa. Aplicou-se um questionário estruturado, baseado nas áreas de conhecimento do Guia PMBOK® (Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos, Gestão de Riscos, Gestão da Comunicação e Gestão da Qualidade), a 43 profissionais atuantes em construtoras da região. Os dados foram analisados por estatística descritiva, utilizando-se medidas de média, mediana, moda e desvio padrão. Os resultados indicaram um nível médio de maturidade de 2,6, sugerindo que as empresas iniciaram a adoção de práticas de gerenciamento de projetos, mas ainda se encontravam em estágio inicial de consolidação. As áreas mais desenvolvidas foram Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos e Gestão de Riscos, enquanto Gestão da Comunicação e Gestão da Qualidade apresentaram os menores níveis. Concluiu-se que o avanço para níveis mais elevados de maturidade depende da padronização de processos, da melhoria da comunicação organizacional e do investimento em capacitação e melhoria contínua, oferecendo um diagnóstico objetivo para subsidiar gestores.

Palavras-chave: áreas de gestão; construção civil; construtoras; práticas de gestão; setor imobiliário.

1. Introdução

O setor da construção civil apresenta elevada relevância econômica, especialmente na Região Metropolitana da Grande Vitória, no Espírito Santo. Este mercado demonstra um ritmo acelerado de crescimento, com dados recentes indicando mais de dezessete mil unidades residenciais e comerciais em construção no primeiro semestre de 2025 (SINDUSCON-ES, 2025). A Grande Vitória abrange municípios como Cariacica, Fundão, Guarapari, Serra, Viana, Vila Velha e Vitória, concentrando uma parcela substancial dos investimentos imobiliários estaduais. A participação de setenta e três incorporadoras e construtoras no último Censo Imobiliário reforça a importância e a dinamicidade deste setor para a economia regional, gerando empregos e impulsionando o desenvolvimento urbano.

Nesse cenário de intensa atividade e complexidade, a gestão de projetos emerge como um elemento crucial para o sucesso dos empreendimentos. O gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, visando atender aos seus requisitos específicos (PMI, 2017). Essa abordagem estruturada permite que as organizações conduzam suas iniciativas de forma mais eficaz, alinhando prazos, controlando custos, assegurando a qualidade e garantindo a satisfação de todas as partes interessadas envolvidas. A implementação de boas práticas de gestão de projetos é, portanto, fundamental para a execução eficiente e o alcance dos resultados esperados em um ambiente de construção civil cada vez mais competitivo.

A maturidade em gestão de projetos, por sua vez, refere-se ao grau em que uma organização adota e consolida práticas de gerenciamento de forma sistemática. Conforme Prado (2024), um nível mais elevado de maturidade está diretamente associado a um maior índice de sucesso dos projetos executados. O autor ressalta que empresas que atingem maturidade igual ou superior a nível quatro, em uma escala de um a cinco, demonstram taxas de sucesso que superam setenta e cinco por cento. Assim, a evolução da maturidade implica não apenas a entrega de projetos com maior eficiência, mas também a redução de desvios de prazo e custo, e a obtenção de resultados que melhor aderem às expectativas das partes interessadas. Este conceito sublinha a importância de uma abordagem contínua para aprimorar os processos de gestão.

Apesar da reconhecida importância da gestão de projetos e da maturidade organizacional, o setor da construção civil, especialmente em regiões de rápido crescimento como a Grande Vitória, ainda enfrenta desafios. A ausência de práticas estruturadas e padronizadas pode levar a ineficiências, retrabalhos, atrasos e estouros de orçamento, comprometendo a rentabilidade e a reputação das construtoras. A complexidade inerente aos projetos de construção, que envolvem múltiplos

stakeholders

e diversas particularidades técnicas, exige um nível de gerenciamento sofisticado. Identificar o estágio atual de maturidade e as áreas de gestão que necessitam de aprimoramento é essencial para que as empresas possam desenvolver estratégias eficazes de melhoria contínua e, consequentemente, elevar o desempenho de seus projetos.

Diante deste cenário, torna-se imperativo diagnosticar a situação atual das construtoras para subsidiar a tomada de decisões estratégicas e o direcionamento de ações voltadas ao aprimoramento das práticas de gestão. A justificativa para este estudo reside na necessidade de fornecer um panorama objetivo da maturidade em gerenciamento de projetos no contexto regional, permitindo que as empresas identifiquem suas fortalezas e pontos de melhoria. Assim, o presente trabalho teve como objetivo avaliar o nível de maturidade em gestão de projetos em construtoras do setor imobiliário localizadas na Região da Grande Vitória, bem como identificar as áreas de gestão mais e menos desenvolvidas nessas organizações, com foco nas dimensões de Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos, Gestão de Riscos, Gestão da Comunicação e Gestão da Qualidade.

2. Material e Métodos

A pesquisa realizada caracterizou-se como um levantamento de campo, de natureza exploratória, com abordagem metodológica quali-quantitativa. Este delineamento foi empregado para identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos em construtoras do setor imobiliário, conforme as práticas recomendadas para estudos aplicados na área de gestão de projetos. A combinação de abordagens permitiu uma compreensão abrangente do fenômeno estudado, integrando a profundidade da análise qualitativa com a capacidade de generalização dos dados quantitativos.

A população do estudo foi constituída por profissionais atuantes em construtoras localizadas na Região Metropolitana da Grande Vitória, no estado do Espírito Santo. Foram incluídos engenheiros, técnicos e analistas que participam diretamente da gestão e execução de obras. A seleção desse público-alvo justificou-se pela sua envolvimento direto nos processos de planejamento, controle e tomada de decisão dos projetos de construção civil, sendo considerados detentores de conhecimento prático relevante para a avaliação proposta.

Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado, composto por 25 questões fechadas. O instrumento foi desenvolvido com base nas áreas de conhecimento do Guia PMBOK® – 6ª edição (PMI, 2017), focando em cinco dimensões consideradas de maior impacto no cotidiano das obras: Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos, Gestão de Riscos, Gestão da Comunicação e Gestão da Qualidade. Cada questão visou avaliar a aderência das práticas organizacionais a esses domínios.

As respostas ao questionário foram coletadas por meio de uma escala Likert de cinco pontos. Essa escala variou de 1, representando “nunca ocorre”, a 5, indicando “ocorre e funciona muito bem”. Os pontos intermediários foram 2 (“poucas vezes ocorre”), 3 (“ocorre, mas precisa melhorar”) e 4 (“ocorre e funciona bem”). Essa gradação permitiu mensurar a percepção dos participantes sobre a frequência e eficácia das práticas de gestão de projetos em suas respectivas empresas.

A estruturação do questionário também se baseou nos cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos propostos por Prado (2024). Cada ponto da escala Likert foi associado a um nível de maturidade específico: Nível 1 (Quase Desconhecido), caracterizado pela ausência de padronização e planejamento; Nível 2 (Iniciado), marcado por iniciativas isoladas e uso introdutório de ferramentas; Nível 3 (Padronizado), com a implementação de uma plataforma única de gestão e controles regulares; Nível 4 (Gerenciado), no qual a gestão encontra-se consolidada, com mitigação de anomalias; e Nível 5 (Otimizado), caracterizado por elevada eficiência, inovação e melhoria contínua dos processos.

Além das questões centrais sobre as áreas de gerenciamento de projetos, o instrumento incluiu cinco questões complementares. Três delas foram de identificação dos respondentes, abordando a cidade da sede da empresa, a função exercida e o tipo de obra, visando validar o perfil dos participantes. As outras duas questões complementares buscaram a percepção dos participantes sobre o nível de maturidade organizacional e o grau de satisfação com os processos de gestão adotados pela empresa.

A aplicação do questionário ocorreu em formato eletrônico, sendo divulgado por meio de grupos de profissionais da construção civil em aplicativos de mensagens. O objetivo inicial era alcançar um mínimo de 30 respondentes para garantir a representatividade dos dados. Ao final do período de coleta, obteve-se um total de 43 respondentes válidos, superando a meta estabelecida e fornecendo uma base robusta para a análise.

Os dados coletados foram submetidos à análise estatística descritiva. Utilizaram-se medidas de tendência central, como média, mediana e moda, e medidas de dispersão, como o desvio padrão. Essa análise quantitativa permitiu avaliar o comportamento geral das respostas e identificar a homogeneidade ou heterogeneidade da percepção dos participantes em relação às práticas de gestão analisadas.

Complementarmente à análise quantitativa, realizou-se uma análise qualitativa das respostas. Nesta etapa, as informações obtidas foram interpretadas à luz das características associadas aos diferentes níveis de maturidade em gerenciamento de projetos. Essa abordagem permitiu identificar o nível médio de maturidade das construtoras participantes, bem como analisar a dispersão e a tendência central das respostas, facilitando a comparação entre as áreas de conhecimento avaliadas.

A análise qualitativa também possibilitou a identificação das áreas de gestão mais desenvolvidas e daquelas que apresentaram maiores oportunidades de melhoria, alinhando-se ao objetivo do estudo. Por fim, em relação aos aspectos éticos, a pesquisa foi conduzida como um levantamento de opinião pública com participantes não identificados, o que dispensou a submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa, conforme as orientações institucionais pertinentes.

3. Resultados e Discussão

Os resultados apresentados nesta seção derivam da aplicação de um questionário estruturado a profissionais atuantes em construtoras do setor imobiliário da Região Metropolitana da Grande Vitória, no Espírito Santo. O instrumento foi respondido por um total de quarenta e três profissionais válidos, dos quais a maioria, sessenta e sete por cento, era composta por engenheiros. Este perfil dos respondentes, que inclui também arquitetos, estagiários, técnicos, analistas, assistentes de marketing e engenheiros de custos, reflete a diversidade de funções envolvidas na gestão e execução de obras, conferindo uma perspectiva abrangente sobre as práticas de gerenciamento de projetos nas organizações estudadas.

A análise dos dados coletados foi realizada por meio de estatística descritiva, utilizando-se medidas de tendência central, como média, mediana e moda, e medidas de dispersão, como o desvio padrão. Essa abordagem metodológica permitiu não apenas avaliar o comportamento geral das respostas em relação às práticas de gestão, mas também identificar a homogeneidade ou heterogeneidade da percepção dos participantes. O nível médio de maturidade em gerenciamento de projetos nas construtoras investigadas foi de 2,6, em uma escala de um a cinco, indicando que as empresas já iniciaram a adoção de práticas de gerenciamento, mas ainda se encontram em um estágio inicial de consolidação, com potencial para avançar para níveis mais padronizados.

Gestão do Cronograma

A dimensão Gestão do Cronograma, avaliada pelas Perguntas 1 a 5 do questionário, focou na precisão dos cronogramas, na frequência de suas atualizações, na adoção de métodos padronizados e no nível de integração entre os setores envolvidos no planejamento. As médias obtidas para esta dimensão variaram entre 2,58 e 3,60, com as medianas e modas concentrando-se majoritariamente no valor 3. As Perguntas 1 a 4, que abordaram a elaboração, acompanhamento, revisão e aferição da precisão dos cronogramas, apresentaram médias próximas ou superiores a 3, sugerindo que as empresas possuem o hábito de realizar essas atividades ao longo da execução das obras.

Esses achados indicam a utilização de linhas de base e a existência de processos estruturados na Gestão do Cronograma, características alinhadas ao Nível 3 – Padronizado de maturidade, conforme a classificação de Prado (2024). O Guia PMBOK (PMI, 2017) reforça que o estabelecimento de uma linha de base do cronograma e o monitoramento contínuo do progresso das atividades são práticas essenciais para o controle eficaz do prazo dos projetos. A capacidade de elaborar cronogramas precisos e revisá-los conforme a realidade da obra demonstra um esforço inicial de formalização dos processos.

Em contraste, a Pergunta 5, que investigou a participação dos diferentes setores (obra, escritório, fornecedores) na definição do cronograma, obteve a menor média da dimensão, com 2,58, e apresentou mediana igual a 2 e moda igual a 1, acompanhada de um desvio padrão elevado. Esses resultados apontam para uma fragilidade na integração intersetorial e uma alta variabilidade na percepção dos respondentes. Tal inconsistência sugere que a prática de envolvimento de todas as partes interessadas na definição do cronograma ainda não está consolidada de forma homogênea entre as empresas analisadas, o que pode limitar o avanço para níveis superiores de maturidade.

A dificuldade de integração entre os setores envolvidos na gestão do cronograma pode ser atribuída às características intrínsecas dos projetos de construção civil. Esses empreendimentos, como observado por Sousa et al. (2020), frequentemente envolvem um grande volume de atividades paralelas, múltiplos agentes e diversas particularidades técnicas ao longo da execução das obras. A falta de um processo padronizado e amplamente adotado para a colaboração na definição do cronograma pode gerar desalinhamentos e impactar a eficiência geral do projeto, mesmo que as etapas de elaboração e monitoramento estejam relativamente desenvolvidas.

Gestão de Recursos

A dimensão Gestão de Recursos, correspondente às Perguntas 6 a 10, avaliou a eficiência na alocação, redistribuição e disponibilidade de recursos humanos e materiais, bem como a eficácia dos processos de aquisição. As médias observadas para esta dimensão situaram-se entre 3,25 e 3,60, configurando este bloco como um dos de melhor desempenho geral entre as áreas de gestão analisadas. As medianas variaram entre 3 e 4, e as modas concentraram-se predominantemente nesses mesmos valores, indicando uma percepção positiva dos profissionais.

Essa percepção positiva reflete a capacidade das construtoras em planejar e ajustar a alocação de recursos conforme as necessidades das obras. A boa avaliação da eficiência do sistema utilizado para o gerenciamento de recursos, incluindo a agilidade na liberação de recursos solicitados pela obra, sugere que as empresas analisadas apresentam características compatíveis com o Nível 3 de maturidade. Nesse nível, conforme Prado (2024), observa-se a existência de processos e plataformas padronizadas para o planejamento, alocação e controle dos recursos utilizados nos projetos.

O desvio padrão para a Gestão de Recursos apresentou valores moderados, o que indica uma consistência razoável nas respostas dos profissionais. Essa homogeneidade na percepção reforça a ideia de que a gestão de recursos é uma das práticas mais consolidadas entre as empresas participantes do estudo. A capacidade de gerenciar eficientemente os recursos é um pilar fundamental para a execução bem-sucedida de projetos, contribuindo para a otimização de custos e prazos, e minimizando interrupções nas atividades da obra.

Gestão de Riscos

A Gestão de Riscos, analisada por meio das Perguntas 11 a 15, abordou a identificação, o monitoramento, a mitigação dos riscos e a participação da alta gestão nas decisões relacionadas às obras. As médias para esta dimensão variaram entre 3,07 e 3,40, com medianas e modas predominantemente iguais a 3. Esses resultados sugerem que a Gestão de Riscos nas empresas analisadas se enquadra predominantemente no Nível 3 – Padronizado, caracterizado pela presença de práticas estruturadas para identificação e monitoramento de riscos, além da participação da alta gestão no processo.

Apesar da presença dessas práticas, os resultados indicam que ainda são necessários aprimoramentos para que as empresas alcancem o Nível 4 – Gerenciado. Nesse nível, a mitigação sistemática das anomalias gerenciáveis que podem comprometer o desempenho dos projetos é uma característica fundamental, contribuindo para resultados mais consistentes e previsíveis (Prado, 2024). Para atingir esse patamar, seria essencial que a Pergunta 15, que avalia a efetividade das ações de mitigação na redução dos riscos identificados, obtivesse uma avaliação superior a 4.

No setor da construção civil, a gestão de riscos, apesar de sua reconhecida importância, ainda enfrenta desafios em sua sistematização e aplicação prática nas organizações. Castro e Carvalho (2019) enfatizam que a gestão de riscos é crucial para o sucesso dos empreendimentos, pois os riscos estão diretamente ligados às restrições clássicas de prazo, custo e qualidade. No entanto, Machado (2019) observa que, embora a relevância da gestão de riscos seja amplamente reconhecida, as práticas ainda são pouco difundidas e aplicadas de forma limitada no setor, o que pode levar a desvios nos resultados dos projetos.

Gestão da Comunicação

A dimensão Gestão da Comunicação, contemplada pelas Perguntas 16 a 20, investigou a clareza da comunicação entre obra e escritório, a padronização dos procedimentos, o compartilhamento de informações e o uso de tecnologias de apoio. As médias para esta dimensão situaram-se entre 2,91 e 3,40, com a mediana igual a 3 na maioria das questões. Embora a comunicação seja percebida como funcional em alguns aspectos, os resultados indicam inconsistências relevantes, especialmente no que se refere à padronização dos procedimentos de comunicação e ao compartilhamento das informações com todos os envolvidos.

Os desvios padrão relativamente elevados observados nesta dimensão sugerem variações significativas na percepção dos respondentes, indicando que as práticas de comunicação não são aplicadas de forma uniforme entre as construtoras analisadas. Essa falta de padronização e a inconsistência no compartilhamento de informações podem comprometer a eficiência da gestão e a tomada de decisões ao longo do projeto, conforme destacado por Barros e Silva (2022), que ressaltam a multiplicidade de atores e a necessidade de processos estruturados de comunicação em empreendimentos de construção.

A comunicação organizacional é um dos elementos fundamentais para o sucesso de projetos de construção. A ausência de processos padronizados pode gerar falhas de alinhamento entre as equipes, impactando a eficiência e a tomada de decisão. Diante desses resultados, pode-se inferir que a Gestão da Comunicação nas empresas estudadas se aproxima mais do Nível 2 – Iniciado do que do Nível 3 – Padronizado, uma vez que a padronização dos meios de comunicação ainda não se encontra consolidada, caracterizando iniciativas isoladas e uso introdutório de ferramentas, sem uma integração sistêmica.

Gestão da Qualidade

A Gestão da Qualidade, abordada pelas Perguntas 21 a 25, apresentou os menores valores médios entre todas as dimensões analisadas, variando entre 2,60 e 3,60. As medianas foram variáveis, com valores de 2, 3 e 4, e as modas predominantemente em 2, indicando uma percepção desfavorável em relação às práticas avaliadas. Destacam-se os baixos resultados associados às ações de treinamento e capacitação das equipes, bem como à aplicação sistemática de práticas de melhoria contínua, sugerindo que a gestão da qualidade é conduzida de forma predominantemente reativa, e não proativa.

Esses achados representam um ponto crítico identificado na pesquisa, pois a ausência de programas sistemáticos de capacitação e de mecanismos formais de melhoria contínua pode limitar a consolidação de processos de qualidade nas obras, conforme apontado por Sousa et al. (2020). O fortalecimento de práticas preventivas, como treinamentos, auditorias e monitoramento de indicadores, é fundamental para elevar o nível de maturidade organizacional. Santos, Schramm e Schramm (2019) também enfatizam a importância de oferecer treinamentos em gestão de projetos para garantir a qualidade nos processos.

A Gestão da Qualidade foi associada predominantemente ao Nível 2 – Iniciado, com médias inferiores a 3 e medianas e modas concentradas nos valores mais baixos da escala. Isso indica que as práticas de qualidade existem de forma pontual e reativa, sem padronização ou uma abordagem preventiva consistente. A baixa percepção quanto a treinamentos, inspeções regulares e planos de melhoria contínua afasta essa dimensão dos níveis mais avançados de maturidade, evidenciando a necessidade de maior investimento em estruturação e formalização dos processos de qualidade.

Percepção Geral da Maturidade e Satisfação

As questões complementares, Perguntas 26 e 27, avaliaram a percepção dos respondentes quanto à satisfação com os processos de gestão e ao nível de maturidade organizacional. A questão sobre a satisfação com os processos de gestão da empresa obteve uma média de 3,28, mediana igual a 3 e moda igual a 4, indicando uma avaliação moderada a levemente positiva. Já a percepção do nível de maturidade organizacional geral apresentou uma média de 2,91, com mediana e moda iguais a 3, caracterizando uma avaliação intermediária.

A coerência observada entre os resultados quantitativos das dimensões analisadas e a percepção geral dos respondentes reforça a consistência dos achados da pesquisa. A média final de maturidade de 2,6, combinada com a percepção dos profissionais de 2,91, sugere um diagnóstico de maturidade em estágio inicial, com práticas parcialmente estruturadas e um potencial claro de evolução para um nível mais padronizado. Essa convergência entre os dados objetivos e a percepção subjetiva dos profissionais valida o panorama geral da maturidade em gerenciamento de projetos nas construtoras da Grande Vitória.

Em síntese, os resultados indicaram que as construtoras da Região Metropolitana da Grande Vitória possuem um nível médio de maturidade em gestão de projetos de 2,6, o que as posiciona em um estágio inicial de consolidação das práticas de gerenciamento. As áreas de Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos e Gestão de Riscos demonstraram um desenvolvimento mais avançado, alinhado ao Nível 3 – Padronizado, enquanto a Gestão da Comunicação e a Gestão da Qualidade apresentaram os menores níveis, predominantemente no Nível 2 – Iniciado. Essa diferenciação aponta para a necessidade de focar na padronização de processos, no aprimoramento da comunicação intersetorial e no investimento em capacitação e melhoria contínua para que as organizações possam avançar para níveis mais elevados de maturidade, respondendo ao objetivo de diagnosticar o cenário atual e identificar as áreas de maior e menor desenvolvimento.

4. Conclusão

O presente estudo avaliou o nível de maturidade em gestão de projetos em construtoras do setor imobiliário da Região Metropolitana da Grande Vitória, além de identificar as áreas de gestão mais e menos desenvolvidas nessas organizações. Verificou-se que as empresas analisadas apresentaram um nível médio de maturidade em gerenciamento de projetos de 2,6, indicando um estágio inicial de consolidação das práticas. Observou-se que as dimensões Gestão do Cronograma, Gestão de Recursos e Gestão de Riscos demonstraram um desenvolvimento mais avançado, alinhado ao Nível 3 – Padronizado, caracterizado pela presença de práticas estruturadas. Na Gestão do Cronograma, identificou-se a elaboração e o monitoramento consistentes, embora a integração intersetorial na definição dos cronogramas ainda fosse uma fragilidade. A Gestão de Recursos revelou eficiência na alocação e redistribuição, enquanto a Gestão de Riscos apresentou práticas de identificação e monitoramento, com participação da alta gestão, mas com necessidade de aprimoramento na mitigação sistemática. Em contrapartida, a Gestão da Comunicação e a Gestão da Qualidade exibiram os menores níveis de maturidade, predominantemente no Nível 2 – Iniciado. Na Gestão da Comunicação, notou-se a falta de padronização e inconsistência no compartilhamento de informações. A Gestão da Qualidade foi percebida como reativa, com carência de programas de treinamento e melhoria contínua.

A convergência entre os resultados quantitativos e a percepção dos profissionais reforça o diagnóstico de uma maturidade em estágio inicial, com potencial de evolução para um nível mais padronizado. A principal contribuição deste trabalho reside no fornecimento de um diagnóstico objetivo da maturidade em gerenciamento de projetos para o setor imobiliário da Grande Vitória, o que pode subsidiar gestores na tomada de decisões e no direcionamento de ações estratégicas para o aprimoramento das práticas de gestão. Para avançar a níveis mais elevados de maturidade, os achados sugerem a necessidade de padronização dos procedimentos de gestão, melhoria da comunicação intersetorial, investimento em treinamentos e capacitação da equipe, e implementação de práticas de melhoria contínua. Entre as limitações do estudo, destacam-se o tamanho da amostra e o uso exclusivo da percepção dos respondentes como fonte de dados. Para pesquisas futuras, recomenda-se a ampliação da amostra e a associação do levantamento de percepção com análises documentais ou estudos de caso, visando aprofundar a compreensão sobre a maturidade em gerenciamento de projetos e sua relação com o desempenho organizacional.

Referências Bibliográficas

BARROS, J.; SILVA, S. Gestão de projetos no ramo da arquitetura e construção: revisão sistemática. Gestão & Tecnologia de Projetos, 2022.

CASTRO, Roberto Portela de; CARVALHO, Michele Tereza Marques. Gestão de riscos na construção civil: mapeamento sistemático da literatura. Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção – SIBRAGEC, 2019.

MACHADO, Carolina Talone. Gestão de riscos em organizações brasileiras de construção civil de médio e grande porte.Universidade Federal de Santa Catarina, 2019.

PRADO, D. S. Maturidade em gerenciamento de projetos. V. 7. Nova Lima: Editora Falconi, 2024.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. Ed. Newtown Square, PA. 2017.

SANTOS, D.; SCHRAMM, F.; SCHRAMM, V. Análise da maturidade em gestão de projetos de uma empresa da construção civil utilizando a metodologia MMGP. Interfaces Científicas – Exatas e Tecnológicas, 2019.

SINDUSCON-ES. 2025. 45° Censo Imobiliário – Jul/2025-02/10/2025. Disponível em: https://www.sinduscon-es.com.br/v2/cgi-bin/conteudo.asp?menu2=55. Acesso em: 05 out. 2025.

SOUSA, R. Z. P. et al. Gestão de projetos aplicada à construção civil. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento, 2020.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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17 de setembro de 2026

Modelo Validado de Formação de Competência Técnica e Habilidades Não Técnicas em Indústrias Químicas Complexas

Analisou-se a implementação de um processo sistemático para o desenvolvimento e a atualização de competências técnicas e habilidades não técnicas em Operações Industriais e Segurança de Processo em uma indústria química de alta complexidade, pertencente a uma multinacional localizada no Polo Petroquímico de Camaçari, Bahia. O estudo objetivou implementar um processo mensurável e sustentável que assegurou a competência técnica e não técnica de 100% dos operadores, em conformidade com a legislação estadual da Bahia, diretrizes de institutos internacionais e políticas corporativas. A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso de abordagem mista, que envolveu diagnóstico documental, entrevistas semiestruturadas com 85 operadores experientes, análise de tarefas críticas e o desenvolvimento e aplicação piloto de um programa modular de treinamento. Este processo evidenciou a necessidade de alinhamento e atualização sistemática das competências requeridas. Os resultados obtidos indicaram a eficácia do modelo proposto, com 100% dos operadores concluindo os módulos teóricos e práticos e alcançando uma taxa de aprovação superior a 80%, além de conformidade operacional em campo. O trabalho contribuiu com um modelo estruturado de formação, incluindo matriz de competências, programas modulares de treinamento e diretrizes para certificação e recertificação, demonstrando potencial de replicação em outras unidades industriais de elevada complexidade e risco, e fortalecendo a segurança de processo e a sustentabilidade operacional.

Palavras-chave: Capacitação; Competência; Habilidades não técnicas; Segurança de processo; Treinamento.

17 de setembro de 2026

Planejamento de Cronograma para Definição de Válvulas em Projetos Industriais com o MS Project

A indústria química brasileira é um setor de grande impacto nacional, representando 11% do PIB em 2025 e passando constantemente por mudanças e inovações de processo e de gestão. No âmbito de projetos, o setor da indústria requer cada vez mais processos dinâmicos e eficientes, dentre os quais a gestão de cronograma. Diante desse panorama, o estudo objetivou o planejamento de cronograma para a definição de válvulas em projetos, através da ferramenta MS Project. A pesquisa realizou-se por meio de um estudo de caso, cujo escopo foi a definição das válvulas para um tanque de armazenamento na indústria química. Desenvolveu-se a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), as atividades do cronograma e suas relações de precedência e sucessão. Consideraram-se as durações das atividades e realizou-se a alocação e análise de recursos, obtendo-se o cronograma. A partir dele, construíram-se o gráfico de Gantt, o diagrama “Activity-On-Node” e o diagrama de caminho crítico. Os resultados obtidos revelaram que o cronograma desenvolvido constituiu uma aplicação efetiva na gestão das atividades, mostrando-se uma ferramenta adequada para a estruturação e organização do escopo, dos recursos e do caminho crítico.

Palavras-chave: Análise de caminho crítico; ferramentas de gestão; projetos industriais.

Compliance E Esg

17 de setembro de 2026

Governança Pública Climática e Enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul

As enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul evidenciaram fragilidades estruturais na governança pública em um contexto federativo submetido a risco climático extremo. Este trabalho analisou, no recorte temporal de maio de 2024 a maio de 2025, como a atuação federal, estadual e municipal se estruturou diante da crise e em que medida a comparação com os Países Baixos ofereceu parâmetros úteis para o fortalecimento da resiliência institucional. A pesquisa adotou abordagem qualitativa, aplicada, exploratória e comparativa, com análise documental e análise de conteúdo de fontes oficiais, relatórios técnicos internacionais, atos normativos e pronunciamentos institucionais, organizados por categorias temáticas e interpretados com apoio do Modelo das Três Linhas do IIA. Os resultados mostraram que, embora os três níveis de governo tenham criado ou reestruturado instrumentos relevantes de coordenação e reconstrução após o desastre, prevaleceu uma institucionalidade reativa, posterior ao evento, com lacunas de continuidade administrativa, integração preventiva, monitoramento e accountability. Na comparação internacional, o modelo neerlandês destacou-se por combinar autoridade operacional permanente, base territorial clara, financiamento próprio e mecanismos mais robustos de monitoramento e responsabilização. Concluiu-se que os impactos das enchentes foram agravados menos pela ausência formal de normas e mais pela insuficiente articulação entre operação, gestão de riscos e controle. O fortalecimento da governança climática, no caso gaúcho, depende de institucionalizar coordenação, dados, financiamento e accountability em bases permanentes.

Palavras-chave: accountability; adaptação climática; gestão de riscos; governança multinível.

Digital Business

17 de setembro de 2026

Dados e Automação Utilizados em uma Campanha de Marketing na Engenharia Civil

A crescente utilização de dados no marketing digital impulsionou a adoção de estratégias mais orientadas por métricas e desempenho, com o Inbound Marketing em destaque. O uso de ferramentas de Business Intelligence (BI) mostrou-se fundamental para transformar dados em informações estratégicas, apoiando a tomada de decisão e a construção de bases de contatos qualificadas. Analisou-se como a ausência de integração entre sistemas de BI e plataformas de automação de marketing impactou a eficiência operacional e a efetividade das estratégias de Inbound Marketing em uma empresa de engenharia. Para isso, adotou-se uma abordagem descritiva de natureza qualitativa, baseada na análise dos processos operacionais envolvidos, desde a leitura de relatórios extraídos do BI e sua posterior transformação em mailings, até a preparação para importação no RD Station. Os resultados indicaram que o processo atual dependia de etapas manuais e empíricas, demandando tempo significativo. Identificaram-se limitações relacionadas à ausência de integração entre os sistemas, o que impactou diretamente a eficiência operacional e aumentou a dependência de atividades repetitivas. Concluiu-se que a estruturação adequada do processo de gestão de mailings e a integração entre BI e ferramentas de automação de marketing representam uma oportunidade para otimizar fluxos, melhorar a qualidade dos dados e fortalecer as estratégias de Inbound Marketing.

Palavras-chave: Automação de Marketing; Business Intelligence; Inbound Marketing; Integração de Sistemas; RD Station.

17 de setembro de 2026

Detecção de Anomalias no Monitoramento de Saúde de Pontes Usando Redes Neurais

O monitoramento da saúde estrutural de pontes tornou-se cada vez mais relevante diante do envelhecimento das infraestruturas e da intensificação de eventos extremos associados às mudanças climáticas. Nesse contexto, abordagens baseadas em dados destacaram-se como alternativas promissoras para o reconhecimento de anomalias. O estudo objetivou desenvolver e avaliar uma abordagem baseada em aprendizado de máquina para o reconhecimento de anomalias em séries temporais de aceleração estrutural. A metodologia adotada consistiu no uso de autoencoders treinados exclusivamente com dados representativos da condição íntegra, permitindo ao modelo aprender padrões associados ao estado saudável da estrutura; em seguida, o erro de reconstrução, quantificado por meio do erro quadrático médio (MSE), foi utilizado como critério para identificação de desvios em relação a essa condição. O conjunto de dados analisado foi composto por 1767 séries temporais de 1000 pontos cada, pertencentes a duas classes: íntegra (normal) e anômala (danificada). Os resultados obtidos demonstraram que o modelo proposto apresentou elevada capacidade de reconhecimento da classe anômala, com taxa de detecção superior a 90%, e desempenho global satisfatório, com área sob a curva ROC (AUC) próxima de 0,78, indicando boa capacidade discriminativa e reforçando o potencial da abordagem para aplicações em monitoramento estrutural.

Palavras-chave: Autoencoders; Detecção de Anomalias; Monitoramento de Pontes; Redes Neurais.

17 de setembro de 2026

Gestão Escolar Integrada: o Papel da Direção Administrativa na Capacitação da Equipe de Gestão Pedagógica para a Compreensão do Orçamento Escolar

A administração escolar foi abordada sob a perspectiva da integração entre gestores administrativos e pedagógicos, com foco na participação democrática, capacitação e qualificação dos atores. O objetivo geral consistiu na elaboração de um Guia de Orientações para Orçamento, direcionado à equipe de gestão pedagógica e mediado pela direção administrativa, visando instrumentalizar esses profissionais para a compreensão e participação nos processos financeiros e decisórios da instituição. Para tanto, o estudo desenvolveu-se em uma instituição particular privada, adotando uma abordagem qualitativa, descritiva e aplicada, com procedimento metodológico de estudo de caso. A pesquisa mapeou desafios práticos e dificuldades de comunicação entre os setores, analisou referenciais teóricos da gestão escolar e estruturou o instrumento formativo proposto. Os resultados demonstraram que a ausência de integração entre as áreas administrativa e pedagógica pode comprometer a efetividade da gestão escolar, evidenciando a necessidade de processos formativos contínuos que promovam entendimento mútuo, cooperação e construção coletiva de soluções. O Guia proposto fortaleceu a gestão democrática, elevou a qualificação da equipe pedagógica e melhorou os processos decisórios institucionais, destacando o papel formativo e estratégico do diretor administrativo.

Palavras-chave: Comunicação escolar; Gestão escolar participativa; Orçamento escolar.

Inovação

14 de setembro de 2026

Não lemos apenas palavras

Como novos códigos, tecnologias e formas de comunicação ampliam aquilo que precisamos aprender a interpretar Ser alfabetizado costuma ser entendido inicialmente como: reconhecer letras, formar palavras, compreender frases e produzir textos. Durante muito tempo, foi principalmente a partir desse domínio que definimos o que significava saber ler e, consequentemente, participar de diferentes espaços da sociedade. […]

Redes Sociais

14 de setembro de 2026

O efeito da influência no consumo

O que a pesquisa Youpix/Nielsen 2026 mostra sobre o avanço da Creator Economy Em 2025, 80% dos consumidores brasileiros compraram algum produto recomendado por influenciadores. Em 2026, o índice chegou a 81%. A estabilidade em um patamar tão elevado indica que a compra por influência deixou de ser um comportamento restrito a determinados públicos. O […]

Chamada De Artigos

11 de setembro de 2026

Chamada de artigos – Edição Temática Gestão de Pessoas

Submissões abertas de 11/09/2026 a 30/09/2026 Estão abertas as submissões para a Chamada Temática Gestão de Pessoas 2026, da Revista Estratégias & Soluções (E&S). A chamada será organizada em dois fluxos editoriais: Fluxo 1 – Trabalhos finais de destaque do MBA USP/EsalqDestinado aos TCCs do curso de Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq que obtiveram […]

Direito Tributário

09 de setembro de 2026

Entre Sísifo e o tonel das Danaides

A cesta básica, o salário-mínimo e o verdadeiro preço das coisas Na mitologia grega, alguns castigos não se distinguiam pela violência de um único sofrimento, mas pela condenação à repetição. Sísifo deveria conduzir uma enorme pedra até o alto de uma montanha e, quando o esforço parecia finalmente concluído, a pedra escapava e retornava ao […]

Inteligência Artificial

03 de setembro de 2026

O desafio atual da colaboração

Na medida em que o processo criativo começa com a IA, organizações precisam repensar como preservar a construção coletiva das ideias Em pouco mais de três anos, ferramentas de inteligência artificial generativa passaram a ocupar grande parte do trabalho nas organizações, seja para escrever, programar, pesquisar, planejar, analisar ou projetar. A presença já é tão […]

Inteligência Artificial

02 de setembro de 2026

O preço de usar IA sem treinamento

Adoção da tecnologia já alcança 88% das organizações mundiais, enquanto o número de profissionais punidos por usá-la sem preparo dobrou em sete meses No primeiro semestre de 2026, ministrei aulas de inteligência artificial com foco em planilhas, dashboards e apresentações, em Barcelona, na Espanha. Entre meus alunos havia advogados e juízes do Il·lustre Col·legi de […]

Sustentabilidade

28 de agosto de 2026

Como a sustentabilidade está redesenhando os data centers

Economia digital encontra limites físicos e tenta reduzir seu impacto ambiental O crescimento acelerado da infraestrutura digital transforma consumo de energia, disponibilidade hídrica, refrigeração, materiais construtivos e localização em variáveis centrais para o projeto da próxima geração de data centers. Durante boa parte da transformação digital, consolidou-se a percepção de que a computação estava progressivamente […]

Branding

27 de agosto de 2026

O branding que venceu a Copa de 2026

Entre identidade visual, uniformes, tipografia e disputa bilionária por audiência, marketing esportivo nunca esteve tão em evidência A Copa do Mundo de 2026 terminou com a Espanha erguendo a taça pela segunda vez, ao vencer a Argentina por 1 a 0 na prorrogação. O Brasil encerrou a competição na 11ª colocação, eliminado ainda nas oitavas […]

Governança

24 de agosto de 2026

Governança corporativa: entre o controle e a responsabilidade

O que as crises corporativas e os erros cometidos nos casos Enron, FTX e Americanas podem ensinar Uma empresa pode ter conselho de administração, auditoria independente, comitê de auditoria, código de conduta, políticas de compliance e dezenas de mecanismos de controle e, ainda assim, caminhar para o colapso. A pergunta incômoda é: se todos esses […]

Gestão Tributária

01 de setembro de 2026

Reforma tributária e planejamento patrimonial no campo

Eficiência para gerenciar os impostos facilita a governança e permite organizar a sucessão familiar A organização patrimonial rural virou uma medida estratégica diante da reforma tributária no Brasil, que entrou em vigor neste ano. O planejamento das atividades e da gestão do patrimônio rural, por meio de ferramentas como a transição da Pessoa Física para […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inteligência Artificial

05 de agosto de 2026

Dentro da empresa e fora do radar: os riscos da Shadow AI

Segundo a Microsoft, 75% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho sem homologação da empresa O uso da inteligência artificial generativa já faz parte da rotina corporativa. Ferramentas como ChatGPT, Copilot e outras plataformas ajudam profissionais a produzir textos, analisar dados, criar apresentações e acelerar tarefas em praticamente todos os setores. Mas esse avanço […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Estrategia

02 de julho de 2026

O futuro como competência

Interesse acadêmico reforça a projeção de cenários como ferramenta essencial para a tomada de decisões Enquanto algumas empresas ainda tentam acertar o próximo passo, outras já trabalham com múltiplos futuros possíveis — e se preparam para todos eles. Mas afinal, o que significa “pensar o futuro”? É tendência, é estratégia ou uma nova competência que […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

Tecnologia

21 de maio de 2026

Corredor Agro SP: inovação, articulação institucional e futuro

Pecege comanda operação executiva das atividades do ecossistema de 400 km que ficou conhecido como Vale do Silício do agro brasileiro Em 2025, além de assumir a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba, o Instituto Pecege também foi designado para comandar a operação executiva das atividades do Corredor de Inovação Agropecuária do Estado, o chamado […]

Educação

27 de abril de 2026

Como transformar um TCC em negócio

Nova gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba oferece consultoria a egressos de MBAs O novo diretor de projetos do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), Alexandre Barreto, costuma dizer que uma das maiores recompensas que já teve na vida foi ver seus orientandos do MBA USP/Esalq estruturarem empresas a partir de seus trabalhos de conclusão de […]

Tecnologia

20 de março de 2026

O repertório humano na era da IA

Pensamento crítico e criatividade são insubstituíveis no trabalho do profissional de marketing A Inteligência Artificial (IA) é capaz de feitos incríveis, mas ainda não possui a capacidade de julgamento, empatia, intuição e criatividade estratégica necessárias para fazer o trabalho de um bom profissional de marketing. Nessa área, é importante saber usar a ferramenta para automatizar […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

23 de fevereiro de 2026

ESG como estratégia de crescimento em uma cooperativa do RS

Santa Clara equilibra responsabilidade social e ambiental com inovação Fundada em 1911 por imigrantes italianos em Carlos Barbosa, na serra gaúcha, a Cooperativa Santa Clara é um exemplo de que é possível equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental. De uma pequena empresa de produção de queijos, a organização evoluiu para um […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

22 de janeiro de 2026

Brasil livre de febre aftosa: o que muda para a carne brasileira?

Com um rebanho de mais de 200 milhões de cabeças de gado, o país é atualmente o líder em exportações O Brasil recebeu recentemente, pela primeira vez, a certificação de país livre de febre aftosa sem vacinação, conferida pela Organização Mundial de Saúde Animal (OMSA). O selo fortalece a posição do país como fornecedor de carne confiável para o […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

09 de dezembro de 2025

Inovação: o novo ciclo do Parque Tecnológico de Piracicaba

Instituto Pecege assume a gestão apostando na criação de novos negócios A partir de 2026, o Instituto Pecege assumirá a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP). Entre suas responsabilidades estarão a administração, operação, manutenção e expansão do parque, além do fomento de atividades de inovação, empreendedorismo e ciência e tecnologia. A escolha foi feita […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

06 de julho de 2026

Arquitetura de Grande Porte: Gestão de Mudanças DSR-SCRUM

Mônica Alessandra Guerios; Maria do Carmo Assis Todorov Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação. A arquitetura e o urbanismo configuram-se como bases imprescindíveis em um espaço urbano cada vez mais complexo e desafiador, onde a intrínseca conexão entre questões sociais, ambientais e tecnológicas […]