Bianca dos Santos Nascimento Rodrigues; Claudia Gibertoni

DOI: 10.22167/2675-6528-202600603

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão da qualidade e a busca pela excelência operacional são cruciais para a sustentabilidade industrial em mercados competitivos. Este estudo abordou a implementação das “Regras de Ouro da Qualidade” em uma indústria plástica no interior de São Paulo, visando operacionalizar os preceitos do Total Quality Control (TQC) e da Gestão pela Excelência, por meio do ciclo PDCA, para reduzir elevados índices de refugo. A metodologia empregada foi um estudo de caso aplicado, de natureza quantitativa, fundamentado na reengenharia de processos e na mudança comportamental, utilizando o Project Model Canvas para estruturar a transição sem custos de implementação. Os resultados demonstraram uma evolução significativa na maturidade operacional, que progrediu do Nível Inicial para o Nível Funcional, e um aumento da adesão à documentação de 15 para 90 pontos. Observou-se uma expressiva recuperação financeira, com uma redução projetada superior a 75% no custo anual de refugo, que antes totalizava R$ 235 mil. Concluiu-se que a disciplina metodológica e a padronização foram eficazes para recuperar margens de lucro sem novos aportes de capital, evidenciando que a inteligência do processo e o engajamento da equipe são fundamentais para a eficiência produtiva.

Palavras-chave: Ciclo PDCA; Gestão da Qualidade; Maturidade Operacional; Redução de Desperdícios; TQC.

1. Introdução

A busca pela excelência operacional representa um dos maiores desafios para as organizações no cenário industrial contemporâneo. Em um mercado globalizado, caracterizado por intensa competitividade, a pressão por prazos de entrega cada vez menores, a necessidade de reduzir custos internos para oferecer preços mais atrativos e a crescente exigência dos clientes por produtos e serviços de alta qualidade tornam a gestão eficaz da qualidade um fator crucial para a sobrevivência e o crescimento sustentável das empresas.

Nesse contexto, a implementação de sistemas robustos de gestão da qualidade, fundamentados em conceitos consolidados, emerge como um aliado estratégico na mitigação de riscos e na otimização de processos. O Controle da Qualidade Total (TQC), conforme a perspectiva de Falconi (2014), e a Qualidade Total (QT), abordada por Brito (2016), oferecem os alicerces teóricos para a minimização de falhas, a eliminação de desperdícios e a promoção da melhoria contínua nas operações.

Falconi (2014) preconiza que a qualidade é uma responsabilidade compartilhada por todos os membros da organização, devendo ser gerenciada por meio de métodos objetivos, como o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) e a padronização de processos. Brito (2016) complementa essa visão, enfatizando que a Qualidade Total transcende o mero cumprimento de requisitos técnicos, englobando uma transformação cultural que se manifesta em comunicação assertiva, disciplina operacional, engajamento coletivo e responsabilidade individual.

Apesar da relevância inegável desses modelos teóricos, muitas empresas ainda enfrentam barreiras significativas para converter esses princípios em práticas consistentes no dia a dia. Problemas recorrentes, como a ausência de formalização de processos e a concentração de conhecimento em poucas pessoas, geram fragilidades operacionais. Situações como a falta de padrões estabelecidos para conferências “de cabeça”, a troca de colaboradores sem procedimentos claros e a dependência de funcionários-chave resultam em paralisações, riscos de não conformidade, retrabalhos e falhas graves, evidenciando uma lacuna entre a teoria da qualidade e sua aplicação prática no ambiente fabril.

Essa lacuna foi particularmente evidente em uma indústria de produtos plásticos, localizada no interior de São Paulo, onde os elevados índices de refugo representavam um custo anual projetado de R$ 235 mil. Contudo, após uma análise aprofundada, revelou-se que o prejuízo real era de aproximadamente R$ 1,1 milhão por ano devido à subnotificação de dados. Este cenário de ineficiência e perdas financeiras reforça a urgência de uma intervenção estratégica que pudesse alinhar a teoria à prática e promover uma cultura de qualidade.

Diante dessa problemática, o projeto “Regras de Ouro da Qualidade” foi concebido como uma estratégia para aproximar a teoria da prática, fomentando a disciplina operacional e o engajamento dos colaboradores. As dez regras propostas foram estruturadas com base no método PDCA, abrangendo desde o domínio do processo e a prevenção de falhas até a padronização, a comunicação assertiva e a proatividade na melhoria contínua. Este desenvolvimento alinha-se aos conteúdos do MBA em Gestão de Projetos da USP/ESALQ, que fornecem a base para o gerenciamento de riscos, ferramentas Lean, gestão de pessoas e cultura organizacional, elementos essenciais para a sustentabilidade da cultura da qualidade na fábrica.

A pesquisa, caracterizada como um estudo de caso aplicado de natureza quantitativa, focou na implantação das “Regras de Ouro da Qualidade” em três processos de um dos produtos mais rentáveis da fábrica, que também apresentava o maior índice de refugo. O projeto foi considerado um piloto para a implementação de um sistema gerencial robusto, fundamentado nos preceitos do Controle da Qualidade Total, visando a recuperação de margens de lucro e a otimização da eficiência produtiva. Assim, este estudo justifica-se pela necessidade de preencher a lacuna entre o conhecimento teórico e a aplicação prática da gestão da qualidade, e tem como objetivo operacionalizar os preceitos do Total Quality Control (TQC) e da Gestão pela Excelência, por meio do ciclo PDCA, visando reduzir os elevados índices de refugo.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso aplicado, de natureza quantitativa e abordagem preditiva, realizado em uma indústria de produtos plásticos localizada no interior de São Paulo. O objetivo central foi operacionalizar os preceitos do Total Quality Control (TQC) e da Gestão pela Excelência, por meio do ciclo PDCA, visando a redução dos elevados índices de refugo.

A unidade de análise consistiu em três processos específicos, selecionados por estarem envolvidos na elaboração de um dos produtos mais rentáveis da fábrica e, simultaneamente, apresentarem o maior índice de refugo. Este projeto foi concebido como um piloto para a implementação de um sistema gerencial robusto, fundamentado nos princípios do TQC.

A metodologia estruturou-se na implantação das “Regras de Ouro da Qualidade”, desenvolvidas como uma ponte entre o planejamento estratégico e a execução operacional. A sustentabilidade dessa integração fundamentou-se no desenvolvimento da capacidade de mudança organizacional, articulada em três dimensões: a implementação da mudança, o contexto organizacional de suporte e a cultura organizacional orientada ao aprendizado.

O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) guiou a estruturação das dez Regras de Ouro. Na etapa de Planejamento (Plan), realizou-se o domínio do processo operacional, a prevenção de falhas, a gestão de riscos e a padronização, com base em Governança e Compliance (Falconi, 2014) e utilizando um Workshop “Escopo, Prazos, Custos e Riscos” (Brito, 2016). Nas etapas de Execução (Do) e Verificação (Check), estabeleceu-se a responsabilidade, o autocontrole da qualidade, a diretriz de qualidade na origem e a comunicação assertiva. Na etapa de Ação (Act), realizou-se a tratativa de desvios, a gestão de riscos e a proatividade para a melhoria contínua, com aplicação de Analytics na Gestão de Projetos (Falconi, 2014; Brito, 2016).

O estudo preliminar, denominado “O Marco Zero”, iniciou-se com uma imersão no Gemba para identificar as causas raízes do refugo. Para quantificar o cenário, coletaram-se dados via formulário, e a análise foi dimensionada por uma Matriz de Maturidade, classificando o processo no Nível Inicial. O planejamento estratégico, “O Marco de Estratégia”, foi elaborado utilizando o Project Model Canvas, com foco em custo de implementação nulo e investimento em treinamento on-the-job e capital intelectual.

Foram envolvidos 11 stakeholders e 300 colaboradores, com premissas que enfatizaram o engajamento do capital humano e a capacitação on-the-job na aplicação das Regras de Ouro e na execução padronizada por meio de Procedimentos Operacionais Padrão (POPs). A gestão de riscos foi formalizada mediante a aplicação de uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR), desenvolvida a partir da análise detalhada dos riscos característicos a cada Regra de Ouro, mapeando o risco cultural de “Sempre foi assim” e estabelecendo contramedidas de governança.

A implementação e o treinamento, designados “O Marco de Ação”, foram conduzidos em grupos reduzidos, com no máximo 14 pessoas, em salas de reunião, para estimular a interação interpessoal. A abordagem focou no relacionamento e no senso de pertencimento, buscando converter o alinhamento técnico em compromisso coletivo, conforme a Teoria ERG de Maslow. O ciclo de auditoria e cobrança, “O Marco de Controle”, estruturou a gestão com base no uso rigoroso de dados e fatos como instrumento de governança, implementando auditorias para validação do autocontrole e exposição diária de indicadores.

Para a sustentabilidade do projeto, na etapa de “Padronização e Encerramento” (O Marco de Sustentabilidade), as Dez Regras de Ouro foram integradas aos Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) da organização. A continuidade das auditorias em ciclos distintos assegurou o acompanhamento sistêmico e contínuo da empresa, com treinamento on-the-job para uso dos indicadores como proteção contra critérios subjetivos.

3. Resultados e Discussão

A implementação das “Regras de Ouro da Qualidade” na indústria plástica resultou em uma transformação operacional significativa, abordando desafios prementes de gestão da qualidade e eficiência produtiva. O estudo demonstrou a viabilidade de operacionalizar os preceitos do Total Quality Control (TQC) e da Gestão pela Excelência por meio do ciclo PDCA, com foco na redução dos elevados índices de refugo e na recuperação de margens de lucro. Os achados iniciais e os resultados pós-intervenção evidenciam uma evolução notável na maturidade operacional e na cultura organizacional.

Estudo Preliminar: O Marco Zero

A fase inicial da pesquisa, denominada “O Marco Zero”, consistiu em uma imersão no Gemba, o ambiente real de produção, para confrontar os indicadores de perda com a realidade do chão de fábrica. O objetivo principal foi identificar as causas-raiz do refugo, que inicialmente era projetado em R$235 mil anuais. Contudo, as observações diretas revelaram uma subnotificação crítica, indicando que o prejuízo real anual era de aproximadamente R$1,1 milhão, evidenciando uma falha grave na integridade dos dados que alimentavam a gestão.

Quatro pontos críticos foram identificados como sustentáculos da ineficiência. Primeiramente, a “maquiagem” dos dados de perda foi constatada, com a quantidade de refugo real sendo cinco vezes maior do que a registrada nos relatórios oficiais. Além disso, os motivos de reprovação frequentemente não condiziam com a realidade física das peças, comprometendo a precisão da análise e a identificação das áreas de maior impacto para intervenção, conforme a premissa de Falconi (2014) sobre a necessidade de dados fidedignos.

Em segundo lugar, observou-se uma acentuada subjetividade operacional. Não havia um padrão único e objetivo para definir o que constituía uma peça “boa” ou “refugo”, resultando em critérios de qualidade inconsistentes entre os diferentes turnos e operadores. Essa falta de padronização nas atividades de inspeção gerava uma variabilidade inaceitável nos processos, onde a qualidade final dependia da interpretação individual em vez de parâmetros técnicos estabelecidos, o que comprometia a consistência do produto.

O terceiro ponto crítico foi o “vício cultural do ‘Sempre foi assim'”, caracterizado por uma forte resistência à mudança. As falhas eram frequentemente atribuídas a fatores externos, como problemas com máquinas ou matéria-prima, em vez de reconhecer deficiências internas. A observação técnica, no entanto, demonstrou que a maioria dos defeitos decorria da negligência de etapas básicas de inspeção e da ausência de padronização dos processos, revelando uma cultura que evitava a responsabilização e a busca por melhorias internas.

Finalmente, a ausência de monitoramento em tempo real impedia que os operadores tivessem visibilidade imediata do impacto financeiro de suas perdas. Essa falta de feedback instantâneo impossibilitava a aplicação do ciclo Act (Agir) corretivo de forma ágil e eficaz. Tais observações confirmaram que a lacuna entre a teoria e a prática da qualidade era exacerbada pela ausência de formalização e pela falta de gerenciamento individualizado dos processos, contrariando o princípio de que todos devem ser responsáveis pela qualidade (Brito, 2016).

Para quantificar esse cenário inicial, utilizou-se um formulário de coleta de dados durante a etapa de Gemba. Os resultados revelaram uma fragilidade crítica na Padronização de documentos, que atingiu apenas 25%. A adesão da equipe ao uso desses documentos registrou um nível ainda mais baixo, de apenas 15 pontos, classificado como “muito ruim”. Esse desempenho deficiente refletia uma desorientação operacional generalizada e a ausência de um sistema de padronização robusto que pudesse servir como referência para o gerenciamento eficaz da qualidade.

Aprofundando a análise diagnóstica, foi desenvolvido um formulário estruturado com base nas “10 Regras de Ouro da Qualidade” e avaliado por meio de uma Matriz de Maturidade. Essa matriz considerou critérios como conhecimento, gestão e domínio teórico. Os resultados classificaram o processo no Nível 1, denominado “Inicial”, com uma pontuação entre 0 e 199 pontos. Essa classificação indica um “processo imaturo”, em que as regras de ouro eram pouco aplicadas ou inexistentes, refletindo um “vazamento” do ativo de conhecimento da empresa.

Planejamento e Estratégia: O Marco de Estratégia

O planejamento do projeto, denominado “O Marco de Estratégia”, foi estruturado por meio do Project Model Canvas, com base nos fatos levantados e na definição de um cronograma claro. Uma característica distintiva deste projeto foi a restrição de custos: a implementação ocorreu sem qualquer aporte financeiro direto em novas tecnologias ou automação. O investimento foi direcionado para o custo de oportunidade, englobando horas de treinamento on-the-job e o capital intelectual dedicado à reengenharia de processos, o que implicou um Retorno sobre o Investimento (ROI) teoricamente infinito.

Essa estratégia reforçou a premissa de que a solução para o prejuízo anual estimado em R$1,1 milhão residia na disciplina metodológica e na eliminação da variabilidade humana, e não na aquisição de novos equipamentos. O projeto, portanto, tornou-se um desafio de gestão focado no “como fazer” das Regras de Ouro. Foram envolvidos 11 stakeholders de diversas áreas, incluindo processos, qualidade, operações, ferramentaria, produção e desenvolvimento de produto, totalizando 300 colaboradores que participaram do planejamento, execução e acompanhamento.

As premissas do projeto enfatizaram que, devido à ausência de financiamento externo, o sucesso dependia integralmente do engajamento do capital humano, ou humanware. O ganho operacional foi diretamente vinculado à eliminação do esforço perdido, como o refugo, corroborando a tese de Deming, citada por Falconi (2014), de que a produtividade é uma consequência direta da melhoria da qualidade. O objetivo central foi estabelecer que a qualidade é um resultado direto da padronização, e não de variáveis aleatórias. Para elevar a competência técnica, adotou-se a metodologia on-the-job, capacitando os 300 colaboradores nas “10 Regras de Ouro da Qualidade” e no uso de Procedimentos Operacionais Padrão (POPs).

A gestão de riscos foi formalizada através de uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR), que analisou detalhadamente os riscos associados a cada uma das Dez Regras de Ouro. Essa abordagem foi além das falhas técnicas, priorizando a identificação de “gargalos comportamentais”, transformando a percepção abstrata de “resistência” em elementos de controle específicos. O risco cultural do “Sempre foi assim” foi mapeado como uma variável de impacto direto, e contramedidas de governança foram estabelecidas para forçar a transição desse risco para a aplicação precisa do método PDCA.

Implementação e Treinamento: O Marco de Ação

A fase de implementação e treinamento, denominada “O Marco de Ação”, focou em garantir a colaboração entre as equipes. Adotou-se um modelo de capacitação em grupos reduzidos, com no máximo 14 pessoas, utilizando salas de reunião para estimular a interação interpessoal. Essa abordagem fundamentou-se na dimensão de “Relacionamento” da Teoria ERG de Maslow, buscando engajar os colaboradores emocionalmente e despertar um senso de pertencimento. O objetivo foi converter o alinhamento técnico em um compromisso coletivo, estimulando o senso de desafio e realização pessoal diante das novas metas de qualidade.

O projeto superou a mera técnica ao institucionalizar o reconhecimento como um motor de engajamento. A celebração de “quick wins” permitiu que a equipe percebesse o valor imediato das mudanças, transformando a percepção da qualidade de uma obrigação para um valor compartilhado. Essa estratégia foi fundamental para consolidar a cultura de melhoria contínua e a adesão às novas práticas operacionais, conforme preconizado por Brito (2016) sobre a importância da transformação cultural na gestão da qualidade.

Ciclo de Auditoria e Cobrança: O Marco de Controle

A gestão foi estruturada com base no uso rigoroso de dados e fatos como instrumento de governança, caracterizando o “Marco de Controle”. A exposição dos indicadores de refugo, que antes eram subnotificados e representavam um prejuízo projetado de R$1,1 milhão anualmente, contribuiu para desconstruir percepções subjetivas. O dado financeiro tornou-se um elemento de autoridade para exigir a aderência técnica às “Regras de Ouro”. Foram implementadas auditorias para validar o autocontrole e indicadores diários foram expostos, deslocando o foco da busca por justificativas para a análise real de desvios.

Essa abordagem promoveu ajustes imediatos no processo e reforçou a integridade dos dados por meio do diálogo entre os diferentes níveis operacionais. A utilização de dados concretos e a transparência nos resultados foram cruciais para a conscientização e o engajamento da equipe, alinhando as práticas com os princípios de controle da qualidade total, onde a gestão é baseada em fatos e dados, conforme enfatizado por Falconi (2014).

Padronização e Encerramento: O Marco de Sustentabilidade

Para garantir a sustentabilidade dos resultados e assegurar que o projeto não dependesse de intervenções individuais, as “Dez Regras de Ouro” foram integradas definitivamente aos Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) da organização, constituindo o “Marco de Sustentabilidade”. A manutenção desse novo nível de qualidade foi assegurada pela continuidade das auditorias, com verificações de conformidade em ciclos distintos, convertendo o acompanhamento em um processo sistêmico e contínuo da empresa.

Paralelamente, o foco no humanware priorizou a segurança psicológica, utilizando a Regra 7 (Comunicação Assertiva) e a Regra 4 (Responsabilidade Sistêmica) como pilares para reformular o uso dos dados. O treinamento on-the-job demonstrou aos colaboradores que os indicadores atuavam como instrumentos de proteção contra critérios subjetivos ou julgamentos injustos, reduzindo os riscos de subnotificação. Assim, o engajamento evoluiu de uma simples instrução técnica para uma transformação cultural, fundamentada no protagonismo das equipes.

Resultados Alcançados e Discussão

A transição para a forma ideal do Total Quality Control (TQC) gerou resultados diretos e sustentáveis na operação. Observou-se um aumento significativo no volume de peças boas, resultado direto da estabilização do processo e do aumento do índice de conformidade inicial. A clara definição de funções permitiu que cada operador assumisse autoridade sobre seus meios de trabalho, eliminando gargalos e reduzindo reprovações excessivas. Essa abordagem promoveu uma mudança de mentalidade, fundamentada na lógica e na responsabilidade operacional, reforçando a ideia de que a consciência do colaborador sobre o impacto de suas atividades é essencial para o alcance dos objetivos organizacionais (Brito, 2016).

A confiabilidade e a autoridade dos dados foram restabelecidas. A redução da falta de clareza das informações forneceu à gestão o suporte necessário para uma tomada de decisão pautada exclusivamente em fatos e dados. A melhoria na comunicação assertiva, conforme a Regra 7, reduziu o tempo de espera entre a detecção da falha e sua correção, minimizando instabilidades em tempo real. A Estrutura Analítica de Riscos (EAR) permitiu diagnosticar que os riscos de maior criticidade residiam na Regra 1 (lacuna na retenção do conhecimento) e na Regra 7 (ruído de comunicação), identificando-os como “gargalos comportamentais”.

Ao confrontar esses riscos com as contramedidas estabelecidas nas etapas de entrega, verificou-se que a evolução do nível de maturidade foi viabilizada pela Regra 7 (Comunicação Assertiva). A utilização do dado real como linguagem comum neutralizou a subjetividade e as justificativas baseadas na tradição do “sempre foi assim”. Dessa forma, a EAR deixou de ser um registro passivo para se tornar um guia dinâmico que direcionou as auditorias e a modificação do ambiente de trabalho, transformando a qualidade em um processo orgânico e sustentável.

Esta transição estratégica, fundamentada nos pilares de Informação (dados), Infraestrutura (Fichas) e Instituições (as Regras), induziu a qualidade de forma orgânica. A sustentabilidade dessa intervenção reside na ligação entre o monitoramento diário e a tratativa padronizada dos desvios, eliminando a “vida própria” do processo. Segundo Falconi (2014), a forma ideal do TQC é alcançada quando a rotina é gerenciada individualmente, estabelecendo autoridade sobre os meios e responsabilidade sobre os resultados.

Um dos resultados mais expressivos foi a recuperação financeira. O prejuízo anual projetado de R$ 1,1 milhão foi significativamente reduzido para R$ 79 mil no último semestre, o que projeta uma economia anual superior a 75%. Esse resultado evidencia a eficácia da disciplina operacional como fator direto de recuperação de margem e geração de valor, promovendo uma evolução sustentável nos indicadores de desempenho organizacional. A adesão aos padrões operacionais, em conjunto com a reengenharia do contexto organizacional, foi crucial para essa redução.

A eficácia da implantação foi comprovada pelo salto no nível de adesão à documentação. Enquanto o resultado preliminar, antes da intervenção, indicava apenas 15 pontos de adesão, os resultados finais demonstraram que o setor atingiu 90 pontos. Esse avanço significativo mostra que o “Sistema de Padronização” deixou de ser percebido como uma barreira burocrática e se transformou em uma ferramenta viva e essencial para o chão de fábrica, promovendo a clareza e a consistência nas operações diárias.

Consequentemente, essa mudança de comportamento refletiu-se na Matriz de Maturidade Operacional. O processo, que anteriormente estava estagnado no Nível 1 (Inicial), com pontuação entre 0 e 199 pontos, alcançou o Nível 3 (Funcional), posicionando-se na faixa de 400 a 599 pontos. Nesta fase, a rotina produtiva desvinculou-se de vontades individuais e passou a ser regida por um método estabelecido, caracterizando a consolidação do entendimento técnico por parte dos colaboradores, reduzindo a dependência de pessoas-chave e mitigando o risco de “vazamento” do conhecimento.

Em síntese, a implementação das “Regras de Ouro da Qualidade” demonstrou que a excelência operacional pode ser alcançada sem grandes aportes financeiros, mas através da disciplina metodológica e da reengenharia do capital humano. O projeto cumpriu seu objetivo principal de operacionalizar os preceitos do TQC e da Gestão pela Excelência, reduzindo os índices de refugo e promovendo uma transformação cultural. Os resultados de recuperação financeira, o avanço na maturidade operacional e o engajamento da equipe confirmam que a inteligência do processo e a participação ativa dos colaboradores são pilares fundamentais para a eficiência produtiva e a sustentabilidade do negócio.

4. Conclusão

O presente estudo buscou operacionalizar os preceitos do Total Quality Control (TQC) e da Gestão pela Excelência, por meio do ciclo PDCA, com o objetivo de reduzir os elevados índices de refugo em uma indústria plástica. Verificou-se, inicialmente, que o custo anual de refugo era substancialmente subestimado, revelando uma lacuna crítica na integridade dos dados e na consistência operacional. Identificou-se a “maquiagem” dos dados de perda, a subjetividade nos critérios de qualidade, a resistência cultural a mudanças e a ausência de monitoramento em tempo real como os principais fatores de ineficiência. Nesse cenário, a adesão à documentação era baixa, com apenas 15 pontos, e a maturidade operacional classificava-se no Nível Inicial, indicando um processo imaturo.

A implementação das “Regras de Ouro da Qualidade”, sem novos aportes de capital, promoveu uma recuperação financeira expressiva, com uma redução projetada superior a 75% no custo anual de refugo. Observou-se um aumento significativo na adesão à documentação, que passou de 15 para 90 pontos, e a maturidade operacional evoluiu do Nível Inicial para o Nível Funcional. Esses resultados demonstram que a disciplina metodológica, a padronização dos processos e o engajamento do capital humano são fundamentais para a eficiência produtiva e a sustentabilidade do negócio, permitindo a recuperação de margens de lucro por meio da inteligência do processo. Como desdobramento, propõe-se a ampliação desta iniciativa para outras linhas de produção da empresa, visando consolidar uma cultura organizacional de previsibilidade e competitividade sustentável.

Referências Bibliográficas

Brito, E. 2016. Qualidade Total: A Gestão pela Excelência. São Paulo: Cengage Learning, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: < https://uspdigital.usp.br>. Acesso em: 01 maio 2025.

Falconi, V. 2014. TQC: Controle da Qualidade Total (Estilo Japonês). 9ed. Editora Falconi, Belo Horizonte, MG, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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