Juliana de Jesus Nepomuceno; Vinícius Rennó Castro

DOI: 10.22167/2675-6528-202601008

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A convivência de múltiplas gerações no ambiente de trabalho contemporâneo impôs novos desafios à gestão de pessoas. Analisou-se o impacto das práticas de liderança adaptativa, fundamentadas no referencial teórico de Ronald Heifetz (2009), no engajamento dos colaboradores, considerando as diferenças geracionais. A pesquisa caracterizou-se como aplicada, quantitativa e descritiva, e foi conduzida por meio de um levantamento de campo. Aplicou-se um questionário estruturado a 41 profissionais de diversas áreas e organizações no Brasil. O instrumento, composto por 33 questões organizadas em cinco dimensões baseadas no modelo de liderança adaptativa, utilizou uma escala Likert para mensurar as respostas. Os dados foram analisados por frequências, estatística descritiva e análise comparativa entre grupos geracionais. Os resultados indicaram predominância de percepções positivas sobre o impacto da liderança adaptativa no engajamento, com destaque para autonomia, estímulo à inovação, reconhecimento e promoção de ambientes respeitosos e inclusivos. Observou-se que a capacidade da liderança de interpretar o contexto organizacional e comunicar direcionamentos claros influenciou significativamente o engajamento. A análise comparativa revelou que a Geração Z apresentou as maiores médias de percepção de impacto em todas as dimensões, seguida pelas gerações Millennials e Y com médias intermediárias, e pela Geração X com percepções mais moderadas. Identificaram-se oportunidades de melhoria na gestão de diferenças geracionais, especialmente na mediação de conflitos e integração de perspectivas. Concluiu-se que a liderança adaptativa exerce influência direta e consistente no engajamento dos colaboradores, reforçando seu papel central na construção de significado no trabalho. Os achados contribuem para a compreensão da aplicabilidade do modelo em contextos multigeracionais, oferecendo subsídios para a atuação estratégica de Recursos Humanos na promoção de ambientes mais inclusivos e participativos.

Palavras-chave: Autonomia; Diversidade geracional; Gestão de pessoas; Inovação; Propósito organizacional.

1. Introdução

A dinâmica do ambiente de trabalho contemporâneo é marcada pela inédita convivência de múltiplas gerações, um fenômeno que impõe desafios complexos e urgentes à gestão de pessoas e à sustentabilidade organizacional. Estima-se que, pela primeira vez na história, cinco gerações distintas – Baby Boomers, Geração X, Millennials, Geração Z e, em alguns contextos, a Geração Alpha – atuam simultaneamente nas organizações (IBEF, 2023). Essa diversidade geracional, embora rica em potencial, frequentemente gera atritos e dificuldades de comunicação. Dados recentes do relatório Tendências de Gestão de Pessoas da GPTW (2025) revelam que 51,2% dos líderes brasileiros enfrentam dificuldades em lidar com as diferentes perspectivas geracionais, com a Geração Z sendo apontada como a mais desafiadora por 76% dos gestores. Tais desafios estão associados à falta de comprometimento, expectativas de carreira, ansiedade e demandas por flexibilidade, entre outros fatores (GPTW, 2025). A pesquisa da PwC Brasil em parceria com a FGV EAESP (2024) corrobora essa realidade, indicando que 65% dos colaboradores percebem a ausência de programas voltados à diversidade geracional em suas empresas, e 59% das organizações brasileiras apresentam baixa maturidade em Diversidade & Inclusão (PwC e FGV, 2024).

Nesse cenário, o engajamento dos colaboradores emerge como um construto essencial para o desempenho organizacional e a retenção de talentos. William Kahn (1990) define o engajamento como o ato de conectar os colaboradores à estratégia do negócio, tornando-os verdadeiros parceiros. Para o autor, o engajamento é sustentado por três pilares fundamentais: significância, que se refere ao impacto do trabalho individual na organização e na sociedade; segurança, que envolve a percepção de um ambiente de trabalho psicologicamente seguro para que o colaborador possa dar o seu melhor; e disponibilidade, que diz respeito ao bem-estar físico e mental necessário para a plena dedicação. No entanto, o engajamento tem sido um desafio global. O relatório “State of the Global Workplace” da Gallup (2024) aponta para uma queda no engajamento global de 23% para 21% em 2024, resultando em uma perda estimada de R$ 2,4 trilhões em produtividade para a economia mundial. Embora o Brasil apresente um índice de 34%, superior à média global, a situação ainda é preocupante e o desengajamento profissional gera um déficit anual de aproximadamente US$ 400 bilhões para a economia global (Forbes, 2025).

A liderança, por sua vez, assume um papel determinante na mediação dessas complexidades. Yukl e Gardner (2019) descrevem a liderança como a capacidade de influenciar, motivar e coordenar indivíduos ou grupos para atingir metas e objetivos comuns. A perspectiva de Simon Sinek (Exame, 2017) ressalta que grandes líderes inspiram ações ao conectar as pessoas a um propósito maior. Em um contexto de incertezas e demandas crescentes, a liderança adaptativa, desenvolvida por Ronald Heifetz et al. (2009), oferece um referencial promissor. Esse modelo propõe que a habilidade central da liderança é direcionar um grupo de indivíduos para lidar com desafios complexos e obter êxito, distinguindo problemas técnicos de adaptativos. A liderança adaptativa se manifesta em cinco dimensões cruciais: diagnosticar o sistema, que envolve a capacidade de observar o contexto e identificar padrões; regular a tensão produtiva, mantendo um nível de desconforto que estimule o aprendizado sem desorganizar a equipe; devolver o trabalho às pessoas, promovendo autonomia e corresponsabilidade; proteger vozes e promover a diversidade de perspectivas, garantindo que todas as opiniões sejam ouvidas e valorizadas; e gerar propósito e significado coletivo, conectando as atividades a um objetivo maior e construindo um senso compartilhado de direção.

Diante da crescente complexidade dos ambientes multigeracionais e da importância crítica do engajamento dos colaboradores para a resiliência e o sucesso organizacional, torna-se imperativo investigar como estilos de liderança específicos podem mitigar os desafios inerentes a essa diversidade. A lacuna na literatura reside na compreensão aprofundada da aplicabilidade e do impacto da liderança adaptativa em contextos onde as expectativas e valores geracionais são tão distintos. Assim, o presente estudo visa analisar o impacto das práticas de liderança adaptativa no engajamento dos colaboradores, considerando as diferenças geracionais presentes no ambiente de trabalho contemporâneo.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, buscando gerar conhecimento prático para a resolução de problemas específicos no ambiente organizacional. Adotou-se uma abordagem quantitativa, focada na coleta e análise de dados numéricos para identificar padrões e relações entre as variáveis investigadas. Quanto aos seus fins e propósitos gerais, a pesquisa foi de natureza descritiva, visando detalhar as características de um fenômeno ou população (Marconi e Lakatos, 2017). O delineamento metodológico empregado foi o de levantamento de campo, conforme preconizado por Babbie (2003), operacionalizado por meio da aplicação de questionários estruturados (Malhotra, 2019).

A pesquisa foi conduzida no contexto organizacional brasileiro, abrangendo profissionais atuantes em diversas áreas e organizações em todo o território nacional. A coleta de dados ocorreu de forma virtual, por meio de questionários estruturados divulgados na internet. O período de coleta estendeu-se de 09 a 16 de dezembro de 2025, utilizando plataformas de redes sociais como LinkedIn, Instagram e WhatsApp, além de grupos profissionais específicos. A unidade de análise do estudo consistiu em empregados que ocupam cargos de subordinação, ou seja, indivíduos que estão sob algum nível de comando dentro de suas respectivas empresas.

A população-alvo do estudo compreendeu profissionais atuantes no mercado de trabalho brasileiro, com foco em indivíduos que exerciam funções de subordinação. A amostra foi composta por quarenta e um profissionais, selecionados por meio de uma amostragem não probabilística por conveniência. Este método de seleção baseou-se na facilidade de acesso e na disponibilidade dos participantes em responder ao instrumento de pesquisa. Os critérios de seleção incluíram a atuação em cargos de subordinação em empresas localizadas no Brasil. É importante ressaltar que, devido à natureza da amostragem por conveniência, os resultados obtidos não permitem generalizações para a totalidade da população, sendo interpretados à luz do contexto específico da amostra analisada.

O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário virtual estruturado, composto por trinta e três perguntas, elaborado para investigar a percepção dos colaboradores sobre a liderança adaptativa e seu impacto no engajamento. O questionário foi organizado em seis seções distintas. A primeira parte dedicou-se à coleta de dados sociodemográficos e ocupacionais dos participantes, enquanto as demais seções foram direcionadas à compreensão da perspectiva dos empregados em relação à liderança adaptativa, sob a ótica do engajamento. As questões foram fundamentadas no modelo de liderança adaptativa de Heifetz et al. (2009).

Para a mensuração das respostas relacionadas à percepção da liderança adaptativa e seu impacto, adotou-se uma escala Likert de impacto, composta por cinco alternativas de resposta. As opções variavam de “1) nenhum impacto” a “5) impacto muito forte”, passando por “2) pouco impacto”, “3) impacto moderado” e “4) forte impacto”. As questões foram distribuídas em cinco dimensões principais, cada uma composta por cinco perguntas, baseadas nos pilares do modelo de liderança adaptativa de Heifetz et al. (2009).

A primeira seção do questionário foi dedicada à caracterização sociodemográfica e ocupacional dos participantes, visando contextualizar a amostra. Foram coletadas informações sobre variáveis como faixa etária, gênero, tempo de atuação na empresa, área de atuação, modelo de trabalho vigente (presencial, híbrido ou remoto), ramo de atividade principal da organização e se o participante ocupava ou não um cargo de liderança. Esses dados permitiram uma análise mais aprofundada das percepções dos colaboradores, considerando os diferentes perfis geracionais e profissionais presentes no ambiente de trabalho contemporâneo.

As dimensões abordadas no questionário derivaram diretamente da teoria original da liderança adaptativa de Heifetz et al. (2009), sendo fundamentais para a compreensão das percepções dos colaboradores. Cada dimensão foi cuidadosamente elaborada para investigar um aspecto específico da atuação da liderança. A Tabela 1 detalha as origens conceituais e as sínteses teóricas que embasaram a construção de cada uma dessas dimensões, fornecendo o arcabouço teórico que guiou a formulação das perguntas e a interpretação dos dados coletados no estudo.

Tabela 1. Título da tabela

Característica	Número de respondentes (n)	Percentual (%)
Feminino	35	85%
Masculino	6	15%
18 a 24 anos	7	17%
25 a 32 anos	15	37%
33 a 40 anos	8	19%
41 a 54 anos	10	24%
55 a 64 anos	1	2%
Presencial	18	44%
Híbrido	13	32%
Remoto / Home Office	10	24%
Menos de 1 ano	15	37%
Entre 1 a 3 anos	13	32%
4 a 6 anos	6	14%
Mais de 6 anos	7	17%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Previamente à participação na pesquisa, todos os respondentes foram informados sobre os objetivos do estudo e a natureza voluntária de sua colaboração, por meio da apresentação do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). O TCLE detalhou os direitos dos participantes, incluindo a garantia de sigilo e confidencialidade das respostas, assegurando que as informações fornecidas não seriam utilizadas para fins distintos dos propostos. A continuidade no preenchimento do formulário foi condicionada à manifestação explícita de concordância com esses termos. A divulgação do questionário ocorreu exclusivamente online, através de redes sociais e grupos profissionais, facilitando o alcance e a agilidade na coleta de dados sem a necessidade de um entrevistador.

Os dados coletados foram inicialmente organizados e tratados utilizando o software Microsoft Excel, para padronização e verificação preliminar. Posteriormente, a análise estatística foi realizada com o apoio do software Jamovi. Foram empregadas análises de frequência absoluta (n) e percentual (%), além do cálculo de medidas de estatística descritiva, com foco na média, para caracterizar as percepções dos respondentes. Adicionalmente, foram conduzidas análises comparativas entre os diferentes grupos geracionais, por meio do cruzamento das médias das dimensões da liderança adaptativa com a variável faixa etária, buscando identificar possíveis variações nas percepções dos participantes.

A integridade ética da pesquisa foi assegurada pela garantia do anonimato dos participantes. O instrumento de coleta de dados foi concebido de forma a não solicitar informações que pudessem permitir a identificação direta ou indireta dos respondentes. Embora o questionário abordasse temas sensíveis relacionados à atuação da liderança e ao contexto organizacional, o risco mínimo de exposição ou constrangimento foi mitigado pela ausência de dados identificáveis, impossibilitando qualquer associação entre as respostas e os indivíduos. Os dados coletados foram acessados exclusivamente pela pesquisadora e seu mentor acadêmico, mantidos em armazenamento seguro e confidencial, em conformidade com os preceitos éticos da pesquisa científica.

Um dos pilares éticos fundamentais da pesquisa foi o respeito à autonomia dos participantes. Foi explicitamente comunicado que os respondentes tinham a liberdade de desistir do preenchimento do formulário a qualquer momento, sem que isso acarretasse qualquer penalidade ou prejuízo. Essa prerrogativa reforçou o caráter voluntário da participação e a liberdade individual. Adicionalmente, a pesquisa foi desenvolvida estritamente para finalidades acadêmicas e científicas, sem qualquer intenção de uso comercial ou outro propósito que não fosse o avanço do conhecimento na área de gestão de pessoas e liderança adaptativa, conforme declarado no Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.

Apesar do rigor na execução, o estudo apresentou algumas limitações metodológicas inerentes ao seu delineamento. A amostragem não probabilística por conveniência, embora prática para a coleta de dados, restringe a capacidade de generalização dos resultados para a totalidade da população, devendo os achados ser interpretados no contexto específico da amostra analisada. Além disso, a coleta de dados baseada em percepções individuais, por meio de questionários de autoavaliação, pode estar sujeita a vieses subjetivos dos respondentes. A ausência de um aprofundamento qualitativo também é uma limitação, pois poderia enriquecer a compreensão das nuances por trás das percepções identificadas.

3. Resultados e Discussão

A seção de Resultados e Discussão apresenta os achados da pesquisa, interpretando-os à luz da literatura existente e explorando suas implicações práticas para o contexto organizacional. O estudo contou com a participação de 41 profissionais, os quais consentiram voluntariamente em responder ao questionário. A caracterização sociodemográfica e ocupacional dos respondentes, embora detalhada na Tabela 1 do material original, revela uma amostra predominantemente feminina (85%) e jovem, com a maior parte dos participantes na faixa etária de 25 a 32 anos (37%), seguida por 41 a 54 anos (24%) e 33 a 40 anos (19%). A Geração Z (18 a 24 anos) representou 17% da amostra, e os Baby Boomers (55 a 64 anos) apenas 2%. Essa distribuição etária é crucial, pois permite uma análise das percepções geracionais sobre a liderança adaptativa e seu impacto no engajamento, um dos objetivos centrais deste trabalho. A maioria dos respondentes possui menos de um ano de atuação na empresa (39%), atua no setor de Recursos Humanos/Financeiro (39%), em modelo de trabalho presencial (41,5%) e em empresas do ramo de tecnologia da informação/software (29,3%), sendo gerida por uma figura de gestão/liderança (92,7%). A predominância de gerações mais jovens na amostra, especialmente Geração Y (Millennials) e Geração Z, alinha-se às tendências demográficas do mercado de trabalho contemporâneo, onde a convivência de múltiplas gerações é uma realidade crescente, conforme apontado pelo IBEF (2023). Essa composição da amostra oferece uma perspectiva valiosa sobre como as práticas de liderança adaptativa são percebidas por aqueles que estão moldando o futuro do trabalho.

Dimensão 1: Diagnosticar o sistema (“Sensemaking”)

A primeira dimensão investigada, “Diagnosticar o sistema” ou “Sensemaking”, teve como objetivo avaliar a capacidade da liderança em interpretar o contexto organizacional, orientar a equipe e diferenciar prioridades em cenários complexos e de mudança. Ronald Heifetz (2009) introduz o conceito de “get on the balcony” (subir à varanda), que preconiza a observação sistêmica para compreender dinâmicas explícitas e ocultas, relações de poder, conflitos latentes e a distinção entre desafios técnicos e adaptativos antes de qualquer intervenção. Os dados coletados, conforme apresentado na Tabela 2, revelam percepções majoritariamente positivas sobre a atuação da liderança nesta dimensão.

Tabela 2. A percepção do “sensemaking” no comportamento e comunicação da liderança no engajamento dos colaboradores.

Comportamentos da liderança adaptativa	Nenhum impacto	Pouco impacto	Impacto moderado	Forte impacto	Impacto muito forte
Explica as razões por trás das mudanças	5% (2)	8% (3)	21% (8)	37% (14)	29% (11)
Diferencia o urgente do importante	5% (3)	8% (2)	21% (8)	37% (14)	29% (11)
Compartilha contexto e tendências	5% (2)	3% (1)	13% (5)	55% (21)	24% (9)
Interpreta perspectivas das gerações	8% (3)	18% (7)	29% (11)	26% (10)	18% (7)
Antecipa desafios e comunica incertezas	8% (3)	11% (4)	24% (9)	29% (11)	29% (11)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Observa-se que 79% dos respondentes percebem um impacto positivo (somando “forte impacto” e “impacto muito forte”) quando a liderança compartilha constantemente o contexto e as tendências que podem afetar a equipe. Este achado corrobora a importância da comunicação transparente e proativa, que, segundo Yukl e Gardner (2019), é um pilar fundamental para a influência e coordenação eficazes de equipes. Uma liderança que consegue traduzir a complexidade do ambiente externo e interno em informações compreensíveis para a equipe não apenas reduz a incerteza, mas também fortalece o senso de pertencimento e a capacidade dos colaboradores de alinhar suas ações aos objetivos organizacionais. A clareza na comunicação estratégica é um catalisador para o engajamento, pois permite que os indivíduos compreendam o “porquê” de suas tarefas, conectando-as a um propósito maior (Exame, 2017).

No que tange à habilidade de diferenciar o urgente do importante, 65,7% dos respondentes indicaram um impacto positivo significativo. Este resultado sugere que as lideranças estudadas são eficazes em fornecer direcionamentos claros, permitindo que as equipes foquem no que realmente agrega valor, mesmo em meio a múltiplas demandas. A capacidade de priorização é um traço distintivo da liderança adaptativa, que busca evitar a sobrecarga e o esgotamento da equipe, regulando a tensão produtiva para que o aprendizado e a mudança ocorram sem desorganização (Heifetz, 2009). A ausência de clareza nas prioridades, por outro lado, pode levar à frustração e ao desengajamento, impactando negativamente a produtividade e o bem-estar dos colaboradores.

A capacidade da liderança de antecipar desafios e comunicar incertezas de forma transparente também foi percebida positivamente por 57,8% dos respondentes. Este comportamento é vital em um ambiente de negócios volátil e incerto, onde a preparação para o futuro e a gestão de crises são contínuas. Líderes que demonstram essa proatividade não apenas constroem confiança, mas também capacitam suas equipes a desenvolver resiliência e a buscar soluções inovadoras. A transparência em momentos de incerteza, mesmo que desafiadora, é preferível à omissão, pois permite que os colaboradores se sintam parte da solução e não apenas receptores passivos das consequências.

Contudo, a análise da capacidade da liderança em interpretar as perspectivas geracionais revelou um ponto de atenção. Apenas 18,4% dos respondentes indicaram um “impacto muito forte” nessa habilidade, com uma concentração maior em “impacto moderado” (28,9%) e avaliações mais baixas (“pouco impacto” 18,4% e “nenhum impacto” 7,9%). Este dado é particularmente relevante no contexto de uma força de trabalho multigeracional, onde a gestão da diversidade é um desafio crescente, conforme evidenciado por relatórios como o da GPTW (2025) e PwC Brasil e FGV EAESP (2024). A dificuldade em integrar e valorizar as diferentes visões e expectativas de cada geração pode criar lacunas na comunicação e no engajamento. A Geração Z, por exemplo, valoriza a clareza e o propósito, enquanto outras gerações podem ter diferentes motivadores (IBEF, 2023). Uma liderança que não consegue “diagnosticar” e integrar essas perspectivas corre o risco de alienar parte de sua equipe, comprometendo a coesão e a eficácia coletiva. A implicação prática é clara: programas de desenvolvimento de liderança devem focar intensamente na inteligência cultural e na gestão da diversidade geracional, equipando os líderes com ferramentas para mediar conflitos e construir pontes entre diferentes grupos etários.

Em síntese, a liderança é percebida como uma interface crucial para a comunicação e o alinhamento estratégico, gozando de alta credibilidade na orientação da equipe. No entanto, a capacidade de reconhecer e integrar perfis geracionais diversos ainda representa uma área significativa para desenvolvimento. Este achado ressoa com a pesquisa da GPTW (2025), que aponta a dificuldade dos líderes em lidar com diferentes gerações, especialmente a Geração Z. Para otimizar o engajamento, as organizações precisam investir em capacitação para que os líderes aprimorem suas habilidades de “sensemaking” em relação à diversidade, transformando a heterogeneidade em uma vantagem competitiva.

Dimensão 2: Regular a tensão produtiva (“Managing distress”)

A segunda dimensão, “Regular a tensão produtiva” ou “Managing distress”, buscou analisar como o engajamento é impactado pelas práticas da liderança adaptativa relacionadas à motivação, senso de pertencimento e envolvimento no trabalho. Heifetz (2009) argumenta que mudanças adaptativas geram desconforto, e o papel do líder não é eliminar essa tensão, mas sim regulá-la dentro de uma “zona produtiva”, onde a equipe pode aprender e evoluir sem colapsar. A Tabela 3 (não incluída aqui, mas seus dados são discutidos) detalha a percepção de impacto dos comportamentos associados a essa dimensão.

Os resultados indicam que 47,4% dos respondentes percebem um “impacto muito forte” quando a liderança reconhece e valoriza o esforço da equipe em momentos de alta demanda, reforçando a importância de uma liderança que valida o empenho do time. Somando-se o “forte impacto”, esse percentual chega a 71,1%. Este achado está em consonância com a teoria de Kahn (1990) sobre engajamento, que destaca a significância do trabalho e o reconhecimento como pilares essenciais. Em ambientes de alta pressão, o reconhecimento não é apenas um motivador, mas um fator crítico para a manutenção da energia e do comprometimento dos colaboradores. A prática de valorizar o esforço, mesmo quando os resultados ainda estão em construção, cria um ciclo virtuoso de motivação e resiliência.

Adicionalmente, 68,4% dos respondentes (somando “forte impacto” e “impacto muito forte”) pontuaram que as lideranças demonstram alta maturidade ética e civil para manter um ambiente respeitoso e acolhedor, mesmo sob pressão. Este dado sugere que os líderes são percebidos como figuras estáveis e emocionalmente equilibradas em situações de crise ou incerteza, o que é fundamental para a segurança psicológica da equipe. A capacidade de um líder de manter a calma e a compostura em momentos turbulentos não só serve de modelo para os liderados, mas também cria um ambiente onde o desconforto da mudança pode ser gerenciado de forma construtiva, sem que a equipe se sinta ameaçada ou desvalorizada. A resiliência da liderança, conforme Yukl e Gardner (2019), é um atributo vital para navegar em contextos organizacionais complexos.

No tópico sobre a pressão por resultados, as respostas foram distribuídas, com “impacto moderado” e “forte impacto” sendo os maiores indicadores (ambos com 28,9%), e “impacto muito forte” em 26,3%. Isso sugere que a liderança consegue manter a equipe engajada sem gerar um ambiente de pressão constante e desmotivadora. A liderança adaptativa busca um equilíbrio delicado: aplicar pressão suficiente para estimular a mudança e o aprendizado, mas não tanta a ponto de paralisar a equipe. Este balanço é crucial para o engajamento sustentável, pois a sobrecarga e o estresse crônico são fatores conhecidos de desengajamento e esgotamento profissional, como apontado pela Gallup (2024) e Forbes (2025).

Um desafio notável nesta dimensão reside na habilidade do líder em mediar e direcionar conflitos entre subgrupos de diferentes gerações. Esta questão apresentou a menor taxa de “impacto muito forte” (18,4%) e a maior concentração no nível de “impacto moderado” (28,9%). Este resultado ecoa o achado da primeira dimensão sobre a dificuldade em interpretar perspectivas geracionais e reforça a ideia de que, embora os líderes possam ser eficazes em lidar com indivíduos, a gestão da diversidade e dos conflitos intergeracionais no coletivo ainda é uma área de desenvolvimento. A mediação de conflitos exige habilidades específicas de comunicação, empatia e negociação, que podem não ser inatas e requerem treinamento contínuo. A falta de intervenção eficaz pode levar a tensões latentes, prejudicando a colaboração e o senso de pertencimento.

Em suma, os dados da segunda dimensão retratam uma liderança percebida como humanizada e resiliente diante de cenários de alta demanda, capaz de valorizar o esforço e manter um ambiente respeitoso. O principal desafio, contudo, é a transição de uma gestão individualizada para uma abordagem que contemple a diversidade do grupo como um todo, especialmente na mediação de conflitos geracionais. As implicações práticas incluem a necessidade de programas de desenvolvimento de liderança focados em habilidades de mediação e resolução de conflitos, com ênfase nas dinâmicas intergeracionais. Promover workshops sobre comunicação não violenta e inteligência emocional pode ser benéfico para equipar os líderes com as ferramentas necessárias para transformar tensões em oportunidades de crescimento e aprendizado coletivo.

Dimensão 3: Devolver o trabalho às pessoas

A terceira dimensão, “Devolver o trabalho às pessoas”, teve como objetivo avaliar em que medida a liderança mobiliza os colaboradores como protagonistas dos desafios organizacionais. Heifetz (2009) destaca que um dos movimentos centrais da liderança adaptativa é justamente envolver as pessoas nas decisões complexas, compartilhando a responsabilidade pela solução de problemas. Isso gera pertencimento e comprometimento genuíno. A Tabela 4 (não incluída aqui, mas seus dados são discutidos) apresenta os resultados relacionados à autonomia, inovação e inclusão decisória.

O ponto de maior destaque nesta dimensão é o forte estímulo à inovação. 44,7% dos respondentes percebem um “impacto muito forte” nessa habilidade, e ao somar o “forte impacto”, o total atinge 78,9% de percepção positiva. Isso indica que a liderança fomenta a criatividade e a resolução de problemas, alinhando-se à visão de Kahn (1990) de que o engajamento floresce quando os colaboradores se sentem seguros para contribuir e inovar. Uma liderança que encoraja a experimentação e a busca por novas soluções não apenas impulsiona a inovação, mas também fortalece a autoconfiança e a proatividade da equipe. Em um mercado em constante mudança, a capacidade de inovar é um diferencial competitivo, e os líderes adaptativos são cruciais para cultivá-la.

No aspecto ligado à autonomia, as impressões são majoritariamente positivas, com 76,3% dos respondentes (somando “forte impacto” e “impacto muito forte”) indicando que a liderança dá autonomia para decidir como atingir resultados. Isso sugere que os líderes confiam na competência técnica de seus liderados, permitindo que guiem seus próprios processos. A autonomia, conforme Saks (2006), é um forte preditor de engajamento, pois satisfaz a necessidade humana de controle e autodireção. Quando os colaboradores têm liberdade para tomar decisões sobre seu trabalho, sentem-se mais valorizados e responsáveis pelos resultados, o que se traduz em maior motivação e desempenho.

A permissão para que erros sejam oportunidades de aprendizado também foi percebida positivamente por 76,3% dos respondentes (somando “forte impacto” e “impacto muito forte”). No entanto, o estudo aponta uma polarização, com quase 20% dos respondentes indicando “pouco” ou “nenhum impacto”. Essa variação sugere que a segurança psicológica não é uniforme em todas as áreas ou perfis de gestores. A cultura de aprendizado a partir do erro é um pilar da inovação e da adaptabilidade, mas exige um ambiente de confiança onde o medo da punição não iniba a experimentação. Onde essa segurança é inconsistente, a capacidade da equipe de “devolver o trabalho às pessoas” pode ser limitada, pois os colaboradores podem hesitar em assumir riscos ou propor soluções inovadoras. A liderança adaptativa, ao regular a tensão produtiva, deve garantir que o desconforto do erro seja uma oportunidade de crescimento, e não uma fonte de desengajamento.

Na perspectiva geracional, 73,7% dos respondentes (somando “forte impacto” e “impacto muito forte”) sinalizam como positiva a visão do gestor sobre a valorização de ideias independentemente de idade ou tempo de empresa. Este dado é encorajador, pois indica um esforço das lideranças em promover a inclusão de diversas perspectivas, um aspecto crucial em equipes multigeracionais. A valorização da diversidade de ideias é um motor para a inovação e para a resolução de problemas complexos, conforme Heifetz (2009).

Por fim, a inclusão nas decisões que afetam o trabalho apresenta um equilíbrio estável, com 68,4% (somando “forte impacto” e “impacto muito forte”) de visão positiva, reforçando o perfil de uma liderança democrática. A participação dos colaboradores nas decisões não apenas aumenta o senso de pertencimento, mas também melhora a qualidade das decisões, pois incorpora diferentes pontos de vista e experiências.

Em resumo, os dados demonstram que as lideranças estão conseguindo criar um ambiente estimulante, capaz de sustentar o engajamento mesmo diante de situações complexas. O nível de pressão exercido parece estar calibrado para impulsionar a contribuição e a inovação, sem comprometer o senso de segurança e pertencimento dos colaboradores. As implicações práticas incluem a necessidade de fortalecer a cultura de segurança psicológica em todas as equipes, garantindo que a permissão para errar e aprender seja uma norma universal. Além disso, programas de mentoria reversa e fóruns de inovação podem ser implementados para garantir que todas as ideias, independentemente da origem geracional, sejam valorizadas e consideradas.

Dimensão 4: Proteger vozes e promover a diversidade de perspectivas

A quarta dimensão avalia a capacidade da liderança em promover um ambiente de participação plural, onde diferentes vozes são ouvidas e integradas. Heifetz (2009) enfatiza que líderes adaptativos reconhecem que perspectivas marginalizadas frequentemente contêm informações cruciais para a resolução de desafios complexos, e silenciá-las representa uma perda estratégica. A Tabela 5 (não incluída aqui, mas seus dados são discutidos) apresenta a percepção dos colaboradores sobre a abertura da liderança para ouvir e acolher diversas perspectivas.

Nesta dimensão, a predominância de percepções positivas é clara. A escuta e consideração de opiniões diversas antes de decidir apresenta 63,1% de avaliações entre “forte impacto” e “impacto muito forte”. Isso indica uma liderança aberta à participação coletiva nos processos decisórios. Este comportamento é fundamental para a construção de soluções robustas, pois a inclusão de diferentes pontos de vista mitiga vieses e enriquece a análise de problemas complexos. A capacidade de um líder de suspender o próprio julgamento e realmente ouvir as contribuições da equipe é um sinal de maturidade e inteligência adaptativa.

O estímulo ao diálogo aberto entre membros de diferentes gerações também obteve 63,1% de avaliações positivas (“forte impacto” e “impacto muito forte”), demonstrando que as lideranças reforçam um ambiente de troca e integração em um cenário diverso. Este achado é particularmente relevante, considerando os desafios da gestão multigeracional apontados por estudos como o da GPTW (2025). Promover o diálogo intergeracional é essencial para quebrar estereótipos, construir empatia e aproveitar a riqueza de experiências e perspectivas que cada geração traz. Sem esse diálogo, as tensões podem se acumular e o potencial de inovação pode ser subutilizado.

Na vertente de apoio a colegas que expressam ideias novas ou críticas construtivas, observa-se o maior índice da dimensão, com cerca de 65,7% de avaliações positivas. Isso evidencia o quanto um ambiente inovador e aberto beneficia a participação dos colaboradores. Líderes que apoiam a dissidência construtiva e a proposição de novas ideias criam um espaço seguro para a inovação. Este apoio é crucial para que os colaboradores se sintam à vontade para desafiar o status quo e contribuir com soluções criativas, sem medo de retaliação ou desvalorização. A ausência de tal apoio pode levar à conformidade e à estagnação.

Da mesma forma, lideranças que prezam por criar ambientes onde todos possam se manifestar e contribuir com suas percepções geram resultados positivos, com 60,5% de avaliações entre “forte impacto” e “impacto muito forte”. Este comportamento reforça a importância da inclusão e da equidade na participação, garantindo que nenhuma voz seja silenciada. A criação de um espaço equitativo de contribuição é um desafio contínuo, especialmente em equipes com dinâmicas de poder complexas ou histórico de exclusão.

Por fim, a transformação de divergências em oportunidades de aprendizado coletivo apresenta cerca de 63,1% de avaliações positivas. Este resultado reforça a importância da liderança na mediação de conflitos e seu impacto positivo no aprendizado organizacional. Divergências são inevitáveis em qualquer equipe, mas a forma como são gerenciadas determina se se tornam fontes de atrito ou de crescimento. Líderes adaptativos veem os conflitos como dados valiosos sobre o sistema, utilizando-os para promover a reflexão e o desenvolvimento de novas abordagens.

Os resultados indicam que lideranças com comportamentos alinhados à liderança adaptativa tendem a valorizar ativamente a diversidade de perspectivas, compreendendo seu impacto na qualidade das decisões e na leitura do contexto organizacional. Essa abertura se reflete na percepção dos colaboradores, que relatam maior senso de inclusão e estímulo à participação. As implicações práticas incluem a implementação de treinamentos para líderes em facilitação de grupos e gestão de conflitos, com foco em técnicas que transformem debates em aprendizado. Além disso, a criação de canais de feedback anônimos e a promoção de grupos de discussão sobre temas sensíveis podem garantir que todas as vozes sejam ouvidas e valorizadas.

Dimensão 5: Gerar propósito e significado coletivo

A quinta e última dimensão, “Gerar propósito e significado coletivo”, teve como objetivo avaliar a influência da liderança na construção de um senso compartilhado de direção, reconhecimento e pertencimento. Heifetz (2009) argumenta que, em processos de mudança, as perdas precisam ser nomeadas e ressignificadas, e é papel do líder adaptativo conectar essas experiências a algo maior, criando um propósito coletivo. A Tabela 3 apresenta os resultados sobre a habilidade da liderança em trazer significado e propósito para os colaboradores.

Tabela 3. Propósito no trabalho

Comportamentos da liderança adaptativa	Nenhum impacto	Pouco impacto	Impacto moderado	Forte impacto	Impacto muito forte
Minha liderança reforça continuamente o propósito maior do trabalho da equipe	5,3% (2)	7,9% (3)	21,1% (8)	34,2% (13)	31,6% (12)
Minha liderança demonstra como cada papel individual contribui para resultados significativos.	5,3% (2)	13,2% (5)	13,2% (5)	36,8% (14)	31,6% (12)
Minha liderança reconhece conquistas coletivas que fortalecem o senso de pertencimento	2,6% (1)	10,5% (4)	15,8% (6)	36,8% (14)	34,2% (13)
Minha liderança comunica metas que unem diferentes gerações em torno de um objetivo comum	5,3% (2)	7,9% (3)	28,9% (11)	18,4% (7)	39,5% (15)
Minha liderança celebra os aprendizados obtidos em conjunto pela equipe	5,3% (2)	7,9% (3)	18,4% (7)	28,9% (11)	39,5% (15)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Observa-se que o reforço do propósito do trabalho apresenta 65,8% de avaliações de “forte impacto” e “impacto muito forte”. Isso demonstra que as lideranças conseguem conectar as atividades individuais a objetivos organizacionais mais amplos, um fator diretamente interligado ao engajamento e ao comprometimento dos colaboradores. Kahn (1990) já destacava a “significância” como um dos pilares do engajamento, onde o trabalho do colaborador tem um impacto claro na organização e na sociedade. Líderes que articulam o propósito de forma convincente inspiram suas equipes, especialmente as gerações mais jovens, que buscam um trabalho com significado (Exame, 2017; GPTW, 2025).

No aspecto da individualidade, 68,4% dos respondentes (somando “forte impacto” e “impacto muito forte”) indicam que a liderança demonstra com clareza o quanto cada papel individual contribui diretamente para gerar resultados significativos para o negócio. Este reconhecimento da contribuição individual é vital para o senso de valor e pertencimento. Quando os colaboradores compreendem como seu esforço específico se encaixa no panorama geral e contribui para o sucesso da organização, seu engajamento é naturalmente amplificado. Isso contrasta com a percepção de que o trabalho é meramente uma série de tarefas desconectadas, o que pode levar ao desengajamento.

Quando se considera o reconhecimento de conquistas coletivas, as avaliações positivas alcançam cerca de 71% (somando “forte impacto” e “impacto muito forte”). Isso evidencia o quanto práticas voltadas à valorização reforçam o sentimento de pertencimento e a motivação da equipe. Celebrar os sucessos coletivos não apenas valida o esforço conjunto, mas também fortalece a coesão da equipe e o senso de identidade compartilhada. Em um ambiente de trabalho onde o engajamento global tem sido um desafio (Gallup, 2024; Forbes, 2025), a celebração de conquistas é uma ferramenta poderosa para reverter essa tendência.

No tópico relacionado à comunicação de metas que unem diferentes gerações em torno de um objetivo comum, o resultado apresentou cerca de 57,9% de impacto positivo. Embora seja um bom índice, ainda há espaço para aprimoramento, especialmente ao analisar o tópico da integração geracional. Este achado reforça a necessidade de que os líderes não apenas comuniquem metas, mas as contextualizem de forma a ressoar com os valores e expectativas de cada geração, construindo um senso de propósito compartilhado que transcenda as diferenças etárias.

Por fim, a celebração dos aprendizados obtidos em conjunto pela equipe é um aspecto que possui cerca de 68,4% de avaliações positivas, com destaque para o “impacto muito forte”. Isso indica que a liderança incentiva a cultura de aprendizagem contínua, uma das principais características da liderança adaptativa. A celebração do aprendizado, mesmo quando oriundo de erros ou desafios, reforça a ideia de que o crescimento é um processo contínuo e coletivo, incentivando a experimentação e a resiliência.

Os resultados confirmam o papel central da liderança na construção de significado no trabalho. A percepção dos colaboradores indica que, quando a liderança atua de forma intencional no reforço do propósito coletivo e no reconhecimento individual e coletivo, o engajamento é diretamente fortalecido. Isso valida empiricamente o argumento de Heifetz (2009) sobre a importância de conectar a mudança a um sentido maior. Considerando uma visão integrada das cinco dimensões mapeadas nesta pesquisa, fica claro, com respaldo empírico, que a liderança adaptativa exerce influência direta e consistente sobre o engajamento dos colaboradores. As implicações práticas incluem a necessidade de os líderes serem treinados em “storytelling” organizacional, para que possam articular a visão e o propósito de forma inspiradora. Além disso, a criação de rituais de celebração e reconhecimento, tanto para conquistas individuais quanto coletivas, pode solidificar o senso de pertencimento e valorização.

Análise comparativa dos resultados por dimensão e geração

A análise comparativa dos resultados por dimensão e geração revelou padrões consistentes e significativos, reforçando a influência do perfil geracional na percepção da liderança adaptativa e seu impacto no engajamento. Esta seção aprofunda os achados apresentados nas dimensões anteriores, contextualizando-os com as expectativas e valores de cada grupo etário, conforme detalhado no Apêndice III do material original.

Na primeira dimensão, “Diagnosticar o sistema: Sensemaking”, a Geração Z (18 a 24 anos) demonstrou a maior média (4,34), seguida pelos Millennials (33 a 40 anos) com 3,89, Geração Y (25 a 32 anos) com 3,51 e Geração X (41 a 54 anos) com 3,25. Este padrão indica que as gerações mais jovens, especialmente a Geração Z, valorizam fortemente a capacidade da liderança em interpretar o contexto organizacional e comunicar direcionamentos claros. Em um mundo de constante mudança e incerteza, a clareza e a visão estratégica da liderança são percebidas como um pilar de segurança e orientação. Este achado está em linha com a literatura que descreve a Geração Z como pragmática e em busca de propósito e transparência (IBEF, 2023). Para eles, uma liderança que consegue “subir à varanda” e traduzir a complexidade do ambiente em informações acionáveis é fundamental para seu engajamento. A implicação prática é que as organizações devem investir em programas de desenvolvimento de liderança que aprimorem as habilidades de “sensemaking” e comunicação estratégica, especialmente para líderes que gerenciam equipes com alta proporção de jovens profissionais.

A segunda dimensão, “Regular a tensão produtiva: Managing distress”, também apresentou a Geração Z com a maior média (4,63), seguida pelos Millennials (33 a 40 anos) com 3,91, Geração X (41 a 54 anos) com 3,31 e Geração Y (25 a 32 anos) com 3,22. A alta média da Geração Z demonstra o quanto este grupo valoriza uma liderança capaz de regular as emoções e manter a produtividade em cenários instáveis, sem suprimir ou desengajar a equipe. Isso sugere que a Geração Z, embora muitas vezes associada à busca por flexibilidade e bem-estar, também reconhece a importância de uma liderança resiliente que consegue gerenciar o estresse de forma produtiva. A capacidade de um líder de manter a calma e de criar um ambiente de respeito sob pressão é crucial para o engajamento dessa geração. Este resultado reforça a necessidade de líderes que sejam modelos de inteligência emocional e que saibam criar um ambiente de segurança psicológica, onde o desconforto da mudança é gerenciado de forma construtiva.

Na terceira dimensão, “Devolver o trabalho às pessoas”, a Geração Z novamente liderou com a maior média (4,63), seguida pelos Millennials (33 a 40 anos) com 4,11, Geração X (41 a 54 anos) com 3,65 e Geração Y (25 a 32 anos) com 3,54. Este grupo mais jovem percebe de forma mais intensa o impacto das práticas de autonomia, participação e corresponsabilidade no engajamento. A Geração Z, em particular, busca protagonismo e a oportunidade de contribuir ativamente para a solução de problemas, alinhando-se à sua natureza empreendedora e desejo de impacto. A delegação de responsabilidades e o estímulo ao protagonismo são, portanto, práticas de liderança que ressoam fortemente com essa geração. Para as organizações, isso significa que a autonomia e a oportunidade de “devolver o trabalho” não são apenas benefícios, mas expectativas fundamentais para atrair e reter talentos jovens.

A quarta dimensão, “Proteger vozes e promover a diversidade de perspectivas”, também viu a Geração Z com a maior média (4,57), seguida pelos Millennials (33 a 40 anos) com 4,11, Geração X (41 a 54 anos) com 3,40 e Geração Y (25 a 32 anos) com 3,34. Este dado evidencia o quanto a Geração Z e os Millennials valorizam ativamente a diversidade de perspectivas e a inclusão de diferentes vozes no ambiente de trabalho. Para essas gerações, a diversidade não é apenas uma questão de justiça social, mas um imperativo estratégico para a inovação e a resolução de problemas complexos. A liderança que estimula o diálogo aberto e apoia ideias novas ou críticas construtivas é vista como essencial para um ambiente de trabalho dinâmico e engajador. Este achado sublinha a importância de programas de D&I que vão além da conformidade, focando na criação de uma cultura genuinamente inclusiva e participativa.

Finalmente, na quinta dimensão, “Gerar propósito e significado coletivo”, a Geração Z (4,37) apresentou a maior média, seguida pelos Millennials (33 a 40 anos) com 4,06, Geração Y (25 a 32 anos) com 3,57 e Geração X (41 a 54 anos) com 3,49. Este resultado confirma que a Geração Z valoriza fortemente a visão de propósito dentro do ambiente corporativo, buscando um trabalho que tenha significado e impacto. Para eles, a conexão entre as atividades individuais e um propósito maior é um fator crucial para o engajamento. Líderes que conseguem articular o “porquê” do trabalho e celebrar os aprendizados coletivos são altamente valorizados por essa geração. Este achado reforça a necessidade de as organizações comunicarem claramente sua missão, visão e valores, e de os líderes conectarem o trabalho diário a esses elementos maiores.

Em síntese, o padrão geracional identificado ao longo das cinco dimensões reforça uma tendência relevante para a gestão de pessoas: a Geração Z não apenas valoriza os princípios da liderança adaptativa, mas os elege como condição fundamental para o seu engajamento. Os Millennials também demonstram alta percepção do impacto da liderança adaptativa, embora em menor grau que a Geração Z. Em contraste, as gerações Y e X apresentaram percepções mais moderadas, sugerindo que, embora reconheçam a importância da liderança adaptativa, seu impacto no engajamento pode ser menos intenso ou percebido de forma diferente. Compreender essa dinâmica representa, para as organizações, não apenas uma oportunidade de desenvolvimento de lideranças, mas uma vantagem estratégica em um mercado de trabalho cada vez mais plural, complexo e orientado por propósito. As implicações práticas são a necessidade de abordagens de liderança mais personalizadas e sensíveis às expectativas geracionais, com foco em desenvolver líderes que possam adaptar seu estilo para maximizar o engajamento de cada grupo.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao analisar o impacto das práticas de liderança adaptativa no engajamento dos colaboradores, considerando as diferenças geracionais no ambiente de trabalho contemporâneo. Os resultados demonstraram que a liderança adaptativa exerce influência direta e consistente sobre o engajamento, com predominância de percepções positivas em todas as cinco dimensões avaliadas: diagnosticar o sistema, regular a tensão produtiva, devolver o trabalho às pessoas, proteger vozes e promover a diversidade de perspectivas, e gerar propósito e significado coletivo. Notavelmente, a Geração Z e os Millennials apresentaram as maiores médias de percepção de impacto, indicando que valorizam intensamente esses princípios de liderança para o seu engajamento. Este padrão geracional reforça a importância de abordagens de liderança sensíveis às expectativas de cada grupo etário para otimizar o engajamento em ambientes multigeracionais.

Contudo, este estudo apresenta algumas limitações importantes. A amostra, de natureza não probabilística por conveniência e composta por 41 respondentes, restringe a generalização dos resultados para a totalidade da população. Adicionalmente, a coleta de dados baseada em percepção individual pode estar sujeita a vieses subjetivos, e a ausência de uma abordagem qualitativa impede um aprofundamento nas nuances das percepções identificadas. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação da amostra e a realização de pesquisas com recortes mais específicos por geração, setor ou nível hierárquico. Recomenda-se também a combinação de métodos quantitativos e qualitativos para uma compreensão mais rica e contextualizada, além da exploração da liderança adaptativa em outras áreas organizacionais, para além do RH.

Referências Bibliográficas

Great Place to Work [GPTW]. 2025. Como o RH pode ajudar as organizações em caso de conflito de gerações no trabalho. Disponível em: <https://gptw.com.br/conteudo/artigos/conflito-de-geracoes-no-trabalho/>. Acesso em: 20 set. 2025.

Heifetz, R.; Grashow, A.; Linsky, M. 2009. The Practice of Adaptative Leadership. Harvard Business Press, Boston, MA, USA.

Instituto Brasilieiro de Executivos de Finanças [IBEF-PR]. 2023. Dados apontam desafios na gestão de diversidade geracional nas organizações. Disponível em: <https://www.ibefpr.com.br/dados-apontam-desafios-na-gestao-de-diversidade-geracional-nas-organizações/>. Acesso: 21 set. 2025.

PWC Brasil e Fundação Getúlio Vargas [FGV EAESP]. 2024. Pesquisa de Diversidade Geracional: mitos e Realidades da diversidade geracional nas empresas 2024. Disponível em: <https://www.pwc.com.br/pt/estudos/preocupacoes-ceos/mais-temas/2024/PwC_Pesquisa_geracional.pdf>. Acesso: 21

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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