Fabiana Lucas do Nascimento; Mathäus Marcelo Freitag Dallagnol

DOI: 10.22167/2675-6528-202600770

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Em operações comerciais que exigem coordenação interáreas e continuidade do vínculo com o cliente, a forma de liderança exercida influencia a execução das rotinas de trabalho. Investigou-se como a liderança feminina interfere na adoção e na efetividade de estratégias de relacionamento com clientes, como prospecção consultiva, gestão de contas e retenção, na área comercial de uma empresa de serviços para RH. Para isso, realizou-se um estudo de caso qualitativo em uma empresa de tecnologia para RH, com entrevistas em profundidade junto a seis profissionais, selecionados por amostragem por julgamento, sendo dois de pré-vendas, dois de vendas e dois de pós-vendas, com três mulheres e três homens. Os dados foram tratados por análise de conteúdo, com leitura das entrevistas, codificação, organização temática e síntese comparativa entre participantes. Concluiu-se que a liderança feminina foi percebida como importante para a organização da rotina comercial, o acompanhamento da execução e a sustentação das estratégias ao longo do ciclo com o cliente. Na prospecção consultiva, sua interferência apareceu no direcionamento da cadência e na qualificação das oportunidades. Na gestão de contas, surgiu no apoio à condução comercial e à mediação de tensões. Na retenção, foi associada ao suporte em situações sensíveis, à leitura de riscos e à continuidade do vínculo. A análise mostrou que essa interferência não ocorreu de forma homogênea, pois dependeu do estilo de condução, do tempo de experiência em gestão e das condições organizacionais que legitimam ou tensionam o exercício da autoridade feminina. Como contribuições, propôs-se maior padronização dos “handoffs” entre áreas, formalização de rotinas de acompanhamento e devolutiva, capacitação para gestão de conflito e mecanismos institucionais de fortalecimento das gestoras, visando reduzir ruídos operacionais e elevar a previsibilidade da execução comercial.

Palavras-chave: Gestão de contas; Prospecção consultiva; Retenção; Vendas B2B.

1. Introdução

A gestão de vendas moderna é um campo complexo que exige a coordenação eficaz de pessoas, processos e incentivos para converter oportunidades em resultados comerciais tangíveis. Na prática gerencial, isso se manifesta no controle rigoroso do funil de vendas, que abrange a cadência de contatos, a qualidade das propostas, as taxas de conversão em cada etapa e a capacidade de retenção e expansão de contas. Nesse cenário dinâmico, a liderança e o clima de equipe são elementos cruciais que moldam a consistência da execução comercial e a efetividade das estratégias de relacionamento com clientes (Conde et al., 2025; Sieweke et al., 2023).

O setor de serviços no Brasil, onde se inserem as empresas que fornecem soluções para Recursos Humanos (RH), tem demonstrado um comportamento oscilante, com períodos de crescimento robusto seguidos por fases de arrefecimento. Este ambiente competitivo impõe pressão sobre as margens e demanda uma produtividade comercial cada vez maior. Em 2024, o setor de serviços alcançou um patamar recorde, mas registrou um recuo no final do ano, indicando a volatilidade da demanda e a necessidade premente de ganhos de eficiência nas operações de vendas (Reuters, 2024; Reuters, 2025). A expectativa de moderação no crescimento após um avanço de 3,4% em 2024, conforme o World Bank (2024), reforça a importância estratégica da gestão comercial para a sustentação das receitas.

Neste contexto, persistem assimetrias de gênero no mercado de trabalho brasileiro, evidenciadas por diferenças salariais e por um acesso desigual a posições de comando, o que se reflete também nas áreas comerciais de serviços para RH. Pesquisas recentes apontam que uma parcela significativa do hiato de rendimentos não pode ser explicada por fatores observáveis, sugerindo a existência de vieses e normas sociais que limitam a progressão de mulheres, especialmente em cargos de maior remuneração e liderança (Urquidi, 2023). Em momentos de crise, como a pandemia de COVID-19, essas disparidades tendem a se intensificar, afetando a participação, a renda e a estabilidade ocupacional feminina (Silva e Shinkoda, 2021).

Embora a literatura acadêmica estabeleça uma conexão entre equidade e diversidade de gênero em níveis superiores e melhores resultados organizacionais, essas relações nem sempre se traduzem em evidências diretas no cotidiano de uma única organização, especialmente em estudos que não comparam empresas ou grupos (Sieweke et al., 2023). Assim, torna-se mais relevante investigar um mecanismo específico e observável: a atuação das lideranças femininas e como essa atuação é percebida no suporte às rotinas comerciais e na condução das estratégias de relacionamento com clientes (Conde et al., 2025).

As estratégias de relacionamento com clientes abrangem um conjunto de práticas focadas na construção, manutenção e aprofundamento do vínculo entre a empresa e o cliente ao longo de todo o ciclo comercial. Isso inclui desde as interações iniciais de prospecção até a gestão contínua da conta e as ações de retenção. Em ambientes de negócios B2B, essas estratégias dependem fortemente da coordenação interdepartamental, da qualidade das interações e da adoção de abordagens proativas que garantam o valor percebido e a continuidade do relacionamento. A liderança desempenha um papel fundamental nesse processo, influenciando o alinhamento da equipe, a orientação para o cliente e a consistência da execução comercial. Portanto, é pertinente analisar como a liderança feminina se relaciona com a condução dessas estratégias.

Na área comercial, a liderança exerce uma função multiplicadora sobre o comportamento e o desempenho dos profissionais de vendas. Equipes lideradas com direcionamento claro, apoio e acompanhamento tendem a manter rotinas de CRM mais aderentes, previsões de vendas mais estáveis e um funil de vendas mais consistente. Isso impacta diretamente a prospecção consultiva, a gestão de contas e a retenção. Evidências sugerem que características individuais e avaliações de desempenho de lideranças em diferentes níveis estão associadas aos resultados dos agentes comerciais, o que reforça a necessidade de compreender como distintas experiências de liderança, incluindo a feminina, se conectam à execução das estratégias comerciais (Conde et al., 2025).

Fatores organizacionais, como critérios de reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento e percepções de justiça, também influenciam o engajamento e a permanência dos colaboradores, impactando a continuidade do relacionamento com o cliente em operações que dependem intensivamente de pessoas. No Brasil, a persistência de disparidades de remuneração e progressão de carreira sugere que parte do desafio reside em critérios e práticas internas, tornando essencial examinar como as lideranças femininas são percebidas na gestão dessas condições e seus efeitos nas rotinas de prospecção, gestão de contas e retenção (Urquidi, 2023).

Além disso, a diversidade de gênero em posições decisórias está associada à inovação e à colaboração, aspectos que, na prática comercial, podem se manifestar em abordagens consultivas mais eficazes, no desenvolvimento de soluções e na coordenação entre as equipes de pré-vendas, vendas e pós-vendas. Esses elementos sublinham a relevância de investigar como a liderança feminina é vivenciada no cotidiano e como seu estilo de condução pode se relacionar com a efetividade percebida das estratégias de relacionamento com clientes (Makkonen, 2022). Diante desse cenário, o presente trabalho justifica-se pela necessidade de aprofundar a compreensão sobre a dinâmica da liderança feminina em um contexto de vendas B2B, onde a complexidade das relações e a busca por eficiência são constantes, e tem como objetivo investigar como a liderança feminina interfere na adoção e na efetividade de estratégias de relacionamento com clientes, como prospecção consultiva, gestão de contas e retenção, na área comercial de uma empresa de serviços para RH.

2. Material e Métodos

A pesquisa realizada teve natureza aplicada, buscando gerar conhecimento direcionado à solução de um problema organizacional específico. O estudo visou compreender como a liderança feminina na área comercial se relaciona com a adoção e a efetividade de estratégias de relacionamento com clientes em empresas de serviços para Recursos Humanos. Dessa forma, o trabalho foi orientado à intervenção prática, com o propósito de oferecer recomendações gerenciais para o fortalecimento das rotinas de liderança, o desenvolvimento de equipes e a sustentação das estratégias comerciais, contribuindo para a consistência do processo e o desempenho do negócio (Creswell e Creswell, 2018).

Adotou-se uma abordagem metodológica qualitativa, com o objetivo de explorar significados, percepções e experiências dos participantes em relação à atuação da liderança feminina na execução comercial da empresa. Essa escolha permitiu privilegiar o contexto e as interpretações dos sujeitos, aprofundando a compreensão sobre como as práticas de liderança, as rotinas e as interações comerciais são vivenciadas por diferentes perfis. A abordagem qualitativa ofereceu densidade descritiva e sensibilidade às nuances do cotidiano de trabalho, sem reduzir o fenômeno a indicadores exclusivamente numéricos (Hennink et al., 2020).

O tipo de pesquisa foi um estudo de caso, tendo como unidade de análise uma empresa de tecnologia para serviços de Recursos Humanos, localizada na cidade de São Paulo, SP. Essa organização oferece soluções de benefícios e gestão de pessoas para clientes corporativos, incluindo cartão multibenefícios, gestão de adiantamento salarial e despesas corporativas, além de módulos de incentivo e reconhecimento. A empresa foi tratada de forma anonimizada, servindo como campo empírico para investigar a relação da liderança feminina com a prospecção consultiva, a gestão de contas e a retenção.

A operação comercial da empresa é estruturada em etapas sequenciais, com equipes distintas responsáveis por cada fase do ciclo de relacionamento com o cliente. A prospecção de novos clientes é conduzida pela área de pré-vendas, utilizando estratégias de captação de “leads” inbound e outbound. Após a demonstração de interesse, a reunião comercial é agendada com um executivo de vendas, que realiza o diagnóstico, apresenta a solução, negocia as condições e formaliza o contrato. Concluída a venda, a conta é transferida para o time de ativação e, posteriormente, para a equipe de relacionamento (pós-venda), que foca na manutenção do vínculo, expansão e prevenção de cancelamentos.

Para a coleta de dados, utilizou-se a entrevista em profundidade, de caráter semiestruturado. Esse instrumento permitiu a aplicação de perguntas-guia comuns a todos os participantes, ao mesmo tempo em que ofereceu flexibilidade para explorar temas emergentes por meio de perguntas de sondagem. As entrevistas possibilitaram acessar percepções sobre práticas de liderança, apoio gerencial, clima e execução das estratégias de relacionamento com clientes ao longo do funil de vendas, além de captar exemplos concretos do dia a dia comercial (Seidman, 2019).

O roteiro de entrevista foi estruturado em quatro seções principais, que dialogaram diretamente com o objetivo da pesquisa. As seções abordaram o contexto e a liderança feminina na área comercial, a adoção das estratégias de relacionamento com clientes, a efetividade percebida dessas estratégias e os desafios enfrentados pela liderança feminina. Essa estrutura foi concebida para caracterizar a atuação da liderança feminina, analisar a execução das estratégias, compreender sua efetividade e aprofundar as barreiras e condições que desafiam a liderança feminina no contexto comercial.

A seleção amostral foi realizada por amostragem por julgamento, envolvendo seis profissionais da área comercial da empresa. Foram selecionados dois consultores de cada setor (pré-vendas, vendas e pós-vendas), sendo um homem e uma mulher em cada setor. Esse delineamento visou captar possíveis diferenças nas percepções sobre a atuação de lideranças femininas e seus efeitos na execução e efetividade das estratégias de relacionamento com clientes, permitindo comparações internas entre grupos sem pretensão de inferência estatística (Patton, 2015).

Os participantes da pesquisa apresentaram perfis variados em termos de idade, escolaridade, tempo de experiência em vendas e tempo de atuação na empresa. A faixa etária dos profissionais variou entre 24 e 43 anos, com predominância de formação superior completa e pós-graduação. A experiência com vendas oscilou de seis a 18 anos, e o tempo de empresa variou entre onze meses e quatro anos. Essa diversidade de perfis contribuiu para a densidade do material analisado, enriquecendo a compreensão das percepções sobre a liderança feminina.

As entrevistas foram realizadas entre os dias 19 e 28 de março de 2026, de forma on-line, utilizando a plataforma Google Meet. Todas as sessões foram gravadas em áudio e vídeo e, posteriormente, transcritas literalmente para garantir a fidedignidade do material. Para assegurar a segurança das informações e a ética na pesquisa, os respondentes foram convidados a assinar o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que detalhava o propósito do estudo, os riscos, os benefícios, a voluntariedade da participação e a possibilidade de desistência sem ônus. Esse procedimento garantiu transparência, confidencialidade e respeito aos participantes, em conformidade com as diretrizes nacionais aplicáveis às ciências humanas e sociais (CNS, 2016).

A análise dos dados foi conduzida por meio da técnica de análise de conteúdo. Inicialmente, foram elaborados retratos individuais dos participantes, descrevendo suas percepções sobre os questionamentos. Em seguida, procedeu-se à codificação aberta das transcrições, seguida pela organização temática e pela construção de um mapa temático. Esse mapa permitiu identificar os mecanismos pelos quais a liderança feminina foi percebida como interferindo na execução comercial. As categorias centrais incluíram a adoção e a efetividade percebida das estratégias de relacionamento com clientes, bem como os desafios associados à atuação da liderança feminina. Na fase subsequente, realizou-se uma síntese entre os casos, com correlações interpretativas para evidenciar convergências e divergências entre os setores de pré-vendas, vendas e pós-vendas, e análises cruzadas por função, tempo de experiência e tempo de empresa. O percurso analítico foi correlacionado com a literatura acadêmica, e foram mantidos registros das decisões para assegurar a transparência do processo (Kyngäs et al., 2020; Schreier, 2021).

3. Resultados e Discussão

A presente seção detalha os resultados obtidos por meio da aplicação do roteiro de entrevista, interpretando-os à luz da literatura pertinente. Inicialmente, apresenta-se o contexto da empresa estudada e o perfil dos participantes, elementos cruciais para a compreensão do fenômeno investigado. Em seguida, a análise aprofunda a percepção da liderança feminina no cotidiano comercial, sua interferência na adoção e efetividade das estratégias de relacionamento com clientes, os desafios inerentes a essa atuação e as convergências e divergências nas percepções entre homens e mulheres. Por fim, são delineadas as contribuições gerenciais propostas, que emergem diretamente dos achados da pesquisa.

Descrição do caso e contexto da área comercial

A organização analisada atua no segmento de soluções corporativas para benefícios e gestão de pessoas, ofertando um modelo flexível de multibenefícios, incluindo alimentação, refeição e mobilidade. A empresa ingressou no mercado com uma proposta inovadora, buscando personalizar a experiência do usuário em um setor dominado por grandes competidores. Com o tempo, expandiu seu portfólio para incluir gestão de despesas corporativas e uma plataforma digital de gestão de pessoas, ampliando o valor entregue a clientes B2B, o que demonstra uma evolução estratégica no mercado.

No recorte comercial, a empresa possui uma estrutura robusta, organizada para atender a diversos perfis de clientes corporativos e sustentar o ciclo completo do relacionamento. A força de vendas é organizada em níveis de senioridade, com camadas de liderança intermediária e gerencial que definem metas, rotinas e prioridades. A operação abrange pré-vendas, vendas e pós-vendas, além de uma frente dedicada a grandes contas, embora a maior parte da atuação se concentre em clientes de pequeno e médio porte, exigindo coordenação frequente entre as áreas para integrar as etapas do funil de vendas.

A liderança na área comercial da empresa apresenta uma presença expressiva de mulheres em posições de coordenação, supervisão, gestão e direção. Contudo, a alta liderança executiva ainda é predominantemente masculina. O fluxo operacional da área comercial é estruturado em etapas sequenciais: pré-vendas realiza a prospecção (inbound e outbound), agendando reuniões para vendas. O executivo de vendas conduz o diagnóstico, apresenta a solução, negocia e formaliza o contrato. Após a venda, a conta é transferida para ativação e, posteriormente, para a equipe de relacionamento (pós-venda), que foca na manutenção do vínculo, expansão e prevenção de cancelamentos.

A operação é segmentada por níveis de atendimento, definidos pelo porte da empresa cliente, medido pela quantidade de colaboradores. Clientes com até dez colaboradores contratam de forma automatizada via site, sem interação direta com a equipe comercial. Acima desse limite, os clientes são distribuídos em diferentes níveis de atendimento, do Nível 1 (11 a 100 colaboradores) ao Nível 6 (acima de 3.001 colaboradores), o que orienta a abordagem comercial e a atuação das equipes em todas as etapas do processo, desde a prospecção até o pós-venda.

Para assegurar a padronização e o acompanhamento das atividades, a empresa utiliza um sistema de gestão de relacionamento com clientes (CRM), onde todas as interações, negociações e atualizações são registradas. Essas informações são cruciais para a liderança monitorar o desempenho das equipes, acompanhar indicadores de resultado e subsidiar a tomada de decisão, reforçando um modelo de gestão orientado por dados e métricas de performance. Esse sistema é fundamental para a consistência da execução comercial e para a gestão estratégica do relacionamento com o cliente.

No que tange à percepção da liderança feminina no contexto organizacional, a empresa é descrita como jovem e inovadora, com iniciativas de diversidade e inclusão. A presença de mulheres em posições de liderança é valorizada e estimulada, inclusive na área comercial, criando um ambiente favorável para a atuação dessas líderes. Essa contextualização serve como base para aprofundar e confrontar as evidências coletadas nas entrevistas, permitindo uma compreensão mais rica de como a liderança feminina é vivenciada e seus impactos.

Dados sociodemográficos dos participantes da pesquisa

A pesquisa contou com a participação de seis profissionais, identificados como E1 a E6, distribuídos igualmente entre os setores de pré-vendas, vendas e pós-vendas. Em cada setor, houve uma mulher e um homem, totalizando três mulheres (E1, E3, E5) e três homens (E2, E4, E6). Essa composição amostral por julgamento foi estratégica para captar a diversidade de práticas e percepções ao longo da jornada comercial e permitir comparações internas sobre a atuação de lideranças femininas, sem pretensão de inferência estatística (Hennink et al., 2020).

A faixa etária dos participantes variou entre 24 e 43 anos, com predominância de adultos em fase de carreira consolidada, mas também incluindo dois participantes mais jovens. Essa diversidade etária enriqueceu a análise, pois trouxe tanto repertórios mais longos de interação com clientes quanto visões de profissionais em processo de amadurecimento comercial. A atividade de vendas exige julgamento situacional e domínio progressivo das objeções, competências que se refinam com a vivência acumulada (Chiavenato, 2014), e a amostra refletiu essa amplitude de experiência.

Quanto à escolaridade, a maioria dos participantes possuía formação superior completa e pós-graduação, com apenas um caso de formação superior incompleta. Esse perfil é consistente com uma operação comercial que demanda relacionamento consultivo, uso intensivo de tecnologia, capacidade de analisar cenários organizacionais e interagir com decisores de diferentes níveis hierárquicos. O ambiente de negócios contemporâneo exige profissionais capazes de articular dados, relacionamento e compreensão estratégica da jornada do cliente (Kotler et al., 2021), o que valida a relevância das formações observadas.

A experiência com vendas dos participantes foi expressiva, variando de seis a 18 anos de atuação, indicando que o grupo não era composto por profissionais em início de carreira. Todos haviam acumulado contato prolongado com rotinas comerciais, pressão por metas e negociação, além de relacionamento continuado com clientes. A consistência da operação comercial depende de repetição qualificada, aprendizagem e refinamento contínuo das abordagens (Ross e Tyler, 2020), elementos que ganham densidade com o tempo de prática, como observado nos perfis dos entrevistados.

O tempo de empresa dos participantes oscilou entre 11 meses e quatro anos, proporcionando uma combinação de olhares mais recentes sobre a cultura comercial e percepções formadas por maior imersão nas rotinas da organização. Esse intervalo permitiu identificar aspectos visíveis logo no ingresso, como processos e padrões de liderança, e elementos que se consolidam com o acompanhamento de carteiras e a convivência prolongada com áreas internas. A gestão do relacionamento depende de memória organizacional e conhecimento acumulado (Madruga, 2021), fatores que se fortalecem com o vínculo do profissional com a empresa.

Em suma, o perfil heterogêneo dos participantes em termos de idade, formação e tempo de experiência conferiu densidade ao material analisado. Essa composição permitiu compreender por que as percepções sobre a liderança feminina, em alguns momentos, convergiram, e em outros, foram atravessadas por diferenças de repertório, expectativa e posição no fluxo comercial. Com esse pano de fundo, foi possível avançar para a discussão sobre como a liderança feminina é percebida no cotidiano da área comercial, conforme os próximos tópicos.

Contexto e liderança feminina na área comercial

A análise da atuação da liderança feminina no cotidiano comercial, a partir das percepções dos participantes, revelou aspectos recorrentes que moldam essa experiência. Um eixo central foi a combinação de proximidade e direcionamento. Os participantes E1, E2, E5 e E6 descreveram líderes femininas acessíveis, presentes na rotina e capazes de oferecer clareza sobre prioridades, condução e abordagem. Essa presença foi percebida como uma referência para ordenar a execução, reduzir ruídos e sustentar maior segurança na atuação comercial, o que corrobora a literatura que associa características de liderança à coordenação da equipe e ao desempenho comercial (Conde et al., 2025).

Outro aspecto de grande relevância foi o valor atribuído ao feedback e ao acompanhamento do desenvolvimento individual. No pós-venda, E5 relatou que a gestora não se limitava a supervisionar entregas, mas investia em reconhecer pontos fortes, aumentar a autoconfiança e ajudar a consolidar repertório para lidar com clientes. Na pré-venda, E1 e E2 associaram a liderança feminina ao acompanhamento da qualidade das ligações, da consistência do pipeline e da passagem de bastão para vendas. Esse comportamento da liderança, ao criar ambientes de suporte, monitoramento e aprendizagem, afeta positivamente a motivação e o desempenho do time comercial (Moreno et al., 2024).

As comparações com lideranças masculinas adicionaram uma camada interpretativa importante. De forma geral, os entrevistados associaram a liderança masculina a maior objetividade, assertividade e confiança, enquanto a feminina foi relacionada a escuta mais ativa, comunicação mais cuidadosa e sensibilidade na condução das relações. Essa diferença, contudo, não foi narrada como uma oposição rígida entre estilos, mas sim como uma ideia de equilíbrio. E6 afirmou que a combinação entre objetividade e nuance tende a gerar ambientes mais completos, e E1 avaliou que ambos os perfis podem contribuir, desde que o direcionamento seja claro, o que se alinha à perspectiva de que a qualidade da relação comercial depende de um equilíbrio entre orientação ao cliente, firmeza e adaptação (Homburg et al., 2011).

Apesar das percepções predominantemente positivas, a liderança feminina não foi idealizada. E3 percebeu pouca interferência da gestora devido à fase inicial da relação, e E4 descreveu uma experiência de microgerenciamento e baixa colaboração. Mesmo em falas favoráveis, surgiram reservas, como a observação de E6 sobre a dificuldade da liderança em assumir negativas mais diretas quando necessário. Essas nuances são cruciais para evitar a redução da liderança feminina a um atributo homogêneo, pois liderar equipes de vendas envolve equilibrar apoio, cobrança, autonomia e controle, e essa equação é influenciada pela maturidade da gestora, cultura organizacional e desenho das rotinas comerciais (Chiavenato, 2014).

Em síntese, a liderança feminina foi percebida como uma força de organização, apoio e desenvolvimento, embora com limites relacionados ao estilo de comunicação, tempo de experiência em gestão e forma de exercício da autoridade. Os limites percebidos incluíram microgerenciamento, pouca assertividade em negativas ou repertório ainda em formação, gerando tensão na autonomia e menor fluidez em parte dos processos. Com esse enquadramento, a análise pode avançar para o ponto central do estudo: como essa liderança interfere na adoção das estratégias de relacionamento com clientes ao longo do ciclo comercial.

Adoção das estratégias de relacionamento com clientes

Para analisar a adoção das estratégias de relacionamento com clientes, a pesquisa seguiu a trajetória comercial da empresa, começando pela prospecção consultiva (pré-vendas), que estabelece o vínculo inicial e a qualidade da oportunidade. Em seguida, abordou a gestão de contas (vendas), que transforma a aproximação em condução relacional e avanço da negociação. Por fim, examinou a retenção (pós-vendas), focada na continuidade, expansão e prevenção de cancelamentos. A liderança feminina demonstrou interferências distintas em cada uma dessas etapas, adaptando-se às necessidades específicas de cada fase do relacionamento com o cliente.

Prospecção consultiva

Na prospecção consultiva, os relatos dos profissionais de pré-vendas destacaram a investigação prévia do contexto do cliente, a leitura de suas dores, a geração de valor na abordagem inicial e o registro rigoroso das informações no CRM para uma transição eficiente para vendas. E2 descreveu uma rotina de prospecção ativa baseada no entendimento do cenário da empresa e na qualificação cuidadosa antes do agendamento da reunião. E1 complementou ao mencionar o uso de observação prévia em redes profissionais e uma aproximação orgânica para reduzir fricções e aumentar a aderência da conversa inicial. Essa lógica se alinha à visão de que o funil de vendas depende de disciplina nas etapas de prospecção, qualificação e conversão, evitando ruídos desde a origem (Marques e Levi, 2019).

Nessa fase inicial do relacionamento, a liderança feminina interferiu principalmente na sustentação da rotina. E2 e E1 mencionaram o acompanhamento da qualidade das ligações, o controle dos registros no CRM, o feedback frequente e a definição clara de prioridades. Um exemplo de E2 ilustra esse papel: diante de muitas reuniões agendadas que não se concretizavam, a liderança implementou um contato prévio de confirmação, dois dias antes do encontro, o que aumentou o comprometimento dos potenciais clientes. A previsibilidade em vendas, conforme Ross e Tyler (2020), nasce da criação de cadências simples, repetíveis e acompanhadas de perto pela liderança, e a atuação feminina contribuiu para essa previsibilidade.

Gestão de contas

Na gestão de contas, o foco dos relatos migrou para a equipe de vendas, onde a estratégia de relacionamento assumiu um caráter mais relacional e menos exploratório. E3 buscou segurança na negociação e no relacionamento, enquanto E4 utilizou visitas presenciais e convites para eventos como ferramentas para aquecer a relação e destravar decisões. O movimento mais elaborado surgiu nas falas de quem gerenciava contas mais maduras, onde o relacionamento envolvia a leitura de decisores, a adaptação do discurso e a criação de proximidade para o cliente compartilhar objeções reais. Essa interpretação é reforçada por Kotler e Keller (2012), que veem a gestão comercial como um processo de criação de valor relacional, dependente da capacidade da empresa de compreender interlocutores e sustentar interações coerentes.

Nessa etapa intermediária, a liderança feminina foi percebida como um apoio tático e estratégico. E3 destacou a presença da gestora em negociações que exigiam posicionamento mais institucional. E4 afirmou que a líder auxiliava nas fases finais, atuando como uma segunda voz na aproximação com o cliente, e que a validação da liderança sobre a abordagem e o conteúdo das interações ajudava a aperfeiçoar o contato com diferentes perfis de RH. Contudo, essa interferência não foi uniforme; em um relato, a liderança ainda estava construindo repertório específico da área, e em outro, houve percepção de controle excessivo. Homburg et al. (2011) sugerem que a orientação para o cliente é mais eficaz quando há um equilíbrio entre adaptação, firmeza e leitura do contexto, sem transformar a relação em um roteiro rígido.

Retenção

Na retenção, a centralidade recaiu sobre as falas do pós-venda (E5 e E6). A adoção da estratégia foi descrita como um trabalho contínuo de ponte entre cliente e áreas internas, leitura de sinais de risco, acompanhamento do uso da solução e abertura de espaços para expansão. E6 enfatizou a necessidade de transitar entre operações, produto e financeiro para garantir a fluidez das entregas. E5 relatou o estudo aprofundado do contexto da conta, o mapeamento de contatos estratégicos, reuniões de resultado e o acompanhamento da adoção de novos produtos. Madruga (2021) sustenta que a gestão do relacionamento é uma prática de continuidade, escuta e coordenação, onde o valor para o cliente depende da entrega e da experiência construída no contato recorrente.

Foi na retenção que a liderança feminina se manifestou de forma mais evidente como suporte operacional e emocional. E6 destacou a atuação parceira da gestora na priorização de urgências, no alinhamento com áreas internas e na oferta de segurança para tomadas de decisão. E5 descreveu uma liderança totalmente disponível, acessível e capaz de recalcular rotas quando o volume de informações e sistemas ameaçava dispersar a execução. Gomes et al. (2023) associam retenção e fidelização à consistência do relacionamento, confiança e capacidade de resposta. A liderança feminina, nesse caso, interferiu menos por prescrever passos e mais por criar condições para a equipe sustentar proximidade, priorização e continuidade.

Ao observar a adoção das três estratégias em sequência, verificou-se que a liderança feminina assumiu funções distintas conforme o momento do relacionamento. Na prospecção, sua atuação foi percebida como força de organização e qualificação da entrada comercial. Na gestão de contas, ganhou peso como apoio à condução relacional e à negociação. Na retenção, mostrou-se mais vinculada à sustentação da rotina, à coordenação entre áreas e à preservação do vínculo com a base. Essa variação na atuação da liderança feminina prepara a discussão sobre a efetividade percebida das estratégias.

Efetividade percebida das estratégias

A discussão sobre a efetividade das estratégias exigiu um deslocamento analítico, focando nas evidências que levavam os participantes a concluir que as estratégias estavam, de fato, produzindo resultados no relacionamento com clientes. Na prospecção consultiva, a efetividade foi associada à qualidade das conversas iniciais, ao avanço no funil e ao comprometimento do potencial cliente com a próxima etapa. E1 observou que a estratégia funcionava quando as oportunidades evoluíam com menos fricção e o pipeline ganhava consistência. E2 forneceu um indicador concreto ao relatar que a confirmação ativa de reuniões reduziu faltas e elevou o aproveitamento da agenda comercial.

Os casos narrados na pré-venda reforçaram essa interpretação. O episódio de aproximação orgânica por redes profissionais, relatado por E1, demonstrou que a etapa inicial ganha força quando o contato chega ao cliente já contextualizado, com leitura prévia de movimentos da empresa e menor sensação de invasão. Em contrapartida, o mesmo participante relatou que tentativas de padronização excessiva tornaram a abordagem menos natural. A liderança feminina contribuiu nesse ponto ao reconhecer o valor de uma prospecção mais personalizada e ao reforçar boas práticas, em vez de limitar a equipe a um único modelo de contato. Processos previsíveis não eliminam a adaptação, mas fornecem uma base para que a execução ganhe consistência sem perder aderência ao contexto (Ross e Tyler, 2020).

Na gestão de contas, a efetividade foi percebida por sinais de abertura relacional, evolução da negociação e maior transparência do cliente sobre critérios de decisão. E4 considerou positivo quando o lead passou a expor o posicionamento da empresa frente aos concorrentes e quando os negócios avançaram no funil com taxa de conversão maior. E3 associou o funcionamento da estratégia à possibilidade de mostrar ao cliente a identidade da empresa, seus valores e a relevância da solução. Kotler e Keller (2012) explicam que o relacionamento comercial em mercados organizacionais depende da construção gradual de credibilidade, que reduz incerteza e amplia a disposição do cliente para compartilhar objeções e negociar de modo mais aberto.

Na retenção, os sinais de efetividade foram mais ligados à continuidade do vínculo. E6 observou que a estratégia funcionava quando havia menos retrabalho, mais confiança nas conversas e interesse do cliente em ampliar o uso das soluções. E5 relatou um caso emblemático em que um cliente submetido anualmente a processo competitivo manteve o contrato devido ao relacionamento próximo e ao atendimento construído ao longo de quatro anos. Gomes et al. (2023) destacam que a fidelização decorre de um conjunto de experiências que sustentam confiança, valor percebido e disposição para permanência. A liderança feminina fortaleceu esse processo ao orientar adaptações de linguagem conforme o perfil do interlocutor e ao apoiar a leitura estratégica de cada conta.

Contudo, a mesma etapa revelou o que ocorre quando a efetividade se rompe. O caso trazido por E5 sobre cancelamento após falha na passagem de bastão entre “Onboarding” e Pós-Vendas mostrou que a boa condução relacional em um ponto do processo não é suficiente se o cliente fica desassistido em outro. E6 associou a perda de força da estratégia à recorrência de erros e limitações operacionais que desgastam a confiança. Madruga (2021) enfatiza que o relacionamento não se sustenta apenas por cordialidade ou contato frequente, mas pela coerência entre expectativa, entrega e capacidade de resposta ao longo do tempo, o que ressalta a importância da integração e continuidade.

Quando as três etapas são observadas em conjunto, a liderança feminina influencia a efetividade percebida por quatro caminhos principais: ao dar clareza para a rotina e reduzir dispersão; ao oferecer reconhecimento e feedback que aumentam a segurança na execução; ao intervir em momentos sensíveis como segunda voz institucional, validação estratégica ou apoio em negociações e conflitos; e ao ajudar a equipe a reorganizar prioridades quando falhas do processo ameaçam a relação com o cliente. Moreno et al. (2024) reforçam que a liderança e a motivação impactam o desempenho de vendas quando o comportamento gerencial articula monitoramento, suporte e direcionamento. No entanto, as entrevistas também sugeriram que esse efeito perde força quando a liderança atua de forma excessivamente controladora ou pouco assertiva em temas que exigem posicionamento firme.

Desafios da liderança feminina

A análise dos resultados também abordou os limites da atuação da liderança feminina. As entrevistas revelaram que a presença de mulheres em cargos de liderança não elimina tensões relacionadas à legitimidade, ao exercício da autoridade e à forma como o ambiente comercial reage a estilos de condução distintos. Um desafio recorrente foi a necessidade contínua de provar valor. E3 resumiu essa sensação ao afirmar que a liderança feminina precisa “sempre provar quem somos”. E5 mencionou a exigência de manter voz ativa e evitar ser vista como um pilar frágil da companhia, enquanto E4 falou em impor respeito e poder em um ambiente dominado por homens. Lanzrath et al. (2025) explicam que a sub-representação feminina em vendas B2B não se deve apenas ao acesso a cargos, mas também a estruturas e símbolos de trabalho marcados por referências masculinas de autoridade, competição e legitimidade.

Outro eixo forte de tensão foi a pressão. Os entrevistados localizaram os maiores tensionamentos em momentos de cobrança por metas, negociações críticas, conflitos internos e decisões que exigiam alinhamento rápido entre áreas. Nessas situações, a liderança feminina foi descrita como mais exposta à necessidade de equilibrar firmeza com a manutenção do vínculo, resultando em qualidade de comunicação e cobrança com sustentação da equipe. E5 percebeu que, quando a supervisão mais alta é masculina e privilegia resultados imediatos, cresce uma pressão que pode estreitar a visão estratégica do relacionamento com clientes. Moreno et al. (2024) corroboram essa leitura, mostrando que o comportamento da liderança afeta o ambiente comercial e a forma como a equipe lida com a tensão.

A autoridade feminina questionada apareceu de modo sutil e explícito. E6 relatou resistência a direcionamentos e maior necessidade de validação. E1 lembrou de uma experiência anterior em que a experiência de uma líder mulher foi posta em dúvida, apesar de seu tempo de atuação. E5 descreveu um episódio mais duro, no qual uma diretora foi rotulada como “inflexível” e “feminista radical”, culminando em seu afastamento. Silva (2024) discute que a trajetória da mulher em cargos de liderança é atravessada por filtros adicionais de avaliação, onde comportamentos lidos como firmeza em homens podem ser interpretados como excesso quando exercidos por mulheres, evidenciando vieses de gênero.

As saídas sugeridas pelos participantes para enfrentar esses desafios caminharam em duas direções complementares. A primeira foi organizacional, incluindo maior integração entre áreas, clareza de processos, transparência sobre metas e resultados, respaldo institucional e espaços formais para debater a pauta de gênero. A segunda foi desenvolvimental, com treinamentos em negociação, liderança estratégica, inteligência emocional, construção de comitês ou espaços de decisão e continuidade de programas que ampliem oportunidades para mulheres. Saraiva et al. (2025) reforçam a pertinência dessas sugestões, mostrando que iniciativas estruturadas de desenvolvimento de liderança feminina ampliam a ocupação de cargos de gestão quando organizam práticas, oportunidades e trajetórias concretas.

Os relatos indicam que a liderança feminina interfere na adoção e efetividade das estratégias de relacionamento com clientes, mas essa interferência não ocorre em terreno neutro. Ela se dá em um ambiente onde convivem apoio, reconhecimento, exigência de desempenho, pressões hierárquicas e vieses ainda ativos. Ao longo do ciclo comercial, a liderança feminina apareceu como elemento de organização na prospecção, de sustentação relacional na gestão de contas e de continuidade na retenção. Contudo, sua atuação foi atravessada por desafios de legitimidade, autoridade e articulação interna, o que demanda uma compreensão mais aprofundada das percepções de gênero.

Convergências e divergências nas percepções de homens e mulheres sobre a liderança feminina

A comparação entre as percepções de homens e mulheres sobre a liderança feminina adicionou densidade à análise. Homens e mulheres convergiram ao reconhecer a liderança feminina como uma presença importante para a organização da rotina, para o acompanhamento da equipe e para a sustentação das estratégias de relacionamento com clientes. Essa leitura apareceu nas três frentes do processo comercial, com inflexões próprias. Em pré-vendas, a proximidade foi associada ao direcionamento da cadência, ao acompanhamento das abordagens e à ordenação das prioridades. Em vendas, ganhou relevo na condução das negociações e na segurança para lidar com contas em andamento. No pós-vendas, foi vinculada ao suporte diante das demandas da carteira e à mediação de situações delicadas com clientes. O núcleo comum das falas girou em torno da ideia de que a liderança feminina se fazia notar menos por uma autoridade distante e mais por uma atuação concreta na sustentação do trabalho (Conde et al., 2025).

Outra convergência significativa foi a valorização do feedback e do acompanhamento contínuo. Ambos os gêneros reconheceram que a liderança feminina interfere na qualidade da execução ao oferecer devolutivas claras, acompanhar entregas e manter maior proximidade com as dificuldades da equipe. Em pré-vendas, o feedback esteve mais ligado à consistência do pipeline, à qualidade das interações iniciais e à preparação das oportunidades. Em vendas, associou-se ao refinamento da condução comercial e ao alinhamento das negociações. No pós-vendas, a ênfase recaiu sobre o amadurecimento profissional, a segurança no trato com clientes e a consolidação da autonomia. O que variou não foi a percepção da importância do acompanhamento, mas o modo como ele foi narrado. Nas falas femininas, o feedback surgiu mais associado a desenvolvimento, construção de confiança e fortalecimento da autonomia. Nas falas masculinas, apareceu mais ligado a ajuste de rota, clareza sobre prioridades e melhoria da disciplina comercial. Moreno et al. (2024) corroboram essa leitura, destacando que a liderança comercial ganha importância ao combinar monitoramento com estímulo ao desenvolvimento.

As diferenças de ênfase ficaram mais visíveis quando o tema se deslocou da rotina para a legitimidade da liderança. As participantes mulheres demonstraram maior sensibilidade para aspectos ligados à forma como a autoridade feminina é construída, reconhecida e, por vezes, tensionada no ambiente comercial. Nessa perspectiva, a liderança feminina não foi vista apenas como um estilo de gestão, mas como uma experiência situada em um espaço organizacional onde ainda podem existir exigências adicionais de validação, firmeza e consistência. Entre os homens, a leitura tendeu a se concentrar mais nos efeitos práticos da liderança sobre o trabalho, como direcionamento, organização e capacidade de resposta, com menor ênfase nas camadas simbólicas que cercam o exercício da autoridade feminina. Essa diferença de foco não anulou a influência do setor. Em pré-vendas e vendas, a legitimidade apareceu mais vinculada à condução do ritmo comercial e à capacidade de firmar direcionamentos. Em pós-vendas, surgiu com mais força associada à sustentação do vínculo com a carteira e ao modo de enfrentar tensões com clientes e entre áreas. Lanzrath et al. (2025) aproximam-se dessa diferenciação ao discutir que a presença de mulheres em vendas B2B não envolve apenas desempenho funcional, mas também condições de reconhecimento e legitimação em um campo historicamente marcado por padrões masculinos de referência.

A comparação entre liderança feminina e masculina também não foi construída de modo uniforme entre os dois grupos. Nas falas masculinas, a diferença apareceu mais frequentemente como contraste entre estilos complementares, sem que isso implicasse hierarquização explícita. Já nas falas femininas, a comparação tendeu a incorporar mais nuances relacionadas a comunicação, escuta, manejo de tensões e formas de cobrança, além de uma percepção mais aguda sobre os custos associados à necessidade de equilibrar proximidade e autoridade. O setor novamente interferiu no tom dessas comparações. Em pré-vendas, elas se concentraram mais na orientação da rotina e na condução da produtividade. Em vendas, ganharam contorno na forma de acompanhar contas, negociar prioridades e sustentar decisões. No pós-vendas, as diferenças foram percebidas sobretudo na maneira de lidar com conflitos, responder a demandas sensíveis e preservar a continuidade da relação com o cliente. Silva (2024) oferece uma chave útil para esse movimento ao discutir que a trajetória de mulheres em posições de liderança costuma ser atravessada por expectativas ambivalentes, que exigem simultaneamente firmeza, sensibilidade e capacidade constante de legitimação.

Chamou atenção o fato de que as divergências entre homens e mulheres não produziram leituras opostas sobre a liderança feminina, mas sim uma diferença de foco. Enquanto os participantes homens tenderam a enfatizar com maior objetividade o efeito da liderança sobre a operação e sobre a execução das estratégias, as participantes mulheres exploraram com mais detalhe os significados relacionais e organizacionais dessa atuação. Quando o setor é considerado, percebe-se que essa diferença de foco não se distribuiu de forma rígida, mas acompanhou as exigências de cada etapa do trabalho comercial. Em pré-vendas, prevaleceu a atenção ao ritmo e à direção das atividades. Em vendas, ganharam peso a segurança da condução comercial e a sustentação das negociações. Em pós-vendas, apareceram com mais nitidez os sentidos ligados à manutenção do vínculo e ao suporte em contextos de maior sensibilidade relacional. Homburg et al. (2011) sustentam essa interpretação ao argumentarem que, em contextos comerciais, a qualidade da execução depende de calibração entre orientação relacional e firmeza na condução, o que permite entender por que grupos diferentes podem valorizar facetas distintas de uma mesma experiência de liderança.

Em resumo, a comparação em função do gênero dos participantes acrescentou densidade ao quadro analítico. Homens e mulheres convergiram ao reconhecer a liderança feminina como presença importante para a organização da rotina, para o acompanhamento da equipe e para a sustentação das estratégias de relacionamento com clientes. As divergências apareceram principalmente no plano das ênfases interpretativas. As participantes mulheres demonstraram maior atenção às tensões ligadas à autoridade, à legitimidade e ao modo como a liderança é exercida em um ambiente comercial. Os participantes homens concentraram mais sua leitura nos efeitos operacionais e nos impactos diretos sobre a execução. A consideração do setor permitiu qualificar ainda mais essa leitura, ao mostrar que pré-vendas, vendas e pós-vendas imprimem pesos distintos à forma como a liderança feminina é percebida. Essa combinação de aproximações e distanciamentos amplia a compreensão do fenômeno estudado e reforça que a liderança feminina, no caso analisado, foi percebida tanto por seus efeitos concretos sobre o trabalho quanto pelas condições em que sua atuação se torna reconhecida e sustentada no cotidiano organizacional.

Contribuições gerenciais

A análise realizada permitiu identificar que a interferência da liderança feminina sobre as estratégias de relacionamento com clientes depende da forma como essa liderança organiza a rotina, acompanha a execução, reduz ruídos entre áreas e sustenta a equipe diante de situações de maior pressão. A partir dos desafios descritos nas entrevistas, foi possível propor um conjunto de proposições gerenciais voltadas ao aperfeiçoamento da operação comercial da empresa analisada. Essas sugestões estão diretamente ligadas aos principais pontos de tensão observados na prospecção consultiva, na gestão de contas, na retenção e no fortalecimento da própria liderança feminina, visando aprimorar a consistência do processo comercial e o desempenho do negócio.

Entre as proposições, a padronização dos “handoffs” entre áreas ocupa uma posição principal, pois a qualidade da passagem de bastão emergiu como elemento decisivo para a continuidade das estratégias de relacionamento. A pesquisa sugere instituir rituais formais de “handoff” entre pré-vendas, vendas e pós-vendas, com critérios mínimos de passagem e registro obrigatório. Quando a transição entre etapas depende excessivamente de acordos informais, a operação fica mais sujeita a ruídos, retrabalho e perda de contexto sobre o cliente. Marques e Levi (2019) defendem que a fluidez do funil comercial depende de critérios objetivos para avanço entre etapas, pois a clareza desses marcos contribui para reduzir dispersão, elevar previsibilidade e sustentar melhor desempenho ao longo do processo, resultando em redução de desalinhamentos e maior qualidade das oportunidades.

Outro eixo prioritário é a formalização de rotinas de acompanhamento, feedback e revisão da execução. As entrevistas mostraram que a liderança feminina foi reconhecida, em muitos casos, pela proximidade com a rotina e pela capacidade de orientar o trabalho no detalhe. A proposta é formalizar rotinas periódicas de “one-on-one”, revisão de pipeline e devolutivas estruturadas sobre desempenho e prioridades. Transformar esse traço em prática estruturada tende a reduzir a dependência de estilos individuais e ampliar a consistência da equipe. Chiavenato (2014) argumenta que a gestão de vendas requer acompanhamento sistemático, pois o desempenho comercial não se sustenta apenas por metas e cobrança, mas pela capacidade de orientar pessoas, corrigir desvios e desenvolver competências ao longo do processo, o que leva a uma maior consistência da execução, melhoria da disciplina comercial e fortalecimento do desenvolvimento do time.

A terceira frente envolve a preparação das lideranças femininas para situações em que proximidade e apoio precisam conviver com firmeza, enfrentamento de conflitos e decisões impopulares. Parte dos desafios descritos nas entrevistas girou em torno desse equilíbrio, especialmente quando a atuação da líder precisava combinar escuta com imposição de limites, ou suporte com cobrança mais direta. A proposta é promover capacitação específica para lideranças femininas em gestão de conflito, conversas difíceis, priorização e comunicação assertiva. Moreno et al. (2024) mostram que a liderança impacta o desempenho comercial quando mobiliza motivação, direcionamento e confiança de forma articulada. Isso reforça a importância de capacitações voltadas à condução de conversas difíceis, negociação interna, priorização e fortalecimento da autoridade gerencial, ampliando a segurança decisória, a clareza nas cobranças e uma autoridade mais equilibrada.

Na retenção, a proposta de criação de ritos quinzenais para revisão de contas em risco responde à necessidade de antecipar problemas antes que eles se convertam em desgaste do vínculo ou cancelamento. O estudo mostrou que o pós-venda depende fortemente da capacidade de leitura de sinais, da rapidez de resposta e do apoio da liderança em contextos sensíveis. Madruga (2021) destaca que a manutenção do relacionamento com clientes exige acompanhamento contínuo da experiência e ação proativa diante de pontos de atrito. Uma rotina estruturada de revisão da carteira tende a favorecer respostas mais consistentes e a ampliar a capacidade da equipe de preservar contratos e identificar oportunidades de expansão, resultando em resposta mais rápida a sinais de insatisfação, prevenção de cancelamentos e melhor aproveitamento de oportunidades de crescimento.

Por fim, o fortalecimento institucional da liderança feminina aparece como contribuição transversal e indispensável. O estudo evidenciou que a atuação das líderes não se resume ao modo como conduzem pessoas e processos, mas também às condições organizacionais que reconhecem, sustentam ou tensionam essa atuação. Nesse sentido, a proposta é estabelecer mecanismos formais de reconhecimento, espaços de troca entre lideranças e critérios transparentes para progressão e avaliação. Mecanismos formais de reconhecimento, critérios transparentes de progressão e espaços de troca entre lideranças femininas podem reduzir a personalização excessiva do enfrentamento desses desafios. Homburg et al. (2011) lembram que a qualidade da orientação comercial depende de ajuste entre firmeza, adaptação e foco no cliente, e esse ajuste tende a se tornar mais robusto quando a organização oferece condições institucionais para que a liderança seja legitimada e exercida com continuidade, o que leva a maior legitimidade organizacional, fortalecimento da permanência de mulheres em posições de liderança e um ambiente mais favorável à atuação gerencial.

Em conjunto, as proposições gerenciais deste estudo não se limitam a recomendações abstratas sobre liderança ou diversidade. Elas se conectam diretamente à operação comercial e ao modo como a empresa pode tornar mais consistentes a prospecção consultiva, a gestão de contas e a retenção. Quando articuladas, essas iniciativas podem reduzir ruídos entre etapas, ampliar a previsibilidade da execução, fortalecer a atuação das lideranças femininas e criar um ambiente mais preparado para sustentar relações comerciais de maior qualidade ao longo do tempo. O estudo também oferece à empresa uma leitura mais estruturada sobre como sua liderança é percebida por homens e mulheres em diferentes etapas da operação, o que pode subsidiar decisões de desenvolvimento, desenho de processos e fortalecimento da cultura gerencial, contribuindo para uma maior previsibilidade da operação, redução de retrabalho e melhor alinhamento entre etapas do relacionamento com o cliente.

4. Conclusão

O presente estudo investigou como a liderança feminina interfere na adoção e na efetividade de estratégias de relacionamento com clientes, como prospecção consultiva, gestão de contas e retenção, na área comercial de uma empresa de serviços para RH. Verificou-se que a liderança feminina foi percebida como um elemento importante para a organização da rotina comercial, o acompanhamento da execução e a sustentação das estratégias ao longo do ciclo com o cliente. Na prospecção consultiva, sua interferência apareceu no direcionamento da cadência e na qualificação das oportunidades. Na gestão de contas, observou-se seu apoio à condução comercial e à mediação de tensões. Já na retenção, foi associada ao suporte em situações sensíveis, à leitura de riscos e à continuidade do vínculo. Contudo, essa interferência não ocorreu de forma homogênea, pois dependeu do estilo de condução, do tempo de experiência em gestão e das condições organizacionais que legitimam ou tensionam o exercício da autoridade feminina. A principal contribuição deste trabalho reside em oferecer uma compreensão aprofundada dos mecanismos pelos quais a liderança feminina impacta a operação comercial, fornecendo insights valiosos para a gestão de vendas B2B.

Entre as limitações do estudo, destaca-se o caráter de caso único e o foco em percepções, o que exige cautela na generalização dos resultados. A complexidade de articular as diferenças de percepção por gênero e setor, bem como a integração das três estratégias em uma narrativa coesa, representou um desafio metodológico. Como contribuições gerenciais, propôs-se a padronização dos “handoffs” entre áreas, a formalização de rotinas de acompanhamento e devolutiva, a capacitação para gestão de conflitos e o fortalecimento institucional das gestoras. Essas proposições visam reduzir ruídos operacionais, elevar a previsibilidade da execução comercial e tornar mais consistente a adoção de estratégias de relacionamento. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar a investigação para outras empresas do setor, incluir a perspectiva das próprias lideranças femininas e incorporar indicadores operacionais, além de desenvolver pesquisas comparativas entre diferentes contextos organizacionais.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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