Artigo

22 de julho de 2026

Implementação das Regras de Ouro da Qualidade como Estratégia de Excelência Operacional em Indústria Plástica

Bianca dos Santos Nascimento Rodrigues; Claudia Gibertoni

DOI: 10.22167/2675-6528-202600603

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão da qualidade e a busca pela excelência operacional são cruciais para a sustentabilidade industrial em mercados competitivos. Este estudo abordou a implementação das “Regras de Ouro da Qualidade” em uma indústria plástica no interior de São Paulo, visando operacionalizar os preceitos do Total Quality Control (TQC) e da Gestão pela Excelência, por meio do ciclo PDCA, para reduzir elevados índices de refugo. A metodologia empregada foi um estudo de caso aplicado, de natureza quantitativa, fundamentado na reengenharia de processos e na mudança comportamental, utilizando o Project Model Canvas para estruturar a transição sem custos de implementação. Os resultados demonstraram uma evolução significativa na maturidade operacional, que progrediu do Nível Inicial para o Nível Funcional, e um aumento da adesão à documentação de 15 para 90 pontos. Observou-se uma expressiva recuperação financeira, com uma redução projetada superior a 75% no custo anual de refugo, que antes totalizava R$ 235 mil. Concluiu-se que a disciplina metodológica e a padronização foram eficazes para recuperar margens de lucro sem novos aportes de capital, evidenciando que a inteligência do processo e o engajamento da equipe são fundamentais para a eficiência produtiva.

Palavras-chave: Ciclo PDCA; Gestão da Qualidade; Maturidade Operacional; Redução de Desperdícios; TQC.

1. Introdução

A busca pela excelência operacional representa um dos maiores desafios para as organizações no cenário industrial contemporâneo. Em um mercado globalizado, caracterizado por intensa competitividade, a pressão por prazos de entrega cada vez menores, a necessidade de reduzir custos internos para oferecer preços mais atrativos e a crescente exigência dos clientes por produtos e serviços de alta qualidade tornam a gestão eficaz da qualidade um fator crucial para a sobrevivência e o crescimento sustentável das empresas.

Nesse contexto, a implementação de sistemas robustos de gestão da qualidade, fundamentados em conceitos consolidados, emerge como um aliado estratégico na mitigação de riscos e na otimização de processos. O Controle da Qualidade Total (TQC), conforme a perspectiva de Falconi (2014), e a Qualidade Total (QT), abordada por Brito (2016), oferecem os alicerces teóricos para a minimização de falhas, a eliminação de desperdícios e a promoção da melhoria contínua nas operações.

Falconi (2014) preconiza que a qualidade é uma responsabilidade compartilhada por todos os membros da organização, devendo ser gerenciada por meio de métodos objetivos, como o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) e a padronização de processos. Brito (2016) complementa essa visão, enfatizando que a Qualidade Total transcende o mero cumprimento de requisitos técnicos, englobando uma transformação cultural que se manifesta em comunicação assertiva, disciplina operacional, engajamento coletivo e responsabilidade individual.

Apesar da relevância inegável desses modelos teóricos, muitas empresas ainda enfrentam barreiras significativas para converter esses princípios em práticas consistentes no dia a dia. Problemas recorrentes, como a ausência de formalização de processos e a concentração de conhecimento em poucas pessoas, geram fragilidades operacionais. Situações como a falta de padrões estabelecidos para conferências “de cabeça”, a troca de colaboradores sem procedimentos claros e a dependência de funcionários-chave resultam em paralisações, riscos de não conformidade, retrabalhos e falhas graves, evidenciando uma lacuna entre a teoria da qualidade e sua aplicação prática no ambiente fabril.

Essa lacuna foi particularmente evidente em uma indústria de produtos plásticos, localizada no interior de São Paulo, onde os elevados índices de refugo representavam um custo anual projetado de R$ 235 mil. Contudo, após uma análise aprofundada, revelou-se que o prejuízo real era de aproximadamente R$ 1,1 milhão por ano devido à subnotificação de dados. Este cenário de ineficiência e perdas financeiras reforça a urgência de uma intervenção estratégica que pudesse alinhar a teoria à prática e promover uma cultura de qualidade.

Diante dessa problemática, o projeto “Regras de Ouro da Qualidade” foi concebido como uma estratégia para aproximar a teoria da prática, fomentando a disciplina operacional e o engajamento dos colaboradores. As dez regras propostas foram estruturadas com base no método PDCA, abrangendo desde o domínio do processo e a prevenção de falhas até a padronização, a comunicação assertiva e a proatividade na melhoria contínua. Este desenvolvimento alinha-se aos conteúdos do MBA em Gestão de Projetos da USP/ESALQ, que fornecem a base para o gerenciamento de riscos, ferramentas Lean, gestão de pessoas e cultura organizacional, elementos essenciais para a sustentabilidade da cultura da qualidade na fábrica.

A pesquisa, caracterizada como um estudo de caso aplicado de natureza quantitativa, focou na implantação das “Regras de Ouro da Qualidade” em três processos de um dos produtos mais rentáveis da fábrica, que também apresentava o maior índice de refugo. O projeto foi considerado um piloto para a implementação de um sistema gerencial robusto, fundamentado nos preceitos do Controle da Qualidade Total, visando a recuperação de margens de lucro e a otimização da eficiência produtiva. Assim, este estudo justifica-se pela necessidade de preencher a lacuna entre o conhecimento teórico e a aplicação prática da gestão da qualidade, e tem como objetivo operacionalizar os preceitos do Total Quality Control (TQC) e da Gestão pela Excelência, por meio do ciclo PDCA, visando reduzir os elevados índices de refugo.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso aplicado, de natureza quantitativa e abordagem preditiva, realizado em uma indústria de produtos plásticos localizada no interior de São Paulo. O objetivo central foi operacionalizar os preceitos do Total Quality Control (TQC) e da Gestão pela Excelência, por meio do ciclo PDCA, visando a redução dos elevados índices de refugo.

A unidade de análise consistiu em três processos específicos, selecionados por estarem envolvidos na elaboração de um dos produtos mais rentáveis da fábrica e, simultaneamente, apresentarem o maior índice de refugo. Este projeto foi concebido como um piloto para a implementação de um sistema gerencial robusto, fundamentado nos princípios do TQC.

A metodologia estruturou-se na implantação das “Regras de Ouro da Qualidade”, desenvolvidas como uma ponte entre o planejamento estratégico e a execução operacional. A sustentabilidade dessa integração fundamentou-se no desenvolvimento da capacidade de mudança organizacional, articulada em três dimensões: a implementação da mudança, o contexto organizacional de suporte e a cultura organizacional orientada ao aprendizado.

O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) guiou a estruturação das dez Regras de Ouro. Na etapa de Planejamento (Plan), realizou-se o domínio do processo operacional, a prevenção de falhas, a gestão de riscos e a padronização, com base em Governança e Compliance (Falconi, 2014) e utilizando um Workshop “Escopo, Prazos, Custos e Riscos” (Brito, 2016). Nas etapas de Execução (Do) e Verificação (Check), estabeleceu-se a responsabilidade, o autocontrole da qualidade, a diretriz de qualidade na origem e a comunicação assertiva. Na etapa de Ação (Act), realizou-se a tratativa de desvios, a gestão de riscos e a proatividade para a melhoria contínua, com aplicação de Analytics na Gestão de Projetos (Falconi, 2014; Brito, 2016).

O estudo preliminar, denominado “O Marco Zero”, iniciou-se com uma imersão no Gemba para identificar as causas raízes do refugo. Para quantificar o cenário, coletaram-se dados via formulário, e a análise foi dimensionada por uma Matriz de Maturidade, classificando o processo no Nível Inicial. O planejamento estratégico, “O Marco de Estratégia”, foi elaborado utilizando o Project Model Canvas, com foco em custo de implementação nulo e investimento em treinamento on-the-job e capital intelectual.

Foram envolvidos 11 stakeholders e 300 colaboradores, com premissas que enfatizaram o engajamento do capital humano e a capacitação on-the-job na aplicação das Regras de Ouro e na execução padronizada por meio de Procedimentos Operacionais Padrão (POPs). A gestão de riscos foi formalizada mediante a aplicação de uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR), desenvolvida a partir da análise detalhada dos riscos característicos a cada Regra de Ouro, mapeando o risco cultural de “Sempre foi assim” e estabelecendo contramedidas de governança.

A implementação e o treinamento, designados “O Marco de Ação”, foram conduzidos em grupos reduzidos, com no máximo 14 pessoas, em salas de reunião, para estimular a interação interpessoal. A abordagem focou no relacionamento e no senso de pertencimento, buscando converter o alinhamento técnico em compromisso coletivo, conforme a Teoria ERG de Maslow. O ciclo de auditoria e cobrança, “O Marco de Controle”, estruturou a gestão com base no uso rigoroso de dados e fatos como instrumento de governança, implementando auditorias para validação do autocontrole e exposição diária de indicadores.

Para a sustentabilidade do projeto, na etapa de “Padronização e Encerramento” (O Marco de Sustentabilidade), as Dez Regras de Ouro foram integradas aos Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) da organização. A continuidade das auditorias em ciclos distintos assegurou o acompanhamento sistêmico e contínuo da empresa, com treinamento on-the-job para uso dos indicadores como proteção contra critérios subjetivos.

3. Resultados e Discussão

A implementação das “Regras de Ouro da Qualidade” na indústria plástica resultou em uma transformação operacional significativa, abordando desafios prementes de gestão da qualidade e eficiência produtiva. O estudo demonstrou a viabilidade de operacionalizar os preceitos do Total Quality Control (TQC) e da Gestão pela Excelência por meio do ciclo PDCA, com foco na redução dos elevados índices de refugo e na recuperação de margens de lucro. Os achados iniciais e os resultados pós-intervenção evidenciam uma evolução notável na maturidade operacional e na cultura organizacional.

Estudo Preliminar: O Marco Zero

A fase inicial da pesquisa, denominada “O Marco Zero”, consistiu em uma imersão no Gemba, o ambiente real de produção, para confrontar os indicadores de perda com a realidade do chão de fábrica. O objetivo principal foi identificar as causas-raiz do refugo, que inicialmente era projetado em R$235 mil anuais. Contudo, as observações diretas revelaram uma subnotificação crítica, indicando que o prejuízo real anual era de aproximadamente R$1,1 milhão, evidenciando uma falha grave na integridade dos dados que alimentavam a gestão.

Quatro pontos críticos foram identificados como sustentáculos da ineficiência. Primeiramente, a “maquiagem” dos dados de perda foi constatada, com a quantidade de refugo real sendo cinco vezes maior do que a registrada nos relatórios oficiais. Além disso, os motivos de reprovação frequentemente não condiziam com a realidade física das peças, comprometendo a precisão da análise e a identificação das áreas de maior impacto para intervenção, conforme a premissa de Falconi (2014) sobre a necessidade de dados fidedignos.

Em segundo lugar, observou-se uma acentuada subjetividade operacional. Não havia um padrão único e objetivo para definir o que constituía uma peça “boa” ou “refugo”, resultando em critérios de qualidade inconsistentes entre os diferentes turnos e operadores. Essa falta de padronização nas atividades de inspeção gerava uma variabilidade inaceitável nos processos, onde a qualidade final dependia da interpretação individual em vez de parâmetros técnicos estabelecidos, o que comprometia a consistência do produto.

O terceiro ponto crítico foi o “vício cultural do ‘Sempre foi assim'”, caracterizado por uma forte resistência à mudança. As falhas eram frequentemente atribuídas a fatores externos, como problemas com máquinas ou matéria-prima, em vez de reconhecer deficiências internas. A observação técnica, no entanto, demonstrou que a maioria dos defeitos decorria da negligência de etapas básicas de inspeção e da ausência de padronização dos processos, revelando uma cultura que evitava a responsabilização e a busca por melhorias internas.

Finalmente, a ausência de monitoramento em tempo real impedia que os operadores tivessem visibilidade imediata do impacto financeiro de suas perdas. Essa falta de feedback instantâneo impossibilitava a aplicação do ciclo Act (Agir) corretivo de forma ágil e eficaz. Tais observações confirmaram que a lacuna entre a teoria e a prática da qualidade era exacerbada pela ausência de formalização e pela falta de gerenciamento individualizado dos processos, contrariando o princípio de que todos devem ser responsáveis pela qualidade (Brito, 2016).

Para quantificar esse cenário inicial, utilizou-se um formulário de coleta de dados durante a etapa de Gemba. Os resultados revelaram uma fragilidade crítica na Padronização de documentos, que atingiu apenas 25%. A adesão da equipe ao uso desses documentos registrou um nível ainda mais baixo, de apenas 15 pontos, classificado como “muito ruim”. Esse desempenho deficiente refletia uma desorientação operacional generalizada e a ausência de um sistema de padronização robusto que pudesse servir como referência para o gerenciamento eficaz da qualidade.

Aprofundando a análise diagnóstica, foi desenvolvido um formulário estruturado com base nas “10 Regras de Ouro da Qualidade” e avaliado por meio de uma Matriz de Maturidade. Essa matriz considerou critérios como conhecimento, gestão e domínio teórico. Os resultados classificaram o processo no Nível 1, denominado “Inicial”, com uma pontuação entre 0 e 199 pontos. Essa classificação indica um “processo imaturo”, em que as regras de ouro eram pouco aplicadas ou inexistentes, refletindo um “vazamento” do ativo de conhecimento da empresa.

Planejamento e Estratégia: O Marco de Estratégia

O planejamento do projeto, denominado “O Marco de Estratégia”, foi estruturado por meio do Project Model Canvas, com base nos fatos levantados e na definição de um cronograma claro. Uma característica distintiva deste projeto foi a restrição de custos: a implementação ocorreu sem qualquer aporte financeiro direto em novas tecnologias ou automação. O investimento foi direcionado para o custo de oportunidade, englobando horas de treinamento on-the-job e o capital intelectual dedicado à reengenharia de processos, o que implicou um Retorno sobre o Investimento (ROI) teoricamente infinito.

Essa estratégia reforçou a premissa de que a solução para o prejuízo anual estimado em R$1,1 milhão residia na disciplina metodológica e na eliminação da variabilidade humana, e não na aquisição de novos equipamentos. O projeto, portanto, tornou-se um desafio de gestão focado no “como fazer” das Regras de Ouro. Foram envolvidos 11 stakeholders de diversas áreas, incluindo processos, qualidade, operações, ferramentaria, produção e desenvolvimento de produto, totalizando 300 colaboradores que participaram do planejamento, execução e acompanhamento.

As premissas do projeto enfatizaram que, devido à ausência de financiamento externo, o sucesso dependia integralmente do engajamento do capital humano, ou humanware. O ganho operacional foi diretamente vinculado à eliminação do esforço perdido, como o refugo, corroborando a tese de Deming, citada por Falconi (2014), de que a produtividade é uma consequência direta da melhoria da qualidade. O objetivo central foi estabelecer que a qualidade é um resultado direto da padronização, e não de variáveis aleatórias. Para elevar a competência técnica, adotou-se a metodologia on-the-job, capacitando os 300 colaboradores nas “10 Regras de Ouro da Qualidade” e no uso de Procedimentos Operacionais Padrão (POPs).

A gestão de riscos foi formalizada através de uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR), que analisou detalhadamente os riscos associados a cada uma das Dez Regras de Ouro. Essa abordagem foi além das falhas técnicas, priorizando a identificação de “gargalos comportamentais”, transformando a percepção abstrata de “resistência” em elementos de controle específicos. O risco cultural do “Sempre foi assim” foi mapeado como uma variável de impacto direto, e contramedidas de governança foram estabelecidas para forçar a transição desse risco para a aplicação precisa do método PDCA.

Implementação e Treinamento: O Marco de Ação

A fase de implementação e treinamento, denominada “O Marco de Ação”, focou em garantir a colaboração entre as equipes. Adotou-se um modelo de capacitação em grupos reduzidos, com no máximo 14 pessoas, utilizando salas de reunião para estimular a interação interpessoal. Essa abordagem fundamentou-se na dimensão de “Relacionamento” da Teoria ERG de Maslow, buscando engajar os colaboradores emocionalmente e despertar um senso de pertencimento. O objetivo foi converter o alinhamento técnico em um compromisso coletivo, estimulando o senso de desafio e realização pessoal diante das novas metas de qualidade.

O projeto superou a mera técnica ao institucionalizar o reconhecimento como um motor de engajamento. A celebração de “quick wins” permitiu que a equipe percebesse o valor imediato das mudanças, transformando a percepção da qualidade de uma obrigação para um valor compartilhado. Essa estratégia foi fundamental para consolidar a cultura de melhoria contínua e a adesão às novas práticas operacionais, conforme preconizado por Brito (2016) sobre a importância da transformação cultural na gestão da qualidade.

Ciclo de Auditoria e Cobrança: O Marco de Controle

A gestão foi estruturada com base no uso rigoroso de dados e fatos como instrumento de governança, caracterizando o “Marco de Controle”. A exposição dos indicadores de refugo, que antes eram subnotificados e representavam um prejuízo projetado de R$1,1 milhão anualmente, contribuiu para desconstruir percepções subjetivas. O dado financeiro tornou-se um elemento de autoridade para exigir a aderência técnica às “Regras de Ouro”. Foram implementadas auditorias para validar o autocontrole e indicadores diários foram expostos, deslocando o foco da busca por justificativas para a análise real de desvios.

Essa abordagem promoveu ajustes imediatos no processo e reforçou a integridade dos dados por meio do diálogo entre os diferentes níveis operacionais. A utilização de dados concretos e a transparência nos resultados foram cruciais para a conscientização e o engajamento da equipe, alinhando as práticas com os princípios de controle da qualidade total, onde a gestão é baseada em fatos e dados, conforme enfatizado por Falconi (2014).

Padronização e Encerramento: O Marco de Sustentabilidade

Para garantir a sustentabilidade dos resultados e assegurar que o projeto não dependesse de intervenções individuais, as “Dez Regras de Ouro” foram integradas definitivamente aos Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) da organização, constituindo o “Marco de Sustentabilidade”. A manutenção desse novo nível de qualidade foi assegurada pela continuidade das auditorias, com verificações de conformidade em ciclos distintos, convertendo o acompanhamento em um processo sistêmico e contínuo da empresa.

Paralelamente, o foco no humanware priorizou a segurança psicológica, utilizando a Regra 7 (Comunicação Assertiva) e a Regra 4 (Responsabilidade Sistêmica) como pilares para reformular o uso dos dados. O treinamento on-the-job demonstrou aos colaboradores que os indicadores atuavam como instrumentos de proteção contra critérios subjetivos ou julgamentos injustos, reduzindo os riscos de subnotificação. Assim, o engajamento evoluiu de uma simples instrução técnica para uma transformação cultural, fundamentada no protagonismo das equipes.

Resultados Alcançados e Discussão

A transição para a forma ideal do Total Quality Control (TQC) gerou resultados diretos e sustentáveis na operação. Observou-se um aumento significativo no volume de peças boas, resultado direto da estabilização do processo e do aumento do índice de conformidade inicial. A clara definição de funções permitiu que cada operador assumisse autoridade sobre seus meios de trabalho, eliminando gargalos e reduzindo reprovações excessivas. Essa abordagem promoveu uma mudança de mentalidade, fundamentada na lógica e na responsabilidade operacional, reforçando a ideia de que a consciência do colaborador sobre o impacto de suas atividades é essencial para o alcance dos objetivos organizacionais (Brito, 2016).

A confiabilidade e a autoridade dos dados foram restabelecidas. A redução da falta de clareza das informações forneceu à gestão o suporte necessário para uma tomada de decisão pautada exclusivamente em fatos e dados. A melhoria na comunicação assertiva, conforme a Regra 7, reduziu o tempo de espera entre a detecção da falha e sua correção, minimizando instabilidades em tempo real. A Estrutura Analítica de Riscos (EAR) permitiu diagnosticar que os riscos de maior criticidade residiam na Regra 1 (lacuna na retenção do conhecimento) e na Regra 7 (ruído de comunicação), identificando-os como “gargalos comportamentais”.

Ao confrontar esses riscos com as contramedidas estabelecidas nas etapas de entrega, verificou-se que a evolução do nível de maturidade foi viabilizada pela Regra 7 (Comunicação Assertiva). A utilização do dado real como linguagem comum neutralizou a subjetividade e as justificativas baseadas na tradição do “sempre foi assim”. Dessa forma, a EAR deixou de ser um registro passivo para se tornar um guia dinâmico que direcionou as auditorias e a modificação do ambiente de trabalho, transformando a qualidade em um processo orgânico e sustentável.

Esta transição estratégica, fundamentada nos pilares de Informação (dados), Infraestrutura (Fichas) e Instituições (as Regras), induziu a qualidade de forma orgânica. A sustentabilidade dessa intervenção reside na ligação entre o monitoramento diário e a tratativa padronizada dos desvios, eliminando a “vida própria” do processo. Segundo Falconi (2014), a forma ideal do TQC é alcançada quando a rotina é gerenciada individualmente, estabelecendo autoridade sobre os meios e responsabilidade sobre os resultados.

Um dos resultados mais expressivos foi a recuperação financeira. O prejuízo anual projetado de R$ 1,1 milhão foi significativamente reduzido para R$ 79 mil no último semestre, o que projeta uma economia anual superior a 75%. Esse resultado evidencia a eficácia da disciplina operacional como fator direto de recuperação de margem e geração de valor, promovendo uma evolução sustentável nos indicadores de desempenho organizacional. A adesão aos padrões operacionais, em conjunto com a reengenharia do contexto organizacional, foi crucial para essa redução.

A eficácia da implantação foi comprovada pelo salto no nível de adesão à documentação. Enquanto o resultado preliminar, antes da intervenção, indicava apenas 15 pontos de adesão, os resultados finais demonstraram que o setor atingiu 90 pontos. Esse avanço significativo mostra que o “Sistema de Padronização” deixou de ser percebido como uma barreira burocrática e se transformou em uma ferramenta viva e essencial para o chão de fábrica, promovendo a clareza e a consistência nas operações diárias.

Consequentemente, essa mudança de comportamento refletiu-se na Matriz de Maturidade Operacional. O processo, que anteriormente estava estagnado no Nível 1 (Inicial), com pontuação entre 0 e 199 pontos, alcançou o Nível 3 (Funcional), posicionando-se na faixa de 400 a 599 pontos. Nesta fase, a rotina produtiva desvinculou-se de vontades individuais e passou a ser regida por um método estabelecido, caracterizando a consolidação do entendimento técnico por parte dos colaboradores, reduzindo a dependência de pessoas-chave e mitigando o risco de “vazamento” do conhecimento.

Em síntese, a implementação das “Regras de Ouro da Qualidade” demonstrou que a excelência operacional pode ser alcançada sem grandes aportes financeiros, mas através da disciplina metodológica e da reengenharia do capital humano. O projeto cumpriu seu objetivo principal de operacionalizar os preceitos do TQC e da Gestão pela Excelência, reduzindo os índices de refugo e promovendo uma transformação cultural. Os resultados de recuperação financeira, o avanço na maturidade operacional e o engajamento da equipe confirmam que a inteligência do processo e a participação ativa dos colaboradores são pilares fundamentais para a eficiência produtiva e a sustentabilidade do negócio.

4. Conclusão

O presente estudo buscou operacionalizar os preceitos do Total Quality Control (TQC) e da Gestão pela Excelência, por meio do ciclo PDCA, com o objetivo de reduzir os elevados índices de refugo em uma indústria plástica. Verificou-se, inicialmente, que o custo anual de refugo era substancialmente subestimado, revelando uma lacuna crítica na integridade dos dados e na consistência operacional. Identificou-se a “maquiagem” dos dados de perda, a subjetividade nos critérios de qualidade, a resistência cultural a mudanças e a ausência de monitoramento em tempo real como os principais fatores de ineficiência. Nesse cenário, a adesão à documentação era baixa, com apenas 15 pontos, e a maturidade operacional classificava-se no Nível Inicial, indicando um processo imaturo.

A implementação das “Regras de Ouro da Qualidade”, sem novos aportes de capital, promoveu uma recuperação financeira expressiva, com uma redução projetada superior a 75% no custo anual de refugo. Observou-se um aumento significativo na adesão à documentação, que passou de 15 para 90 pontos, e a maturidade operacional evoluiu do Nível Inicial para o Nível Funcional. Esses resultados demonstram que a disciplina metodológica, a padronização dos processos e o engajamento do capital humano são fundamentais para a eficiência produtiva e a sustentabilidade do negócio, permitindo a recuperação de margens de lucro por meio da inteligência do processo. Como desdobramento, propõe-se a ampliação desta iniciativa para outras linhas de produção da empresa, visando consolidar uma cultura organizacional de previsibilidade e competitividade sustentável.

Referências Bibliográficas

Brito, E. 2016. Qualidade Total: A Gestão pela Excelência. São Paulo: Cengage Learning, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: < https://uspdigital.usp.br>. Acesso em: 01 maio 2025.

Falconi, V. 2014. TQC: Controle da Qualidade Total (Estilo Japonês). 9ed. Editora Falconi, Belo Horizonte, MG, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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24 de agosto de 2026

Estudo Comparativo: o Conhecimento Docente sobre Neuroplasticidade e Práticas Pedagógicas na Rede Direta e Indireta

A primeira infância constitui um período crítico de plasticidade neural, no qual a qualidade das intervenções pedagógicas determina a arquitetura cerebral e o desenvolvimento integral da criança. O presente estudo teve como objetivo comparar o conhecimento docente sobre neuroplasticidade e sua aplicação prática em unidades de educação infantil de administração direta e indireta na cidade de São Paulo. A metodologia consistiu em um estudo de caso descritivo com abordagem mista, no qual foram aplicados questionários de autopercepção com docentes e realizada uma análise documental de projetos políticos pedagógicos, relatórios de desenvolvimento de alunos e diários de bordo. Os resultados indicaram que, embora ambas as redes tenham executado práticas neurocompatíveis, a Rede Direta apresentou maior intencionalidade pedagógica e segurança técnica 20% superior na identificação de marcos do desenvolvimento, fator diretamente associado à maior carga horária de formação continuada. O estudo evidenciou que a formação continuada atuou como um divisor entre a prática intuitiva e a mediação baseada em evidências. Concluiu-se que o acesso ao saber neurocientífico e a equiparação dos tempos de reflexão docente são fundamentais para garantir maior equidade no desenvolvimento infantil e a eficácia das políticas públicas de educação em territórios de vulnerabilidade.

Palavras-chave: Educação Infantil; Formação Docente; Neurociência Aplicada; Primeira Infância; Redes de Ensino.

24 de agosto de 2026

Precificação Baseada em Valor como Estratégia Competitiva Frente ao Modelo Orientado por Custos

A gestão estratégica de preços consolidou-se como fator determinante para a sustentabilidade e competitividade em mercados industriais, onde a transição de modelos baseados em custos para estratégias orientadas ao valor representa um desafio cultural e operacional crítico. Este estudo teve como objetivo comparar as práticas de precificação em duas unidades industriais do setor business-to-business (B2B), analisando como o alinhamento com a estratégia baseada em valor impacta a sustentabilidade do negócio. Para tanto, investigou-se uma unidade operacional e uma unidade que recentemente descontinuou suas atividades, buscando identificar correlações entre a gestão de preços e a viabilidade competitiva. Adotou-se uma abordagem qualitativa com elementos comparativos, a partir de entrevistas semiestruturadas aplicadas a gestores de duas empresas do setor metalmecânico, utilizando questões fechadas em escala Likert e perguntas abertas organizadas em sete dimensões analíticas relacionadas à maturidade em precificação. Os resultados evidenciaram que a empresa em operação apresentou maior estruturação de processos, melhor integração entre áreas, uso mais frequente de indicadores e ambiente cultural mais favorável à sustentação de preços com base no valor entregue ao cliente. Em contraste, a empresa descontinuada demonstrou fragilidades na formalização da precificação, baixa integração interfuncional, limitações na comunicação de valor e forte predominância de uma cultura orientada por custos. O estudo reforçou que a adoção da precificação baseada em valor requer a institucionalização de processos interfuncionais e governança para garantir a perenidade organizacional frente à pressão competitiva.

Palavras-chave: Concorrência; Cultura; Governança; Liderança.

24 de agosto de 2026

Modelo Preditivo de Risco Reputacional Baseado em Textos Jornalísticos

A reputação corporativa é um ativo intangível crítico, cuja volatilidade na era digital torna as organizações suscetíveis a crises por exposições midiáticas negativas. O estudo desenvolveu um modelo preditivo de risco reputacional para identificar se variáveis da cobertura de mídia, como volume, sentimento e léxico, atuam como precursores de danos severos. A metodologia fundamentou-se na coleta de dados via Web Scraping de notícias sobre eventos de risco ocorridos entre 2023 e 2025. O processamento utilizou Processamento de Linguagem Natural (NLP) para análise de sentimento e feature engineering. A modelagem consistiu em uma tarefa de classificação binária supervisionada, com o target de dano grave determinado por proxies quantificáveis, como impactos financeiros e penalidades regulatórias. Foram comparados os algoritmos Regressão Logística, Random Forest e XGBoost, além da implementação de um modelo Ensemble, em ambiente Python, validados pelas métricas AUC-ROC e F1-Score. Os resultados apontaram a superioridade da abordagem conjunta (Ensemble), que alcançou F1-Score de 0.878 e Recall de 85.4%, e a viabilidade de estimar a probabilidade de crises e estabelecer limiares de risco acionáveis. Comprovou-se a eficácia da integração entre NLP e Machine Learning para a mitigação proativa de riscos corporativos, oferecendo uma ferramenta de suporte à decisão para equipes de comunicação corporativa e gestão de riscos.

Palavras-chave: Análise de Sentimentos; Aprendizado de Máquina; Danos à reputação; Modelagem de Dados Históricos; Processamento de Linguagem Natural (PLN).

Compliance E Esg

24 de agosto de 2026

Liderança Feminina Negra no Brasil: como Políticas Corporativas de Diversidade Apoiam Trajetórias de Sucesso

O presente estudo analisou como as políticas corporativas de diversidade e inclusão influenciaram as trajetórias profissionais de mulheres negras que ocupam cargos de liderança no Brasil. O estudo buscou compreender as experiências e percepções dessas profissionais em relação às práticas organizacionais que moldaram seu desenvolvimento e ascensão. A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, descritiva e aplicada, e coletou dados por meio de levantamento de campo, utilizando questionário semiestruturado com 30 mulheres negras em posições de liderança. Os resultados revelaram que a maioria das participantes possuía alta qualificação acadêmica, atuava predominantemente na região Sudeste e ocupava cargos intermediários de liderança, como supervisão e coordenação. Observou-se a coexistência de trajetórias recentes e consolidadas, indicando avanços na inserção de mulheres negras em liderança, mas também a persistência de limites estruturais que dificultaram a progressão para níveis hierárquicos superiores. Esses achados indicaram que, embora as políticas de diversidade e inclusão fossem relevantes, seus efeitos mostraram-se insuficientes quando não articulados a transformações organizacionais mais amplas voltadas à equidade racial e de gênero, sugerindo que o esforço individual emergiu como estratégia central de trajetória em contextos de suporte institucional frágil.

Palavras-chave: Ascensão profissional; Diversidade organizacional; Inclusão; Interseccionalidade; Políticas corporativas.

24 de agosto de 2026

Segmentação Estratégica de Adquirentes Brasileiras por Clusterização Multivariada

O setor de adquirência desempenha um papel central na infraestrutura de pagamentos, e compreender as diferenças estruturais entre as empresas adquirentes, com base em indicadores operacionais e econômicos, mostrou-se crucial para diagnósticos e decisões fundamentados em dados. O estudo teve como objetivo segmentar as adquirentes brasileiras utilizando indicadores trimestrais de porte, capilaridade, mix de canais e métricas econômicas, empregando análise exploratória de dados e o algoritmo de agrupamento K-means para identificar perfis estratégicos distintos. Realizou-se uma pesquisa quantitativa, exploratória e descritiva, utilizando uma base de dados estruturada com informações trimestrais de adquirentes brasileiras ao longo de doze períodos. A definição do número de agrupamentos baseou-se no método do cotovelo (elbow method) e no coeficiente de silhueta, sendo a interpretação reforçada pela visualização via Análise de Componentes Principais (PCA). Os principais resultados revelaram a formação de dois perfis predominantes: um caracterizado por maior escala e capilaridade, com elevado volume de transações e spreads médios mais comprimidos; e outro com maior participação do canal remoto e maior monetização relativa, evidenciada pela taxa MDR e por spreads médios mais elevados. Concluiu-se que o agrupamento reduziu a complexidade multivariada do mercado a perfis interpretáveis, oferecendo uma base objetiva para benchmarking e para a interpretação estratégica do posicionamento das adquirentes, com potencial de aplicação na análise de dados para a tomada de decisões.Palavras-chave: Adquirência; Análise multivariada; K-means; Pagamentos digitais; Perfis estratégicos.

Inteligência Artificial

03 de setembro de 2026

O desafio atual da colaboração

Na medida em que o processo criativo começa com a IA, organizações precisam repensar como preservar a construção coletiva das ideias Em pouco mais de três anos, ferramentas de inteligência artificial generativa passaram a ocupar grande parte do trabalho nas organizações, seja para escrever, programar, pesquisar, planejar, analisar ou projetar. A presença já é tão […]

Inteligência Artificial

02 de setembro de 2026

O preço de usar IA sem treinamento

Adoção da tecnologia já alcança 88% das organizações mundiais, enquanto o número de profissionais punidos por usá-la sem preparo dobrou em sete meses No primeiro semestre de 2026, ministrei aulas de inteligência artificial com foco em planilhas, dashboards e apresentações, em Barcelona, na Espanha. Entre meus alunos havia advogados e juízes do Il·lustre Col·legi de […]

Sustentabilidade

28 de agosto de 2026

Como a sustentabilidade está redesenhando os data centers

Economia digital encontra limites físicos e tenta reduzir seu impacto ambiental O crescimento acelerado da infraestrutura digital transforma consumo de energia, disponibilidade hídrica, refrigeração, materiais construtivos e localização em variáveis centrais para o projeto da próxima geração de data centers. Durante boa parte da transformação digital, consolidou-se a percepção de que a computação estava progressivamente […]

Branding

27 de agosto de 2026

O branding que venceu a Copa de 2026

Entre identidade visual, uniformes, tipografia e disputa bilionária por audiência, marketing esportivo nunca esteve tão em evidência A Copa do Mundo de 2026 terminou com a Espanha erguendo a taça pela segunda vez, ao vencer a Argentina por 1 a 0 na prorrogação. O Brasil encerrou a competição na 11ª colocação, eliminado ainda nas oitavas […]

Governança

24 de agosto de 2026

Governança corporativa: entre o controle e a responsabilidade

O que as crises corporativas e os erros cometidos nos casos Enron, FTX e Americanas podem ensinar Uma empresa pode ter conselho de administração, auditoria independente, comitê de auditoria, código de conduta, políticas de compliance e dezenas de mecanismos de controle e, ainda assim, caminhar para o colapso. A pergunta incômoda é: se todos esses […]

Educação

21 de agosto de 2026

A educação cibernética como vantagem competitiva na economia digital

Empresas que investem apenas em tecnologia continuam vulneráveis a riscos A economia tornou-se digital. Essa afirmação, que há poucos anos poderia soar como diagnóstico de tendência, hoje descreve uma realidade consolidada. Empresas, consumidores, instituições financeiras, governos e profissionais passaram a depender de plataformas conectadas para realizar transações, compartilhar informações, contratar serviços, consumir conteúdo, estudar, trabalhar […]

Comportamento Consumidor

19 de agosto de 2026

Racionalidade e o contágio no consumo

Como os livros de colorir para adultos ajudam a compreender emoções, influência social e novas febres de mercado De tempos em tempos, determinados produtos ultrapassam sua função original e se transformam em verdadeiras modas de consumo, influenciando escolhas individuais e comportamentos coletivos. Os livros de colorir para adultos são um exemplo particularmente ilustrativo desse fenômeno. […]

Digital

10 de agosto de 2026

Quem sou eu além do algoritmo?

Construção de identidade e posicionamento depende de processos que envolvem repertório, interpretação e experiência Essa é uma pergunta que tem se tornado cada vez mais recorrente na minha prática como criadora de conteúdo e consultora. Em um ambiente digital altamente mediado por sistemas de distribuição, passamos grande parte do tempo ajustando linguagem, formato e timing […]

Consumidor Digital

31 de julho de 2026

A ascensão do Substack

Plataforma permite que autores publiquem newsletters por meio de assinaturas, transformando conteúdo em produto final Estou viciada em Substack. E a razão não está na plataforma. Simplesmente porque não há ali os mecanismos clássicos que sustentaram a lógica das redes sociais na última década. Não existe um feed infinito orientado por estímulos intermitentes e o […]

Gestão Tributária

01 de setembro de 2026

Reforma tributária e planejamento patrimonial no campo

Eficiência para gerenciar os impostos facilita a governança e permite organizar a sucessão familiar A organização patrimonial rural virou uma medida estratégica diante da reforma tributária no Brasil, que entrou em vigor neste ano. O planejamento das atividades e da gestão do patrimônio rural, por meio de ferramentas como a transição da Pessoa Física para […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inteligência Artificial

05 de agosto de 2026

Dentro da empresa e fora do radar: os riscos da Shadow AI

Segundo a Microsoft, 75% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho sem homologação da empresa O uso da inteligência artificial generativa já faz parte da rotina corporativa. Ferramentas como ChatGPT, Copilot e outras plataformas ajudam profissionais a produzir textos, analisar dados, criar apresentações e acelerar tarefas em praticamente todos os setores. Mas esse avanço […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Estrategia

02 de julho de 2026

O futuro como competência

Interesse acadêmico reforça a projeção de cenários como ferramenta essencial para a tomada de decisões Enquanto algumas empresas ainda tentam acertar o próximo passo, outras já trabalham com múltiplos futuros possíveis — e se preparam para todos eles. Mas afinal, o que significa “pensar o futuro”? É tendência, é estratégia ou uma nova competência que […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

Tecnologia

21 de maio de 2026

Corredor Agro SP: inovação, articulação institucional e futuro

Pecege comanda operação executiva das atividades do ecossistema de 400 km que ficou conhecido como Vale do Silício do agro brasileiro Em 2025, além de assumir a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba, o Instituto Pecege também foi designado para comandar a operação executiva das atividades do Corredor de Inovação Agropecuária do Estado, o chamado […]

Educação

27 de abril de 2026

Como transformar um TCC em negócio

Nova gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba oferece consultoria a egressos de MBAs O novo diretor de projetos do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP), Alexandre Barreto, costuma dizer que uma das maiores recompensas que já teve na vida foi ver seus orientandos do MBA USP/Esalq estruturarem empresas a partir de seus trabalhos de conclusão de […]

Tecnologia

20 de março de 2026

O repertório humano na era da IA

Pensamento crítico e criatividade são insubstituíveis no trabalho do profissional de marketing A Inteligência Artificial (IA) é capaz de feitos incríveis, mas ainda não possui a capacidade de julgamento, empatia, intuição e criatividade estratégica necessárias para fazer o trabalho de um bom profissional de marketing. Nessa área, é importante saber usar a ferramenta para automatizar […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

23 de fevereiro de 2026

ESG como estratégia de crescimento em uma cooperativa do RS

Santa Clara equilibra responsabilidade social e ambiental com inovação Fundada em 1911 por imigrantes italianos em Carlos Barbosa, na serra gaúcha, a Cooperativa Santa Clara é um exemplo de que é possível equilibrar o crescimento econômico com a responsabilidade social e ambiental. De uma pequena empresa de produção de queijos, a organização evoluiu para um […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Agronegócio

Inovação

22 de janeiro de 2026

Brasil livre de febre aftosa: o que muda para a carne brasileira?

Com um rebanho de mais de 200 milhões de cabeças de gado, o país é atualmente o líder em exportações O Brasil recebeu recentemente, pela primeira vez, a certificação de país livre de febre aftosa sem vacinação, conferida pela Organização Mundial de Saúde Animal (OMSA). O selo fortalece a posição do país como fornecedor de carne confiável para o […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

Inovação

09 de dezembro de 2025

Inovação: o novo ciclo do Parque Tecnológico de Piracicaba

Instituto Pecege assume a gestão apostando na criação de novos negócios A partir de 2026, o Instituto Pecege assumirá a gestão do Parque Tecnológico de Piracicaba (PTP). Entre suas responsabilidades estarão a administração, operação, manutenção e expansão do parque, além do fomento de atividades de inovação, empreendedorismo e ciência e tecnologia. A escolha foi feita […]

Renata de Gaspari Valdejão Almeida

06 de julho de 2026

Arquitetura de Grande Porte: Gestão de Mudanças DSR-SCRUM

Mônica Alessandra Guerios; Maria do Carmo Assis Todorov Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação. A arquitetura e o urbanismo configuram-se como bases imprescindíveis em um espaço urbano cada vez mais complexo e desafiador, onde a intrínseca conexão entre questões sociais, ambientais e tecnológicas […]