Alice Silva Farias; Antonio Cesar Amaru Maximiano

DOI: 10.22167/2675-6528-202600494

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O presente estudo analisou a forma como o líder pode conciliar o bem-estar dos colaboradores e o alcance das metas organizacionais, visando desenvolver uma liderança empática, eficaz e alinhada aos valores da empresa. Objetivou-se investigar o impacto da liderança sobre os colaboradores e a percepção dos líderes quanto ao seu preparo para o exercício da função. Para isso, adotou-se uma abordagem quantitativa e descritiva, utilizando um questionário online aplicado a profissionais de diferentes organizações, incluindo líderes e liderados, com divulgação via redes sociais para alcançar um público diversificado. Os resultados evidenciaram que, embora houvesse avanços nas práticas de gestão, o equilíbrio entre desempenho e qualidade de vida no trabalho ainda representava um desafio significativo. A maioria dos participantes (66,66%) não acreditava que esse equilíbrio fosse efetivamente alcançado, citando falhas na comunicação, excesso de trabalho e pressão por resultados como fatores influenciadores. A percepção geral sobre liderança e gestão emocional foi moderada, indicando lacunas na atuação da liderança. Concluiu-se que a atuação do líder, aliada ao alinhamento com a organização, é fundamental para a construção de ambientes de trabalho mais produtivos e saudáveis, exigindo o desenvolvimento contínuo de competências interpessoais e de comunicação.

Palavras-chave: engajamento; empatia; gestão estratégica; inteligência emocional.

1. Introdução

O papel da liderança nas organizações contemporâneas transcende a mera capacidade de direcionar equipes para o alcance de resultados. Em um cenário empresarial cada vez mais dinâmico, competitivo e orientado por metas, o maior desafio enfrentado pelo líder reside em equilibrar o bem-estar de seus colaboradores com as metas organizacionais estabelecidas. Essa dualidade complexa exige uma abordagem de gestão que integre a busca por eficiência e produtividade com a promoção de um ambiente de trabalho saudável e sustentável.

A prática da liderança frequentemente revela que muitas das dificuldades de gestão não se limitam à execução de tarefas ou a desafios técnicos. Uma parte significativa dessas complexidades advém da necessidade de compreender as pessoas, suas emoções e particularidades individuais dentro da equipe. Essa observação aponta para um desafio generalizado: como um líder pode atuar de forma equilibrada, sendo ao mesmo tempo empático com seus liderados e comprometido com os objetivos estratégicos da empresa? A dificuldade em conciliar essas duas dimensões cruciais pode levar a ambientes onde as necessidades humanas são negligenciadas ou onde o desempenho organizacional é comprometido, evidenciando uma lacuna prática relevante.

Nesse contexto, a empatia surge como uma habilidade fundamental para a liderança eficaz. Compreender as pessoas e tratá-las de maneira positiva é uma das maiores habilidades que um profissional pode desenvolver, conforme destacado por Carnegie (2019). O autor enfatiza que o “grande segredo para lidar com pessoas” está em despertar nelas o desejo genuíno de cooperar. Essa perspectiva reforça que a empatia não é apenas uma característica desejável, mas uma ferramenta essencial para uma liderança que busca engajar e motivar a equipe, promovendo um ambiente de trabalho onde os colaboradores se sintam valorizados e compreendidos. A capacidade de se colocar no lugar do outro permite ao líder antecipar necessidades e responder de forma mais adequada aos desafios enfrentados pela equipe, fortalecendo a confiança e a colaboração.

Adicionalmente à empatia, a inteligência emocional mostra-se um fator determinante no contexto da liderança. Goleman (1996) aponta que líderes emocionalmente inteligentes são capazes de reconhecer e administrar suas próprias emoções, bem como compreender as emoções dos outros. Essa competência é crucial para criar um ambiente organizacional mais colaborativo e produtivo, onde a comunicação é mais fluida e os conflitos são gerenciados de forma construtiva. A ausência de inteligência emocional em posições de liderança pode gerar um desequilíbrio significativo entre as demandas corporativas e as necessidades humanas dos colaboradores, resultando em impactos negativos no clima organizacional e, consequentemente, nos resultados esperados pela empresa. Um líder com baixa inteligência emocional pode falhar em construir confiança, motivar a equipe e adaptar-se às diversas situações que surgem no dia a dia corporativo, comprometendo a sustentabilidade do desempenho.

Apesar dos avanços nas práticas de gestão, o equilíbrio entre desempenho e qualidade de vida no trabalho ainda representa um desafio persistente, influenciado por fatores como a comunicação, a inteligência emocional e as limitações organizacionais, conforme o resumo aprovado. A relevância deste estudo reside, portanto, na necessidade de aprofundar a compreensão sobre como o líder pode conciliar a gestão emocional de seus colaboradores com a busca por resultados sustentáveis, contribuindo para o aprimoramento das práticas de liderança nas organizações e para a formação de profissionais mais conscientes de seu papel social e corporativo. Diante desse cenário, este artigo tem como objetivo investigar o impacto da liderança sobre os colaboradores, bem como a percepção dos líderes quanto ao seu preparo para o exercício da função, buscando fornecer insights para a construção de ambientes de trabalho mais produtivos e saudáveis.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se por uma abordagem metodológica quantitativa e descritiva, delineada para investigar a percepção de líderes e liderados acerca do equilíbrio entre o bem-estar dos colaboradores e os valores organizacionais. O estudo buscou compreender o impacto da liderança sobre os colaboradores e a percepção dos líderes quanto ao seu preparo para o exercício da função, conforme o objetivo geral estabelecido.

Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário online como instrumento principal. A escolha por essa modalidade visou alcançar um público diversificado de profissionais, abrangendo diferentes áreas de atuação, ocupações e organizações, o que permitiu obter uma ampla representatividade das percepções coletadas.

A população-alvo foi composta por profissionais que exerciam cargos de liderança, bem como aqueles em posições operacionais ou administrativas. A amostragem adotada foi do tipo não probabilística por conveniência, onde os participantes foram convidados a colaborar com o estudo por meio de redes sociais, especificamente LinkedIn e Instagram.

Durante o processo de coleta, garantiu-se o anonimato de cada participante e da companhia em que atuavam. Essa medida foi fundamental para assegurar a confidencialidade das informações e incentivar respostas espontâneas e fidedignas, sem receio de identificação ou retaliação.

O questionário foi estruturado em quatro blocos distintos, contendo perguntas fechadas com escala Likert de 1 a 5 e algumas perguntas abertas. O primeiro bloco, denominado “Perfil”, coletou dados demográficos e profissionais dos participantes.

No bloco “Perfil”, foram abordados aspectos como o cargo atual (líder, liderado ou ambos), a faixa etária, o tempo de experiência na função, o porte da empresa e o segmento de atuação da empresa. Todas as questões deste bloco utilizaram uma escala de avaliação de 1 a 5 para padronização das respostas.

O segundo bloco, intitulado “Percepções sobre liderança e gestão emocional”, foi direcionado a todos os participantes. Este bloco incluiu questões sobre a demonstração de empatia pelo líder, a liberdade para expressar opiniões e emoções, o equilíbrio emocional nas decisões da liderança, a saúde do ambiente de trabalho, o alinhamento entre valores da empresa e atitudes da liderança, e a clareza da comunicação entre liderança e equipe.

O terceiro bloco, “Percepção dos líderes sobre sua atuação”, foi aplicado exclusivamente aos participantes que exerciam cargos de liderança. As questões focaram na capacidade de equilibrar metas organizacionais e bem-estar da equipe, no preparo emocional para lidar com conflitos e pressão, no desenvolvimento de habilidades de empatia e liderança, na confiança da equipe, na clareza da transmissão de metas e na reflexão do clima emocional do grupo pela postura do líder.

Por fim, o quarto bloco, “Percepções pessoais”, foi destinado a todos os participantes e consistiu em duas perguntas abertas. As questões permitiram aos respondentes detalhar suas percepções sobre o alcance do equilíbrio entre metas e bem-estar na empresa e sobre possíveis aprimoramentos na relação entre líderes e colaboradores no ambiente de trabalho.

A análise dos dados coletados foi estruturada de acordo com os blocos do instrumento de pesquisa. Realizou-se uma interpretação detalhada das informações obtidas, buscando identificar padrões relevantes no contexto da liderança organizacional e na relação entre bem-estar dos colaboradores e metas empresariais.

Os procedimentos metodológicos adotados permitiram a coleta de dados abrangentes sobre as percepções de líderes e liderados. A organização das informações em blocos facilitou a análise sistemática, contribuindo para uma compreensão aprofundada dos aspectos investigados, sem, contudo, antecipar os achados empíricos do estudo.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados permitiu uma compreensão aprofundada sobre a percepção de líderes e liderados acerca do equilíbrio entre o bem-estar dos colaboradores e o alcance das metas organizacionais, conforme proposto pelo objetivo deste estudo. Os resultados revelaram um cenário complexo, onde, apesar de alguns avanços nas práticas de gestão, persistem desafios significativos na conciliação das demandas produtivas com as necessidades humanas no ambiente de trabalho. A pesquisa, de natureza quantitativa e descritiva, utilizou um questionário online para coletar as percepções de profissionais de diversas organizações, fornecendo uma base empírica para a discussão das dinâmicas de liderança contemporânea.

Os achados iniciais do estudo, referentes ao perfil dos participantes, indicaram que a amostra foi majoritariamente composta por liderados, representando 66,7% do total, enquanto os líderes corresponderam a 28,6% e uma pequena parcela (4,8%) exercia ambas as funções. Essa composição da amostra direcionou a análise para a perspectiva de quem recebe a liderança, oferecendo insights valiosos sobre a experiência dos colaboradores. A predominância de participantes entre 26 e 35 anos (47,6%) e até 25 anos (33,3%) sugere que a pesquisa capturou as percepções de uma força de trabalho predominantemente jovem, que tende a valorizar aspectos como qualidade de vida e equilíbrio entre vida pessoal e profissional, influenciando suas expectativas em relação à gestão.

Adicionalmente, a concentração de participantes com um a três anos de experiência profissional (38,1%) aponta para uma percepção ainda em desenvolvimento sobre as práticas de liderança, o que pode aumentar a sensibilidade a diferentes estilos de gestão e seus impactos no ambiente corporativo. A maioria dos respondentes (61,9%) atuava em empresas de grande porte, um dado relevante que sugere a influência de estruturas organizacionais mais complexas e hierarquizadas nas dinâmicas de liderança e nas limitações enfrentadas pelos gestores. Esses fatores contextuais são cruciais para interpretar as percepções sobre o equilíbrio entre bem-estar e metas organizacionais.

No que tange às percepções gerais sobre liderança e gestão emocional, a média das respostas concentrou-se em três pontos em uma escala de um a cinco. Esse resultado indica uma avaliação moderada por parte dos participantes, sugerindo que, embora existam práticas positivas no ambiente organizacional, elas não são percebidas de forma consistente. Essa moderação aponta para a existência de lacunas na atuação da liderança no que diz respeito à capacidade de equilibrar resultados e o bem-estar dos colaboradores, impactando o engajamento, a confiança e a satisfação da equipe. A previsibilidade e a coerência nas ações da liderança são essenciais para um ambiente saudável, conforme a literatura sobre gestão de pessoas.

Uma exceção notável foi a afirmativa “Sinto que a comunicação entre liderança e equipe é clara e respeitosa”, que obteve a média máxima de cinco pontos. Esse achado sugere que a comunicação é percebida como um ponto forte entre os participantes. Contudo, essa percepção elevada da comunicação, isoladamente, não se traduziu em uma avaliação igualmente positiva de outras dimensões da liderança, como empatia e apoio emocional. Isso indica um possível descompasso, reforçando a necessidade de que a liderança desenvolva um conjunto mais amplo de competências, incluindo inteligência emocional e escuta ativa, para garantir uma gestão verdadeiramente equilibrada.

Ao analisar a percepção dos líderes sobre sua própria atuação, observou-se que a maioria (média de 68,3%) acreditava ser capaz de equilibrar as metas organizacionais com o bem-estar da equipe. Além disso, os líderes se consideravam emocionalmente preparados para lidar com conflitos e situações de pressão, e engajados no desenvolvimento de habilidades de empatia e liderança. Essa autoconfiança elevada por parte dos líderes, embora positiva, pode mascarar inconsistências quando comparada com a percepção geral dos colaboradores, sugerindo um desalinhamento entre a autoavaliação e a efetividade percebida no ambiente de trabalho.

A confiança da equipe na liderança foi outro ponto abordado, com 76,2% dos participantes líderes concordando plenamente com a afirmativa de que suas equipes confiam neles e se sentem à vontade para dialogar. No entanto, essa percepção de credibilidade não se refletiu em outros aspectos da atuação da liderança. Apenas 38,1% dos líderes avaliaram positivamente a clareza e coerência na transmissão das metas organizacionais, enquanto os demais apresentaram respostas distribuídas em níveis mais baixos. Essa divergência sugere falhas na comunicação estratégica, que podem comprometer o entendimento das expectativas e o engajamento dos colaboradores, conforme discutido por Carnegie (2019) sobre a importância de despertar o desejo genuíno de cooperar.

Ainda na percepção dos líderes, a afirmativa “Sinto que o clima emocional do grupo reflete minha postura como líder” obteve 47,6% de concordância, com 28,6% de posição neutra e 23,8% de notas baixas. Esses dados indicam que, embora uma parte dos líderes reconheça sua influência no clima organizacional, uma parcela significativa não percebe ou não reconhece plenamente esse impacto. Tal resultado evidencia uma lacuna no desenvolvimento da consciência emocional e da responsabilidade relacional do líder, aspectos cruciais para a construção de ambientes de trabalho equilibrados e produtivos, como enfatizado por Goleman (1996) ao abordar a inteligência emocional.

As questões abertas do quarto bloco, que exploraram as percepções pessoais dos participantes, revelaram que 66,66% não acreditavam que o equilíbrio entre metas e bem-estar da equipe fosse efetivamente alcançado em suas organizações. As justificativas mais frequentes para essa percepção incluíram falhas na comunicação, excesso de trabalho e elevada pressão por resultados. Esse achado corrobora a ideia de que, na prática, as metas organizacionais frequentemente se sobrepõem às necessidades dos colaboradores, gerando um cenário de desequilíbrio que pode impactar negativamente o clima, a motivação e a sustentabilidade das equipes.

Em contraste, 23,81% dos participantes relataram que o equilíbrio era uma realidade em suas organizações, citando a preocupação com a saúde emocional dos colaboradores, a definição de metas alcançáveis e a existência de oportunidades de crescimento profissional como fatores contribuintes. Esses relatos indicam que, embora não seja predominante, existem contextos organizacionais onde práticas de liderança mais equilibradas e humanizadas são implementadas com sucesso. Uma parcela intermediária de 9,52% dos respondentes apontou que a variação das demandas organizacionais e comportamentos individualistas podem influenciar negativamente esse equilíbrio, reforçando o caráter dinâmico da liderança e a necessidade de adaptação contínua.

Quando questionados sobre o que poderia ser aprimorado na relação entre líderes e colaboradores, os participantes destacaram com maior frequência termos como comunicação, diálogo, escuta ativa, feedbacks, empatia, igualdade, acessibilidade, treinamento, autonomia e transparência. A recorrência desses elementos sublinha a importância das competências interpessoais como fator central para a melhoria das práticas de liderança. Esses achados qualitativos reforçam os resultados quantitativos, evidenciando uma demanda significativa por lideranças mais preparadas para lidar com os aspectos humanos no ambiente organizacional, alinhando-se com a perspectiva de Gallup (2023) sobre a importância do engajamento e da comunicação clara.

Os resultados obtidos, tanto quantitativos quanto qualitativos, reforçam a existência de lacunas nas práticas de liderança, especialmente no que se refere à capacidade de conciliar as demandas organizacionais com as necessidades humanas. A predominância de percepções negativas quanto ao equilíbrio entre metas e bem-estar, aliada à identificação de falhas em aspectos interpessoais, indica que a liderança contemporânea ainda enfrenta desafios significativos para atender simultaneamente às expectativas da empresa e dos colaboradores. O fortalecimento das competências interpessoais e da comunicação organizacional emerge como um dos principais caminhos para a melhoria das práticas de liderança, corroborando a visão de Goleman (1996) sobre a inteligência emocional como habilidade fundamental.

A discussão dos achados também considerou a influência de fatores como o perfil individual do líder, o contexto organizacional, as transformações geracionais e as limitações estruturais das empresas. A liderança não se configura de maneira isolada, sendo impactada pelas experiências vividas pelo indivíduo, incluindo referências anteriores de liderança, valores pessoais e o ambiente em que está inserido. Líderes tendem a reproduzir modelos de gestão aos quais foram expostos, evidenciando que a liderança também se configura como um processo de aprendizagem social, construído a partir das interações e vivências acumuladas ao longo do tempo, conforme apontado por estudos sobre comportamento organizacional.

A distinção entre líder e chefe é central para compreender as práticas de gestão contemporâneas. Enquanto o chefe se associa à autoridade formal e à delegação de tarefas, o líder se destaca pela capacidade de influenciar, engajar e conduzir a equipe de forma humanizada e estratégica, alinhando objetivos organizacionais às necessidades dos colaboradores (Revista Científica UNAR). Essa perspectiva reforça que a liderança envolve não apenas a condução de tarefas, mas também a gestão de pessoas e de relações no ambiente organizacional, exigindo uma atuação mais empática, estratégica e responsável, capaz de compreender as necessidades individuais da equipe e alinhá-las aos objetivos organizacionais.

As transformações no perfil dos trabalhadores, especialmente com a inserção de novas gerações no mercado de trabalho, também impactam diretamente as expectativas em relação à liderança. Gerações mais recentes valorizam a qualidade de vida, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e o bem-estar no ambiente corporativo, demonstrando menor apego à estabilidade organizacional e maior disposição para mudanças quando suas expectativas não são atendidas. Esse cenário, discutido por estudos como os do Centro Universitário de Brasília, reforça a necessidade de adaptação das práticas de liderança às novas demandas do contexto organizacional, considerando também as diferenças de contexto socioeconômico entre os colaboradores, como abordado por Bourdieu (1989).

Apesar da crescente valorização de práticas de liderança mais empáticas e centradas no bem-estar dos colaboradores, é fundamental considerar que a atuação do líder não ocorre de forma plenamente autônoma dentro das organizações. Existem limitações de ordem estrutural, cultural e estratégica impostas pela própria empresa, que podem restringir a implementação de práticas mais humanizadas de gestão. Fatores como políticas organizacionais rígidas, elevada pressão por resultados e a manutenção de modelos tradicionais de gestão podem atuar como barreiras significativas, conforme destacado por Mintzberg (2009) sobre a influência das estruturas organizacionais no comportamento dos gestores.

Nesse sentido, o líder assume um papel de mediador entre as expectativas da equipe e as diretrizes institucionais, sendo responsável por adaptar suas práticas à realidade organizacional sem deixar de promover um ambiente de trabalho saudável. Mesmo diante de restrições organizacionais, o líder ainda possui margem de atuação para influenciar positivamente o ambiente de trabalho, sendo sua capacidade de adaptação e de gestão interpessoal um fator determinante para a manutenção do equilíbrio entre resultados e bem-estar. A transparência em relação às limitações organizacionais, aliada ao esforço contínuo do líder em promover melhorias, contribui para a redução de frustrações e para o fortalecimento do vínculo entre equipe e liderança, conforme Goleman (1996) e Gallup (2023).

Em síntese, os resultados da pesquisa evidenciam que o desafio de conciliar o bem-estar dos colaboradores com o alcance das metas organizacionais é um ponto crítico na liderança contemporânea. Embora a comunicação seja percebida como um ponto forte, a avaliação geral da liderança e da gestão emocional é moderada, com líderes superestimando sua capacidade de equilíbrio e clareza na transmissão de metas. A maioria dos colaboradores não acredita no equilíbrio, apontando falhas na comunicação, excesso de trabalho e pressão por resultados, enquanto aprimoramentos em comunicação, empatia e escuta ativa são amplamente desejados. Esses achados reforçam a necessidade de desenvolvimento contínuo de competências interpessoais e de inteligência emocional para que os líderes possam mediar eficazmente as demandas organizacionais e as necessidades humanas, construindo ambientes de trabalho mais produtivos e saudáveis.

4. Conclusão

O presente estudo investigou o impacto da liderança sobre os colaboradores e a percepção dos líderes quanto ao seu preparo para o exercício da função, evidenciando que o equilíbrio entre o bem-estar da equipe e o alcance das metas organizacionais ainda representa um desafio significativo no contexto corporativo. Verificou-se que a maioria dos participantes não acreditava que esse equilíbrio fosse efetivamente alcançado, atribuindo essa percepção a falhas na comunicação, excesso de trabalho e pressão por resultados. A percepção geral sobre a liderança e a gestão emocional foi moderada, indicando lacunas na atuação dos gestores, embora a comunicação entre liderança e equipe tenha sido identificada como um ponto forte. Observou-se que os líderes, em sua autoavaliação, tendiam a superestimar sua capacidade de equilibrar metas e bem-estar, bem como sua clareza na transmissão de objetivos, o que sugeriu um desalinhamento com a percepção dos liderados. Os achados reforçaram a necessidade de aprimoramento em competências interpessoais, como diálogo, escuta ativa, feedback, empatia e transparência, para a construção de ambientes de trabalho mais produtivos e saudáveis.

A principal contribuição deste trabalho reside em reforçar que a atuação do líder, aliada ao alinhamento com a organização, é fundamental para a construção de ambientes de trabalho mais produtivos e saudáveis, exigindo o desenvolvimento contínuo de competências interpessoais e de comunicação. Contudo, reconhece-se que a atuação do líder não ocorre de forma plenamente autônoma, sendo influenciada por limitações estruturais, culturais e estratégicas impostas pela própria empresa. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação da amostra e a realização de análises comparativas entre diferentes setores, a fim de aprofundar a compreensão sobre os desafios e práticas de liderança em distintos contextos organizacionais, contribuindo para uma visão mais estratégica e humanizada do papel do líder nas organizações.

Referências Bibliográficas

BOURDIEU, Pierre. O poder simbólico. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1989.

CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.

GALLUP. State of the Global Workplace 2023 Report. Disponível em: https://www.gallup.com. Acesso em: 31 mar. 2026.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.

MINTZBERG, Henry. Managing. San Francisco: Berrett-Koehler, 2009.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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