Julia Biagi Veronez; Lidiane Da Silva Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202600996

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O agronegócio brasileiro enfrenta desafios complexos que impulsionam a busca por inovação e eficiência, mas carece de modelos de gestão de projetos que combinem metodologias tradicionais e ágeis para iniciativas de inovação aberta. Investigou-se as percepções de gestores do setor sobre a aplicação de modelos híbridos de gestão de projetos em iniciativas de inovação aberta, identificando barreiras e oportunidades. Realizou-se uma pesquisa exploratória e qualitativa, com entrevistas semiestruturadas com oito gestores de diferentes níveis hierárquicos e subsetores da agroindústria. A análise de conteúdo foi utilizada para interpretar os dados. Os resultados revelaram que, embora a inovação aberta seja reconhecida como estratégica, sua maturidade conceitual e operacional é baixa, especialmente entre pequenos e médios produtores, o que limita a capacidade de inovar de forma colaborativa e escalável. Identificaram-se barreiras culturais, estruturais, regulatórias e tecnológicas que se reforçam mutuamente. Contudo, pressões por eficiência e sustentabilidade, a capitalização do setor e a atuação de hubs de inovação surgiram como incentivos. Constatou-se que a gestão híbrida já é praticada intuitivamente, combinando metodologias ágeis nas fases de descoberta e tradicionais na execução. Concluiu-se que a integração entre inovação aberta e gestão híbrida de projetos é um caminho promissor para o agronegócio, e o trabalho contribuiu ao sistematizar e fundamentar essa prática, oferecendo um quadro de referência para sua adoção consciente e replicável.

Palavras-chave: Colaboração; Competitividade; Tecnologia; Transformação organizacional.

1. Introdução

O agronegócio brasileiro se estabelece como um pilar econômico de relevância global, sendo um dos maiores produtores e exportadores de alimentos do mundo. Sua contribuição é substancial, com o Produto Interno Bruto (PIB) do setor crescendo 6,49% no primeiro trimestre de 2025 e projeções de alcançar cerca de 29,4% do PIB total em 2025 (Cepea/CNA, 2025). Além do impacto econômico, o setor é vital para a segurança alimentar mundial, respondendo por aproximadamente 22% das exportações brasileiras (Sebrae, 2025). Contudo, o agronegócio enfrenta desafios complexos, como os efeitos das mudanças climáticas, a crescente demanda global e a pressão por sustentabilidade e eficiência. Esses fatores impulsionam a busca por inovação contínua (PwC, 2025). Nesse contexto, a inovação aberta surge como estratégia fundamental, promovendo a cooperação entre diversos atores do ecossistema para a adoção ágil de tecnologias e competências, equilibrando desenvolvimento econômico, ambiental e social (Semin et al., 2021).

A inovação aberta, conceito introduzido por Chesbrough (2003a), representa uma mudança de paradigma do modelo fechado para uma abordagem colaborativa que integra o ambiente externo. Essa transição visa ampliar a geração de valor, a competitividade e a agilidade na resolução de problemas. Chesbrough (2006) define a inovação aberta como o uso intencional de fluxos de conhecimento, de dentro para fora e de fora para dentro, para acelerar a inovação interna e expandir mercados. No Brasil, esse modelo demonstra adaptabilidade, assumindo diferentes formatos conforme o setor e a maturidade das empresas (Lins et al., 2022). A inserção em ecossistemas colaborativos oferece vantagens como redução de custos, maior agilidade decisória e diferenciação de mercado. Para as agroindústrias, essas práticas são relevantes, integrando tecnologia, conhecimento e sustentabilidade, e gerando oportunidades de reinvenção diante dos desafios globais.

A efetividade da inovação aberta no agronegócio complexo depende de metodologias de gestão de projetos robustas e flexíveis, essenciais para diagnosticar demandas, priorizar ações e coordenar recursos eficientemente entre múltiplos *stakeholders*. Uma tendência crescente é a combinação de metodologias ágeis e tradicionais, resultando nos modelos híbridos de gestão (Székely et al., 2025). Essa abordagem capitaliza a agilidade e adaptabilidade das metodologias ágeis para fases de descoberta e experimentação, e a previsibilidade e controle das tradicionais para execução e escalonamento. Estudos indicam que modelos como o *Agile-Stage-Gate* aceleram o desenvolvimento de produtos (Cooper & Sommer, 2016), e *frameworks* híbridos melhoram o desempenho em empresas de base tecnológica (Conforto & Amaral, 2016). Tais achados reforçam o potencial da hibridização para otimizar a eficiência da inovação em ambientes complexos. Contudo, a aplicação específica de modelos híbridos de gestão em projetos de inovação aberta no agronegócio ainda é pouco explorada na literatura, apesar de seu promissor papel na competitividade do setor.

Apesar da importância do agronegócio e do imperativo da inovação aberta, a literatura acadêmica demonstra uma lacuna significativa na compreensão de como as organizações do setor gerenciam projetos de inovação que integram abordagens abertas e metodologias híbridas. As pesquisas sobre inovação aberta no agronegócio são incipientes, com foco limitado nas especificidades do setor e na estruturação de práticas colaborativas interorganizacionais. A escassez de estudos que articulam inovação aberta com modelos híbridos de gestão de projetos é notável, revelando um corpo de evidências fragmentado e com baixa maturidade conceitual. Essa lacuna impede a sistematização de práticas eficazes e a identificação de um quadro de referência para a adoção consciente e replicável dessas abordagens. Diante disso, o presente estudo justifica-se pela necessidade de compreender as percepções dos gestores sobre a aplicação de modelos híbridos neste contexto, visando identificar as barreiras e oportunidades que moldam a capacidade de inovação colaborativa e escalável do agronegócio brasileiro. Desta forma, o objetivo deste estudo é analisar, sob uma perspectiva exploratória, as barreiras, oportunidades e as percepções de gestores de organizações do agronegócio brasileiro sobre a aplicação de modelos híbridos de gestão de projetos em iniciativas de inovação aberta.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa exploratória e qualitativa, buscando aprofundar a compreensão sobre um tema ainda incipiente no agronegócio brasileiro. A natureza exploratória foi adotada para permitir maior familiaridade com o fenômeno da aplicação de modelos híbridos de gestão de projetos em inovação aberta, tornando-o mais explícito e favorecendo o desenvolvimento de novas interpretações (Turrioni & Mello, 2012; Prodanov & Freitas, 2013). A abordagem qualitativa, por sua vez, concentrou-se na análise dos significados, percepções e experiências de gestores envolvidos em projetos de inovação no setor agrícola, conforme o objetivo estabelecido.

A pesquisa de campo foi realizada por meio de entrevistas conduzidas de forma on-line, utilizando plataformas digitais como Microsoft Teams, o que permitiu alcançar participantes de diversas regiões do Brasil. O período de coleta de dados não foi explicitamente delimitado no TCC, mas as entrevistas ocorreram em um contexto de análise das percepções de gestores sobre a inovação aberta e gestão híbrida de projetos. A unidade de análise consistiu nas percepções e experiências de gestores e profissionais atuantes em organizações do agronegócio brasileiro, engajados em projetos de inovação.

A amostra do estudo foi composta por oito gestores e profissionais, selecionados intencionalmente devido à sua atuação direta na gestão de projetos de inovação aberta em organizações do agronegócio. Os critérios de seleção visaram incluir indivíduos com experiência relevante, abrangendo cargos como analista pleno de gestão de projetos de inovação, *head* de inovação aberta, gerente de projetos de inovação, líder agro de inovação aberta e analista sênior de inovação aberta. O tempo de atuação desses participantes em funções relacionadas à gestão de projetos de inovação aberta no agronegócio variou entre três e dez anos, garantindo uma perspectiva experiente sobre o tema.

As empresas participantes atuam em diferentes segmentos relacionados ao agronegócio, o que proporcionou uma visão abrangente do setor. Esses segmentos incluíram saúde animal, seguros agrícolas, fertilizantes e biológicos, setor sucroenergético, bancos com área dedicada ao agronegócio, projetos de carbono agropecuário e iniciativas de ensino voltadas à inovação. Essa diversidade de atuação contribuiu para a riqueza das percepções coletadas, refletindo a complexidade e a heterogeneidade do ecossistema de inovação no agronegócio brasileiro.

A principal técnica para a coleta de dados empíricos foi a entrevista semiestruturada, aplicada individualmente aos gestores e profissionais selecionados. Essa técnica foi escolhida por sua capacidade de permitir uma compreensão aprofundada das percepções, experiências e práticas relacionadas à gestão de projetos de inovação aberta, oferecendo flexibilidade nas respostas e possibilitando a exploração de dimensões subjetivas e contextuais do fenômeno (Malhotra, 2004). Complementarmente, realizou-se uma pesquisa bibliográfica para embasamento teórico, fornecendo o suporte conceitual necessário para a análise e interpretação dos dados coletados.

As entrevistas foram conduzidas on-line, utilizando a plataforma Microsoft Teams, o que facilitou o acesso a participantes de diversas regiões e proporcionou flexibilidade de horários. Cada entrevista teve duração aproximada de 30 a 40 minutos e foi gravada, com prévia autorização dos participantes, para posterior transcrição integral. O roteiro de perguntas foi semiestruturado, combinando questões abertas e diretas, e foi elaborado com base na revisão bibliográfica sobre inovação aberta, gestão de projetos e modelos híbridos. Os tópicos abordados incluíram a compreensão da inovação aberta, as práticas de gestão em projetos inovadores e as percepções sobre a integração de metodologias ágeis e tradicionais.

Para assegurar a qualidade e consistência do instrumento de coleta, um pré-teste do roteiro de entrevista foi realizado com um profissional da área de gestão de projetos. Com base no retorno obtido, foram feitos ajustes para garantir a clareza, pertinência e fluidez das perguntas, eliminando redundâncias e termos excessivamente técnicos. Durante as entrevistas, a linguagem foi adaptada ao perfil de cada participante, e explicações conceituais foram fornecidas quando necessário para garantir o entendimento comum dos temas. As questões foram formuladas de maneira neutra e imparcial, evitando indução e buscando a autenticidade das informações, seguindo uma lógica evolutiva desde o perfil do participante até suas percepções sobre barreiras e oportunidades.

A execução da pesquisa seguiu um delineamento estruturado em etapas sequenciais para garantir a abrangência e o rigor metodológico. Inicialmente, realizou-se a especificação detalhada do objetivo do estudo, que consistiu em analisar as barreiras, oportunidades e percepções de gestores sobre a aplicação de modelos híbridos de gestão de projetos em inovação aberta no agronegócio. Em seguida, procedeu-se à operacionalização dos conceitos e variáveis relevantes para o tema, fundamentando a base teórica da investigação. Essas fases iniciais foram cruciais para direcionar as etapas subsequentes de coleta e análise de dados.

Posteriormente, elaborou-se o instrumento de coleta de dados, que foi o roteiro de entrevista semiestruturada, seguido por um pré-teste para validação e ajustes necessários. A etapa seguinte envolveu a seleção da amostra de oito gestores, conforme os critérios definidos, para a realização das entrevistas. Após a coleta dos dados, que incluiu a gravação e transcrição das entrevistas, procedeu-se à verificação e organização do material. Finalmente, as etapas de análise e interpretação dos dados foram realizadas, culminando na redação do relatório final, que consolidou os achados e suas implicações.

Os dados coletados por meio das entrevistas foram submetidos à análise de conteúdo, uma técnica empregada para identificar, classificar e interpretar as informações, permitindo a formação de categorias temáticas a partir das recorrências nos discursos dos entrevistados (Malhotra, 2019). A análise foi estruturada em três etapas principais. A primeira, de pré-análise, envolveu a leitura flutuante das transcrições e a organização do material para uma visão geral. A segunda etapa consistiu na exploração do material, com categorização e codificação dos dados para identificar padrões e relações.

A terceira e última etapa da análise de conteúdo foi o tratamento e a interpretação dos dados, onde os achados foram discutidos em relação à literatura existente sobre inovação aberta e gestão de projetos híbridos. Essa abordagem permitiu uma análise crítica e fundamentada das percepções levantadas, estruturando a compreensão dos desafios e oportunidades para a inovação aberta no agronegócio. O processo de análise visou contribuir para o avanço do conhecimento teórico e prático, identificando os principais elementos que moldam a capacidade de inovação colaborativa e escalável do setor.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados, em conformidade com o Artigo 1º, VII da Resolução CNS nº 510/2016, que dispensa a submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa para estudos que aprofundam teoricamente situações da prática profissional, sem intervenção no ambiente de trabalho. Os participantes, todos profissionais adultos, foram convidados a compartilhar suas percepções sobre projetos de inovação, sem a coleta de dados pessoais sensíveis ou informações que pudessem levar à sua identificação direta. Antes de cada entrevista, foi apresentado e assinado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), garantindo o anonimato e a confidencialidade das informações.

O anonimato dos participantes foi assegurado por meio da identificação exclusiva por siglas, como E1, E2, E3, em todas as fases da pesquisa. As informações coletadas foram organizadas em uma planilha de análise destinada unicamente a fins acadêmicos, sem qualquer divulgação individualizada dos dados. A confidencialidade foi mantida em todas as etapas do estudo, desde a coleta até a análise e apresentação dos resultados, reforçando o compromisso com a integridade ética da pesquisa. Não foram identificadas limitações metodológicas explícitas na seção de metodologia do TCC original.

3. Resultados e Discussão

Esta seção apresenta os resultados obtidos por meio de entrevistas semiestruturadas realizadas com oito profissionais atuantes no agronegócio brasileiro, em diferentes posições estratégicas e operacionais. A coleta de dados foi conduzida com o objetivo de compreender como a inovação aberta e os modelos híbridos de gestão de projetos são percebidos, adotados e instrumentalizados no contexto do setor agropecuário nacional, sendo um ambiente caracterizado por alta complexidade, elevada competitividade e crescente pressão por transformação digital e sustentabilidade. A análise foi realizada a partir da transcrição e codificação das falas dos entrevistados, orientada por categorias temáticas previamente definidas com base no referencial teórico e complementada por categorias emergentes identificadas ao longo do processo interpretativo. Os resultados estão organizados em quatro seções analíticas, precedidos pela caracterização do perfil dos participantes. A primeira seção examina as percepções e o nível de maturidade dos entrevistados em relação à inovação aberta no agronegócio, discutindo em que medida o setor já incorpora práticas colaborativas. A segunda mapeia as principais barreiras identificadas para a adoção de modelos híbridos de gestão, considerando dimensões organizacionais, culturais, tecnológicas e regulatórias. A terceira seção investiga os incentivos e oportunidades que favorecem essa transição, explorando o papel das parcerias estratégicas, das políticas públicas e do avanço tecnológico no setor. Por fim, a última seção analisa as práticas de gestão híbrida de projetos efetivamente observadas nas organizações dos entrevistados, avaliando como a combinação entre abordagens tradicionais e ágeis se manifesta na realidade do agronegócio. A discussão dos resultados encerra-se com um quadro-síntese que consolida os principais achados por categoria analítica.

Os oito participantes desta pesquisa foram selecionados intencionalmente, com base em seu envolvimento direto com projetos de inovação no agronegócio brasileiro. A seleção buscou contemplar diversidade de perfis em termos de gênero, formação acadêmica, segmento de atuação e nível hierárquico, de modo a ampliar o alcance das perspectivas coletadas e enriquecer a análise qualitativa. A entrevista de pré-teste (E1), realizada para validação do roteiro, não integra o *corpus* analítico desta seção. Conforme apresentado na Tabela 1, o perfil consolidado dos participantes revela uma amostra heterogênea e representativa da complexidade do setor.

Tabela 1. Perfil dos participantes da pesquisa

Código	Gênero	Subsetor	Cargo	Formação	Idade (anos)	Tempo no setor(anos)
E2	Feminino	Fertilizante	Gestor pleno	Administração	30	5
E3	Feminino	Financeiro	Head projetos	Zootecnia	29	6
E4	Feminino	Saúde Animal	Analista Pleno	Veterinária	28	3
E5	Masculino	Seguros	Head de Inovação	Zootecnia	35	7
E6	Masculino	Ambiental	Head de Inovação	Agronomia	40	9
E7	Masculino	Energia	Líder de inovação	Engenharia de Biossistemas	28	6
E8	Masculino	Grupo Agrícola	Head de Inovação	Engenharia Agrícola	45	10
E9	Masculino	Educação Corporativa	Líder de parcerias	Engenharia Química	26	5

Fonte: Resultados originais da pesquisa

O grupo é composto por cinco homens (62,5%) e três mulheres (37,5%), com idades entre 26 e 45 anos, e tempo de atuação no setor que varia de três a dez anos. As formações acadêmicas são heterogêneas, abrangendo agronomia, zootecnia, medicina veterinária, engenharia agrícola, engenharia de biossistemas, engenharia química e administração, o que reflete a natureza interdisciplinar da inovação no agronegócio. Os participantes atuam em diferentes subsetores, incluindo fertilizantes, saúde animal, seguros, crédito de carbono, setor sucroenergético, grupo agrícola e educação corporativa, cobrindo assim uma ampla gama de contextos organizacionais. Em termos de nível hierárquico, predominam cargos de liderança e gestão intermediária, como *head* de inovação, líder de inovação e gestora plena, o que confere ao conjunto de entrevistados tanto visão estratégica quanto proximidade com a operação dos projetos. A diversidade da amostra é crucial para a validade qualitativa do estudo, pois permite capturar nuances e especificidades que seriam perdidas em uma amostra homogênea, enriquecendo a compreensão do fenômeno da inovação aberta e da gestão híbrida no agronegócio (Malhotra, 2004). A amplitude de experiências e perspectivas dos gestores entrevistados fortalece a robustez das categorias temáticas identificadas, oferecendo uma base sólida para a discussão dos resultados.

A análise das entrevistas sugere que os participantes reconhecem a inovação aberta como uma necessidade estratégica para o agronegócio brasileiro, ainda que sua compreensão conceitual e seu nível de aplicação variem consideravelmente entre os perfis investigados. De modo geral, os entrevistados descrevem a inovação aberta como um processo colaborativo que envolve diferentes atores do ecossistema, como corporações, *startups*, universidades, centros de pesquisa e produtores rurais, em alinhamento com a definição proposta por Chesbrough (2006), para quem a inovação aberta consiste no uso intencional de fluxos de conhecimento de dentro para fora e de fora para dentro da organização, com o objetivo de acelerar a inovação interna e expandir para novos mercados. Essa percepção unânime da relevância estratégica da inovação aberta é um achado importante, pois indica que, ao menos no nível conceitual, o setor está alinhado com as tendências globais de inovação colaborativa. No entanto, a transposição desse reconhecimento para a prática efetiva ainda apresenta desafios consideráveis, como será discutido a seguir.

Apesar do reconhecimento unânime de sua relevância, os entrevistados convergem ao apontar que o agronegócio ainda apresenta baixa maturidade conceitual e prática em relação à inovação aberta. E3 expressou essa percepção de forma bastante ilustrativa ao afirmar que “inovação aberta é como milhas de cartão: todos sabem que existe, todos sabem que é bom, mas poucos sabem usar”. Essa metáfora sintetiza um fenômeno amplamente observado nas entrevistas: embora o conceito seja reconhecido, sua operacionalização esbarra em lacunas de conhecimento, estrutura e cultura organizacional. Esse diagnóstico corrobora os achados de Ronsom et al. (2021), que identificam, no ecossistema agropecuário brasileiro, uma trajetória de inovação ainda marcada por assimetrias de capacitação e por dinâmicas institucionais que dificultam a consolidação de práticas colaborativas sistemáticas. A implicação prática desse achado é a necessidade urgente de programas de capacitação e conscientização que transcendam a mera definição conceitual, focando na aplicação prática e na construção de *roadmaps* claros para a implementação da inovação aberta. As organizações precisam investir em treinamentos que desmistifiquem a inovação aberta, transformando-a de um conceito abstrato em um conjunto de práticas gerenciáveis e mensuráveis.

Um aspecto recorrente nas falas foi a heterogeneidade do setor em relação à abertura para inovar. Há uma clara distinção entre grandes produtores e corporações, de um lado, e pequenos e médios produtores, de outro. E5 destacou que “grandes produtores têm mais abertura para testar soluções, enquanto pequenos e médios são mais resistentes”, e E6 reforçou que “85% dos produtores no Brasil são pequenos e enfrentam barreiras culturais e financeiras”. Essa desigualdade no acesso à inovação é uma das principais fragilidades estruturais do setor e aponta para a necessidade de políticas públicas e mecanismos de crédito que democratizem o acesso às práticas colaborativas, conforme também evidenciado por Ronsom et al. (2021), que identificam assimetrias estruturais de acesso à inovação no ecossistema agropecuário brasileiro. A implicação prática é que as estratégias de inovação aberta no agronegócio não podem ser de “tamanho único”. É fundamental desenvolver abordagens diferenciadas que considerem o porte e a capacidade de investimento dos produtores. Isso pode incluir programas de incentivo fiscal, linhas de crédito subsidiadas para inovação, e a criação de plataformas de inovação aberta de baixo custo ou com modelos de *pay-per-use* para pequenos e médios produtores, facilitando sua participação e reduzindo as barreiras de entrada.

Além da heterogeneidade entre produtores, os entrevistados também destacaram diferenças importantes entre subsetores do agronegócio. E4 observou que “na parte agrícola, há maior preparo e abertura para inovação, com tecnologias como drones já difundidas; na saúde animal, porém, ainda há restrições”. E6 complementou afirmando que “a agricultura já está bastante avançada em monitoramento e agricultura de precisão, enquanto a pecuária ainda carece de soluções”. Essa segmentação interna revela que o agronegócio não pode ser tratado como um bloco homogêneo nas análises sobre maturidade inovativa, em que cada subsetor apresenta trajetórias, ritmos e barreiras específicas que demandam abordagens diferenciadas. Essa percepção é corroborada por Buainain et al. (2014), que descrevem a complexidade e a diversidade do mundo rural brasileiro no século XXI. As implicações práticas são claras: as iniciativas de inovação aberta devem ser desenhadas com sensibilidade às especificidades de cada subsetor. Por exemplo, enquanto a agricultura de precisão pode se beneficiar de *hackathons* e desafios de *startups* para otimização de dados, a saúde animal pode exigir parcerias de pesquisa e desenvolvimento de longo prazo com universidades e centros de pesquisa, focadas em validação regulatória e testes de campo.

Outro fator que emerge como determinante do nível de maturidade é o tipo de organização. E9 apontou que o período entre 2020 e 2023 foi marcado por intensa capitalização do setor, o que impulsionou a inovação aberta, especialmente em multinacionais que trouxeram práticas globais para o Brasil. Em contrapartida, “empresas familiares e cooperativas tradicionais tiveram dificuldades por barreiras culturais”, permanecendo mais resistentes à adoção de práticas colaborativas. Esse cenário está em linha com o processo de reinvenção pelo qual o agronegócio brasileiro vem passando nas últimas décadas, impulsionado pela pressão por eficiência, sustentabilidade e competitividade global (Buainain et al., 2014). A implicação prática é que a disseminação da inovação aberta e dos modelos híbridos de gestão requer a superação de resistências culturais profundamente enraizadas em organizações mais tradicionais. Isso pode ser alcançado por meio de programas de mentoria, *benchmarking* com empresas que já adotam essas práticas com sucesso, e a criação de casos de uso internos que demonstrem o valor e o retorno sobre o investimento da inovação aberta, adaptando a linguagem e os exemplos à realidade dessas empresas.

Por fim, uma particularidade estrutural do setor foi sistematicamente mencionada como condicionante do modelo de inovação aberta no agro: a presença obrigatória do produtor rural como ator central do processo. E8 sintetizou essa perspectiva ao afirmar que “sem o produtor, não há inovação efetiva”, e E5 ampliou essa visão ao destacar que a inovação aberta no agronegócio envolve, necessariamente, três atores: *startup*, corporação e produtor rural, sendo este último dotado de perfis muito diversos em termos de cultura, região e porte. Essa tríade relacional confere ao setor uma complexidade adicional em relação a outros contextos industriais, exigindo que os modelos de gestão de projetos sejam capazes de acomodar linguagens, ritmos e expectativas distintas entre os parceiros envolvidos. Chesbrough (2006) já destacava a importância da gestão de ecossistemas na inovação aberta, e no agronegócio, essa gestão é ainda mais crítica devido à centralidade do produtor. A implicação prática é a necessidade de desenvolver plataformas e metodologias de co-criação que facilitem a interação entre esses três atores. Isso inclui a criação de interfaces amigáveis para produtores, programas de aceleração de *startups* focados nas necessidades do campo e a formação de equipes de projeto com habilidades de comunicação e mediação cultural para harmonizar as expectativas e ritmos de trabalho de cada parte envolvida.

A análise das entrevistas permitiu identificar um conjunto robusto e recorrente de barreiras que dificultam a adoção de modelos híbridos de gestão de projetos em iniciativas de inovação aberta no agronegócio. Essas barreiras foram agrupadas em quatro dimensões principais: cultural, estrutural, regulatória e tecnológica, conforme detalhado a seguir.

A barreira mais frequentemente citada pelos entrevistados foi de natureza cultural. O conservadorismo do setor, a dificuldade em aceitar falhas e a resistência à mudança de processos consolidados foram mencionados por praticamente todos os participantes. E2 sintetizou essa percepção ao afirmar que “o agro é um setor conservador e tem dificuldade em aceitar falhas”, enquanto E7 reforçou que “a maior barreira são pessoas e cultura: projetos híbridos envolvem múltiplas organizações que não entendem a realidade umas das outras”. Essa resistência cultural não se limita aos produtores rurais, mas permeia também as equipes internas das corporações, especialmente em empresas familiares e hierarquizadas, nas quais a manutenção de práticas tradicionais é percebida como sinônimo de controle e segurança. Para Francischini da Silva e Melo (2016), a adoção de modelos híbridos requer líderes capazes de equilibrar abordagens distintas e conduzir equipes em ambientes de alta complexidade, perfil ainda escasso no agronegócio brasileiro. A implicação prática é que qualquer iniciativa de inovação aberta e gestão híbrida deve ser acompanhada por um robusto programa de gestão da mudança. Isso envolve a promoção de uma cultura de experimentação e aprendizado, onde o “erro” é visto como uma oportunidade de melhoria, e não como fracasso. Workshops, *bootcamps* de inovação e programas de *intraempreendedorismo* podem ajudar a quebrar paradigmas e a desenvolver uma mentalidade mais ágil e colaborativa, começando pela alta liderança e se estendendo a todos os níveis da organização.

A segunda dimensão identificada é a estrutural, que se manifesta na ausência ou fragilidade de governança dos processos de inovação. E8 relatou que, antes da formalização da área de inovação em sua empresa, “cada área se relacionava com *startups* de forma isolada”, gerando duplicidade de esforços, perda de aprendizado e ausência de critérios claros para seleção e acompanhamento de projetos. E5 complementou ao apontar que a falta de estrutura faz com que a inovação se torne “projeto de fim de lista”, sempre preterida em favor de demandas operacionais urgentes. Essa fragilidade estrutural é agravada pelo descompasso entre os ritmos de trabalho de corporações e *startups*: enquanto grandes empresas operam como “transatlânticos”, *startups* funcionam como “jet skis” (E3), tornando o alinhamento de processos e expectativas um desafio constante. Székely et al. (2025) apontam que a ausência de governança clara é um dos principais fatores que comprometem a efetividade dos modelos híbridos, pois sem estrutura definida os benefícios da combinação metodológica não se concretizam. As implicações práticas são a necessidade de estabelecer uma governança de inovação clara e formalizada, com processos bem definidos para seleção, acompanhamento e avaliação de projetos. A criação de um Escritório de Projetos (PMO) ou de um Comitê de Inovação com poder decisório pode centralizar e otimizar os esforços. Além disso, é crucial desenvolver “tradutores” ou “facilitadores” que ajudem a harmonizar a linguagem e os ritmos entre corporações e *startups*, talvez através de *hubs* de inovação ou programas de mentoria que preparem ambos os lados para a colaboração.

A dimensão regulatória constitui uma barreira específica e especialmente intensa em subsetores como saúde animal e insumos agrícolas. E4 explicou que “o fluxo de desenvolvimento de produtos é longo e regulado pelo MAPA (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento), envolvendo lotes pilotos, estudos clínicos e registro, o que pode levar de três a quatro anos”. Nesse contexto, a aplicação de metodologias ágeis, que pressupõem ciclos curtos de entrega e pivotagem rápida, encontra limitações concretas impostas pela legislação, exigindo que qualquer modelo híbrido adotado preserve a previsibilidade e o rigor documental característicos das abordagens tradicionais. A tensão entre agilidade e conformidade regulatória é, portanto, uma especificidade do agronegócio que diferencia esse setor de contextos industriais ou de tecnologia da informação, nos quais os modelos híbridos foram originalmente desenvolvidos e validados (Souza, 2022). A implicação prática é que os modelos híbridos no agronegócio devem ser desenhados para acomodar essa realidade regulatória. Isso pode significar a adoção de uma abordagem “ágil no *front-end* e tradicional no *back-end*”, onde as fases de descoberta e prototipagem podem ser ágeis, mas as fases de desenvolvimento, testes e registro seguem um rigoroso planejamento em cascata. A colaboração com órgãos reguladores para a criação de “sandboxes regulatórios” ou programas piloto que permitam a experimentação de novas tecnologias sob supervisão também pode ser uma estratégia eficaz.

Por fim, a dimensão tecnológica emerge como barreira especialmente relevante para pequenos e médios produtores. E6 destacou que “*startups* muitas vezes oferecem soluções complexas e caras, inviabilizando o acesso” para a maior parcela dos produtores brasileiros. E4 acrescentou que “muitas vezes a adoção depende de regulamentações ou exigências de exportação”, o que significa que a incorporação tecnológica ocorre mais por pressão externa do que por iniciativa espontânea. Essa dependência de fatores indutores externos fragiliza a sustentabilidade das práticas inovativas no longo prazo e reforça a necessidade de modelos de gestão que considerem as assimetrias tecnológicas como variável central do planejamento. Ronsom et al. (2021) também abordam a questão da acessibilidade tecnológica no ecossistema agropecuário. As implicações práticas são a necessidade de desenvolver soluções tecnológicas mais acessíveis e de baixo custo para pequenos e médios produtores, talvez por meio de consórcios ou cooperativas que compartilhem o investimento em tecnologia. Além disso, programas de extensão rural e capacitação tecnológica são essenciais para aumentar a literacia digital e a capacidade de adoção de inovações. A criação de plataformas de inovação aberta que conectem *startups* com produtores, oferecendo modelos de negócio flexíveis e adaptados à realidade local, também pode mitigar essa barreira.

Em conjunto, essas quatro dimensões revelam que as barreiras para a adoção de modelos híbridos no agronegócio não são isoladas nem pontuais: elas se reforçam mutuamente, formando um padrão sistêmico que exige respostas igualmente multidimensionais. A resistência cultural impede a adesão às novas metodologias; a fragilidade estrutural compromete sua implementação; a regulação limita sua flexibilidade; e as barreiras tecnológicas restringem seu alcance. Compreender essa interação é essencial para identificar, na seção seguinte, quais incentivos e oportunidades podem atuar como vetores de superação desse cenário.

Outro ponto evidenciado durante a pesquisa é que, apesar das barreiras identificadas na seção anterior, o agronegócio brasileiro apresenta um conjunto significativo de forças que impulsionam a adoção de práticas de inovação aberta e de modelos híbridos de gestão de projetos. Esses incentivos foram identificados em duas dimensões complementares: forças externas, oriundas do ambiente competitivo e regulatório, e forças internas, relacionadas à cultura organizacional e ao engajamento da liderança.

Entre os incentivos externos, a pressão por eficiência e sustentabilidade foi o fator mais recorrente nas falas dos entrevistados. E6 destacou que “a necessidade urgente de enfrentar problemas climáticos e de sustentabilidade” figura como um dos principais motores da inovação no setor, enquanto E9 apontou que “a capitalização do setor e a pressão por eficiência” criaram um ambiente favorável à adoção de novas práticas colaborativas, especialmente entre 2020 e 2023. Esse movimento está alinhado à crescente exigência do mercado consumidor global por rastreabilidade, uso responsável de insumos e conformidade socioambiental, fatores que impõem às organizações do agronegócio a necessidade de inovar de forma estruturada e em parceria com atores externos. Nesse sentido, as demandas por sustentabilidade deixam de ser apenas uma pressão regulatória e passam a constituir uma oportunidade estratégica de diferenciação competitiva (Chesbrough, 2006). A implicação prática é que as empresas devem integrar a sustentabilidade e a eficiência como pilares centrais de suas estratégias de inovação aberta. Isso significa buscar soluções que não apenas aumentem a produtividade, mas também reduzam o impacto ambiental, otimizem o uso de recursos e garantam a rastreabilidade da cadeia. A colaboração com *startups* de *agritech* e *foodtech* focadas em biotecnologia, energias renováveis e gestão de resíduos pode gerar valor significativo e diferenciar as empresas no mercado global.

A capitalização e a entrada de multinacionais no ecossistema agroindustrial brasileiro também foram apontadas como vetores de transformação. E9 observou que empresas globais trouxeram consigo metodologias consolidadas de gestão da inovação, elevando o padrão de governança e criando referências práticas para o mercado local. Esse fenômeno contribui para a disseminação de modelos híbridos de gestão, na medida em que as multinacionais frequentemente operam com *frameworks* que combinam planejamento estruturado e execução ágil, servindo como modelo para empresas nacionais que buscam profissionalizar seus processos de inovação (Ronsom, Vieira Filho e Amaral, 2021). A implicação prática é que as empresas nacionais podem se beneficiar do *benchmarking* e da colaboração com essas multinacionais. A observação e a adaptação de suas práticas de inovação aberta e gestão híbrida podem acelerar a maturidade do setor. Além disso, a atração de investimentos estrangeiros e a formação de *joint ventures* podem trazer não apenas capital, mas também *know-how* e acesso a redes globais de inovação, impulsionando a competitividade do agronegócio brasileiro.

No plano dos incentivos internos, o apoio da liderança emerge como fator decisivo para o avanço da inovação aberta nas organizações investigadas. E7 e E8 convergem ao afirmar que o engajamento dos diretores e sócios é condição necessária para que projetos de inovação avancem além das fases iniciais. E8 foi direto ao pontuar que “o incentivo vem do apoio *top-down* dos donos e diretores, que estão comprados na ideia”, e E7 complementou que “o incentivo vem da alta liderança, que reconhece a necessidade de tecnologia para eficiência operacional e redução de custos”. Esse padrão está em consonância com a literatura sobre gestão da inovação, que identifica o comprometimento da alta gestão como um dos principais determinantes do sucesso de iniciativas inovadoras em ambientes organizacionais complexos (Francischini da Silva e Melo, 2016). A implicação prática é que a alta liderança deve ser ativamente envolvida e capacitada em inovação aberta e gestão híbrida. Isso inclui a criação de um conselho de inovação com participação de diretores, a definição de metas claras de inovação alinhadas à estratégia da empresa e a alocação de recursos dedicados. O exemplo e o apoio da liderança são fundamentais para criar uma cultura organizacional que valorize a experimentação, a colaboração e a busca por novas soluções.

A existência de estruturas intermediárias, como *hubs* de inovação, aceleradoras e institutos de pesquisa, foi apontada por E3 e E6 como um incentivo relevante, especialmente para organizações que ainda não possuem maturidade suficiente para estruturar processos internos de inovação aberta. E3 destacou o papel de *hubs* como facilitadores que “fazem o intermédio entre corporações e soluções externas”, reduzindo a assimetria de linguagem e ritmo entre grandes empresas e *startups*. E6, por sua vez, ressaltou a importância de ecossistemas colaborativos para viabilizar projetos voltados à pecuária sustentável e ao crédito de carbono, iniciativas que dificilmente seriam conduzidas por uma única organização de forma isolada. Essa lógica de colaboração em rede reforça o potencial dos modelos híbridos de gestão como instrumentos de coordenação entre atores com perfis, capacidades e objetivos distintos (Székely et al., 2025). A implicação prática é o investimento e o fortalecimento dessas estruturas intermediárias. As empresas podem se associar a *hubs* existentes, participar de programas de aceleração ou até mesmo criar seus próprios *hubs* internos. Essas plataformas atuam como pontes, facilitando a conexão entre a demanda das corporações e a oferta de soluções das *startups*, além de oferecerem um ambiente neutro para a experimentação e o desenvolvimento de projetos colaborativos.

Por fim, os entrevistados convergem ao identificar as oportunidades ligadas à combinação entre previsibilidade e agilidade como um dos principais ganhos potenciais dos modelos híbridos para o setor. E5 sintetizou essa perspectiva ao afirmar que “se conseguirmos aplicar modelos híbridos, poderemos aproveitar o melhor dos dois mundos: a relevância dos modelos clássicos e o dinamismo dos ágeis”. E6 acrescentou que essa combinação “permite aproveitar planejamento financeiro tradicional com metodologias ágeis de descoberta e experimentação”, o que é especialmente relevante em um setor sujeito a variáveis externas imprevisíveis, como clima, preços de *commodities* e oscilações regulatórias. Essa capacidade de equilibrar controle e flexibilidade representa, portanto, não apenas uma vantagem operacional, mas uma oportunidade estratégica de longo prazo para organizações que buscam ampliar sua competitividade no mercado global. Conforto e Amaral (2016) já demonstravam os ganhos de desempenho com *frameworks* híbridos. A implicação prática é que as organizações devem investir na capacitação de suas equipes em metodologias ágeis e tradicionais, e, mais importante, na capacidade de integrar essas abordagens de forma inteligente. Isso significa desenvolver um *framework* híbrido adaptado ao contexto do agronegócio, que permita flexibilidade nas fases de descoberta e validação, mas mantenha o rigor e o controle nas fases de execução e *scale-up*, especialmente em projetos com alto risco ou requisitos regulatórios.

Os incentivos e oportunidades mapeados nesta seção indicam que o cenário, embora desafiador, é permeado por forças concretas de transformação. A combinação entre pressões externas por eficiência e sustentabilidade, apoio interno da liderança e a expansão de ecossistemas colaborativos cria condições favoráveis para a adoção progressiva de modelos híbridos de gestão. A seção a seguir, analisa de que forma essas práticas já se manifestam concretamente nas organizações dos entrevistados.

Um importante ponto discutido nas entrevistas é sobre o fato de a gestão híbrida de projetos já ser uma realidade presente nas organizações do agronegócio investigadas, ainda que, em muitos casos, sua adoção ocorra de forma intuitiva e não formalizada. Grande parte dos entrevistados relatou combinar práticas tradicionais e ágeis no cotidiano da gestão de projetos de inovação sem necessariamente reconhecer essa combinação como um modelo híbrido estruturado. Esse fenômeno, observado de forma recorrente nas entrevistas, é coerente com o que a literatura aponta como uma tendência crescente: a hibridização metodológica emerge da prática antes de ser conceituada como tal (Székely et al., 2025). A implicação prática é que as organizações já possuem um capital de conhecimento tácito sobre gestão híbrida que precisa ser formalizado e sistematizado. Isso pode ser feito através da documentação de casos de sucesso internos, da criação de guias de boas práticas e da promoção de fóruns de discussão onde as equipes possam compartilhar suas experiências e desafios na aplicação de abordagens híbridas. A formalização não deve engessar, mas sim oferecer um arcabouço para que a prática intuitiva se torne mais consciente e replicável.

A combinação entre metodologias ágeis nas fases de descoberta e tradicionais nas fases de execução foi o padrão mais frequentemente identificado. E2 descreveu esse movimento com clareza: “na área de inovação usamos metodologias ágeis, como *design thinking* e POC (prova de conceito), para levantar demandas e testar soluções. Mas quando os projetos são internalizados, cada área segue sua metodologia padrão: projetos de P&D (pesquisa e desenvolvimento) costumam seguir *waterfall*. Isso acaba gerando um modelo híbrido: começamos de forma ágil e depois seguimos de forma tradicional.” E5 denominou essa prática de “ambidestria metodológica”: “projetos estratégicos internos seguem modelo clássico em cascata; projetos de inovação aberta usam *squads* e metodologias ágeis.” Essa divisão funcional entre abordagens reflete uma racionalidade organizacional que busca preservar o rigor do planejamento onde ele é necessário, ao mesmo tempo em que abre espaço para experimentação nos estágios de maior incerteza, lógica que está no cerne da proposta dos modelos híbridos (Conforto e Amaral, 2016). A implicação prática é a necessidade de as organizações desenvolverem uma clara compreensão de quando e como transitar entre as metodologias. Isso exige a definição de *gateways* ou pontos de decisão no ciclo de vida do projeto, onde a equipe avalia o nível de incerteza e a necessidade de flexibilidade versus controle. A capacitação em ambas as abordagens e a formação de equipes multidisciplinares com membros familiarizados com diferentes metodologias são cruciais para garantir uma transição suave e eficaz.

As ferramentas utilizadas pelos entrevistados confirmam essa natureza híbrida. Foram recorrentemente mencionados instrumentos como Kanban, Scrum, *design thinking* e MVPs (*minimum viable product*) no polo ágil, ao lado de Gantt, 5W2H, EAP (estrutura analítica do projeto) e controles formais de cronograma e custo no polo tradicional. E7 relatou que a escolha entre abordagens depende diretamente do contexto: “se há incerteza sobre o produto ou serviço, usamos ágil; se é algo consolidado, seguimos cascata. Projetos em campo exigem adaptações, pois variáveis como clima podem inviabilizar *sprints* semanais.” Essa sensibilidade contextual na escolha metodológica é exatamente o que diferencia uma gestão híbrida bem conduzida de uma simples sobreposição desorganizada de ferramentas, está em alinhamento com o que Francischini da Silva e Melo (2016) descrevem sobre modelos híbridos: que eles devem ser elaborados especificamente para atender uma determinada demanda, considerando o tipo de projeto, as pessoas envolvidas e o cenário de negócios. A implicação prática é que as organizações devem investir em um “kit de ferramentas” metodológico diversificado e, mais importante, treinar seus gestores de projeto para que saibam discernir qual ferramenta ou combinação de ferramentas é mais adequada para cada fase e tipo de projeto. Isso requer o desenvolvimento de um guia de seleção metodológica e a promoção de uma cultura de flexibilidade e adaptabilidade, onde a escolha da metodologia é uma decisão estratégica, e não uma imposição dogmática.

Um achado relevante desta seção é a percepção, compartilhada por vários entrevistados, de que a gestão de projetos funciona como mecanismo de legitimação da inovação dentro das organizações. E5 foi enfático ao afirmar que “sem gestão de projetos, inovação vira ‘projeto de fim de lista’ ou ‘inovação de sorte'”, e E3 destacou que “nenhum projeto dá certo sem um caminho bem definido: gestão de projetos garante previsibilidade, padronização e maior chance de acerto”. Essa percepção é particularmente significativa porque revela que, para além de sua função operacional, a gestão de projetos exerce um papel simbólico e político nas organizações do agronegócio: ela confere credibilidade às iniciativas inovadoras perante a alta liderança e as áreas de negócio, tornando-as visíveis, mensuráveis e defensáveis. Francischini da Silva e Melo (2016) reforçam a ideia de que a gestão de projetos, ao trazer estrutura e previsibilidade, aumenta a confiança e o apoio a iniciativas inovadoras. A implicação prática é que os gestores de inovação devem comunicar ativamente o valor da gestão de projetos como um facilitador estratégico. Isso inclui a apresentação de *dashboards* claros com métricas de progresso, a demonstração do alinhamento dos projetos de inovação com os objetivos estratégicos da empresa e a celebração dos sucessos de forma a reforçar a percepção de que a inovação é um processo gerenciável e que gera resultados concretos.

O papel da liderança na condução do modelo híbrido também foi amplamente discutido. E8 relatou que, ao estruturar o processo de inovação na empresa, adotou uma lógica de distribuição do mérito: “o mérito dos projetos é dado às áreas responsáveis, não à inovação. Isso engaja os gestores e garante que o planejamento seja seguido, mas com flexibilidade para ajustes.” Essa estratégia, que coloca a área de inovação como facilitadora e não como protagonista, está alinhada ao perfil de gestor híbrido descrito por Francischini da Silva e Melo (2016), que valoriza colaboração, integração entre planejamento e aprendizado, prevenção de rupturas e manutenção do avanço contínuo do projeto. A implicação prática é que a liderança deve fomentar uma cultura de responsabilidade compartilhada pela inovação. Em vez de centralizar o “crédito” da inovação em uma única área, as empresas devem criar mecanismos de reconhecimento e recompensa que valorizem a contribuição de todas as áreas envolvidas no projeto. Isso pode incluir a criação de comitês de inovação interdepartamentais, a inclusão de metas de inovação nos planos de desempenho de diferentes gestores e a promoção de uma mentalidade de “serviço” por parte da área de inovação, que atua como um catalisador e suporte para as iniciativas de outras áreas.

Por fim, os entrevistados identificaram vantagens e desafios concretos da gestão híbrida aplicada ao agronegócio. Entre as vantagens, destacam-se: maior flexibilidade para lidar com variáveis externas imprevisíveis (clima, pragas, logística), melhor comunicação entre *stakeholders* com perfis distintos, capacidade de identificar e corrigir erros mais cedo no ciclo do projeto e maior alinhamento entre planejamento estratégico e execução operacional. Entre os desafios, os mais citados foram: a resistência cultural das equipes à convivência entre metodologias distintas, o risco de combinar inadequadamente elementos de diferentes abordagens sem critério claro, a dificuldade de engajar todos os níveis hierárquicos e a complexidade de gerir expectativas entre corporações, *startups* e produtores rurais simultaneamente. Esses achados convergem com a literatura ao evidenciar que a efetividade dos modelos híbridos depende menos da escolha das ferramentas e mais da maturidade organizacional para integrá-las de forma coerente (Souza, 2022; Francischini da Silva e Melo, 2016). As implicações práticas são multifacetadas. Para maximizar as vantagens, as organizações devem investir em treinamento contínuo em gestão de riscos e adaptabilidade, além de desenvolver plataformas de comunicação integradas para os *stakeholders*. Para mitigar os desafios, é fundamental implementar programas de gestão da mudança que abordem a resistência cultural, estabelecer diretrizes claras para a combinação de metodologias e investir em *soft skills* para a gestão de expectativas e conflitos entre os diferentes atores do ecossistema de inovação.

Os resultados apresentados nesta seção confirmam que a gestão híbrida de projetos já está presente, ainda que de forma emergente e nem sempre consciente, nas práticas das organizações investigadas. Essa constatação aponta para um campo fértil de desenvolvimento, no qual a formalização e o aprimoramento dessas práticas podem se converter em vantagem competitiva concreta para o agronegócio brasileiro. O quadro-síntese apresentado na Tabela 2 a seguir consolida os principais achados das quatro seções, permitindo uma visão integrada dos resultados da pesquisa:

Tabela 2. Resumo dos dados das entrevistas

Seção	Categoria	Achados	Entrevistados	Referência de apoio
Percepções e maturidade	Reconhecimento da inovação aberta	Unanimidade sobre sua relevância estratégica, mas com baixa maturidade operacional.	E2 a E9	Chesbrough (2006); Ronsom et al. (2021)
	Heterogeneidade do setor	Grandes produtores mais abertos; pequenos e médios com barreiras financeiras e culturais.	E5, E6	Ronsom et al. (2021)
	Segmentação por subsetor	Agricultura mais avançada; pecuária e saúde animal com maior atraso.	E4, E6	Buainain et al. (2014)
	Tríade relacional	Produtor rural como ator central e insubstituível.	E5, E8	Chesbrough (2006)
Barreiras	Cultural	Conservadorismo, resistência à mudança e dificuldade em aceitar falhas.	E2, E3, E7, E9	Francischini da Silva e Melo (2016)
	Estrutural	Ausência de governança e descompasso corporação-startup.	E3, E5, E8	Székely et al. (2025)
	Regulatória	Normas rígidas que limitam a agilidade metodológica em setores regulados.	E4	Souza (2022)
	Tecnológica	Custo elevado e complexidade das soluções inacessíveis para pequenos produtores.	E4, E6	Ronsom et al. (2021)
Incentivos e oportunidades	Pressão por eficiência e sustentabilidade	Demandas climáticas e de mercado como motores externos da inovação.	E6, E9	Chesbrough (2006)
	Apoio da liderança	Engajamento top-down como condição para avanço dos projetos.	E7, E8	Francischini da Silva e Melo (2016)
	Estruturas intermediárias	Hubs e institutos como facilitadores entre corporações e startups.	E3, E6	Székely et al. (2025)
	Capitalização do setor	Entrada de multinacionais elevou o padrão de governança e disseminou modelos híbridos.	E9	Ronsom et al. (2021)
Prática e aplicações	Hibridização intuitiva	Modelos híbridos adotados na prática sem formalização conceitual.	E2, E5, E7	Székely et al. (2025)
	Ambidestria metodológica	Ágil nas fases de descoberta; tradicional nas fases de execução e escala	E2, E5	Conforto e Amaral (2016)
	Gestão como legitimação	Gestão de projetos confere credibilidade e visibilidade à inovação.	E3, E5	Francischini da Silva e Melo (2016)
	Liderança facilitadora	Distribuição do mérito como estratégia de engajamento organizacional.	E8	Francischini da Silva e Melo (2016)

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Olhando para os resultados reunidos na Tabela 2, o que mais chama atenção é uma contradição que aparece com frequência no agronegócio: todos reconhecem que a inovação aberta é importante, mas isso quase não se converte em práticas reais no dia a dia das organizações. Os gestores entrevistados demonstraram bastante clareza sobre o papel estratégico da inovação aberta, mas as organizações ainda não desenvolveram a estrutura necessária para sustentar processos colaborativos de forma consistente. Isso mostra que o problema não é falta de entendimento conceitual, mas sim falta de capacidade organizacional e de mecanismos que coordenem processos colaborativos complexos (Chesbrough, 2006; Ronsom et al., 2021). Essa lacuna entre o reconhecimento e a operacionalização da inovação aberta é um ponto crítico que exige atenção. A implicação prática é que as empresas devem ir além da retórica da inovação e investir em infraestrutura, processos e pessoas para realmente integrar a inovação aberta em sua rotina. Isso pode envolver a criação de laboratórios de inovação, a implementação de plataformas digitais para gestão de ideias e parcerias, e a formação de equipes dedicadas à prospecção e gestão de *startups*.

Esse cenário se torna ainda mais complexo pela diversidade interna do setor. Grandes empresas e pequenos produtores vivem realidades muito distintas: enquanto organizações maiores têm mais recursos, acesso à tecnologia e inserção em redes de colaboração, pequenos e médios produtores enfrentam barreiras que muitas vezes tornam a inovação um horizonte distante. Isso deixa claro que a inovação aberta no agronegócio não funciona da mesma forma para todos, pois depende das condições de cada organização, do subsetor em que atua e do ambiente institucional ao redor (Buainain et al., 2014). A implicação prática é a necessidade de abordagens personalizadas para a inovação aberta. Não se pode esperar que um pequeno produtor rural adote as mesmas estratégias de uma multinacional. Políticas públicas e programas de fomento devem ser segmentados, oferecendo suporte técnico e financeiro adaptado às necessidades e capacidades de cada tipo de ator do agronegócio. A criação de redes de colaboração regionais, onde produtores de diferentes portes possam compartilhar recursos e conhecimentos, também pode ser uma solução eficaz.

Quando se observa as barreiras, o que aparece não são obstáculos isolados, mas um conjunto de fatores que se conectam e se reforçam. A resistência cultural, marcada pelo apego ao que sempre funcionou e pelo medo de errar, dificulta a abertura para abordagens mais experimentais. A falta de governança faz com que as iniciativas de inovação percam força e direção ao longo do tempo. As exigências regulatórias, especialmente em subsetores mais regulados, limitam a liberdade metodológica. E as barreiras tecnológicas acabam deixando os pequenos produtores ainda mais distantes das soluções disponíveis. Tudo isso em conjunto evidencia que adotar modelos híbridos de gestão não é apenas uma escolha técnica, mas depende de um ecossistema organizacional e institucional que ainda está em construção (Francischini da Silva e Melo, 2016; Székely et al., 2025; Souza, 2022). A implicação prática é que a superação dessas barreiras exige uma abordagem sistêmica e integrada. Não basta apenas investir em tecnologia se a cultura organizacional não estiver preparada para a mudança, ou se a governança não for clara. É necessário um esforço coordenado em múltiplas frentes: cultural, estrutural, regulatória e tecnológica, envolvendo todos os *stakeholders* do ecossistema.

Por outro lado, a pesquisa também revelou forças reais impulsionando o setor na direção da mudança. A pressão crescente por eficiência e sustentabilidade, o comprometimento da liderança e a atuação de estruturas como *hubs* de inovação e institutos de pesquisa criam um ambiente mais favorável à colaboração. Esses elementos contribuem para reduzir as assimetrias entre os atores envolvidos e tornam mais viável a construção de parcerias consistentes (Chesbrough, 2006). A implicação prática é que as organizações devem capitalizar sobre esses incentivos. A pressão por sustentabilidade, por exemplo, pode ser transformada em uma vantagem competitiva ao buscar soluções inovadoras que atendam a essa demanda. O apoio da liderança deve ser traduzido em ações concretas, como a criação de orçamentos dedicados à inovação e a alocação de talentos. E o fortalecimento dos *hubs* e institutos de pesquisa deve ser visto como uma estratégia para alavancar a inovação e reduzir os riscos associados à experimentação.

Por fim, o que os dados sobre práticas de gestão mostram é que a combinação entre metodologias ágeis e tradicionais já acontece, só que quase sempre sem que as pessoas percebam que estão fazendo isso. Utilizar *design thinking* e MVPs (produtos mínimos viáveis, ou seja, versões simplificadas de uma solução desenvolvidas para testar hipóteses rapidamente) nas fases iniciais e migrar para um controle mais estruturado na execução é uma prática que emergiu da necessidade, não de uma decisão formal. Isso indica que o setor está num momento de transição: as práticas já existem, mas ainda falta organizá-las de forma mais consciente e estruturada. É justamente nesse ponto que reside uma das contribuições mais concretas deste trabalho (Conforto e Amaral, 2016). A implicação prática é que as organizações do agronegócio têm uma oportunidade única de formalizar e otimizar suas práticas híbridas de gestão de projetos. Ao reconhecer e documentar o que já funciona intuitivamente, elas podem criar *frameworks* adaptados à sua realidade, que combinem o melhor das metodologias ágeis e tradicionais. Isso não só aumentará a eficiência e a previsibilidade dos projetos de inovação, mas também fortalecerá a capacidade de inovar de forma colaborativa e escalável, consolidando o agronegócio brasileiro como um polo de inovação global.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar as barreiras, oportunidades e as percepções de gestores do agronegócio brasileiro sobre a aplicação de modelos híbridos de gestão de projetos em iniciativas de inovação aberta. O estudo revelou que, embora a inovação aberta seja reconhecida como estratégica, sua maturidade operacional é baixa, com práticas híbridas de gestão de projetos ocorrendo de forma intuitiva. As principais barreiras identificadas foram culturais, estruturais, regulatórias e tecnológicas, que se reforçam mutuamente. Contudo, pressões por eficiência e sustentabilidade, o apoio da liderança e a atuação de hubs de inovação impulsionam a adoção dessas práticas, que combinam agilidade nas fases de descoberta e controle tradicional na execução.

Este estudo, de natureza exploratória e qualitativa, baseou-se em uma amostra limitada de oito entrevistas, o que restringe a generalização dos achados e o aprofundamento em subsegmentos específicos do agronegócio, dada sua vasta heterogeneidade. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar a amostra para confirmar e expandir os resultados, além de realizar investigações longitudinais para acompanhar a evolução das práticas. Sugere-se também pesquisas focadas em subsetores altamente regulados, como saúde animal e insumos agrícolas, e em cooperativas e pequenos produtores rurais, a fim de compreender suas particularidades e necessidades específicas na adoção de modelos híbridos de gestão de projetos em inovação aberta.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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