Denise Pinink Silva; Sidney Lincoln Vitorino

DOI: 10.22167/2675-6528-202600716

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Projetos complexos de infraestrutura pública demandam uma gestão eficaz do engajamento de stakeholders para garantir seu sucesso e alinhamento com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da Agenda 2030 da ONU. Com esse cenário, o estudo objetivou propor melhorias na gestão do engajamento de stakeholders em projetos complexos de infraestrutura na Administração Pública, investigando a influência da participação desses atores no sucesso do projeto ao longo de seu ciclo de vida. Para tanto, realizou-se uma pesquisa qualitativa exploratória, empregando um estudo de caso único de natureza instrumental. A coleta de dados envolveu fontes secundárias, como mídia e dados oficiais, pesquisa documental, e dados primários, obtidos por meio de questionários aplicados a stakeholders internos e externos. Os resultados revelaram uma lacuna significativa na aplicação prática de estratégias de engajamento em projetos de políticas públicas, o que aumentou os riscos de insucesso. Concluiu-se que a sistematização desse processo é fundamental para a eficácia governamental, e a pesquisa contribuiu ao propor um roteiro estruturado para planos de engajamento, desde a concepção do projeto, baseado nas diretrizes do Project Management Institute. A ferramenta proposta visa mitigar conflitos de interesse e fortalecer a transparência governamental.

Palavras-chave: Administração Pública; Cidades Sustentáveis; Gestão da Comunicação; Gestão de Conflitos; Partes interessadas.

1. Introdução

A modernização e o desenvolvimento de um país demandam infraestrutura robusta em setores vitais como saúde, educação, logística e saneamento, conforme preconizado pela Constituição Federal (Brasil, 1988). Essa exigência impulsiona a necessidade de políticas públicas eficazes para suprir lacunas estruturais e fomentar o progresso nacional. No Brasil, com sua vasta extensão territorial e 5.569 municípios (IBGE, 2025), a integração é um desafio. A malha rodoviária, com 1.720.909 quilômetros e apenas 12,4% pavimentados, ressalta a importância da modernização da infraestrutura logística (Confederação Nacional de Transportes [CNT], 2025). Rodovias são ferramentas essenciais das políticas públicas para o escoamento da produção e o deslocamento da população (Gesner, 2018).

A execução de obras de infraestrutura rodoviária frequentemente transcende a capacidade dos entes estatais, por limitações financeiras ou de capital humano. Assim, a participação da iniciativa privada, via concessões (Brasil, 1995) e parcerias público-privadas (Brasil, 2004), torna-se fundamental. O setor tem atraído investimentos significativos, com R$ 13,7 bilhões aportados por 81 concessionárias em 2024 e previsão de mais de R$ 180 milhões em novos leilões para 2025 (Associação Brasileira de Concessionárias de Rodovias [ABCR], 2025).

Projetos de modernização da malha rodoviária são intrinsecamente complexos, exigindo vultuosos investimentos e envolvendo múltiplos stakeholders (PMI, 2021). Um projeto é uma iniciativa planejada com início e fim determinados, visando a uma entrega exclusiva (PMI, 2021). A complexidade desses empreendimentos na infraestrutura pública é acentuada pelo número de partes interessadas, incerteza e ambiguidade do ambiente, demandando gerenciamento adaptável e flexível.

O Gerenciamento de Projetos é uma área da administração que organiza recursos para atingir objetivos específicos (Kerzner, 2011). A gestão de stakeholders é uma disciplina crucial, conforme o Project Management Institute (PMI, 2017). Stakeholders são indivíduos ou organizações que podem influenciar ou ser influenciados por um projeto (PMI, 2021). A participação desses atores é vital para o sucesso de projetos de concessão rodoviária, pois suas expectativas e interesses devem ser tratados ao longo do ciclo de vida do empreendimento.

Apesar da importância, a gestão do engajamento dos stakeholders nem sempre é priorizada em projetos de infraestrutura pública. A influência das comunidades e indivíduos afetados pelas obras representa um dos maiores desafios. A negligência em seu gerenciamento pode levar à formação de grupos desfavoráveis, culminando na interrupção prematura do projeto e comprometendo sua sustentabilidade a longo prazo.

Existe uma lacuna na aplicação prática de estratégias de engajamento em projetos de políticas públicas, elevando os riscos de fracasso. A sistematização desse processo é, portanto, fundamental. Esta pesquisa se justifica pela necessidade de apresentar um roteiro estruturado para planos de engajamento, fundamentado nas diretrizes do Project Management Institute. Tal ferramenta visa mitigar conflitos de interesse, fortalecer a transparência governamental e contribuir para o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da Agenda 2030 da ONU, especialmente o ODS 16, que busca instituições eficazes, responsáveis e inclusivas. O objetivo deste estudo é propor melhorias na gestão do engajamento dos stakeholders de projetos complexos de infraestrutura na Administração Pública, investigando como a participação desses atores ao longo do ciclo de vida do projeto influencia diretamente o seu sucesso.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza qualitativa e de caráter exploratório. Essa abordagem foi selecionada para aprofundar a compreensão sobre a aplicabilidade dos conceitos de gestão de projetos complexos no âmbito da Administração Pública, um tema que ainda carece de maior exploração na literatura. A natureza exploratória permitiu investigar o fenômeno em seu contexto real, buscando insights e novas perspectivas.

A abordagem metodológica empregada foi o estudo de caso único, de natureza instrumental. Optou-se por essa estratégia para possibilitar a análise pormenorizada de um caso específico, permitindo a obtenção de um entendimento aprofundado do problema em questão. A partir dessa análise detalhada, buscou-se gerar conhecimentos que pudessem ser aplicados e relacionados a outros projetos no contexto da Administração Pública.

A unidade de análise consistiu em um projeto complexo de infraestrutura rodoviária, situado na região Sudeste do Brasil. Este projeto, de autoria e execução do Governo Estadual, foi considerado emblemático e de grande porte, com um impacto relevante na vida da comunidade e da sociedade em geral. A escolha do caso deu-se por conveniência de acesso e pela sua representatividade em termos de desafios de engajamento de stakeholders.

O projeto em questão envolve a interligação de uma metrópole a cidades em seu entorno, abrangendo aproximadamente 100 quilômetros de malha rodoviária e beneficiando mais de cinco milhões de habitantes. A execução do empreendimento está prevista para ocorrer ao longo de trinta anos, com investimentos significativos e a participação de múltiplos atores, o que o classifica como um projeto de alta complexidade.

A coleta de dados foi realizada entre 26 de outubro de 2025 e 30 de março de 2026. Para tanto, utilizaram-se fontes de dados primários e secundários. As fontes secundárias incluíram informações disponíveis na mídia em geral, dados oficiais do governo, e pesquisa documental de editais, termos de referência e contratos relacionados ao projeto.

Os dados primários foram obtidos por meio da aplicação de questionários direcionados a stakeholders internos e externos do projeto. Para a elaboração dos questionários, empregou-se a Escala Likert de cinco pontos, conforme as diretrizes de Apolinário (2011). Os questionários foram disponibilizados por meio da plataforma Google Formulários, com links enviados aos participantes via WhatsApp.

O questionário foi estruturado para investigar o grau de percepção dos respondentes sobre a ocorrência de ações de engajamento em diferentes fases do projeto, desde o período inicial (viabilidade) até a execução. Buscou-se compreender se o engajamento dos stakeholders era considerado um fator de sucesso para o projeto, coletando informações sobre a prática da teoria de engajamento na Administração Pública.

O processo de pesquisa seguiu uma sequência de etapas metodológicas. Inicialmente, realizou-se a escolha do tema, motivada pela observação da ausência de envolvimento dos stakeholders no ciclo de vida de projetos governamentais. Em seguida, procedeu-se à revisão da literatura, com o objetivo de conhecer o estado da arte e as práticas de projetos governamentais e sua relação com os stakeholders.

Posteriormente, ocorreu a escolha do caso, seguida pela coleta de dados, conforme detalhado anteriormente. A etapa seguinte foi a triangulação e análise dos dados, visando confrontar informações de múltiplas fontes para assegurar a credibilidade e coerência dos resultados. Por fim, buscou-se apresentar as melhorias propostas para o tipo de projeto em questão.

A técnica de análise dos dados envolveu a identificação, tipificação e classificação dos stakeholders. Este processo incluiu a determinação dos critérios de engajamento, a identificação dos stakeholders do projeto de infraestrutura urbana, e a análise da rede de dependência e influência desses atores. Para a classificação, considerou-se o nível de poder e interesse dos stakeholders no projeto, conforme abordagens da literatura (Larson e Gray, 2016; Camargo, 2018).

A partir da caracterização dos stakeholders com base em seu poder de influência e interesse, determinou-se quais atores poderiam atuar como impulsionadores da participação ativa e positiva no projeto. Realizou-se também a identificação de redes de cocriação de valor, segregando os stakeholders em grupos distintos de acordo com seus interesses compartilhados e o grau de intervenção de sua influência nas decisões do projeto (Clarkson, 1995).

Como resultado metodológico, a pesquisa descreveu os procedimentos para a elaboração de um roteiro estruturado para planos de engajamento. Este roteiro, fundamentado nas diretrizes do Project Management Institute (PMI, 2021), visa orientar a identificação, tipificação e classificação de stakeholders, bem como o mapeamento de suas redes, para o planejamento de ações de engajamento em projetos complexos de infraestrutura na Administração Pública.

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os achados da pesquisa, que visou propor melhorias na gestão do engajamento de stakeholders em projetos complexos de infraestrutura na Administração Pública. Os resultados revelaram uma lacuna significativa na aplicação prática de estratégias de engajamento em projetos de políticas públicas, o que aumentou os riscos de insucesso. A análise dos dados primários e secundários permitiu identificar os principais desafios e oportunidades para aprimorar a participação desses atores ao longo do ciclo de vida do projeto, influenciando diretamente o seu sucesso e alinhando-se aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da Agenda 2030 da ONU.

O estudo de caso instrumental concentrou-se em um projeto de infraestrutura rodoviária de grande porte, localizado na região metropolitana do Sudeste do Brasil. Este empreendimento, de autoria e execução do Governo Estadual, objetiva interligar uma metrópole a onze cidades vizinhas, totalizando 100 quilômetros de malha rodoviária. A expectativa é beneficiar mais de cinco milhões de habitantes, além de motoristas eventuais de outras regiões do país, otimizando o fluxo de tráfego e contribuindo para o desenvolvimento local.

A primeira etapa do projeto prevê a construção de um trecho de 70 quilômetros, conectando oito cidades, com conclusão estimada em cinco anos, incluindo os prazos de licenciamento. Os investimentos iniciais somam R$ 3,07 bilhões do Governo do Estado, complementados por R$ 2 bilhões da Concessionária vencedora da licitação. As projeções indicam a geração de mais de 10.000 empregos, uma redução de 80% nos acidentes e de 30 minutos no tempo de deslocamento para os moradores das cidades envolvidas, além de um potencial aumento de até 13% no Produto Interno Bruto regional e de 1,3% na produção em dez anos, com arrecadação de cerca de R$ 500 milhões em impostos municipais. A licitação ocorreu em agosto de 2022, com dois consórcios apresentando deságios de 12,14% e 10,20%, e o contrato foi assinado em 30 de março de 2023.

A gestão de stakeholders é uma área de conhecimento fundamental no gerenciamento de projetos, conforme o Project Management Institute (PMI, 2017). Freeman e McVea (2001) cunharam o termo, destacando a importância de um relacionamento contínuo com as partes interessadas para obter apoio e alcançar os objetivos do projeto. Essa gestão deve ser observada desde a iniciação, passando pelo planejamento, execução, monitoramento e controle, garantindo que a eficácia e os resultados do engajamento sejam verificados ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento.

A tipificação dos stakeholders é crucial, pois ignorar qualquer grupo pode gerar movimentos contrários ao projeto. É necessário avaliar o poder de influência de cada stakeholder, os impactos que podem gerar, suas expectativas e o nível de engajamento (PMI, 2021). Essa avaliação deve ser revisitada continuamente, uma vez que a influência e o impacto podem variar em diferentes estágios do projeto. A priorização dos stakeholders, baseada em seu poder, influência, impacto e interesse, é essencial para elaborar um plano de ação eficaz, mitigando resultados negativos e potencializando os positivos.

Os valores e motivações dos stakeholders podem ser diversos e profundos, como a manutenção de um emprego, a disponibilidade de serviços básicos, ou a dor emocional da mudança. Esses aspectos precisam ser considerados na análise e priorização, pois podem gerar conflitos que exigem conciliação (Hollebeek et al., 2022). A identificação de uma rede de stakeholders, que se conectam e compartilham informações e objetivos, é um ponto importante a ser analisado no mapeamento, pois essa rede pode influenciar positiva ou negativamente o projeto (Stocker et al., 2019).

A pesquisa empregou questionários para compreender a percepção de profissionais que atuam em projetos de políticas públicas sobre a participação dos stakeholders. O perfil dos respondentes revelou uma distribuição equilibrada entre os setores público (48,7%) e privado (51,3%), garantindo pluralidade de perspectivas. A maioria dos participantes possuía maturidade profissional, com a faixa etária predominante entre 30 e 50 anos, e uma parcela significativa atuava há mais de cinco anos em projetos de concessões, caracterizando-os como especialistas.

Em relação à formação profissional, 35,90% dos respondentes eram engenheiros de diversas áreas, e 30,77% eram advogados. Além disso, 17,95% ocupavam cargos diretos na Administração Pública, enquanto 5,13% eram consultores e outros 5,13% administradores. Contadores e assessores representavam 2,56% cada. A região Sudeste, que inclui Espírito Santo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo, foi a área de atuação predominante, refletindo o vasto portfólio de projetos de concessões dos governos estaduais nessas localidades.

Os resultados do questionário, que utilizou a Escala Likert, indicaram uma percepção de que a gestão de stakeholders não é aplicada integralmente na prática. Apenas 30,8% dos respondentes concordaram, mas não totalmente, que os principais stakeholders são sempre identificados e mapeados na fase de viabilidade do projeto. Similarmente, 33,3% concordaram, mas não totalmente, que a realização de consultas e audiências públicas é vista como ferramenta de melhoria, e não apenas como burocracia a ser cumprida.

A comunicação e a transparência também apresentaram lacunas. Cerca de 33,3% dos respondentes mantiveram uma posição neutra sobre se o feedback dos stakeholders na fase de modelagem gera alterações reais no escopo ou contrato. Além disso, 43,6% foram neutros quanto à existência de um canal de comunicação estruturado e contínuo entre a Administração Pública e a Concessionária durante a execução, e o mesmo percentual (43,6%) foi neutro sobre a acessibilidade dos dados do projeto (dashboards, relatórios) aos stakeholders externos.

No entanto, a pesquisa revelou que o gerenciamento de stakeholders é considerado um fator preponderante para o sucesso de projetos governamentais. Uma parcela de 33,3% dos respondentes concordou totalmente que, em momentos de crise ou reequilíbrio econômico-financeiro, um bom histórico de relacionamento com os stakeholders facilita a resolução de conflitos. Mais expressivamente, 66,7% concordaram totalmente que projetos com alto nível de resistência social, decorrente da falta de engajamento da comunidade, tendem a sofrer mais atrasos por judicialização ou embargos. O engajamento precoce dos órgãos de controle, como o TCU e o TCE, foi considerado por 41% dos respondentes como um redutor do risco de paralisação do projeto durante a fase de licitação.

A questão sobre qual fator é mais importante para o sucesso de um projeto — o cumprimento do cronograma técnico ou a aceitação pela sociedade — gerou respostas divididas. A aceitação pela população foi apontada como o fator mais importante por 38,46% dos respondentes. Uma parcela de 35,90% considerou ambos os fatores igualmente relevantes, enquanto 25,64% indicaram o cumprimento do cronograma técnico como primordial. Comentários adicionais destacaram que “a aceitação pela sociedade é subestimada” e que “sem apoio social, a concessão não se sustenta, vira conflito, atraso e risco político”, embora houvesse a visão oposta de que “o cumprimento do cronograma é mais importante que a aceitação do projeto pela sociedade”.

A análise de dados secundários, incluindo mídia e documentos oficiais, corroborou a percepção de uma gestão de stakeholders inadequada. Observou-se que as comunidades locais, incluindo quilombolas e tradicionais, não foram devidamente envolvidas no desenvolvimento do projeto. Notícias indicaram que moradores de Contagem se sentiram ameaçados pelas obras do Rodoanel, e que a Licença Prévia concedida à Concessionária foi revogada judicialmente, paralisando os preparativos para o início das obras (Favarini, 2025; Mansur, 2025).

Embora o Governo, como promotor do projeto, tenha cumprido os requisitos legais previstos na Lei Federal n.º 11.079/2004 para parcerias público-privadas, como a elaboração de estudo técnico e a submissão do edital à consulta pública, a efetividade da participação foi questionável. Foram realizadas consultas públicas virtuais e por e-mail, mas em horários que não permitiam a presença de grande público, como às 13h00min em dias úteis. Além disso, as contribuições recebidas e seus encaminhamentos não foram divulgados, prejudicando a avaliação da participação efetiva da população.

Verificou-se que o Governo priorizou o engajamento de empresas potencialmente interessadas no negócio, ouvindo suas contribuições individualmente, mas não envolveu os municípios impactados ou a população em geral na discussão do projeto. Essa falta de participação popular e municipal na elaboração dos estudos e na divulgação das informações potencializou a oposição ao projeto. A população sentiu-se excluída e pouco importante na construção do desenvolvimento local, o que gerou um alto risco de paralisação por medidas judiciais após a assinatura do contrato de concessão, causando prejuízos ao Estado e à população.

No caso das comunidades tradicionais, alegadamente não consultadas ou apenas formalmente, os estudos técnicos deveriam ter demonstrado a impossibilidade de alterar o traçado, e suas lideranças deveriam ter sido convocadas para apresentação e discussão das soluções. Para a população a ser desapropriada, as informações sobre o processo, valores e apoio social deveriam ter sido fornecidas presencialmente, com plantões de dúvidas e retornos reiterados aos bairros, e não apenas por canais digitais da concessionária após a licitação.

A ausência de diálogo contínuo e bidirecional, que não apenas informa, mas também ouve e se adapta, foi identificada como um fator crucial para o sucesso ou fracasso do projeto. O engajamento de stakeholders não deve ser uma ferramenta de manipulação, mas uma oportunidade para ampliar o conhecimento sobre o ambiente do projeto e melhorá-lo significativamente. O Governo não deve ignorar os conflitos, mas sim lidar com eles, pois o sucesso no setor público não se resume ao lucro, mas à entrega de serviços, à ausência de litígios e à satisfação dos usuários.

Diante dessas constatações, a pesquisa propôs um roteiro estruturado para a criação de planos de engajamento, fundamentado nas diretrizes do Project Management Institute. O primeiro passo consiste na identificação e tipificação dos stakeholders, mapeando todos os envolvidos, classificando-os como primários internos ou externos e secundários (Clarkson, 1995). Isso inclui o Governo Federal como fiscalizador, o Governo Estadual como patrocinador e gestor, e a Concessionária como executora, além de órgãos ambientais, municípios, BNDES, comunidades locais, mídia, população afetada, usuários da rodovia, Ministério Público e associações de transportadores.

A classificação dos stakeholders por poder e influência é um componente essencial deste primeiro passo. O Governo Federal e Estadual, por exemplo, possuem alto poder e alta influência devido à conformidade legal, regulatória e viabilidade política. Já o Governo Municipal, embora tenha baixo poder, exerce média influência no desenvolvimento econômico local e redução do impacto do tráfego. As comunidades locais e a população afetada, apesar de terem baixo poder, exercem alta influência, especialmente na proteção de território, história e reparação de danos, o que pode paralisar o projeto.

O segundo passo do roteiro envolve a identificação da rede de cocriação de valor, avaliando as conexões entre os stakeholders e segregando-os por interesses compartilhados. Foram identificados três grupos principais: Governança (Governo Estadual, Concessionária, Equipes do projeto, consultorias e assessorias privadas), Regulação, Controle e Financiamento (Governo Federal, órgãos ambientais, municípios, Ministério Público/Judiciário/TCE e BNDES), e Social e Impacto (comunidades locais, população desapropriada, usuários, organizações civis, mídia e associações de transportadores). Essa análise permite planejar como manter esses grupos engajados ao longo do projeto, promovendo uma colaboração construtiva e relações de benefícios mútuos (Esper et al., 2023).

O terceiro passo é o desenvolvimento do plano de engajamento, que deve ser iniciado na concepção do projeto. Este plano deve identificar os “líderes tracionadores” responsáveis por impulsionar o engajamento e prever ações específicas para cada grupo de stakeholders. Por exemplo, para os stakeholders secundários, como a população local afetada por desapropriações, o foco deve ser em informações detalhadas e aprofundadas sobre o processo de indenização e apoio social, com plantões de dúvidas presenciais e retornos reiterados aos bairros, em vez de canais digitais genéricos.

A comunicação constante e bilateral é fundamental, exigindo que o gerente de projetos compreenda a natureza humana e seus interesses, realinhe expectativas e explique claramente todas as informações, mesmo as que parecem simples (Larson e Gray, 2016). A escuta ativa dos stakeholders deve ser vista como uma melhoria contínua para o projeto, e não apenas como uma reação a riscos (Gido et al., 2024). A criação de uma rede de suporte ao projeto deve começar tão logo o projeto seja aprovado internamente, garantindo alinhamento constante e descoberta de oportunidades para satisfazer outras necessidades.

É crucial também tratar o “lado negro” do engajamento dos stakeholders, que inclui interesses escusos, agendas secretas, desconfianças e divergências insanáveis (Kujala et al., 2022). As ações não planejadas, decorrentes de mal-entendidos ou comunicação incorreta, podem gerar impactos negativos. Já as ações calculadas, como a disseminação de “fake news” com intenção de sabotagem, exigem mapeamento e gerenciamento planejados. A comunicação deve ser devidamente registrada, detalhando encontros e processos de escuta para comprovar a transparência.

Em síntese, os resultados da pesquisa evidenciaram que a gestão do engajamento de stakeholders, embora reconhecida como crucial, não é aplicada de forma integral e eficaz em projetos de infraestrutura pública, especialmente na Administração Pública. A ausência de um plano de gerenciamento de stakeholders bem estruturado e a falta de diálogo contínuo e transparente com as comunidades e municípios impactados resultaram em oposição social, judicialização e paralisação do projeto. A proposta de um roteiro detalhado, desde a identificação e tipificação dos stakeholders até o desenvolvimento de um plano de engajamento dinâmico e adaptável, responde ao objetivo do estudo de propor melhorias significativas, visando mitigar conflitos, fortalecer a transparência e contribuir para o sucesso e sustentabilidade de projetos complexos, alinhados com o ODS 16 da Agenda 2030.

4. Conclusão

O presente estudo buscou propor melhorias na gestão do engajamento de stakeholders em projetos complexos de infraestrutura na Administração Pública, investigando a influência da participação desses atores no sucesso do projeto ao longo de seu ciclo de vida. Verificou-se uma lacuna significativa na aplicação prática de estratégias de engajamento em projetos de políticas públicas, o que elevou os riscos de insucesso. Observou-se que a gestão de stakeholders não é aplicada integralmente na prática, e a transparência na divulgação de informações não se concretiza plenamente. A ausência de um diálogo contínuo e bidirecional com as comunidades e municípios impactados resultou em oposição social, judicialização e paralisação de projetos, como evidenciado no caso analisado. Contudo, identificou-se que o gerenciamento de stakeholders é um fator preponderante para o sucesso de empreendimentos governamentais, sendo a aceitação pela sociedade um elemento crucial, por vezes mais relevante que o cumprimento do cronograma técnico. Diante desses achados, o estudo contribuiu ao propor um roteiro estruturado para planos de engajamento, fundamentado nas diretrizes do Project Management Institute, desde a concepção do projeto. Essa ferramenta visa mitigar conflitos de interesse, fortalecer a transparência governamental e promover a construção de instituições públicas mais eficazes, responsáveis e inclusivas, alinhadas ao Objetivo de Desenvolvimento Sustentável 16 da Agenda 2030 da ONU.

Como limitação, a pesquisa enfrentou a ausência de bibliografia específica para projetos da administração pública, cujas nuances transcendem as práticas gerais de engenharia e produção. Sugere-se para estudos futuros o aprofundamento na atuação dos entes públicos enquanto gestores de projetos, bem como a expansão das melhores práticas de mercado no que se refere à gestão de stakeholders. A implementação do roteiro proposto oferece mecanismos práticos para reduzir a opacidade nas decisões públicas e mitigar conflitos, transformando a gestão de stakeholders em uma ferramenta de governança democrática que protege as garantias fundamentais e assegura a participação dos envolvidos em todo o ciclo de vida do projeto.

Referências Bibliográficas

Brasil, 1995. Lei nº 8.987, de 13 de fevereiro de 1995. Dispõe sobre o regime

Brasil. 1988. Constituição Federal da República Federativa do Brasil de 1988. Diário Oficial da União, Brasília, 05 out. 1988, Edição Especial, Sessão 1, p.1.

Confederação Nacional de Transportes [CNT]. 2025. Pesquisa CNT de Rodovias 2024. Disponível em https://www.cnt.org.br/pesquisas. Acesso em 14 set. 2025.

Gesner, O. 2018 Desafios da Infraestrutura no Brasil. Trevisan, São Paulo, S.P., Brasil. Disponível em: https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595450417/. Acesso em: 14 set. 2025.

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE]. 2025. Malha Municipal Digital e Áreas Territoriais 2024. Disponível em: https://biblioteca.ibge.gov.br/index.php/biblioteca-catalogo?view=detalhes&id=2102169. Acesso em: 14 set. 2025.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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