Bernardo Godinho do Nascimento; Sérgio Kooji Kamimura

DOI: 10.22167/2675-6528-202600599

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O ambiente comercial contemporâneo exige liderança ativa e processos estruturados para sustentar resultados. A ausência de acompanhamento sistemático das rotinas e processos de desenvolvimento comprometeu o desempenho da equipe, gerando desalinhamento e inconsistência nos resultados comerciais. Este estudo objetivou identificar o impacto da liderança no desempenho do time comercial frente à ausência de monitoramento das rotinas e dos processos de desenvolvimento. Adotou-se uma abordagem mista, aplicando um questionário estruturado em escala Likert a 22 respondentes da área comercial e realizando entrevistas semiestruturadas com líderes. Os dados foram analisados por estatística descritiva, correlação de Spearman e análise de conteúdo. Os resultados principais indicaram que a liderança exerceu influência direta na organização das atividades e no alinhamento da equipe, com forte relação com o acompanhamento das rotinas. Embora as práticas de capacitação fossem reconhecidas, observou-se a ausência de monitoramento contínuo do desenvolvimento. Identificaram-se, ainda, limitações nos processos internos e no fluxo de informações, que impactaram a execução das atividades. Concluiu-se que a presença ativa da liderança, aliada ao monitoramento contínuo, é determinante para o desempenho comercial, sendo essencial fortalecer as práticas de acompanhamento e desenvolvimento profissional.

Palavras-chave: Desempenho comercial; Desenvolvimento profissional; Gestão de vendas; Liderança; Processos organizacionais.

1. Introdução

O ambiente comercial contemporâneo é marcado por intensa competitividade, inovação acelerada e constantes transformações nos modelos de negócio. A globalização, aliada ao avanço tecnológico, ampliou o acesso à informação e intensificou a disputa por clientes em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário dinâmico, as empresas necessitam de agilidade, flexibilidade e orientação a resultados, o que demanda estruturas comerciais bem definidas e equipes preparadas para traduzir estratégias corporativas em desempenho efetivo. A área de vendas, portanto, transcendeu a função de mero canal de transações, tornando-se um elemento estratégico para o crescimento e a sustentabilidade organizacional em longo prazo (Hagen et al., 2024).

A equipe comercial possui uma importância decisiva na criação de valor e no fortalecimento do relacionamento com os clientes. Além de gerar receita, os profissionais de vendas atuam como um elo direto entre a empresa e o mercado, interpretando as demandas dos consumidores e convertendo-as em oportunidades de negócio. Essa proximidade permite compreender necessidades, ajustar produtos e serviços, e consolidar a imagem da marca. O desempenho desses times influencia diretamente os resultados financeiros, a reputação institucional e a fidelização dos consumidores, fatores essenciais para a competitividade e a presença sólida no mercado (Inyang et al., 2024).

No setor de distribuição, a importância estratégica das equipes de vendas é ainda mais acentuada, dadas as pressões por metas, margens reduzidas e a dependência de processos logísticos eficientes. Muitas empresas utilizam distribuidoras regionais para revender seus produtos, o que resulta em desempenhos variados. Algumas regionais alcançam resultados superiores devido a lideranças mais estruturadas, enquanto outras enfrentam dificuldades por desalinhamento entre gestores e equipes de vendas. A distância hierárquica e a falta de padronização gerencial dificultam o controle de desempenho e a coesão, impactando a consistência dos resultados comerciais. A gestão comercial, neste contexto, precisa equilibrar resultados com o desenvolvimento humano, mantendo a equipe motivada e alinhada aos objetivos corporativos (Sim et al., 2024; Schmidt et al., 2025).

A liderança desempenha um papel determinante nesse processo, influenciando diretamente a motivação, a produtividade e o comprometimento dos colaboradores. Um líder bem preparado é capaz de inspirar, orientar e desenvolver a equipe, transformando potenciais individuais em resultados coletivos. A liderança eficaz vai além do simples cumprimento de metas, englobando a construção de um ambiente de confiança, aprendizado contínuo e cooperação. Estilos como o transformacional, o situacional e o coaching têm se mostrado eficazes na condução de equipes comerciais, especialmente em ambientes de alta competitividade, ao promover engajamento e senso de propósito (Han et al., 2025).

Para a evolução das equipes e a manutenção de um desempenho consistente, o acompanhamento contínuo das atividades e o desenvolvimento constante das competências comerciais são práticas indispensáveis. Feedbacks estruturados, planos de capacitação e reuniões periódicas de alinhamento são cruciais para que os profissionais mantenham desempenho consistente e estejam preparados para responder às mudanças do mercado. A presença ativa do líder, que acompanha processos, compreende desafios e reconhece resultados, fortalece a confiança e estimula o aprimoramento individual e coletivo. O desenvolvimento humano é, assim, um investimento estratégico, diretamente ligado à performance comercial e à satisfação dos clientes (Stone et al., 2024).

Contudo, muitas organizações ainda enfrentam desafios significativos para manter um acompanhamento sistemático das rotinas e dos planos de desenvolvimento profissional. A ausência de uma liderança próxima e participativa pode gerar desmotivação, desalinhamento com os objetivos organizacionais e, consequentemente, uma queda na produtividade. Quando não há uma estrutura clara para o acompanhamento de metas e do progresso individual, o trabalho pode perder seu caráter colaborativo e se tornar uma competição interna, comprometendo o espírito de equipe e o clima organizacional. A falta de diálogo e reconhecimento adequado reduz o engajamento, enfraquecendo o desempenho coletivo e a cultura empresarial (Galanis et al., 2024).

A liderança e a gestão de equipes comerciais exigem uma presença ativa e sensibilidade por parte do gestor. A atuação próxima ao time, o incentivo ao aprendizado contínuo e a capacidade de comunicação clara são atributos essenciais para promover o comprometimento e alcançar resultados consistentes. Um líder que compreende a importância do acompanhamento constante torna-se um facilitador do crescimento profissional e da consolidação de um ambiente de trabalho colaborativo, onde o desenvolvimento das pessoas caminha lado a lado com a eficiência organizacional (Hwang et al., 2023). A ausência de monitoramento sistemático, portanto, compromete a consolidação das competências adquiridas em treinamentos e a aplicação prática do conhecimento, evidenciando uma lacuna entre a capacitação e o acompanhamento contínuo.

Diante desse cenário e da lacuna identificada na gestão do desempenho comercial, o presente estudo teve como objetivo principal identificar o impacto da liderança no desempenho do time comercial diante da ausência de acompanhamento das rotinas de desenvolvimento, propondo estratégias de aprimoramento na atuação gerencial e na eficiência da equipe.

2. Material e Métodos

A pesquisa realizada caracterizou-se pela natureza descritiva, buscando identificar, compreender e caracterizar os fenômenos relacionados à liderança e ao desempenho das equipes comerciais. Este delineamento permitiu observar, registrar e interpretar fatos sem a interferência direta do pesquisador, favorecendo uma análise detalhada das práticas de liderança e das rotinas de trabalho. Conforme Creswell e Creswell (2023), a pesquisa descritiva tem como finalidade mapear e compreender fenômenos sociais a partir da observação empírica, contribuindo para a formulação de interpretações e correlações que orientam decisões organizacionais.

Adotou-se uma abordagem metodológica mista, integrando métodos qualitativos e quantitativos para ampliar a compreensão do fenômeno investigado e garantir maior confiabilidade aos resultados. A combinação das abordagens permitiu relacionar as percepções subjetivas dos líderes com dados objetivos obtidos junto aos vendedores, construindo uma visão ampla e contextualizada da influência da liderança sobre o desempenho comercial. Johnson, Onwuegbuzie e Turner (2021) destacam que a utilização de métodos mistos potencializa a validade dos resultados ao unir a profundidade interpretativa da análise qualitativa à generalização estatística da abordagem quantitativa.

A dimensão qualitativa foi conduzida por meio de entrevistas semiestruturadas, aplicadas a líderes e gestores da distribuidora. O objetivo foi compreender percepções, experiências e práticas relacionadas à condução de equipes e ao acompanhamento de rotinas de trabalho. As entrevistas permitiram explorar a forma como a liderança influencia a motivação, a comunicação e a produtividade da equipe comercial. Flick (2019) argumenta que a entrevista semiestruturada é apropriada para estudos organizacionais, pois combina flexibilidade de diálogo com profundidade analítica, captando significados e comportamentos em contextos reais de trabalho.

As respostas coletadas nas entrevistas semiestruturadas foram tratadas por meio da análise de conteúdo, conforme a metodologia proposta por Bardin (2011). Este procedimento possibilitou a organização dos dados em categorias temáticas e a identificação de padrões de sentido emergentes. A análise de conteúdo permitiu uma interpretação estruturada das informações, facilitando a compreensão das nuances das percepções dos líderes sobre a gestão e o desenvolvimento das equipes comerciais.

A etapa quantitativa ocorreu por meio da aplicação de um questionário estruturado, destinado aos vendedores da mesma distribuidora. O instrumento foi composto por itens em escala Likert de cinco pontos, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”, e abordou dimensões como liderança, acompanhamento das rotinas, motivação e desempenho percebido. A coleta foi realizada de forma digital para garantir maior acessibilidade e confidencialidade. Um pré-teste do questionário foi realizado com um pequeno grupo de respondentes, a fim de verificar clareza, coerência e compreensão dos itens propostos.

As respostas do questionário foram analisadas com o apoio de estatística descritiva, incluindo frequência, média e desvio padrão. Adicionalmente, utilizou-se a correlação de Spearman para identificar relações entre as variáveis investigadas. Hair et al. (2022) indicam que o uso de estatísticas não paramétricas é adequado em amostras com escalas ordinais, pois oferece maior precisão na análise de percepções e atitudes humanas. A combinação dessas técnicas permitiu uma compreensão abrangente dos dados quantitativos.

A unidade de análise foi uma distribuidora de máquinas pesadas do ramo de empilhadeiras, denominada “Empresa X”. A população da pesquisa foi composta por 22 respondentes, sendo cinco líderes e dezessete vendedores da distribuidora. A amostra adotou um critério não probabilístico e intencional, considerando a relevância das funções exercidas e a disponibilidade para participação. A coleta dos dados ocorreu entre março e maio de 2026, período suficiente para a realização das entrevistas e a aplicação dos questionários.

Todos os participantes foram convidados a participar de forma voluntária, mediante a assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). Este documento foi elaborado conforme as normas éticas para pesquisas com seres humanos, informando os objetivos do estudo e garantindo o anonimato e a confidencialidade das respostas. As entrevistas e questionários somente foram aplicados após a leitura e concordância com o termo, em conformidade com a Resolução nº 510/2016 do Conselho Nacional de Saúde, que estabelece diretrizes éticas para pesquisas em Ciências Humanas e Sociais.

A organização dos dados para apresentação foi estruturada a partir da integração entre as abordagens quantitativa e qualitativa, com as informações dispostas em blocos temáticos alinhados às dimensões investigadas. Inicialmente, realizou-se a caracterização do perfil sociodemográfico e profissional dos participantes. Em seguida, procedeu-se à análise das dimensões por meio de estatística descritiva e à verificação das associações entre as dimensões, complementando com a interpretação dos dados qualitativos.

3. Resultados e Discussão

Os resultados da pesquisa oferecem uma compreensão aprofundada sobre o impacto da liderança no desempenho do time comercial, especialmente em um contexto de ausência de monitoramento sistemático das rotinas e processos de desenvolvimento. A investigação envolveu 22 participantes, incluindo líderes e vendedores de uma distribuidora de máquinas pesadas, e revelou percepções e dados cruciais sobre as dinâmicas internas da organização. A análise buscou identificar como a atuação gerencial se relaciona com a performance da equipe e quais são os pontos críticos que demandam aprimoramento para otimizar a eficiência comercial.

A caracterização sociodemográfica e profissional dos participantes indicou uma amostra diversificada. A faixa etária predominante foi entre 36 e 45 anos, com 36,40% dos respondentes, seguida por 31,80% na faixa de 26 a 35 anos. Essa concentração de profissionais em uma fase ativa de desenvolvimento e consolidação de carreira sugere que os participantes possuem vivência relevante para avaliar as rotinas organizacionais e as práticas de liderança. Em termos de gênero, houve um equilíbrio, com 54,50% de participantes masculinos e 45,50% femininos, o que contribuiu para uma diversidade de perspectivas no levantamento de dados.

Quanto ao tempo de atuação na empresa, o maior grupo foi composto por profissionais com menos de um ano de vínculo, representando 31,80% da amostra. As categorias de um a três anos, três a cinco anos e acima de cinco anos apresentaram distribuição equivalente, cada uma com 22,70% dos participantes. A presença de colaboradores com diferentes níveis de experiência, desde recém-ingressos até aqueles com maior permanência, ampliou o alcance das percepções, permitindo uma análise que abrange desde visões iniciais até perspectivas mais consolidadas sobre o ambiente organizacional e suas práticas de gestão.

A análise geral das dimensões investigadas demonstrou níveis adequados de consistência interna, com coeficientes Alpha de Cronbach variando entre 0,712 e 0,858, o que atesta a confiabilidade dos instrumentos de coleta. A dimensão “Práticas de gestão e interações com a liderança” obteve a maior média, com 4,02, e 71,80% de concordância, indicando uma percepção favorável sobre o suporte gerencial. Em contrapartida, “Ambiente de trabalho e desempenho” registrou a menor média, com 3,60, e 55,50% de concordância, sinalizando áreas com avaliações menos positivas e maior necessidade de atenção.

Os desvios padrão, que variaram entre 0,76 e 0,84, indicaram uma dispersão moderada nas respostas, sem concentração extrema em torno das médias, o que sugere a existência de diferentes percepções entre os participantes. Essa variação entre os eixos analisados, com consistência interna adequada, permite um direcionamento mais preciso para as ações gerenciais e organizacionais. A liderança e o desenvolvimento profissional foram as dimensões com maiores níveis de avaliação e concordância, enquanto o ambiente de trabalho e os processos de gestão comercial apresentaram resultados mais baixos, apontando para desafios específicos nesses domínios.

Práticas de gestão e interações com a liderança

Na dimensão “Práticas de gestão e interações com a liderança”, a média de 4,02 e a concordância de 71,80% foram as mais elevadas entre todas as dimensões avaliadas. Este achado sugere uma percepção positiva e robusta do suporte e da orientação fornecidos pela liderança. O item que avalia o recebimento de orientações sobre as atividades quando necessário obteve a maior média, com 4,18, e 86,40% de concordância, evidenciando que os vendedores se sentem bem direcionados. Esse suporte gerencial é crucial para o engajamento da força de vendas e o alinhamento com os objetivos organizacionais, conforme discutido por Rajabi et al. (2024), que enfatizam a importância da justiça nas práticas gerenciais e da clareza na comunicação.

A atuação do gestor, nesse contexto, transcende a mera supervisão, passando a estruturar o comportamento do time e influenciando a forma como os profissionais executam suas atividades e se posicionam diante das demandas comerciais. O item referente à contribuição das reuniões com a liderança para organizar o trabalho diário também apresentou alta média de 4,09 e 68,20% de concordância, reforçando o papel da liderança na organização das rotinas. Contudo, o acesso às informações necessárias para executar as funções e a clareza na comunicação com a liderança registraram médias ligeiramente menores, com 3,95 em ambos os casos, e concordância de 63,60% e 72,70%, respectivamente. Embora ainda favoráveis, esses dados indicam oportunidades para aprimorar o fluxo informacional e o alinhamento no ambiente organizacional.

Acompanhamento das rotinas de trabalho

A dimensão “Acompanhamento das rotinas de trabalho” apresentou uma média geral de 3,85 e 60,90% de concordância. O item que avalia a utilização dos registros de atividades no processo de trabalho obteve a maior média, com 4,14, e 68,20% de concordância, indicando uma percepção positiva sobre a relevância desses registros. Da mesma forma, o item que aborda como o processo de acompanhamento auxilia na organização da rotina registrou média de 4,00 e 63,60% de concordância, demonstrando que o monitoramento é reconhecido como um fator que contribui para a estruturação do trabalho diário.

Apesar do reconhecimento da importância dos registros e do acompanhamento, o item sobre a existência de orientações para a priorização de tarefas apresentou a menor média, com 3,64, e 50,00% de concordância, com 36,40% de respostas neutras. Isso sugere um menor alinhamento quanto à definição de prioridades. Similarmente, a comunicação das expectativas sobre entregas e prazos teve média de 3,68 e 59,10% de concordância, com maior dispersão nas respostas. Esses achados indicam que, embora o acompanhamento exista, há lacunas na comunicação de expectativas e na orientação para a priorização de tarefas, o que pode impactar a agilidade da equipe, como apontado por Charoensukmongkol (2025), que discute a influência do líder na agilidade das equipes de vendas.

Processos de desenvolvimento profissional

Na dimensão “Processos de desenvolvimento profissional”, a média geral foi de 3,90, com 70,00% de concordância. Os itens relacionados à capacitação foram avaliados positivamente. As ações de capacitação que contribuem para melhorar a atuação profissional obtiveram a maior média, com 4,27, e 86,40% de concordância, enquanto o acesso a treinamentos quando são disponibilizados registrou média de 4,14 e 77,30% de concordância. Esses resultados indicam que a organização oferece oportunidades de treinamento e que os colaboradores percebem o valor dessas ações para seu aprimoramento profissional e para a evolução de suas competências.

Contudo, o item que questiona a existência de acompanhamento do progresso ao longo do tempo apresentou uma média significativamente menor, com 3,45, e 59,10% de concordância, acompanhado de 22,70% de respostas neutras e 18,20% nas categorias de discordância. Essa diferença entre a oferta de capacitação e o monitoramento contínuo do desenvolvimento profissional é uma limitação importante. Conde et al. (2026) destacam que o desenvolvimento profissional duradouro depende de acompanhamento contínuo e feedback estruturado, e a ausência de monitoramento sistemático compromete a consolidação das competências adquiridas, reduzindo o potencial de aplicação do conhecimento no cotidiano de trabalho e a evolução profissional.

Percepção do ambiente de trabalho e desempenho

A dimensão “Percepção do ambiente de trabalho e desempenho” registrou a menor média geral, com 3,60, e 55,50% de concordância. O item que avalia a clareza na comunicação de metas e objetivos obteve a maior média, com 3,95, e 72,70% de concordância, indicando que a comunicação de objetivos é relativamente eficaz. O item que aborda como a organização do trabalho impacta a performance individual também teve uma percepção favorável, com média de 3,86 e 59,10% de concordância, sugerindo que os colaboradores reconhecem a influência da estrutura organizacional em seu desempenho e produtividade.

No entanto, os itens que avaliam se o ambiente de trabalho favorece a execução das atividades e se os fluxos e procedimentos auxiliam na realização das atividades comerciais apresentaram médias idênticas de 3,59, com 54,50% de concordância, e uma presença expressiva de respostas neutras e negativas (22,70% em ambas as categorias de discordância). O item que questiona a contribuição dos processos internos para a execução das tarefas registrou a menor média, com 3,00, e apenas 36,40% de concordância, com 31,80% de respostas neutras e 31,80% nas categorias de discordância. Essa heterogeneidade e as avaliações mais baixas indicam que os processos internos e os fluxos operacionais necessitam de aprimoramento para fortalecer a execução das atividades e o desempenho organizacional.

Percepção sobre os processos de gestão comercial

A dimensão “Percepção sobre os processos de gestão comercial” obteve uma média geral de 3,61 e 57,30% de concordância. O item que avalia a compreensibilidade da comunicação das decisões da gestão registrou a maior média, com 4,00, e 72,70% de concordância, indicando que a comunicação vertical das decisões gerenciais é bem percebida. Contudo, a percepção sobre a definição dos processos de trabalho foi mais intermediária, com média de 3,64 e 54,50% de concordância, e 40,90% de respostas neutras, sugerindo que há espaço para maior clareza e padronização na estruturação das atividades.

Os itens que avaliam a coerência entre o que é solicitado e os recursos oferecidos e a contribuição dos procedimentos para a execução das atividades apresentaram médias de 3,59 e 3,45, respectivamente, com 54,50% e 50,00% de concordância, e maior dispersão nas respostas. O item que questiona a adequação do fluxo de informações dentro da área comercial registrou a menor média, com 3,36, e 54,50% de concordância, mas com 27,30% de avaliações negativas. Essa percepção reduzida sobre a fluidez informacional e a coerência entre demandas e recursos pode gerar desalinhamento e dificuldades no cotidiano dos vendedores, conforme Graesch et al. (2024) e Homburg et al. (2024) destacam a importância do alinhamento entre áreas e da circulação de informações para a eficiência operacional.

Associações entre as dimensões

A análise de correlação de Spearman revelou fortes associações entre todas as dimensões investigadas, com coeficientes variando entre 0,724 e 0,904. A relação mais intensa foi observada entre “Práticas de gestão e interações com a liderança” e “Acompanhamento das rotinas de trabalho”, com um coeficiente de 0,904. Esse achado reforça a interdependência entre a atuação da liderança e a estruturação do trabalho diário da equipe. A presença gerencial ativa, que orienta e monitora, contribui diretamente para a organização da rotina, a definição de prioridades e uma resposta mais ágil às demandas do mercado, o que é fundamental para a agilidade das equipes de vendas, como argumenta Charoensukmongkol (2025).

A associação entre liderança e desenvolvimento profissional registrou 0,824, enquanto a correlação com ambiente de trabalho e desempenho foi de 0,761, e com processos de gestão comercial, 0,764. O acompanhamento das rotinas de trabalho também demonstrou forte conexão com o desenvolvimento profissional (0,777), ambiente de trabalho e desempenho (0,733), e processos de gestão comercial (0,724). Esses valores elevados indicam que melhorias em uma dimensão tendem a ser acompanhadas por avanços nas demais, sublinhando a natureza sistêmica do desempenho organizacional e a necessidade de uma abordagem integrada para aprimorar a gestão comercial e o suporte à equipe.

Cruzamento de médias por perfil sociodemográfico e profissional

O cruzamento das médias por perfil sociodemográfico e profissional revelou variações nas percepções que enriquecem a interpretação dos resultados. O grupo etário de até 25 anos apresentou as maiores médias em todas as dimensões, com valores de 4,8 em práticas de gestão e liderança, e 4,7 em ambiente de trabalho e processos comerciais. Em contraste numérico, o grupo de 46 a 55 anos registrou as menores médias, como 2,65 em ambiente de trabalho e 2,6 em processos comerciais. Essa diferença sugere que profissionais em início de carreira tendem a ter uma percepção mais positiva sobre o suporte gerencial e o ambiente de trabalho, possivelmente devido ao processo de integração organizacional e adaptação ao ambiente de trabalho (Peasley & Hochstein, 2024).

No que tange ao gênero, o grupo feminino apresentou médias superiores em todas as dimensões, com 4,28 em práticas de gestão e 4,02 em acompanhamento das rotinas, em comparação com o grupo masculino, que registrou 3,8 e 3,72, respectivamente. A região Sul também se destacou com as maiores médias, como 4,38 em práticas de gestão e 4,28 em acompanhamento das rotinas, enquanto o Sudeste apresentou valores inferiores. Profissionais com atuação interna e na área comercial/vendas, bem como aqueles com um a três anos de empresa, também registraram médias mais elevadas. Essas variações indicam que as características do perfil profissional influenciam diretamente a forma como os indivíduos avaliam a gestão e os processos organizacionais, reforçando a importância de considerar esses fatores na análise e no planejamento de intervenções.

Em síntese, os resultados desta pesquisa demonstram que a liderança exerce uma influência direta e significativa na organização das atividades e no alinhamento da equipe comercial, com forte relação com o acompanhamento das rotinas de trabalho. Embora as práticas de capacitação sejam reconhecidas e valorizadas pelos colaboradores, identificou-se uma lacuna no monitoramento contínuo do desenvolvimento profissional, o que pode comprometer a consolidação das competências ao longo do tempo. Adicionalmente, foram evidenciadas limitações nos processos internos e no fluxo de informações, que impactam a execução das tarefas e a eficiência geral da equipe. A presença ativa da liderança, aliada a um sistema de acompanhamento estruturado, é crucial para o desempenho comercial, e o aprimoramento dessas práticas é essencial para o desenvolvimento profissional e a eficiência organizacional, respondendo diretamente ao objetivo do estudo.

4. Conclusão

O presente estudo objetivou identificar o impacto da liderança no desempenho do time comercial diante da ausência de acompanhamento das rotinas de desenvolvimento, buscando propor estratégias de aprimoramento na atuação gerencial e na eficiência da equipe. Verificou-se que a liderança exerceu influência direta na organização das atividades e no alinhamento da equipe, com forte relação com o acompanhamento das rotinas de trabalho. Embora as práticas de capacitação fossem reconhecidas e valorizadas pelos colaboradores, identificou-se uma lacuna no monitoramento contínuo do desenvolvimento profissional, o que comprometeu a consolidação das competências ao longo do tempo. Adicionalmente, observou-se a presença de limitações nos processos internos e no fluxo de informações, fatores que impactam a execução das atividades e a eficiência geral da equipe. A principal contribuição do estudo reside em evidenciar que a presença ativa da liderança, aliada a um sistema de acompanhamento estruturado, é determinante para o desempenho comercial, sendo essencial fortalecer as práticas de acompanhamento e desenvolvimento profissional para otimizar a atuação gerencial e a eficiência da equipe.

Como limitação, destaca-se o recorte da pesquisa em uma única organização e o uso de percepções dos participantes, o que restringe a extrapolação dos resultados para outros contextos. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar o escopo da pesquisa, incluindo diferentes empresas e setores, além de incorporar análises longitudinais e indicadores objetivos de desempenho. Tais abordagens poderiam aprofundar a compreensão da relação entre liderança, acompanhamento das rotinas e resultados comerciais, oferecendo uma visão mais abrangente e generalizável sobre o tema.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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