Fabiano Coelho Rodrigues Moraes; Clóvis Ely Bianchi Ferratoni

DOI: 10.22167/2675-6528-202600765

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

As condições de uso do Customer Relationship Management (CRM) e seus impactos no pós-venda e na fidelização de clientes em uma empresa especializada na terceirização de vendas de exames laboratoriais foram analisadas. Adotou-se abordagem qualitativa, de natureza aplicada, com realização de entrevistas semiestruturadas com colaboradores internos e profissionais de campo. A análise dos dados, conduzida por meio da Análise de Conteúdo, permitiu identificar categorias relacionadas à qualidade da informação, integração de processos e usabilidade operacional do sistema. Os resultados evidenciaram que, embora o CRM seja reconhecido como ferramenta estratégica, sua efetividade foi limitada por lacunas nos registros, falhas de integração entre áreas e restrições operacionais, gerando retrabalho, inconsistências no atendimento e perda de eficiência no pós-venda. A partir desses achados, propôs-se um plano de ação estruturado na metodologia 5W2H, complementado por um fluxograma de implementação, visando à melhoria da governança da informação e ao fortalecimento das práticas de relacionamento com clientes. Concluiu-se que a efetividade do CRM depende da articulação entre tecnologia, processos e comportamento organizacional, sendo a qualidade do uso mais determinante do que a própria ferramenta para a fidelização dos clientes.

Palavras-chave: CRM; Exames laboratoriais; Fidelização de clientes; Pós-venda; Qualidade da informação.

1. Introdução

O setor de laboratórios de análises clínicas tem apresentado crescimento contínuo, impulsionado pela ampliação da demanda por exames diagnósticos, pelo avanço tecnológico e pela intensificação da competitividade entre organizações prestadoras de serviços de saúde. Nesse contexto, a gestão das relações comerciais e do pós-venda assume papel estratégico. A qualidade do atendimento, a continuidade do relacionamento e a capacidade de resposta às demandas dos clientes tornam-se fatores centrais para a sustentabilidade do negócio (Kotler e Keller, 2012).

A terceirização da força de vendas configura-se como uma estratégia recorrente nesse setor, permitindo às empresas ampliar sua presença comercial e concentrar esforços em atividades técnicas e operacionais. Contudo, esse modelo organizacional intensifica a complexidade da coordenação entre profissionais de campo e áreas internas, aumentando a dependência de sistemas capazes de integrar informações, padronizar registros e sustentar a comunicação intersetorial (Payne e Frow, 2005). A ausência de alinhamento entre pessoas, processos e tecnologia tende a gerar lacunas informacionais, retrabalho e dificuldades no acompanhamento das relações comerciais ao longo do ciclo de vendas.

Nesse cenário, os sistemas de Customer Relationship Management (CRM) são amplamente reconhecidos como instrumentos voltados à organização, ao armazenamento e à análise das interações com clientes, contribuindo para a construção de memória organizacional e para o suporte à tomada de decisão (Buttle e Maklan, 2019). Entretanto, a literatura também aponta que o CRM não deve ser compreendido apenas como uma solução tecnológica, mas como uma abordagem estratégica integrada a processos e práticas organizacionais, cuja efetividade depende da qualidade dos registros, do engajamento dos usuários e da articulação entre áreas (Payne, 2006).

Apesar de seu potencial, o uso inadequado do CRM, caracterizado por registros incompletos, integração insuficiente entre setores, baixa padronização e limitações operacionais, pode comprometer os benefícios esperados da ferramenta. Isso afeta a confiabilidade das informações e a fluidez dos processos organizacionais (Buttle e Maklan, 2019). Em contextos nos quais o sistema não sustenta um histórico confiável e compartilhado, o acompanhamento do cliente tende a depender de iniciativas individuais e de canais paralelos, reduzindo a capacidade organizacional de resposta estruturada no pós-venda.

O pós-venda constitui uma etapa crítica para a consolidação da confiança e para a construção de vínculos de longo prazo, especialmente em serviços de saúde, nos quais a precisão das informações, a agilidade na resolução de problemas e a coerência no atendimento são determinantes da percepção de qualidade (Grönroos, 2009). Falhas no uso do CRM podem dificultar o acompanhamento de demandas, a resolução de reclamações e a coordenação entre os atores envolvidos, afetando diretamente a continuidade do relacionamento e as estratégias de fidelização (Kotler e Keller, 2012). Diante desse contexto, a revisão da literatura evidencia a escassez de estudos que analisam, de forma aplicada, as condições de uso do sistema em contextos de vendas terceirizadas no setor de exames laboratoriais.

A problemática central desta pesquisa reside, portanto, na compreensão dos impactos do uso inadequado do CRM e de suas limitações estruturais nas práticas de pós-venda e na fidelização de clientes em empresas especializadas na terceirização de vendas de exames laboratoriais. Este estudo busca contribuir para o avanço do conhecimento ao investigar empiricamente esse fenômeno em um contexto organizacional específico. Dessa forma, o objetivo geral da pesquisa é identificar os impactos do uso adequado do Customer Relationship Management (CRM) e de suas limitações estruturais sobre as práticas de pós-venda e a fidelização de clientes em uma empresa especializada na terceirização de vendas de exames laboratoriais.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, de natureza aplicada, visando aprofundar a compreensão sobre os impactos do uso do Customer Relationship Management (CRM) em um contexto organizacional específico. A natureza aplicada justifica-se pela busca de conhecimentos que possam contribuir para a melhoria de práticas organizacionais relacionadas ao uso do CRM no pós-venda e na fidelização de clientes (Gil, 2019; Vergara, 2016). Essa abordagem é particularmente adequada para investigar percepções e interpretações dos participantes sobre suas vivências.

O delineamento metodológico configurou-se como um estudo de caso, concentrando-se na análise aprofundada de uma única organização. Essa estratégia permitiu investigar o fenômeno em seu contexto real, preservando a complexidade das interações organizacionais, conforme preconizado por Yin (2021). A escolha do estudo de caso foi fundamental para explorar as nuances do uso do CRM e suas implicações nas práticas de pós-venda e fidelização.

A unidade de análise foi uma empresa especializada na terceirização de vendas de exames laboratoriais, que opera com equipes de campo e profissionais internos responsáveis pelo suporte, gestão de informações e acompanhamento de clientes. O contexto organizacional caracteriza-se pela utilização de um sistema de CRM como ferramenta central para o registro de interações comerciais e apoio às estratégias de pós-venda.

A seleção dessa organização como objeto de estudo justificou-se pela relevância do CRM em suas rotinas operacionais e pela existência de desafios relacionados à padronização do uso da ferramenta e à integração entre áreas. Tais elementos são recorrentes em estudos sobre gestão do relacionamento com clientes (Kotler e Keller, 2012; Grönroos, 2009). Para preservar o sigilo das informações e a identidade dos envolvidos, o nome da empresa e dados que permitam sua identificação direta não foram divulgados, prática aceita em estudos de caso (Gil, 2019; Yin, 2021).

A amostra de participantes foi definida de forma não probabilística, por intencionalidade, selecionando colaboradores com experiência direta no uso do CRM e nas rotinas de relacionamento e pós-venda. Essa condição foi considerada necessária para uma compreensão aprofundada do fenômeno investigado. Foram incluídos participantes com tempo mínimo de seis meses de atuação na função e participação ativa nas rotinas de atendimento, acompanhamento ou gestão de clientes.

Esse tipo de amostragem é amplamente recomendado em pesquisas qualitativas em administração e negócios, pois privilegia a profundidade analítica em detrimento da generalização estatística (Creswell, 2023; Patton, 2015). A amostra foi composta por doze profissionais, incluindo colaboradores internos e profissionais de campo, identificados por códigos alfanuméricos (E1 a E12) para garantir a confidencialidade.

Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se um roteiro de entrevistas semiestruturadas, elaborado com base nos objetivos do estudo. As perguntas foram organizadas em eixos temáticos que abordaram a aderência do CRM às necessidades da empresa, a padronização de seu uso, o compartilhamento de informações entre setores e as práticas de fidelização de clientes. O roteiro foi estruturado em cinco seções temáticas, alinhadas ao objetivo geral da pesquisa.

A primeira seção do roteiro contemplou informações sociodemográficas e profissionais dos participantes. As demais seções abordaram o uso cotidiano do CRM e suas limitações estruturais, a comunicação e integração entre setores e o fluxo de informações, os efeitos do uso adequado do CRM no pós-venda e as implicações do uso do CRM para a fidelização de clientes. A opção pela entrevista semiestruturada fundamentou-se em sua capacidade de explorar percepções complexas sem comprometer a comparabilidade entre os participantes (Sutton e Austin, 2015; Yin, 2021).

As entrevistas foram realizadas individualmente, de forma presencial ou virtual, com duração média entre vinte e quarenta minutos. Mediante autorização dos participantes, as conversas foram gravadas em áudio e posteriormente transcritas na íntegra. Todos os procedimentos éticos aplicáveis foram observados, incluindo a obtenção do consentimento informado e a preservação do anonimato dos participantes, em conformidade com a Resolução nº 510/2016 do Conselho Nacional de Saúde.

Os dados obtidos por meio das entrevistas foram analisados utilizando-se a Análise de Conteúdo, adotando-se uma abordagem temática, conforme proposta por Bardin (2016). Inicialmente, realizou-se a etapa de pré-análise, seguida da exploração do material, codificação das falas e identificação de categorias e padrões recorrentes. Todas as entrevistas foram gravadas em áudio, mediante autorização dos participantes, e posteriormente transcritas integralmente.

As falas foram codificadas de modo a garantir a confidencialidade dos dados e o anonimato dos entrevistados, sendo os participantes identificados por códigos alfanuméricos. A organização das categorias analíticas permitiu identificar convergências e divergências nas percepções dos participantes, especialmente no que se refere à qualidade da informação, à integração entre áreas e à usabilidade operacional do CRM. Os resultados da análise constituíram a base empírica para a construção dos achados da pesquisa.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados por meio das entrevistas semiestruturadas revelou insights significativos sobre as condições de uso do Customer Relationship Management (CRM) e seus impactos nas práticas de pós-venda e na fidelização de clientes na empresa estudada. Os achados empíricos foram organizados em categorias analíticas que permitiram uma compreensão aprofundada das percepções dos colaboradores, tanto internos quanto de campo, sobre a ferramenta. Observou-se que, embora o CRM seja amplamente reconhecido como um instrumento estratégico, sua efetividade é frequentemente comprometida por desafios operacionais e informacionais, que se manifestam em diversas dimensões do relacionamento com o cliente.

Inicialmente, verificou-se que o CRM é percebido como uma ferramenta importante para a manutenção do histórico e a continuidade do atendimento ao cliente. Os participantes, como o profissional de campo E3 e o pessoal interno E7, destacaram o papel estratégico do sistema como infraestrutura essencial para o armazenamento de dados e o suporte à tomada de decisões, alinhando-se à perspectiva de Laudon e Laudon (2014) sobre sistemas de informação gerenciais. Contudo, essa percepção positiva contrasta com a realidade de que o sistema nem sempre cumpre plenamente sua função de prover uma visão completa e confiável do cliente, o que gera lacunas e inconsistências no fluxo de trabalho.

Uma das principais limitações identificadas foram as lacunas de dados e a inconsistência de registros. Muitos participantes relataram problemas relacionados à migração de informações, registros incompletos e a presença de dados comerciais antigos que não “batem” no CRM. Essa situação comprometeu a confiabilidade das informações disponíveis no sistema, resultando em um acesso parcial ao histórico do cliente e uma compreensão limitada de suas necessidades. Tal cenário corrobora a visão de Kotler e Keller (2012), que enfatizam a importância da qualidade e completude dos dados para sistemas de CRM que visam sustentar decisões e o relacionamento com clientes.

A integração insuficiente entre os setores emergiu como um desafio crítico. A ausência de uma integração eficaz entre as áreas da empresa, como a equipe de campo e os departamentos internos, obrigava os colaboradores a recorrer a canais paralelos de comunicação e registro. Essa fragmentação informacional resultava em retrabalho e inconsistências no atendimento, conforme apontado pelo profissional de campo E2. A literatura sobre CRM, como a de Grönroos (2009), destaca que a integração interfuncional é essencial para a efetividade do relacionamento, e a falta dela pode levar a processos ineficientes e à perda de informações valiosas.

Adicionalmente, a pesquisa revelou uma baixa autonomia operacional no uso do CRM por parte dos profissionais de campo. Eles frequentemente dependiam de equipes internas para realizar ajustes simples no sistema, o que gerava um aumento significativo do retrabalho e da carga operacional. Essa dependência limitava a agilidade e a eficiência das operações, desviando tempo que poderia ser dedicado à negociação e ao relacionamento direto com o cliente. A literatura sobre CRM operacional, como a de Payne (2006), ressalta que limitações de autonomia e usabilidade reduzem a adoção efetiva do sistema e sua contribuição para o desempenho comercial.

Os impactos dessas limitações no pós-venda foram evidentes. O uso inadequado do CRM dificultou a resolução de reclamações, o acompanhamento de demandas e, em muitos casos, levou os colaboradores a “começar do zero” no atendimento ao cliente. Essa falta de um histórico confiável e compartilhado resultou em mensagens inconsistentes e na perda de agilidade, afetando diretamente a percepção de qualidade do serviço. A literatura, incluindo Grönroos (2009) e Kotler e Keller (2012), enfatiza que a agilidade e a coerência no atendimento são cruciais para a consolidação da confiança e a construção de vínculos de longo prazo no pós-venda.

No que tange ao CRM e à fidelização de clientes, a pesquisa indicou que a fidelização é percebida como dependente mais da qualidade do serviço prestado do que da própria ferramenta de CRM. No entanto, quando o histórico do cliente está completo e o sistema apoia processos, cultura e uso consistente, ele contribui para um atendimento mais personalizado e aumenta a confiança do cliente. A supervisora de pricing e operações E7 e o gerente comercial E11 reforçaram essa perspectiva, alinhando-se a Payne (2006) e Kotler e Keller (2012), que destacam a importância da qualidade do uso do CRM para a construção de relacionamentos duradouros e a fidelização.

A triangulação das respostas dos participantes, apresentada na Tabela 3 do TCC original, confirmou a prevalência dessas categorias. A maioria dos entrevistados percebeu o CRM como importante na rotina e como um histórico do cliente, mas também relatou lacunas de dados, integração insuficiente entre setores e retrabalho. A baixa autonomia para ajustes no CRM foi uma percepção mais presente entre os profissionais de campo, enquanto a integração insuficiente e os impactos no pós-venda foram amplamente reconhecidos por ambos os grupos, reforçando a consistência dos achados qualitativos.

Com base nesses achados empíricos e nas necessidades de melhoria identificadas, foi elaborado um fluxograma de implementação, que se apresenta como um modelo aplicado para o aprimoramento do uso do CRM no contexto de vendas terceirizadas de exames laboratoriais. Esse fluxograma, que no TCC original é a Figura 1, organiza as etapas necessárias desde a identificação de oportunidades de melhoria até o monitoramento dos resultados no pós-venda. Ele sintetiza a relação entre diagnóstico, planejamento, implementação e controle das ações, evidenciando como a melhoria no uso do CRM pode contribuir para a redução de retrabalho, o aumento da eficiência operacional e o fortalecimento da fidelização dos laboratórios clientes.

Complementarmente, propôs-se um Plano de Ação estruturado na metodologia 5W2H, que detalha as iniciativas para o período de janeiro de 2027 a junho de 2028. Este plano, que no TCC original é a Tabela 4, aborda ações como padronizar registros, realizar auditorias periódicas na base de dados, definir o CRM como canal oficial de comunicação, revisar permissões e usabilidade operacional, e implementar treinamento contínuo para as equipes. Cada ação possui um “o quê”, “por quê”, “quem”, “onde”, “quando”, “como” e “quanto custa”, fornecendo um roteiro claro para a implementação das melhorias.

Entre as ações propostas no plano, destaca-se a padronização de registros para reduzir lacunas e inconsistências, com um custo estimado de R$ 80.000,00. A auditoria periódica da base de dados, visando aumentar a confiabilidade das informações, prevê um custo anual de R$ 120.000,00. A definição do CRM como canal oficial de comunicação, eliminando canais paralelos, tem um custo estimado de R$ 50.000,00. A revisão das permissões e usabilidade operacional, para aumentar a autonomia dos usuários, projeta um investimento de R$ 200.000,00. O treinamento contínuo das equipes, para reduzir o uso inconsistente, estima um custo anual de R$ 150.000,00.

Outras ações importantes incluem a integração de fluxos entre áreas, com um custo de R$ 300.000,00, e a estruturação do fluxo de pós-venda, com um custo de R$ 180.000,00. A criação de dashboards gerenciais, para monitorar o uso e a qualidade dos dados, tem um custo estimado de R$ 220.000,00. Para apoiar as estratégias de fidelização, propõe-se a implementação de segmentação de clientes, com um custo de R$ 250.000,00, e a automatização de alertas e follow-ups, com um custo de R$ 180.000,00. O plano prevê despesas pontuais totais de R$ 1.460.000,00 e custos recorrentes anuais de R$ 270.000,00, valores considerados compatíveis com iniciativas de melhoria em organizações de grande porte.

A análise de risco, apresentada na Tabela 5 do TCC original, identificou os principais riscos associados à implementação do plano de ação. Entre eles, a resistência dos usuários às novas práticas e processos foi classificada como de alta probabilidade e impacto crítico, com a mitigação proposta de treinamento contínuo e comunicação clara dos benefícios. A baixa qualidade inicial dos dados foi outro risco crítico, com auditoria periódica e padronização de registros como estratégias de mitigação. Falhas na integração entre áreas, limitações técnicas do sistema, sobrecarga operacional e falta de apoio da liderança também foram riscos mapeados, com suas respectivas consequências e estratégias de mitigação, como definição de fluxos, avaliação e ajustes progressivos da ferramenta, priorização das ações e engajamento da alta gestão.

Em síntese, os resultados da pesquisa evidenciaram que, embora o CRM seja reconhecido como uma ferramenta estratégica, sua efetividade é condicionada à qualidade dos registros, à integração entre áreas e à usabilidade operacional. As lacunas de dados, a fragmentação da comunicação e a baixa autonomia dos usuários geram retrabalho, inconsistências no atendimento e perda de eficiência no pós-venda, impactando negativamente a fidelização dos clientes. A proposta de um plano de ação e um fluxograma de implementação buscam endereçar essas fragilidades, reforçando que a melhoria no uso do CRM depende da articulação entre tecnologia, processos e comportamento organizacional, sendo a qualidade do uso mais determinante do que a própria ferramenta para a fidelização dos clientes.

4. Conclusão

O presente estudo buscou identificar os impactos do uso do Customer Relationship Management (CRM) e de suas limitações estruturais sobre as práticas de pós-venda e a fidelização de clientes em uma empresa especializada na terceirização de vendas de exames laboratoriais. Verificou-se que, embora o CRM seja reconhecido como uma ferramenta estratégica, sua efetividade foi condicionada por desafios operacionais e informacionais. Observou-se a presença de lacunas de dados e inconsistências nos registros, falhas na integração entre os setores e uma baixa autonomia operacional dos profissionais de campo. Tais fragilidades geraram retrabalho, inconsistências no atendimento e perda de eficiência nas atividades de pós-venda, impactando diretamente a capacidade de construir e manter a fidelização dos clientes. A partir desses achados, propôs-se um plano de ação estruturado na metodologia 5W2H, complementado por um fluxograma de implementação, visando à melhoria da governança da informação e ao fortalecimento das práticas de relacionamento com clientes, com o intuito de reduzir o retrabalho, aumentar a eficiência operacional e consolidar a fidelização dos laboratórios clientes.

A principal contribuição deste trabalho reside na proposição de um modelo aplicado para a interpretação das condições de uso do CRM em contextos de vendas terceirizadas, enfatizando que a efetividade do sistema é compreendida pela interação entre qualidade da informação, integração de processos e usabilidade operacional. Do ponto de vista gerencial, os resultados reforçam a necessidade de tratar o CRM como um ativo estratégico que exige gestão contínua, envolvendo capacitação, alinhamento organizacional e definição clara de responsabilidades. Contudo, reconhece-se como limitação do estudo o recorte específico da empresa analisada e o caráter qualitativo da pesquisa, o que restringe a generalização dos resultados. Sugere-se, portanto, que pesquisas futuras possam ampliar a investigação para outros contextos organizacionais e setores, bem como explorar abordagens quantitativas que permitam mensurar o impacto das melhorias no uso do CRM sobre indicadores de desempenho e fidelização de clientes.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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