03 de agosto de 2026
Impacto da matriz poder-interesse no engajamento e relacionamento de stakeholders em estruturas de liderança pontilhada
Giovana Catussi Paschoalotto; Gustavo Lunardelli Trevisan
DOI: 10.22167/2675-6528-202600860
Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Resumo
A gestão eficaz de partes interessadas é crucial para o sucesso de projetos, mitigando resistências e ampliando o suporte à implementação de iniciativas. O estudo objetivou analisar a influência da matriz de poder e interesse no engajamento e relacionamento de partes interessadas em estruturas de liderança pontilhada. A pesquisa caracterizou-se como descritiva, com abordagem qualitativa, e foi conduzida por meio de um estudo de caso múltiplo. Participaram três gerentes de projetos de uma multinacional do agronegócio, que atuavam em liderança indireta e pontilhada em estrutura matricial. Os gerentes construíram matrizes de poder e interesse para cenários inicial e futuro, e elaboraram e implementaram planos de ação ao longo de três meses. Após a implementação, realizou-se uma nova avaliação dos níveis de posicionamento e relacionamento das partes interessadas. Os resultados demonstraram que a aplicação da matriz e dos planos de ação possibilitou uma evolução positiva no posicionamento de partes interessadas inicialmente neutras, resistentes ou desinformadas, e um fortalecimento gradual dos relacionamentos interpessoais. Concluiu-se que a matriz de poder e interesse é um instrumento eficaz para apoiar a influência e o engajamento de partes interessadas em ambientes de liderança pontilhada, contribuindo para o progresso e suporte à execução dos projetos.
Palavras-chave: Engajamento; Gestão de projetos; Matriz poder-interesse; Relacionamento.
1. Introdução
O cenário do gerenciamento de projetos contemporâneo transcende as habilidades técnicas tradicionais, demandando novas competências para lidar com os desafios de transformação. Neste contexto, o Project Management Institute (PMI, 2023a) destaca a crescente necessidade de habilidades em comunicação, solução de problemas e liderança colaborativa para uma gestão eficaz de equipes e partes interessadas, comumente referidas como “stakeholders”.
Uma pesquisa realizada pelo PMI (2025) reforça a importância dessas competências, indicando que a gestão de equipes e stakeholders é considerada uma das habilidades mais essenciais para o sucesso em projetos. A capacidade de liderança de um gerente de projeto, em particular, é fundamental para influenciar e motivar pessoas durante os processos de transformação e execução de projetos (PMI, 2017). Lopes e Scur (2022) corroboram, identificando a gestão de equipe e de partes interessadas como fatores críticos de sucesso alinhados aos domínios do Guia PMBOK® 7ª edição.
As partes interessadas, conforme a definição de Freeman et al. (2010), são indivíduos ou grupos que possuem a capacidade de impactar ou serem impactados pelo desenvolvimento de uma iniciativa. Devido ao alto envolvimento desses atores, o alinhamento de seus objetivos, necessidades e expectativas com a liderança do projeto é um dos principais fatores para uma gestão de projetos de excelência (PMI, 2017). A gestão bem-sucedida de stakeholders é capaz de minimizar resistências e aumentar o suporte necessário para a implementação de projetos (Santos & Sousa, 2020).
O engajamento positivo das equipes de projeto no ambiente de trabalho tem um impacto direto no desempenho, no atingimento de metas e nos resultados do negócio (Bakker & Demerouti, 2008). Para gerenciar eficazmente esses diversos interesses e influências, a matriz de poder e interesse se apresenta como um instrumento analítico valioso. Mendelow (1991) a descreve como uma ferramenta visual para a análise de cenários de partes interessadas durante as fases de monitoramento e controle, permitindo avaliar as dimensões de interesse e poder de cada stakeholder e determinar ações específicas para aumentar seu engajamento.
O Project Management Institute (PMI, 2017) detalha um processo de gerenciamento de partes interessadas que inclui quatro etapas: identificação, planejamento, gerenciamento e monitoramento do engajamento. Este processo é fundamental para apoiar o engajamento dos stakeholders e para a construção de planos de ação únicos e adaptados a cada perfil, com base na análise de poder e interesse.
Contudo, a gestão de projetos frequentemente enfrenta dificuldades significativas em ambientes de equipes multifuncionais, onde os membros possuem responsabilidades adicionais além das entregas específicas do projeto e são subordinados diretamente a gerentes funcionais externos ao projeto (PMI, 2023b). Essa configuração organizacional gera estruturas de liderança pontilhada, nas quais a autoridade e o poder formal do gerente de projeto são limitados, tornando a influência a principal ferramenta de gestão (Régimbald & Nault, 2002).
Em uma relação de subordinação com linha pontilhada, a liderança é secundária, e o líder, embora possa atribuir algumas funções, tem atuação e autoridade limitadas (Imperial College, 2025). Este contexto complexo ressalta a necessidade de abordagens eficazes para garantir o engajamento e o relacionamento das partes interessadas, mesmo na ausência de uma autoridade hierárquica sólida.
Diante da bibliografia que aborda os desafios da gestão de stakeholders em estruturas de liderança pontilhada, justifica-se esta pesquisa para aprofundar o tema e validar a hipótese do impacto da matriz de poder e interesse no nível de engajamento e relacionamento das partes interessadas. O objetivo geral deste estudo foi compreender em que medida o uso da matriz de poder e interesse por gerentes de projetos em estruturas de liderança pontilhada é capaz de influenciar o nível de engajamento e relacionamento dos stakeholders.
2. Material e Métodos
A presente pesquisa caracterizou-se como descritiva, com o propósito de caracterizar fenômenos e ocorrências de uma determinada população, detalhando variações e contrastes entre os grupos estudados (Gil, 2017). Adotou-se uma abordagem qualitativa, em virtude da análise do impacto da matriz de poder e interesse no nível de engajamento e relacionamento de partes interessadas em estruturas de liderança pontilhada, buscando interpretar informações da realidade do tema (Gil, 2017; Severino, 2007).
A estratégia de pesquisa empregada foi o estudo de caso múltiplo, considerado adequado para investigar um ou mais casos em profundidade dentro de seu contexto real, por meio de levantamento e análise de dados que se apoiam em diversas técnicas de coleta (Miguel et al., 2012). Este método permite explorar e aprofundar o conhecimento de fenômenos atuais, contribuindo para a literatura científica (Yin, 2015).
O estudo de caso foi conduzido com três gerentes de projetos (GP1, GP2 e GP3) que atuam em uma multinacional do agronegócio. Esses participantes operam em um sistema organizacional matricial, caracterizado por liderança indireta e pontilhada, onde a autoridade formal do gerente de projeto é limitada e os membros da equipe não estão sob sua coordenação direta.
Os gerentes de projetos foram selecionados por serem membros de uma estrutura de gestão e implementação de projetos de excelência na referida multinacional, e por trabalharem com liderança pontilhada e partes envolvidas. GP1 e GP3 possuíam maior senioridade e experiência em projetos complexos, enquanto GP2 atuava em projetos de média complexidade com menor tempo de experiência.
A coleta de dados foi realizada por meio de reuniões virtuais e compartilhamento de documentos via Google Drive, entre os meses de maio e agosto de 2025. Os instrumentos de coleta de dados incluíram entrevistas e questionários, que subsidiaram a construção das matrizes e planos de ação.
Inicialmente, os gerentes de projetos construíram matrizes de poder e interesse para o cenário atual de seus respectivos projetos. Essa etapa envolveu o mapeamento do nível de engajamento e relacionamento dos “stakeholders”, classificando-os de acordo com os níveis de interesse e poder, e alocando-os nos quadrantes “Monitorar”, “Manter Informado”, “Manter Satisfeito” e “Gerenciar com Atenção” (MCTIC, 2017).
A partir da análise do cenário inicial, foram elaborados e implementados planos de ação específicos para cada perfil de “stakeholder”, com o objetivo de melhorar seu posicionamento e engajamento. Esses planos foram implementados ao longo de um período de três meses, visando a mitigação de riscos e a evolução do relacionamento.
Após o período de implementação dos planos de ação, realizou-se uma nova avaliação. Os gerentes de projetos construíram novamente as matrizes de poder e interesse e mapearam o nível de engajamento e relacionamento dos “stakeholders” para o cenário pós-estudo de caso, permitindo a comparação com o estado inicial.
A técnica de análise dos dados consistiu no processamento das informações coletadas. Realizou-se a compilação, padronização e detalhamento das Matrizes de Interesse e Poder, bem como dos níveis de engajamento e relacionamento e dos planos de ações. Essa organização dos dados permitiu a descrição dos procedimentos e a base para a análise posterior.
Os dados foram organizados para apresentar a relação de aderência das partes interessadas a variáveis como posicionamento, função, participação, colaboração, envolvimento, interesse nas informações e evolução do projeto (PMI, 2017). A análise focou na organização e detalhamento dessas informações, sem adentrar em interpretações ou resultados.
3. Resultados e Discussão
A presente seção detalha os resultados obtidos a partir da aplicação do estudo de caso múltiplo, que envolveu três gerentes de projetos (GPs) atuando em uma multinacional do agronegócio sob estruturas de liderança pontilhada. O objetivo central foi analisar a influência da matriz de poder e interesse no engajamento e relacionamento das partes interessadas. Inicialmente, são apresentados os perfis dos gerentes de projetos, seguidos pela descrição da metodologia de análise de stakeholders e dos cenários inicial, planejado e pós-implementação dos planos de ação, culminando em uma discussão consolidada dos achados.
Os gerentes de projetos participantes do estudo foram identificados como GP1, GP2 e GP3. O GP1, um consultor com sete anos de empresa e quatro anos na posição de gerente de projetos, e o GP3, também consultor com três anos de empresa e três anos como gerente de projetos, demonstraram maior senioridade e experiência em projetos de alta complexidade e multidisciplinaridade. Por sua vez, o GP2, um analista com cinco anos de empresa e dois anos na posição de gerente de projetos, atuava em projetos de complexidade média, conforme os dados originais da pesquisa.
Como etapa inicial do estudo, os gerentes de projetos empregaram a matriz de poder e interesse para categorizar suas partes interessadas, seguindo as diretrizes do Project Management Institute (PMI, 2017). Essa ferramenta permitiu uma avaliação sistemática dos stakeholders, considerando suas dimensões de interesse e poder. Em seguida, foi realizada uma qualificação do poder interpessoal dos gerentes e da intensidade de seus relacionamentos com cada stakeholder, classificando-os como forte, moderada ou fraca, conforme a abordagem de Bourne e Walker (2005).
A intensidade do relacionamento, conforme Bourne e Walker (2005), foi definida por critérios específicos: um relacionamento forte indicava forte conhecimento especializado, confiança e conexão; moderado, médio conhecimento especializado, confiança e conexão; e fraco, fraco conhecimento especializado, confiança e conexão. Essa diferenciação foi crucial para entender a base da interação dos gerentes com suas partes interessadas e para planejar intervenções direcionadas, reconhecendo que o poder interpessoal é influenciado por fatores como amizade, simpatia e lealdade.
Adicionalmente, os gerentes classificaram o engajamento de cada stakeholder em relação ao projeto, utilizando as categorias propostas pelo PMI (2017): líder, apoiador, neutro, resistente ou desinformado. Um líder, por exemplo, possui clareza do escopo e impactos, apoiando ativamente o projeto. Um stakeholder desinformado, por outro lado, não possui clareza do escopo e impactos, ou demonstra indisposição pública à cooperação, o que ressalta a importância de um plano de comunicação adaptado.
A análise inicial da matriz de poder e interesse para o GP1 revelou que os relacionamentos mais frágeis eram com stakeholders posicionados como resistentes e neutros. Em contrapartida, os perfis de apoiadores apresentavam níveis médios e fortes de conexão, enquanto os líderes mantinham relacionamentos predominantemente fortes. Notou-se, ainda, que havia oportunidades significativas para melhorar o posicionamento de partes interessadas cruciais no quadrante “Gerenciar com Atenção”, que se encontravam como neutras e resistentes, indicando a necessidade de intervenções estratégicas.
Para o cenário futuro, o GP1 planejou uma evolução estratégica para seus stakeholders. A ambição principal era transformar stakeholders neutros com relacionamento moderado em apoiadores com forte relacionamento, e stakeholders resistentes com relacionamento fraco em apoiadores com forte relacionamento. Além disso, o GP1 priorizou a manutenção do relacionamento e posicionamento das demais partes interessadas, evitando qualquer retrocesso, o que demonstra uma abordagem proativa na gestão de engajamento.
No caso do GP2, a matriz inicial de poder e interesse apresentava uma quantidade menor de partes interessadas em comparação ao GP1. Observou-se que os stakeholders no quadrante “Gerenciar com Atenção” já possuíam bons posicionamentos, com líderes mantendo uma forte relação e apoiadores com uma relação moderada. Contudo, a maioria das partes interessadas do GP2 mantinha um relacionamento médio ou baixo, evidenciando a necessidade de ações de aproximação, melhoria de relacionamento e planos de comunicação mais eficazes para otimizar a execução das tarefas do projeto.
O planejamento do estado futuro para o GP2 focou na transição de relacionamentos médios para fortes para os stakeholders do quadrante “Gerenciar com Atenção”. Além disso, buscou-se a evolução de stakeholders com perfil neutro no quadrante “Manter Informado” para apoiadores com relacionamento moderado. Essas metas refletiam a intenção de fortalecer o suporte ao projeto e mitigar potenciais resistências, alinhando as expectativas e necessidades dos envolvidos para um progresso mais fluido.
A análise inicial para o GP3 identificou oportunidades de melhoria no posicionamento de stakeholders neutros, resistentes e desinformados, especialmente aqueles no quadrante “Gerenciar com Atenção”. Um ponto de atenção foi a presença de stakeholders com alto poder no quadrante “Manter Satisfeito” que se encontravam em posições de resistência ou desinformação. Para esses casos, a literatura, como a do PMI (2017), sugere a elaboração de um plano robusto para reverter suas posições e fortalecer as conexões, alinhando expectativas e entregáveis.
O planejamento do estado futuro para o GP3 visava avanços significativos no quadrante “Gerenciar com Atenção”, com a meta de elevar o nível de relacionamento de fraco para moderado com todos os stakeholders e transformar os neutros em apoiadores. Dada a importância dos stakeholders no quadrante “Manter Satisfeito”, também foi delineada a mudança de posicionamento de desinformados e resistentes para apoiadores, mantendo o relacionamento moderado, o que demonstra uma estratégia abrangente para otimizar o suporte ao projeto.
Após a construção das matrizes de poder e interesse para os cenários atual e futuro, os gerentes de projetos desenvolveram planos de ação detalhados para orientar a execução durante um período de três meses. Esses planos foram projetados para mitigar riscos e promover a evolução do engajamento e relacionamento dos stakeholders, sem mencionar os nomes específicos para garantir o anonimato dos participantes, conforme a metodologia do estudo.
O plano de ações do GP1, por exemplo, focou na evolução e na prevenção de retrocessos no posicionamento e relacionamento de todos os stakeholders, com atenção especial aos stakeholders 5 e 6, ambos no quadrante “Gerenciar com Atenção”, que possuíam alto interesse e poder, mas se posicionavam como neutro e resistente, respectivamente. As ações incluíram gestão proativa de expectativas, alinhamento de escopo, comunicação de resultados e envolvimento em fases críticas do projeto, como workshops sobre novas tecnologias e aquisição de equipamentos.
Para o GP2, o plano de ações buscou manter a estabilidade e melhorar o posicionamento dos stakeholders 3 e 5. O stakeholder 3, um apoiador com relacionamento moderado no quadrante “Gerenciar com Atenção”, e o stakeholder 5, um neutro com relacionamento fraco no quadrante “Manter Informado”, foram alvos de ações como demonstração de ganhos pós-implementação, escuta ativa, visibilidade do projeto e criação de redes informais para promover a iniciativa e melhorar a percepção da mudança.
O GP3 estruturou seu plano de ações com foco no progresso geral dos stakeholders, direcionando esforços para os stakeholders 1, 4 e 5 no quadrante “Gerenciar com Atenção”, que apresentavam relacionamento fraco. Além disso, o plano visava a evolução dos stakeholders 13 e 14 no quadrante “Manter Satisfeito”, que possuíam alto poder e estavam em posições de desinformado e resistente, respectivamente, com relacionamento moderado. As ações incluíram gestão proativa de expectativas, melhoria da comunicação e maior envolvimento.
Após o período de três meses de implementação dos planos de ação, foi realizada uma nova avaliação dos níveis de relacionamento e posicionamento dos stakeholders para cada gerente de projetos. Os resultados demonstraram um progresso notável, embora não totalmente homogêneo, em relação aos estados iniciais e planejados, confirmando a eficácia da abordagem.
Para o GP1, observou-se que o stakeholder 5, inicialmente neutro, migrou para a posição de apoiador, mantendo um nível de relacionamento médio. O stakeholder 6, que era resistente, evoluiu para neutro, com uma melhoria de relacionamento de fraco para médio. Além disso, os stakeholders 12 e 16, que eram apoiadores com relacionamento médio, alcançaram um relacionamento alto. O GP1 atribuiu esses avanços principalmente ao alinhamento de expectativas, à comunicação eficaz de resultados, à gestão de riscos e às ações mitigatórias implementadas.
O GP2 também registrou progressos significativos. O stakeholder 3, que era um apoiador com relacionamento médio, alcançou um nível alto de relacionamento. O stakeholder 5, inicialmente neutro com baixo relacionamento, migrou para a posição de apoiador. Outro avanço importante foi a transição do stakeholder 6, que era resistente, para neutro. As principais alavancas para esse progresso, conforme o GP2, foram as frentes de sensibilização, o alinhamento de ganhos e expectativas, a mudança no formato e frequência das comunicações, e a previsibilidade dos impactos do projeto.
No caso do GP3, os stakeholders 13 e 14, que estavam nas posições de desinformado e resistente com relacionamento moderado, respectivamente, evoluíram para neutros, mantendo o relacionamento moderado. Embora o estado futuro planejado para esses stakeholders não tenha sido totalmente atingido, o GP3 percebeu uma melhoria na condução do projeto devido à evolução do posicionamento desses atores. Para os stakeholders 1, 4 e 5 no quadrante “Gerenciar com Atenção”, houve uma melhora no relacionamento de baixo para médio, com o stakeholder 1 mantendo a posição de neutro.
O GP3 ressaltou a necessidade de manter a atenção e o empenho no engajamento do stakeholder 1. As iniciativas que mais contribuíram para os resultados da pesquisa, segundo o GP3, foram o alinhamento de expectativas e benefícios, a escuta ativa, o envolvimento dos stakeholders nas decisões e a alteração do formato de comunicação. Esses elementos foram cruciais para promover o engajamento e fortalecer os relacionamentos em um ambiente de liderança pontilhada.
Em síntese, os resultados do estudo de caso múltiplo demonstram que a aplicação da matriz de poder e interesse, aliada a planos de ação estruturados, proporcionou aos gerentes de projetos uma clareza aprimorada sobre o posicionamento, influência e criticidade de suas partes interessadas. Essa abordagem permitiu priorizar esforços e direcionar ações específicas para cada perfil de stakeholder, resultando em uma evolução positiva no engajamento e no fortalecimento dos relacionamentos interpessoais, mesmo em contextos de autoridade formal limitada e liderança pontilhada.
4. Conclusão
O presente estudo buscou compreender em que medida o uso da matriz de poder e interesse por gerentes de projetos, atuando em estruturas de liderança pontilhada, é capaz de influenciar o nível de engajamento e relacionamento das partes interessadas. Por meio de um estudo de caso múltiplo, que envolveu três gerentes de projetos de uma multinacional do agronegócio, verificou-se que a aplicação sistemática da matriz de poder e interesse, aliada à elaboração e implementação de planos de ação estruturados, proporcionou uma clareza aprimorada sobre o posicionamento, a influência e a criticidade das partes interessadas. Observou-se uma evolução positiva no posicionamento de partes interessadas que inicialmente se encontravam neutras, resistentes ou desinformadas, e um fortalecimento gradual dos relacionamentos interpessoais ao longo do período de três meses de intervenção.
Essa abordagem demonstrou ser um instrumento eficaz para apoiar a influência e o engajamento em ambientes de liderança pontilhada, onde a autoridade formal do gerente de projeto é limitada. A principal contribuição prática e gerencial do estudo reside na validação da matriz de poder e interesse como uma ferramenta robusta, capaz de otimizar a gestão de partes interessadas e, consequentemente, o progresso e o suporte à execução de projetos. Embora os avanços no engajamento e relacionamento não tenham ocorrido de forma homogênea para todas as partes interessadas, o que sinaliza a natureza dinâmica e multifatorial desse processo, notou-se um progresso consistente e a ausência de retrocessos significativos nas matrizes de poder e interesse dos três gerentes de projetos. A ferramenta mostrou-se adaptável e eficaz, mesmo diante de diferentes maturidades dos gerentes e variadas quantidades de partes interessadas, contribuindo para a melhoria contínua da gestão de projetos.
Referências Bibliográficas
Freeman, E. R.; Harrison, J. S.; Wicks, A. C.; Parmar, B. L.; Colle, S. (2010). Stakeholder theory: the state of the
Lopes, J. C. F. F.; Scur, G. (2022). Fatores que contribuem para o sucesso de projetos e o alinhamento com PMBOK®: mapeamento sistemático. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Gestão de Projetos) – MBA USP ESALQ, Piracicaba, SP.
Project Management Institute (PMI). (2017). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Pensilvânia, Estados Unidos: Editora Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute (PMI). (2023a). Pulse of the Profession® 2023. Disponível em: https://pmirs.org.br/documento/89/?pulse-of-the-profession-2023-14th-edition.html Acesso em 10 de agosto de 2025.
Project Management Institute (PMI). (2025). Pulse of the Profession® 2025 – Boosting Business Acumen. Disponível em: https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/boosting-business-acumen Acesso em 10 de agosto de 2025.
Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq
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