Ítalo Dias Taboza; Dario Henrique Alliprandini

DOI: 10.22167/2675-6528-202600918

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A indústria automotiva enfrenta desafios dinâmicos que exigem alta eficiência e eficácia em seus processos de planejamento e gestão, demandando adaptação das metodologias de gestão de projetos para integrar-se aos modelos conservadores do setor. Diante desse cenário, o estudo objetivou identificar oportunidades de integrar abordagens de gestão de projetos (preditiva, adaptativa e híbrida) com o modelo Advanced Product Quality Planning (APQP), visando reduzir atividades sem valor agregado e otimizar o tempo de execução, mantendo a conformidade normativa e os requisitos dos clientes. Para isso, realizou-se um estudo de caso qualitativo e exploratório em uma empresa multinacional do setor de autopeças, localizada em Atibaia-SP. A pesquisa baseou-se em análise documental e levantamento bibliográfico, abrangendo projetos conduzidos sob a sistemática APQP entre junho de 2025 e fevereiro de 2026. A metodologia incluiu o mapeamento do fluxo de trabalho e dos entregáveis ao longo das cinco fases do APQP, identificando atividades que consumiam tempo sem gerar valor proporcional. Como proposta de melhoria, implementou-se um quadro Kanban digital para a microgestão das atividades de submissão do PPAP, monitorando indicadores de lead time, qualidade e engajamento da equipe multifuncional. Os resultados demonstraram melhoria contínua na gestão de microatividades, aumento do engajamento da equipe e aprimoramento da qualidade das documentações e registros. Concluiu-se que a abordagem híbrida mitigou a microgestão, reduziu o tempo improdutivo e comprovou a viabilidade de flexibilizar rotinas de acompanhamento sem comprometer o rigor técnico exigido pelo APQP e pela norma IATF 16949, fortalecendo a autonomia dos responsáveis e otimizando a atuação estratégica da liderança.

Palavras-chave: Desenvolvimento de produtos; Eficiência operacional; Kanban; Metodologia híbrida; PPAP.

1. Introdução

A indústria automotiva global atravessa um período de transformação sem precedentes, impulsionada por uma concorrência acirrada, a crescente demanda por descarbonização e a busca por modelos de negócios mais sustentáveis. Este cenário dinâmico exige que as organizações do setor, incluindo fabricantes de autopeças, demonstrem alta eficiência e eficácia em seus processos de planejamento e gestão de projetos para se manterem competitivas (Poligkeit, Fugger e Herrmann, 2023). A pressão por metas ambiciosas de redução de emissões de gases de efeito estufa, aliada à expansão do mercado de veículos elétricos e híbridos – que, segundo a Bright Consulting (2023), viu os modelos totalmente elétricos aumentarem sua participação para sete vírgula nove por cento em 2023, com previsão de doze por cento em 2025 – ressalta a urgência de uma cadeia de suprimentos ágil e adaptável.

Nesse contexto desafiador, a gestão de projetos emerge como um pilar estratégico para assegurar que o desenvolvimento de produtos e processos seja conduzido de forma estruturada e integrada. No setor automotivo, uma metodologia central para este fim é o Advanced Product Quality Planning (APQP), ou Planejamento Avançado da Qualidade do Produto. Conforme o manual da Automotive Industry Action Group (AIAG, 2019), o APQP é uma abordagem sistemática que padroniza os processos de planejamento e garante a qualidade do produto desde as fases iniciais de seu desenvolvimento, abrangendo desde a concepção até a validação. Contudo, a robustez e o caráter sequencial do APQP, embora essenciais para a conformidade e mitigação de riscos, podem, em certas situações, levar a processos excessivamente burocráticos, comprometendo prazos e a agilidade necessária em um mercado em constante evolução. A incorporação de princípios “lean” em processos administrativos, conforme proposto por Araújo (2010), surge como uma alternativa promissora para minimizar desperdícios e otimizar o fluxo de informações, garantindo a execução correta das tarefas no tempo adequado.

A sistemática do APQP compartilha muitas características com as abordagens preditivas, ou “waterfall”, da gestão de projetos, que se baseiam em um planejamento inicial rigoroso e uma execução sequencial de fases bem definidas. Em ambos os modelos, as etapas de início, design, desenvolvimento e validação são claramente delineadas, exigindo entregáveis específicos e aprovações formais (“gates”) para o avanço do cronograma (Moura e Carneiro, 2025). Essa estrutura prioriza a estabilidade e a previsibilidade, com baixa flexibilidade e altos custos associados a alterações tardias de escopo ou design. O APQP, no entanto, distingue-se pelo seu foco intensivo na mitigação de riscos, exigindo análises aprofundadas de modos de falha (FMEA) em cada estágio do produto e processo. Além disso, o APQP não é apenas um framework metodológico, mas um requisito normativo da IATF 16949, culminando na rigorosa aprovação do Processo de Aprovação de Peça de Produção (PPAP), que valida a capacidade do processo e a conformidade do produto perante o cliente.

Em contrapartida, as abordagens ágeis de gestão de projetos operam de forma adaptativa e incremental, priorizando a flexibilidade e a resposta rápida a mudanças (Camargo, 2018). Enquanto o APQP busca estabilidade e previsibilidade, as metodologias ágeis permitem alterações contínuas de escopo baseadas no feedback do cliente, entregando valor em intervalos curtos e promovendo a colaboração de equipes multidisciplinares. Embora distintas em sua natureza, ambas convergem na importância da “Voz do Cliente” e na vigilância de riscos, ainda que com ferramentas diferentes – o APQP com FMEA para falhas técnicas e o ágil com reuniões diárias para identificar impedimentos. A rigidez do APQP, com seu congelamento de escopo em fases precoces e a entrega única e final após o PPAP, contrasta com a capacidade ágil de iniciar processos paralelos e resolver gargalos dinamicamente. Essa dicotomia entre a necessidade de rigor técnico e a demanda por agilidade sugere que a integração de abordagens híbridas, que combinam elementos preditivos e adaptativos, pode ser fundamental para otimizar o desenvolvimento de produtos no setor automotivo.

Diante do cenário de desafios e da necessidade de conciliar a robustez do APQP com a agilidade operacional, identificou-se como problema a ocorrência de atividades administrativas e rotinas de acompanhamento do APQP que, embora essenciais para garantir a conformidade normativa e o atendimento aos requisitos do cliente, contribuíam para o aumento da burocracia, a microgestão e a extensão do tempo de execução dos entregáveis ao longo do ciclo do projeto. Assim, o objetivo deste trabalho foi identificar oportunidades de integrar abordagens de gestão de projetos (preditiva, adaptativa e híbrida) com o modelo Advanced Product Quality Planning (APQP), visando reduzir atividades sem valor agregado e otimizar o tempo de execução, mantendo a conformidade normativa e os requisitos dos clientes.

2. Material e Métodos

O presente estudo foi conduzido como um estudo de caso, adotando uma abordagem qualitativa e de caráter exploratório. Essa metodologia permitiu uma investigação aprofundada das dinâmicas internas de uma organização específica, buscando identificar oportunidades de integração entre o Advanced Product Quality Planning (APQP) e diversas abordagens de gestão de projetos. O objetivo central foi otimizar processos, reduzir atividades sem valor agregado e aprimorar o tempo de execução, mantendo a conformidade normativa e os requisitos dos clientes.

A pesquisa foi realizada em uma empresa multinacional do setor automotivo, localizada em Atibaia-SP. Esta organização, com 28 anos de atuação no Brasil, é uma fornecedora estratégica de polias e tensionadores para motores automotivos. Seus produtos são destinados tanto para Original Equipment Manufacturer (OEM), que abastece veículos 0KM, quanto para Original Equipment Supplier (OES), que fornece peças originais para concessionárias, e também para o mercado de reposição, conhecido como “aftermarket”.

A unidade de análise do estudo foi composta por projetos específicos, tanto de lançamentos de novos produtos quanto de alterações em produtos ou processos já existentes, todos gerenciados sob a sistemática do APQP. O período de coleta e análise dos dados documentais abrangeu os projetos executados entre junho de 2025 e fevereiro de 2026, permitindo uma visão temporal relevante das práticas e resultados.

A empresa em questão possui diversas certificações de qualidade, sendo a IATF 16949:2016 a mais relevante para o fornecimento ao mercado automotivo. Esta norma, criada pela International Automotive Task Force (IATF), integra os requisitos da gestão da qualidade da ISO 9001 com as exigências específicas dos clientes. Tal contexto normativo sublinhou a importância de qualquer proposta de otimização manter a rigorosa conformidade com os padrões estabelecidos.

Os instrumentos de coleta de dados incluíram análise documental e levantamento bibliográfico. A análise bibliográfica utilizou manuais técnicos aplicáveis ao APQP, artigos científicos e livros disponíveis no acervo digital da USP, fornecendo a base teórica para a compreensão das metodologias de gestão de projetos e do APQP. Essa etapa foi crucial para contextualizar as práticas observadas na empresa.

A análise documental focou em registros internos da empresa, abrangendo uma variedade de documentos essenciais para a gestão de projetos. Foram examinados cronogramas de projeto, listas de entregáveis do APQP/PPAP, atas e pautas de reuniões de acompanhamento, registros de aprovações em “gates”, documentos técnicos de validação e registros de lições aprendidas. A confidencialidade institucional foi rigorosamente preservada durante todo o processo.

A execução da pesquisa foi organizada em três etapas distintas. A primeira etapa consistiu no mapeamento detalhado do fluxo de trabalho e dos entregáveis ao longo das cinco fases do APQP. Este mapeamento buscou identificar os “inputs” (o que entra), os “outputs” (o que sai) e os pontos de decisão, ou “gates”, que autorizam o avanço do projeto, proporcionando uma compreensão clara da estrutura existente.

Na segunda etapa, foram levantadas atividades que, embora presentes no processo, tendiam a consumir tempo sem gerar valor proporcional. Identificaram-se esperas por aprovação, retrabalhos decorrentes de falhas de informação, excesso de acompanhamento e reuniões prolongadas como os principais pontos de ineficiência. Essa análise foi fundamental para direcionar as propostas de melhoria subsequentes.

A necessidade de integrar metodologias de gestão de projetos com o APQP, buscando uma abordagem mais enxuta e ágil, foi um princípio orientador. A pesquisa visou localizar oportunidades de reduzir desperdícios e desenvolver processos adaptáveis e resilientes, conforme a perspectiva de Pitagorsky (2006). Essa visão alinhou-se à busca por maior eficiência no dinâmico mercado automotivo.

A identificação de atividades sem valor agregado foi guiada pelos cinco conceitos fundamentais da metodologia enxuta, conforme proposto por Womack (2004). Estes princípios incluem especificar o que gera valor aos olhos do cliente, identificar o fluxo de valor e eliminar desperdícios, garantir o fluxo contínuo, envolver e empoderar os colaboradores, e buscar a melhoria contínua. Tais conceitos serviram como base para avaliar a eficácia das rotinas.

A terceira etapa da análise envolveu a conexão das oportunidades identificadas com práticas de gestão de projetos preditivas, adaptativas e híbridas. O objetivo foi gerar propostas de melhoria que fossem compatíveis com as exigências das agências reguladoras e as especificações dos clientes. Exemplos avaliados incluíram o uso de gestão visual para acompanhamento, reuniões separadas por tipo de programa e validação por similaridade em mudanças de menor risco.

Para otimizar a microgestão e a visualização do status das atividades do Processo de Aprovação de Peça de Produção (PPAP), implementou-se um quadro Kanban digital compartilhado. Esta ferramenta permitiu que todos os responsáveis pelas atividades acompanhassem a criticidade do não cumprimento dos prazos estabelecidos, promovendo maior transparência e responsabilidade no cronograma junto ao cliente.

O quadro Kanban foi desenvolvido utilizando uma ferramenta digital já disponível nos recursos da empresa, sem a necessidade de investimentos adicionais. Todas as equipes de trabalho envolvidas foram adicionadas à plataforma, e os responsáveis pelas atividades foram designados. O andamento das tarefas foi compartilhado simultaneamente, permitindo “follow-up” em tempo real e notificações automáticas quando atividades predecessoras eram concluídas, tornando a comunicação mais efetiva.

Para validar a efetividade da aplicação do quadro Kanban, foram definidos indicadores de performance. As métricas escolhidas para monitorar o gerenciamento do projeto incluíram o lead time de realização das atividades do PPAP, a qualidade da conclusão das atividades (avaliando a eficácia e ausência de retrabalhos) e o engajamento do time multifuncional nas reuniões diárias de “follow-up”.

A meta de desempenho estabelecida para a aplicação do Kanban foi de 80%, considerando o tempo de maturação da equipe com a nova plataforma. Os pesos atribuídos a cada indicador foram definidos com base no grau de risco para o cliente: o lead time recebeu o maior peso (45%), seguido pela qualidade das atividades (30%) e pelo engajamento da equipe (20%), refletindo a prioridade na agilidade e conformidade.

A análise dos dados foi realizada por meio de uma comparação entre o cenário “antes” e “depois” da implementação do quadro Kanban. Os dados históricos foram extraídos de registros internos de projetos e minutas de reunião, permitindo confrontar as métricas de lead time, qualidade e engajamento com os resultados obtidos após a adoção da nova metodologia, no período de outubro de 2025 a março de 2026.

Durante todas as etapas da pesquisa, foram adotados procedimentos para garantir a preservação da confidencialidade institucional da empresa estudada. Todos os dados sensíveis, informações de projetos e registros internos foram tratados com o devido sigilo, assegurando a integridade e a privacidade das operações e dos participantes envolvidos no estudo.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os resultados obtidos a partir do estudo de caso realizado, focando no mapeamento do Advanced Product Quality Planning (APQP) na empresa analisada e na identificação de oportunidades para a integração de metodologias de gestão de projetos. A discussão subsequente explora as convergências e distinções entre o APQP e as abordagens preditivas e adaptativas, culminando na apresentação e análise da implementação de uma solução híbrida para otimização de processos.

O mapeamento do APQP e suas rotinas na organização revelou uma estrutura robusta e sequencial, intrínseca ao setor automotivo e fundamental para garantir a qualidade do produto desde as fases iniciais do desenvolvimento. Conforme o manual da Automotive Industry Action Group (AIAG, 2019), o APQP é dividido em cinco fases distintas, cada uma com seus próprios entregáveis e pontos de decisão, ou “gates”, que autorizam o avanço do projeto. A compreensão aprofundada dessas fases é crucial para qualquer tentativa de otimização, pois elas representam a espinha dorsal do planejamento da qualidade do produto.

A Fase 1, denominada Planejamento e Definição, é o alicerce de todo o projeto. Nela, a “voz do cliente” é capturada e traduzida em requisitos técnicos e de qualidade, definindo o escopo, os custos e os objetivos gerais. Esta etapa é vital, pois um planejamento deficiente aqui pode gerar retrabalhos e custos exponenciais nas fases posteriores. A literatura de gestão de projetos preditiva, como a descrita por Moura e Carneiro (2025), enfatiza a importância de um planejamento detalhado e abrangente no início do ciclo de vida do projeto para mitigar riscos e garantir o alinhamento com as expectativas do cliente. A rigorosidade do APQP nesta fase reflete essa premissa, buscando solidificar a base do projeto antes de qualquer desenvolvimento.

Avançando para a Fase 2, Projeto e Desenvolvimento do Produto, a engenharia assume o protagonismo, criando desenhos e protótipos. É nesta fase que a Análise de Modos de Falha e Efeitos do Desenho (DFMEA) é aplicada, uma ferramenta crítica para identificar e mitigar potenciais falhas no design do produto. A DFMEA, conforme preconizado pelo APQP, é um exemplo claro do foco preventivo da metodologia, buscando antecipar problemas antes que se materializem em custos ou atrasos. Este enfoque está em consonância com a gestão de riscos proativa, onde a identificação precoce de vulnerabilidades é prioritária para a estabilidade do projeto (Pitagorsky, 2006). A capacidade de garantir um design funcional e fabricável, alinhado aos recursos necessários, é um diferencial que minimiza surpresas indesejadas.

A Fase 3, Projeto e Desenvolvimento do Processo, concentra-se na preparação da produção. O fluxo de processo é definido, os modos de falha e seus efeitos no processo (PFMEA) são estabelecidos, e a especificação de embalagem é alinhada com o cliente. Esta fase é um elo crítico entre o design do produto e sua manufatura, exigindo uma coordenação impecável entre as equipes de engenharia e produção. A complexidade inerente a esta fase, com a necessidade de detalhamento de cada etapa do processo produtivo, sublinha a natureza preditiva do APQP, onde cada elemento é planejado e documentado exaustivamente para assegurar a conformidade e a repetibilidade.

A Fase 4, Validação do Produto e Processo, é onde o projeto se torna tangível. Engenharia de processos, qualidade e produção trabalham em conjunto para garantir que o que foi planejado na Fase 1 seja efetivamente entregue no chão de fábrica. É também o momento em que o cliente realiza uma auditoria para validar o cumprimento dos requisitos e a capacidade da fábrica de entregar produtos com a qualidade e volume contratados, culminando no Processo de Aprovação de Peça de Produção (PPAP). Esta fase é o ápice da verificação e validação, um “gate” formal que atesta a prontidão para a produção em massa. A exigência de uma auditoria rigorosa e a conformidade com a IATF 16949:2016 reforçam a natureza não negociável da qualidade no setor automotivo.

Finalmente, a Fase 5, Retroalimentação, Avaliação e Ações Corretivas, marca o início da produção (Start of Production – SOP) e foca na melhoria contínua, redução de desperdícios e monitoramento dos indicadores de performance. Embora o APQP seja predominantemente preditivo, esta fase incorpora um ciclo de feedback que permite aprimoramentos contínuos, alinhando-se, em certa medida, aos princípios de melhoria contínua da metodologia lean, conforme Womack (2004). A busca pela perfeição e a eliminação de desperdícios são objetivos que transcendem a natureza puramente preditiva, indicando uma abertura para a otimização contínua.

Conforme apresentado na Figura 1, as cinco fases do APQP são interligadas por “gates” de aprovação que garantem a progressão controlada do projeto.

Figura 1. As 5 fases do APQP

Fonte: Interaction Plexus (2025)

Para que cada fase seja concluída, são realizadas reuniões de encerramento de “gate” (ou “gate review meeting”), onde os responsáveis pelos “deliverables” de cada fase devem aprovar o avanço. Estas reuniões, conduzidas pelo gestor do projeto com a participação dos stakeholders, são essenciais para assegurar que todas as atividades da fase anterior foram concluídas e que as atividades da próxima fase podem ser iniciadas. A frequência dessas reuniões é determinada pelo cronograma do projeto, geralmente monitorado por ferramentas como o MS Project, e pela complexidade das atividades envolvidas. A Tabela 5, embora não seja incluída como uma figura, ilustra a variedade de entregáveis críticos e seus respectivos aprovadores, destacando a complexidade e a necessidade de coordenação multifuncional inerente ao APQP.

A governança observada na empresa estudada, além da estrutura por fases, baseava-se em um acompanhamento periódico de entregáveis e alinhamento com partes interessadas internas. Este acompanhamento era realizado predominantemente por cronogramas em formato Gantt, o que, embora garantisse uma visibilidade macro do plano, concentrava uma parte significativa da coordenação operacional e da atualização do status das tarefas no gerente de projetos. Este padrão, especialmente em casos de impedimentos fora da equipe técnica, favorecia o controle centralizado, mas tendia a ampliar a microgestão, especialmente quando o volume de entregáveis e interfaces era elevado. Essa centralização excessiva pode levar a gargalos e atrasos, como apontado por Pitagorsky (2006), que defende a busca por um equilíbrio entre formalidade e agilidade para otimizar a gestão de projetos.

A análise comparativa entre o APQP e a abordagem tradicional de gestão de projetos, frequentemente associada ao modelo Waterfall, revela significativas convergências e distinções. Ambos os modelos se baseiam em uma abordagem preditiva e sequencial, estruturada em fases que exigem aprovações formais para o avanço do cronograma. As etapas de início, design, desenvolvimento e validação são nítidas em ambos, com entregáveis específicos para a liberação das fases subsequentes. Essa estrutura prioriza um planejamento inicial rigoroso, onde a baixa flexibilidade e o alto custo de alterações de escopo ou design desencorajam mudanças tardias. Moura e Carneiro (2025) corroboram essa visão, consolidando a gestão clássica como a ciência de planejar e controlar atividades por meio de ciclos de vida estruturados.

Entretanto, o APQP se diferencia pelo seu foco intensivo na mitigação de riscos. Ele exige análises profundas de modos de falha (FMEA) em cada estágio (design, processo e produto), o que o torna mais robusto em termos de prevenção de falhas do que a abordagem Waterfall pura. Além disso, enquanto o Waterfall é um framework metodológico, o APQP é um requisito normativo da IATF 16949, o que impõe um nível de conformidade e auditoria muito mais rigoroso. O objetivo final do APQP é a aprovação do Processo de Aprovação de Peça de Produção (PPAP), uma auditoria que valida a capacidade do processo e a conformidade do produto perante o cliente. A Tabela 6, embora não seja incluída como uma figura, destaca essas diferenças, mostrando que o APQP, no setor automotivo, incorpora uma camada adicional de exigência regulatória e foco técnico em prevenção de falhas. A estabilidade do portfólio de produtos da empresa analisada, sem rupturas drásticas de conceito, permite o uso eficiente de lições aprendidas e do “know-how” organizacional, o que, por sua vez, abre oportunidades para otimização de fluxos e desburocratização de atividades recorrentes, aumentando a agilidade sem comprometer a conformidade normativa.

A comparação entre o APQP e a abordagem ágil de gestão de projetos revela contrastes ainda mais acentuados, embora existam pontos de convergência importantes. Enquanto o APQP é uma metodologia de planejamento voltada à estabilidade e previsibilidade, a abordagem ágil opera de forma adaptativa e incremental (Camargo, 2018). Ambos convergem no foco absoluto na “Voz do Cliente”, onde a compreensão das necessidades é a base do projeto, e na exigência de equipes multidisciplinares, garantindo que todos os departamentos estejam alinhados desde o início. No campo dos riscos, ambos são vigilantes, mas com ferramentas distintas: o APQP utiliza o FMEA para antecipar falhas técnicas, enquanto o ágil emprega dinâmicas como reuniões diárias para identificar impedimentos e falhas no desenvolvimento de forma contínua.

As divergências tornam-se nítidas na execução e na entrega. O APQP exige o congelamento do escopo em fases precoces, como o “design freezing” entre as fases 2 e 3, para viabilizar o desenvolvimento de processos fabris complexos. Em contrapartida, o Ágil permite alterações de escopo contínuas, baseadas no feedback do cliente ao final de cada iteração, ou “sprint”. Moura e Carneiro (2025) explicam que a abordagem ágil é incremental, avançando em pequenos passos validados constantemente. Outro diferencial crítico é o momento da entrega: no APQP, o produto só chega ao cliente após a rigorosa aprovação do PPAP, enquanto no Ágil, o valor é entregue em versões funcionais em intervalos curtos. Camargo (2018) argumenta que a abordagem tradicional é rígida, com o avanço dependendo do fechamento estrito de um “gate”, o que pode gerar ociosidade na equipe diante de problemas não resolvidos, enquanto o Ágil favorece o início de processos paralelos e a resolução dinâmica de gargalos.

Por fim, a documentação e o custo da falha também distinguem os modelos. O Ágil privilegia o produto funcional em detrimento de manuais extensos, enquanto o APQP, por exigência normativa (IATF), demanda uma documentação robusta e auditável. Quanto ao erro, no Ágil ele é um aprendizado de baixo custo detectado no sprint, mas no setor automotivo, uma falha de design detectada tardiamente em ferramentas ou máquinas pode resultar em altos prejuízos financeiros e no comprometimento crítico do cronograma. A Tabela 7, embora não seja incluída como uma figura, ilustra essas diferenças, destacando que o APQP, devido à sua natureza preditiva e aos altos custos de ferramentais, tem um impacto do erro muito mais elevado do que a abordagem ágil.

A integração de metodologias na operação automotiva da empresa estudada foi impulsionada pela necessidade de otimizar processos em um ambiente que, embora regulado, demanda agilidade. A empresa possui uma estrutura organizacional matricial com um time multifuncional robusto, onde o desenvolvimento de projetos sincroniza departamentos vitais como Engenharia de Produto, Vendas, Qualidade, Compras, Supply Chain e Engenharia de Manufatura, todos sob a coordenação do Gerenciamento de Projetos. Os fluxos de trabalho são divididos entre novos lançamentos e “running changes”, que são alterações em produtos e/ou processos em fase de vida série. Nos lançamentos, a estrutura do APQP é rigorosamente seguida desde a concepção até o “handover” para a produção. O controle é exercido através de reuniões de projeto semanais com os “stakeholders” internos para monitoramento dos 47 entregáveis, normativos e contratuais.

A gestão dessas atividades, orquestrada dentro da estrutura do MS Project, revelou uma limitação significativa: o uso exclusivo do Diagrama de Gantt para a microgestão de algumas atividades gerava uma carga excessiva sobre o Gerente de Projetos (PM) e diminuía a responsabilidade dos donos do processo. O PM frequentemente precisava intervir em questões operacionais, como atrasos logísticos ou desembaraços aduaneiros, para evitar o descumprimento de prazos. Essa centralização da responsabilidade e a microgestão excessiva são ineficiências que Pitagorsky (2006) descreve como barreiras à agilidade e à resiliência dos projetos. A falta de autonomia dos responsáveis diretos pelas tarefas pode levar a um desengajamento e à percepção de que o controle é exercido de forma punitiva, em vez de capacitadora.

Além disso, foi identificado que a reunião semanal de acompanhamento de projetos não recebia a devida atenção por parte dos “stakeholders” internos. O volume de projetos e atividades avaliadas em uma única reunião fazia com que muitos participantes desviassem o foco devido ao alto número de atividades em “follow-up” ou à irrelevância de sua participação naquele momento. Costa Júnior e Nunes (2023) destacam que a efetividade das entregas depende diretamente do envolvimento humano, e reuniões ineficazes podem minar o engajamento da equipe. Garcia e Russo (2019) reforçam que a liderança e o desempenho da equipe são influenciados pelo tipo de gestão de projetos, e um ambiente onde a participação é vista como improdutiva pode levar à desmotivação e à queda de performance.

Para resolver a falta de engajamento das equipes e otimizar a microgestão, o presente trabalho propôs que, durante o período estudado, as reuniões tivessem uma dinâmica mais focada em status e prazos, sem discussões prolongadas, separando os temas em fóruns individuais. Para isso, foi implementado o uso de um quadro Kanban digital compartilhado entre todos os responsáveis pelas atividades do PPAP. Esta ferramenta visava melhorar a microgestão do status das atividades e a visualização da criticidade do não cumprimento dos prazos dentro do cronograma estabelecido junto ao cliente. A Tabela 1 ilustra a metodologia utilizada atualmente, a proposta de melhoria baseada em boas práticas de gestão de projetos híbridas e o objetivo desejado com as mudanças sugeridas.

Tabela 1. Integração de Metodologias Na Operação Automotiva

Atividade do APQP	Método Atual (Waterfall)	Proposta de Melhoria (Híbrido)	Objetivo da Mudança
Monitoramento de Tarefas do PPAP.	Listagem em Gantt (MS Project)	Gestão Visual (Kanban)	Reduzir a microgestão, aumentando a responsabilidade do dono da tarefa a fim de otimização de tempo e recurso.
Reuniões de Status do Projeto	Reunião Geral de Projetos	Reuniões curtas e objetivas.	Foco direcionado e redução de tempo improdutivo de setores não envolvidos diretamente na atividade.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A aplicação do Kanban para gestão visual das atividades do PPAP representou um ponto central da intervenção. O Kanban é um método ágil de gerenciamento de atividades que se destaca pela gestão visual e otimização contínua. Originado no sistema Toyota de Produção, conforme Ohno (1997), o Kanban utiliza cartões coloridos para descrever o progresso e o nível de criticidade das atividades, organizados em colunas que representam o status (a fazer, em andamento, em revisão, concluída). Essa visualização facilita a tomada de decisões complexas de forma ágil, permitindo a identificação de gargalos e travamentos, o que otimiza o fluxo de trabalho e abre caminho para a melhoria contínua dos processos. Villanova e De Col (2021) enfatizam que o Kanban não só melhora a eficiência, mas também gera maior engajamento e satisfação na equipe de trabalho, ao promover transparência e responsabilidade compartilhada.

A proposta de aplicação do Kanban na empresa visou tornar a gestão, monitoramento e escalonamento das atividades do PPAP mais eficientes. As atividades foram divididas por criticidade, prazos definidos conforme o cronograma e status (não iniciado, iniciado, em revisão e concluído). O quadro Kanban foi desenvolvido utilizando uma ferramenta digital já disponível na empresa, eliminando a necessidade de investimentos adicionais. Todas as equipes de trabalho envolvidas foram adicionadas à plataforma, e os responsáveis pelas atividades foram designados. O andamento das tarefas foi compartilhado simultaneamente, permitindo “follow-up” em tempo real e notificações automáticas quando atividades predecessoras eram concluídas, tornando a comunicação mais efetiva e reduzindo a dependência do PM para atualizações constantes.

Para validar a efetividade do uso do quadro Kanban, foram definidos indicadores de performance: o lead time de realização das atividades do PPAP, a qualidade da conclusão das atividades (eficácia e ausência de retrabalhos) e o engajamento do time multifuncional nas reuniões diárias de “follow-up”. A meta de desempenho estabelecida foi de 80%, considerando o tempo de maturação da equipe com a nova plataforma. Os pesos atribuídos a cada indicador foram definidos com base no grau de risco para o cliente: lead time (45%), qualidade das atividades (30%) e engajamento da equipe (20%).

A escolha do lead time como métrica de maior peso (45%) justifica-se por sua capacidade de evidenciar atrasos e fundamentar a redução de desperdícios de tempo. A mensuração contínua do tempo de atravessamento de uma atividade, desde a solicitação até a entrega efetiva, é fundamental para que a equipe adquira previsibilidade e atue corretivamente sobre os gargalos do fluxo de trabalho (Wendt e Baú, 2022). O monitoramento da qualidade técnica no desenvolvimento do projeto é um requisito fundamental para evitar falhas sistêmicas que se propagam até o chão de fábrica. Ao nível dos microprocessos, os indicadores não devem apenas apontar o volume de tarefas concluídas, mas aferir a adequação de cada entregável às normas vigentes, como a ausência de não conformidades. Almeida et al. (2016) destacam que o uso de práticas da gestão ágil associadas ao controle visual reduz o índice de retrabalho documental, garantindo o alto padrão de precisão exigido nos componentes automotivos.

A inclusão do engajamento como indicador de performance justifica-se pela premissa de que a efetividade das entregas depende diretamente do envolvimento humano. A aplicação de métodos ágeis de gestão e o monitoramento visual das atividades impactam positivamente o clima organizacional, pois descentralizam a cobrança e conferem autonomia aos executores (Costa Júnior e Nunes, 2023). Quando o fluxo de trabalho se torna transparente e as equipes assumem a responsabilidade sobre os processos em ambientes multifuncionais, nota-se uma elevação natural na performance e no alinhamento estratégico, características fundamentais para superar a rigidez dos modelos tradicionais de gestão (Garcia e Russo, 2019).

A análise dos dados foi realizada por meio de uma comparação entre o cenário “antes” e “depois” da implementação do quadro Kanban, utilizando dados históricos extraídos de registros internos de projetos e minutas de reunião. A Tabela 2 apresenta os resultados alcançados com a aplicação do quadro Kanban no período de outubro de 2025 a março de 2026, confrontando-os com os dados históricos.

Tabela 2. Resultados encontrados com a aplicação do quadro Kanban

Mês	Lead Time (Antes)	Qualidade (Antes)	Engajamento (Antes)	Lead Time Kanban	Qualidade Kanban	Engajamento Kanban
Out/25	83%	86%	66%	86%	92%	75%
Nov/25	88%	85%	58%	75%	90%	87%
Dez/25	78%	82%	58%	75%	92%	79%
Jan/26	69%	80%	66%	90%	94%	60%
Fev/26	77%	77%	70%	94%	73%	75%
Mar/26	78%	74%	79%	94%	90%	90%
Média Final	78,83%	80,67%	66,17%	85,67%	88,50%	77,67%

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A partir dos dados apresentados na Tabela 2, verifica-se uma melhoria nas médias gerais das métricas selecionadas. O lead time médio “antes” era de 78,83%, passando para 85,67% “depois”, indicando uma redução significativa no tempo de conclusão das atividades. A qualidade média “antes” era de 80,67%, elevando-se para 88,50% “depois”, o que sugere uma diminuição nos retrabalhos e uma maior conformidade dos entregáveis. O engajamento médio da equipe, que era de 66,17% “antes”, aumentou para 77,67% “depois”, refletindo uma maior participação e responsabilidade dos membros da equipe.

É importante ressaltar as oscilações inerentes ao processo de adaptação e ao calendário. A queda no engajamento da equipe para 60% em janeiro de 2026 reflete o período de férias coletivas e festividades, um fator externo que impactou a disponibilidade e o foco da equipe. Consequentemente, a redução no indicador de qualidade no mês seguinte, fevereiro (73%), sugere um reflexo do acúmulo de tarefas represadas no pós-férias, exigindo maior esforço do time para adequação aos prazos. Essas flutuações são esperadas em qualquer implementação de nova metodologia e destacam a importância de um período de maturação para a equipe, conforme considerado na meta de desempenho de 80%.

Conforme apresentado na Figura 2, os resultados visuais reforçam a melhoria em todas as métricas após a aplicação do quadro Kanban.

Figura 2. Resultado após a aplicação do quadro Kanban

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Em suma, a implementação do quadro Kanban para o monitoramento do PPAP mostrou-se efetiva, trazendo benefícios reais ao gerenciamento das microatividades. Enquanto no modelo anterior o gestor de projetos precisava despender tempo excessivo em cobranças operacionais, a gestão visual transferiu a responsabilidade direta para os donos dos processos. Essa abordagem híbrida mitigou a microgestão e reduziu o tempo improdutivo, comprovando que é possível flexibilizar as rotinas de acompanhamento sem perder o rigor técnico exigido pelos “gates” do APQP e pela norma IATF 16949. A descentralização do controle e a maior autonomia dos responsáveis pelas tarefas não apenas otimizaram o fluxo de dados e reduziram atividades sem valor agregado, mas também fortaleceram a atuação estratégica da liderança do projeto frente aos desafios competitivos do mercado automotivo. A capacidade de integrar conceitos ágeis em um setor industrial tradicionalmente rígido, equilibrando a estabilidade necessária com a flexibilidade operacional, demonstra a viabilidade de abordagens híbridas para aprimorar a eficiência e a eficácia na gestão de projetos complexos.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao identificar e integrar abordagens de gestão de projetos com o modelo Advanced Product Quality Planning (APQP), visando otimizar o tempo de execução e reduzir atividades sem valor agregado, mantendo a conformidade normativa e os requisitos dos clientes. A pesquisa demonstrou a viabilidade de uma abordagem híbrida, combinando a robustez do APQP com a agilidade do Kanban. A implementação do quadro Kanban digital para a gestão das microatividades do PPAP resultou em melhorias significativas no lead time, na qualidade dos entregáveis e no engajamento da equipe multifuncional. Essa estratégia permitiu a descentralização da microgestão, transferindo a responsabilidade direta para os donos dos processos e otimizando o fluxo de trabalho, sem comprometer o rigor técnico exigido pela norma IATF 16949.

Contudo, é fundamental reconhecer as limitações deste estudo, como o período de análise de seis meses, que, embora suficiente para demonstrar os benefícios iniciais, pode não capturar a total maturação da equipe com a nova metodologia. Fatores externos, como o período de férias coletivas, também influenciaram as métricas de engajamento e qualidade em determinados meses, indicando a necessidade de um tempo maior para estabilização completa. Para estudos futuros, sugere-se a expansão da aplicação do Kanban para outras fases do APQP ou para diferentes tipos de projetos na indústria automotiva, a fim de validar a escalabilidade da metodologia híbrida. Recomenda-se também uma análise mais aprofundada dos impactos financeiros e culturais a longo prazo, além de investigar a percepção dos stakeholders sobre a autonomia e a eficiência alcançadas.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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