Julio Cesar Guerato; Maurício Roberto Ortiz de Camargo

DOI: 10.22167/2675-6528-202601010

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente complexidade das vendas de software ERP exigiu profissionais capazes de transformar necessidades organizacionais em propostas de valor, articulando diagnóstico e negociação em contextos decisórios densos. Este estudo identificou as habilidades e os desafios para a realização de vendas consultivas de software ERP, com foco na etapa de venda, compreendida como o conjunto de interações desde o diagnóstico até o fechamento. Realizou-se uma pesquisa qualitativa, por meio de estudo de caso em uma organização do setor de tecnologia, com a participação de seis profissionais de vendas selecionados por amostragem por julgamento. A análise dos dados, coletados via roteiro de entrevista, foi conduzida com base na análise de conteúdo, envolvendo leitura integral das transcrições e interpretação comparativa à luz da literatura. Os resultados revelaram que a condução da negociação assumiu caráter processual, articulando diagnóstico, proposta, negociação e fechamento. Habilidades como escuta ativa, comunicação clara, empatia, adaptação da abordagem, organização, disciplina, negociação e resiliência sustentaram a qualidade da atuação comercial. Identificaram-se desafios como a pressão por fechamento, objeções de preço e risco, dificuldade de tangibilizar valor e limitações de suporte interno. Concluiu-se que a qualidade da venda consultiva depende tanto do repertório do vendedor quanto das condições organizacionais que sustentam sua atuação. O estudo contribuiu gerencialmente ao apontar a necessidade de fortalecer a capacitação comercial, padronizar fluxos, aprimorar materiais de apoio e agilizar o suporte interno.

Palavras-chave: Diagnóstico comercial; Negociação B2B; Proposta de valor; Tomada de decisão.

1. Introdução

O cenário empresarial contemporâneo é marcado por uma acelerada transformação digital, impulsionando organizações a buscar soluções tecnológicas que otimizem processos, integrem dados e aprimorem rotinas decisórias. Nesse contexto, os sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) assumem um papel central, funcionando como espinha dorsal para a gestão e o controle operacional de empresas de diversos portes (Mattila et al., 2021). A relevância desses sistemas transcende a mera automação, pois eles reconfiguram a maneira como as empresas operam, desde a cadeia de suprimentos até o relacionamento com clientes, impactando diretamente a eficiência e a competitividade. A demanda por soluções ERP tem crescido exponencialmente, com o mercado global projetado para alcançar centenas de bilhões de dólares nos próximos anos, refletindo a necessidade premente das empresas por maior agilidade e inteligência em suas operações. Essa evolução tecnológica, contudo, impõe novas exigências à atividade comercial, que se distancia de um modelo transacional para abraçar uma abordagem mais estratégica e consultiva (Rodríguez et al., 2020).

A venda de software ERP, em particular, é intrinsecamente complexa, caracterizada por ciclos de negociação extensos, múltiplos interlocutores com interesses diversos e a necessidade de traduzir funcionalidades técnicas em propostas de valor tangíveis e estratégicas para o cliente (Cao et al., 2024). A decisão de compra de um sistema ERP não se limita a um único critério, envolvendo considerações que vão desde a integração com sistemas existentes e a padronização de rotinas até o impacto financeiro e cultural na organização. Essa densidade decisória exige que os profissionais de vendas adotem uma postura consultiva, focada em diagnosticar profundamente as necessidades do cliente, articular soluções personalizadas e gerenciar as expectativas de todas as partes interessadas (Rateb et al., 2025). A venda consultiva, portanto, não é apenas uma técnica, mas uma filosofia que prioriza a compreensão do problema do cliente e a cocriação de valor, em vez de uma simples apresentação de produto (Keränen et al., 2023). Essa transição de uma lógica centrada no produto para uma lógica de solução demanda uma reconfiguração nas práticas e no engajamento da força de vendas (Salonen et al., 2021).

A literatura sobre vendas complexas e consultivas enfatiza que o desempenho do vendedor não depende de uma habilidade isolada, mas de um conjunto de competências pessoais e procedimentais adaptadas ao contexto da negociação (Bongers et al., 2025). Habilidades como escuta ativa, comunicação clara, empatia e a capacidade de adaptar a abordagem são cruciais para transformar informações dispersas em uma narrativa coerente de ganhos e impactos (Chaker et al., 2025; Keränen et al., 2023). A venda adaptativa, por exemplo, permite ao profissional ajustar o conteúdo, o comportamento e a interação conforme as exigências da situação e o perfil dos interlocutores, reduzindo ruídos e construindo confiança (Chaker et al., 2025). Além das competências individuais, a efetividade da venda consultiva é significativamente influenciada pelo suporte organizacional, incluindo a estrutura de recursos, materiais, informações e rotinas de apoio ao time comercial (Lauzi et al., 2023). A ausência de um suporte coeso pode levar a retrabalho e inconsistência nas abordagens, especialmente em negociações prolongadas (Lauzi et al., 2023). O cenário atual de vendas de soluções digitais também apresenta desafios como a pressão por fechamento, objeções de preço e risco, a dificuldade de tangibilizar o valor de soluções intangíveis e a necessidade de lidar com modelos de contratação complexos (Tienken et al., 2023).

Diante da crescente complexidade das vendas de software ERP e da multifacetada natureza da atuação consultiva, torna-se imperativo compreender as dinâmicas que permeiam a etapa de venda, desde o diagnóstico inicial até o fechamento da negociação. A lacuna na literatura reside na necessidade de um entendimento mais aprofundado das habilidades específicas e dos desafios práticos enfrentados pelos profissionais nesse segmento, considerando as interações processuais e a gestão de múltiplos fatores decisórios. A relevância deste estudo reside em oferecer uma análise contextualizada que contribua para o aprimoramento das estratégias comerciais e para o desenvolvimento de competências essenciais no setor de tecnologia. Assim, justifica-se a presente pesquisa pela necessidade de elucidar como os vendedores de ERP navegam por ambientes decisórios densos, transformando necessidades organizacionais em propostas de valor consistentes. O objetivo deste trabalho é identificar as habilidades e os desafios para a realização de vendas consultivas de software ERP, com foco na etapa de venda, compreendida como o conjunto de interações conduzidas desde o diagnóstico até o fechamento.

2. Material e Métodos

A pesquisa foi caracterizada como aplicada, buscando gerar conhecimento prático para a compreensão de um problema organizacional concreto e oferecer subsídios para decisões gerenciais sobre vendas consultivas de software ERP. Essa abordagem se distanciou de uma discussão meramente conceitual, focando na relevância de suas contribuições para o contexto empresarial (Hunziker e Blankenagel, 2024). A estratégia metodológica adotada foi o estudo de caso, que permitiu investigar em profundidade o fenômeno contemporâneo em seu ambiente real, preservando as condições do trabalho e as particularidades do processo comercial (Yin, 2018).

O estudo foi conduzido em uma empresa do setor de tecnologia, localizada na cidade de São Paulo-SP, que oferece sistemas ERP para clientes empresariais de pequeno a grande porte, atuando nos segmentos de manufatura e serviços. A organização opera com uma equipe comercial interna e carteira regional, o que proporcionou um campo empírico relevante para analisar as habilidades e desafios percebidos pelos vendedores na etapa de venda. A unidade de análise concentrou-se nas percepções dos profissionais de vendas sobre a condução da etapa de venda consultiva de software ERP.

Quanto ao tipo, a pesquisa foi descritiva, pois se dedicou a retratar como as vendas consultivas de ERP são realizadas e como os vendedores percebem as competências necessárias e as dificuldades enfrentadas. Essa orientação foi fundamental para organizar um panorama consistente das práticas e percepções associadas à etapa de venda, alinhando o desenho do estudo ao seu objetivo (Saunders et al., 2023). A abordagem adotada foi qualitativa, priorizando a compreensão de significados, interpretações e experiências dos participantes, o que se mostrou útil para acessar as nuances do trabalho comercial em contextos de decisão complexa (Creswell e Creswell, 2022).

A seleção amostral foi não probabilística, por julgamento, e incluiu seis profissionais que atuam diretamente com a venda de sistemas ERP e possuem vivência concreta no processo consultivo junto a clientes. A amostra foi composta por dois gerentes de vendas e quatro vendedores. Essa escolha direcionou o estudo a informantes capazes de relatar experiências ricas e pertinentes ao objetivo, garantindo aderência entre os participantes e o fenômeno investigado (Saunders et al., 2023). Para preservar a identidade e organizar a análise, os entrevistados foram identificados pelos códigos P1, P2, P3, P4, P5 e P6.

O instrumento de coleta de dados qualitativos utilizado foi a entrevista em profundidade, concebida como uma conversa orientada pelos objetivos da pesquisa. Esse formato favoreceu relatos detalhados, exemplos concretos e explicações sobre o “como” e o “porquê” das ações no cotidiano profissional, permitindo captar trajetórias, decisões e estratégias de condução comercial ao longo da etapa de venda (Brinkmann, 2022). As entrevistas foram realizadas por meio da plataforma Google Meet, o que proporcionou flexibilidade de agenda e reduziu restrições logísticas, mantendo a possibilidade de interação síncrona e registro integral dos relatos.

As entrevistas em profundidade foram conduzidas com base em um roteiro semiestruturado, organizado em quatro seções principais. A primeira seção abordou dados sociodemográficos e trajetória profissional dos participantes. A segunda focou na condução da etapa de venda consultiva de ERP. A terceira investigou as habilidades mobilizadas nesse processo, e a quarta explorou os desafios e as melhorias percebidas. A coerência entre o objetivo do estudo, as seções e os temas investigados foi assegurada pela Tabela 1, que sintetizou o encadeamento lógico do roteiro e orientou a formulação das perguntas.

Tabela 1. Matriz de amarração de Mazzon.

Objetivo	Seção	Embasamento teórico
Identificar e analisar as habilidades e os desafios para a realização de vendas consultivas de software ERP, com foco na etapa de venda.	Seção 2 Condução da etapa de venda consultiva de ERP	Buscou compreender como o vendedor conduziu, na prática, a etapa de venda consultiva de ERP (do diagnóstico ao fechamento), investigando: como estruturou e conduziu o diagnóstico para levantar necessidades, prioridades e critérios de decisão; como organizou as informações e transformou esse diagnóstico em proposta de valor e proposta comercial; e como sustentou o avanço da oportunidade por meio da definição de próximos passos, da negociação e do alinhamento com múltiplos decisores e influenciadores até a contratação. A formulação e a ordem das perguntas foram guiadas por Tomeleri (2025), ao sistematizar etapas do processo de vendas consultivas e destacar a necessidade de coerência do diagnóstico à proposta e à negociação, e por Rateb et al. (2025), ao identificar táticas recorrentes em grandes negócios B2B, especialmente gestão de “stakeholders” e táticas comerciais, que ajudam a explicar por que o processo tende a ser não linear e exige coordenação ativa de interlocutores, ajustes de proposta e condução do fechamento.
Identificar e analisar as habilidades e os desafios para a realização de vendas consultivas de software ERP, com foco na etapa de venda.	Seção 3 Habilidades mobilizadas na venda consultiva	Visou identificar quais habilidades o vendedor mobilizou para avançar negociações consultivas de ERP e sustentar o progresso da oportunidade ao longo da etapa de venda. As perguntas exploraram, de forma aplicada, as habilidades que o participante considerou mais determinantes para seus resultados, como essas habilidades foram desenvolvidas ao longo do tempo e quais sinais foram utilizados para avaliar quando a negociação estava pronta para avançar para o fechamento, incluindo o que foi feito quando a oportunidade perdeu ritmo ou travou. A construção das perguntas foi orientada por Chaker et al. (2025), ao discutir a venda adaptativa como capacidade de ajustar a abordagem conforme a situação e os interlocutores, e por Morari (2022), ao enfatizar a lógica da venda consultiva centrada no cliente e na construção de valor, o que sustentou a formulação de questões voltadas a exemplos concretos, aprendizagem e domínio do discurso de valor durante a negociação.
Identificar e analisar as habilidades e os desafios para a realização de vendas consultivas de software ERP, com foco na etapa de venda.	Seção 4 Desafios da etapa de venda	Buscou compreender quais desafios emergiram na etapa de venda consultiva de ERP a partir da perspectiva do vendedor, focalizando: os desafios pessoais para sustentar a condução da negociação até o fechamento (por exemplo, manter consistência, organizar informações e lidar com pressão); (as objeções mais frequentes enfrentadas durante a etapa de venda e como foram tratadas na prática; e as lacunas de suporte interno (materiais, informações, processos, ferramentas ou autonomia) que dificultaram o avanço e a consistência da abordagem consultiva, culminando na identificação de mudanças prioritárias para melhorar a condução do processo comercial. A elaboração das perguntas foi fundamentada em Lauzi et al. (2023), ao demonstrar como práticas e recursos de “sales enablement” influenciaram a execução e a consistência das atividades de venda em empresas B2B complexas, e em Tienken et al. (2023), ao discutir como condições organizacionais, sistemas de controle e suportes à força de vendas impactaram o engajamento e a efetividade na comercialização de soluções digitais, sustentando perguntas voltadas a dificuldades concretas e a propostas de aprimoramento aplicáveis ao contexto estudado.

Fonte: Dados originais da pesquisa

As entrevistas foram gravadas (áudio e/ou vídeo) com a autorização dos participantes e, posteriormente, transcritas para garantir a fidelidade ao registro das falas. A coleta de dados ocorreu no período de 18 a 31 de março de 2026, contribuindo para a fidelidade do conteúdo e a rastreabilidade das evidências analisadas (Keen et al., 2022). As gravações e transcrições foram armazenadas em ambiente digital com acesso restrito ao pesquisador, sendo utilizadas exclusivamente para análise acadêmica, conforme os procedimentos éticos estabelecidos.

A análise dos resultados foi realizada por meio da análise de conteúdo, seguindo as diretrizes de Bardin (2011). Inicialmente, procedeu-se à leitura integral das transcrições das entrevistas. Em seguida, os dados sociodemográficos e profissionais dos participantes foram sistematizados em uma tabela, com o propósito de caracterizar o grupo qualitativo e fornecer uma base para a compreensão do contexto empírico. Essa etapa inicial foi crucial para contextualizar as percepções e práticas dos entrevistados.

Na sequência, o conteúdo das entrevistas foi examinado conforme os eixos do roteiro semiestruturado, contemplando a condução da etapa de venda consultiva de software ERP, as habilidades mobilizadas nesse processo e os desafios presentes ao longo da negociação. Os pontos recorrentes e as particularidades das falas foram articulados de forma comparativa, permitindo identificar aproximações, distinções e relações entre as habilidades e os desafios. Esse percurso analítico subsidiou a elaboração de contribuições gerenciais para o fortalecimento das estratégias de vendas consultivas da empresa estudada.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados, com a aplicação do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). Este documento formalizou o consentimento dos participantes, esclareceu os objetivos e procedimentos da pesquisa, explicitou a voluntariedade da participação e o direito de desistência a qualquer momento. Foram definidos cuidados com a confidencialidade e o uso acadêmico dos dados, garantindo que o nome da empresa e quaisquer dados identificáveis fossem preservados, substituídos por códigos ou descrições gerais (Flick, 2022). Os entrevistados foram identificados pelos códigos P1 a P6 para assegurar o anonimato.

Uma limitação metodológica identificada durante a execução do trabalho foi a restrição de tempo dos profissionais convidados para as entrevistas. Essa condição exigiu adequações de agenda e, em alguns momentos, limitou a possibilidade de aprofundar determinados exemplos ou discussões durante as interações. Apesar disso, a pesquisa conseguiu obter informações relevantes e consistentes para o alcance dos objetivos propostos, mantendo a fidelidade aos relatos e percepções dos participantes.

3. Resultados e Discussão

A presente seção se dedica à apresentação e à discussão aprofundada dos resultados obtidos por meio das percepções dos profissionais de vendas entrevistados, articulando-os com a literatura acadêmica pertinente para oferecer uma compreensão densa e multifacetada do fenômeno da venda consultiva de software ERP.

A contextualização do panorama de vendas da empresa revelou um ambiente comercial intrinsecamente complexo, onde a comercialização de sistemas ERP transcende a mera transação de produto, exigindo uma abordagem que se assemelha mais a uma consultoria estratégica. A dinâmica de venda nesse contexto é caracterizada por ciclos de negociação extensos, que frequentemente se estendem por meses, e pela necessidade de interagir com múltiplos interlocutores dentro da organização cliente, cada um com interesses, prioridades e critérios de decisão distintos. Essa complexidade é amplificada pela natureza do software ERP, que não é apenas uma ferramenta tecnológica, mas um sistema que integra e reconfigura processos, dados e rotinas de decisão em toda a empresa (Mattila et al., 2021).

Nesse cenário, o profissional de vendas assume um papel que vai além da apresentação de funcionalidades, tornando-se um coordenador de interações, um diagnosticador de necessidades e um construtor de propostas de valor que ressoem com as diversas partes interessadas. A capacidade de traduzir a linguagem técnica do software em benefícios tangíveis e impactos financeiros mensuráveis torna-se crucial, pois a decisão de compra envolve considerações sobre prazo de implementação, investimento, risco, priorização de demandas e alinhamento estratégico (Rateb et al., 2025). Este é um ambiente onde a venda consultiva se alinha ao conceito de “holistic selling” proposto por Kalwey et al. (2025), que enfatiza a coordenação de múltiplos pontos de contato e a gestão de expectativas ao longo de todo o percurso de compra B2B. A empresa estudada, ao operar com um portfólio amplo e atender a diferentes portes e segmentos, exemplifica essa necessidade de uma lógica comercial que combine profundidade no diagnóstico e agilidade na articulação interna para sustentar a negociação.

A venda de ERP, portanto, não é um processo linear. O avanço de uma oportunidade depende de alinhamentos progressivos, validações internas e uma gestão cuidadosa das relações com diferentes partes interessadas (Rateb et al., 2025). Isso significa que o setor comercial, embora orientado por metas e pela necessidade de avanço consistente das oportunidades, está constantemente condicionado por validações internas, pela disponibilidade de recursos de apoio, pela adequação da proposta ao perfil específico do cliente e pela manutenção da coerência argumentativa ao longo de todo o processo. A contextualização desse panorama é fundamental, pois oferece a base para interpretar as percepções dos vendedores sobre as habilidades mobilizadas e os desafios enfrentados, revelando que a efetividade da venda consultiva de ERP é um reflexo direto da capacidade do vendedor de navegar por essa complexidade inerente, apoiado por uma estrutura organizacional que permita a consistência e a agilidade necessárias (Lauzi et al., 2023).

A análise do perfil sociodemográfico e profissional dos participantes revelou um grupo de seis profissionais, dois gerentes de vendas e quatro vendedores, com vivência concreta em vendas consultivas de ERP. A composição de gênero, com quatro homens e duas mulheres, reflete um padrão observado na literatura sobre vendas B2B, onde a presença feminina ainda é proporcionalmente menor em contextos de negociações complexas e funções de maior exposição decisória (Lanzrath, 2025). Lanzrath (2025) argumenta que essa sub-representação decorre de estruturas e práticas historicamente masculinizadas no campo comercial. No entanto, para esta pesquisa, a diversidade de gênero na amostra, mesmo que minoritária em relação às mulheres, enriqueceu a análise ao permitir que as percepções fossem coletadas de um grupo mais representativo do ambiente real de vendas de software ERP, sem que o gênero fosse um fator explicativo isolado de desempenho. A inclusão de diferentes perspectivas contribuiu para uma compreensão mais holística das dinâmicas de venda.

A distribuição etária dos participantes, entre 41 e 56 anos, indica que o estudo contou com profissionais em uma fase madura de suas carreiras. Essa característica é particularmente relevante para a venda de software ERP, que exige uma leitura aprofundada do contexto do cliente, coordenação complexa de interações e a capacidade de sustentar negociações de alta densidade ao longo do tempo. Kalwey et al. (2025) destacam que a venda B2B contemporânea transcendeu a mera persuasão e o relacionamento, demandando uma atuação mais abrangente, focada na orquestração de pontos de contato, interlocutores e problemas organizacionais. A experiência acumulada por profissionais nessa faixa etária, como os entrevistados, é um ativo valioso, pois eles desenvolveram o repertório necessário para lidar com a ambiguidade, o risco percebido e os centros de compra complexos inerentes à venda de ERP.

O tempo total de atuação em vendas dos participantes, predominantemente elevado, combinado com tempos de vínculo com a empresa bastante distintos, proporcionou uma rica base para a análise. Essa combinação permitiu reunir profissionais com vasta bagagem comercial e diferentes níveis de imersão no contexto organizacional específico da empresa estudada. Alavi et al. (2024) contextualizam a trajetória do vendedor dentro de um ciclo profissional que inclui entrada, desenvolvimento, retenção e amadurecimento, ressaltando que a experiência acumulada e a integração ao contexto da empresa produzem efeitos distintos, mas complementares, na atuação comercial. Volpers et al. (2024) complementam essa visão ao argumentar que o desempenho em ambientes B2B complexos depende da capacidade do vendedor de acessar repertórios internos, gestores, colegas e equipes técnicas. Assim, a diversidade nos tempos de casa dos entrevistados ofereceu contribuições distintas, permitindo observar como a experiência externa se integra e se adapta às particularidades internas da organização.

A trajetória prévia dos participantes, que incluiu passagens por áreas como pré-vendas, arquitetura, implantação, treinamento, processos, vendas internas e administração comercial, ampliou significativamente a densidade do material analisado. Essa diversidade de experiências aproximou a prática de venda do entendimento aprofundado do negócio do cliente. Peesker et al. (2022) enfatizam que o cenário atual de vendas B2B valoriza habilidades analíticas e a capacidade de trabalhar com informações complexas, o que é crucial para transformar detalhes operacionais em argumentos de valor. A circulação de conhecimento dentro da organização vendedora, como discutido por Volpers et al. (2024), também favorece a qualidade da atuação comercial em contextos de maior complexidade. A amostra, portanto, não foi um conjunto aleatório, mas de profissionais selecionados por sua vivência concreta com negociações consultivas de ERP e por trajetórias que conferem profundidade interpretativa ao estudo, garantindo que as percepções fossem substantivas e aderentes ao objetivo da pesquisa.

A condução da etapa de venda consultiva de ERP, conforme descrito pelos entrevistados, revela um percurso que se estende do diagnóstico inicial ao fechamento da negociação, caracterizado por uma dinâmica não linear e altamente interativa. Este ambiente comercial é marcado por jornadas de compra extensas e pela necessidade de transformar uma solução tecnológica em uma decisão organizacional estratégica. O avanço da oportunidade depende menos de uma apresentação padronizada do sistema e mais da capacidade do vendedor de compreender profundamente os processos do cliente, mapear suas dores, validar critérios de decisão, converter esse entendimento em uma proposta de valor clara e sustentar a coerência da negociação até a contratação. Essa dinâmica se alinha ao conceito de “holistic selling” de Kalwey et al. (2025), que expande o papel do vendedor para coordenar múltiplos pontos de contato e expectativas ao longo do ciclo de compra B2B.

Tomeleri (2025) reforça que essa condução exige uma articulação contínua entre o levantamento de necessidades, a construção da proposta e a negociação, enquanto Rateb et al. (2025) destacam que negociações B2B complexas demandam coordenação ativa de atores, leitura constante do contexto e uma condução consistente do fechamento. Para ilustrar esse fluxo, a Figura 1 apresenta, de forma sintética, as etapas da venda consultiva de ERP no contexto estudado, desde o diagnóstico inicial até o fechamento.

Figura 1. Fluxo geral da etapa de venda consultiva de “software” ERP presente no caso estudado

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A etapa de venda, conforme os relatos, assume uma feição processual e encadeada, onde diagnóstico, proposta, negociação e fechamento são partes interdependentes de um contínuo. O avanço da oportunidade não é automático, mas depende da consistência das informações construídas, da clareza dos critérios de decisão e da capacidade de manter os interlocutores alinhados. Tomeleri (2025) enfatiza a coerência entre as etapas como condição para a efetividade da prática consultiva. Rateb et al. (2025) complementam, mostrando que negócios B2B de maior porte se consolidam por meio de movimentos simultâneos de gestão de “stakeholders”, ajustes comerciais e calibragem contínua do processo. A Tabela 2 sintetiza os principais elementos que estruturam a condução da etapa de venda consultiva de ERP, de acordo com os entrevistados.

Tabela 2. Principais elementos da condução da etapa de venda consultiva de ERP

Eixo da etapa de venda	Conteúdo recorrente	Função no avanço da oportunidade
Diagnóstico	Pesquisa prévia, perguntas abertas, leitura das dores, impactos, orçamento, prazo e decisores	Qualificar a oportunidade e dar base à proposta
Priorização de necessidades	Hierarquização entre demandas críticas, importantes e desejáveis, com foco em retorno e urgência	Definir o que sustenta a narrativa de valor e a ordem do avanço
Proposta de valor	Tradução do problema do cliente em ganhos de negócio, eficiência, previsibilidade e redução de riscos	Conectar a solução ao resultado esperado pelo cliente
Gestão de decisores	Adaptação da linguagem e da reunião conforme gestor, financeiro, operação e tecnologia	Construir alinhamento entre interesses distintos
Proposta comercial	Apresentação de escopo, investimento, prazos, premissas e próximos passos como continuação do diagnóstico	Transformar valor em compromisso comercial compreensível
Negociação e fechamento	Validação progressiva do escopo, tratamento de ajustes e maturação contratual	Levar a oportunidade à contratação com maior segurança

Fonte: Resultados originais da pesquisa

No início do processo, o diagnóstico é uma etapa crítica que vai além da coleta superficial de dados. Envolve uma preparação minuciosa, com levantamento prévio do cliente, uso de checklists setoriais e revisão de interações anteriores. Durante a reunião, o foco se desloca para perguntas abertas, escuta ativa e aprofundamento das dores, que não são apenas operacionais, mas também financeiras, estratégicas e políticas. O objetivo é identificar o problema basal, seu impacto no negócio, o orçamento disponível, a urgência do projeto e os decisores. P2, por exemplo, ressalta que o diagnóstico deve incorporar o contexto operacional, a maturidade dos processos, os riscos e os critérios internos de decisão do cliente, aprofundando a compreensão da oportunidade desde o início. Essa abordagem consultiva se alinha à necessidade de reduzir incertezas percebidas pelo comprador, conforme apontado por Keränen et al. (2023).

A priorização de necessidades não é um mero levantamento de requisitos, mas um esforço de hierarquização do que é crítico, importante ou desejável, considerando o retorno esperado, as limitações orçamentárias e o prazo de implementação. Essa organização pode ser formal, com resumos executivos e roteiros de fechamento, ou mais relacional, com confirmações contínuas com o cliente. P4 ilustra isso ao descrever a priorização como a identificação conjunta das dores mais urgentes e a definição do que gera retorno mais rápido dentro do orçamento. Rateb et al. (2025) explicam que, em vendas complexas, o progresso raramente depende de uma única tática uniforme, exigindo uma combinação de gestão de atores e decisões comerciais ajustadas.

A passagem do diagnóstico para a proposta de valor é um ponto crucial. O ERP não é apresentado como um conjunto de módulos, mas como um instrumento para redução de erros, integração de informações, ganho de eficiência e previsibilidade financeira. A proposta comercial é construída como uma continuação do diagnóstico, articulando o cenário atual, o escopo, os benefícios, o investimento, os prazos e os próximos passos. P1 sintetiza essa lógica ao deslocar a conversa do plano técnico para o plano do benefício mensurável, mostrando que a solução ganha força quando é explicada em termos de impacto concreto sobre tempo, custo e desempenho do cliente. Tomeleri (2025) adverte que a prática consultiva perde força quando o vendedor não mantém coerência entre o problema mapeado e a solução apresentada, o que, no caso estudado, se torna um critério de credibilidade da negociação.

A gestão de decisores em negociações com múltiplos interlocutores é tratada com alto grau de segmentação da comunicação. Os vendedores adaptam fóruns, exemplos, linguagem e argumentos conforme o perfil do gestor, do financeiro, da operação ou da tecnologia. P3 defende que diferentes perfis não devem necessariamente compartilhar o mesmo espaço de discussão, pois cada área tem preocupações distintas e nem sempre expõe suas fragilidades abertamente. Essa abordagem é vital para o alinhamento de expectativas e a gestão cuidadosa das relações com diferentes partes interessadas (Rateb et al., 2025).

A proposta comercial e negociação é percebida como uma validação progressiva do escopo, dos critérios de decisão e dos próximos passos. P5 reforça que a proposta é um prolongamento natural do diagnóstico, e P6 destaca a importância de manter o domínio do processo e a segurança argumentativa. O fechamento, nesse contexto, é a consequência de validações sucessivas, onde o escopo é reconhecido como aderente e os critérios de decisão são claros. Rateb et al. (2025) associam a condução de grandes negócios B2B à capacidade de sincronizar táticas comerciais e gestão de “stakeholders”, evidenciando que a maturação da oportunidade depende de alinhamentos contínuos, e não de um único momento de convencimento. A coerência entre a compreensão do contexto do cliente, a tradução do problema em valor, a coordenação de atores e o disciplinamento dos próximos passos são elementos essenciais para evitar que a negociação desacelere ou se torne vulnerável a objeções.

As habilidades mobilizadas na venda consultiva de software ERP são um pilar fundamental para a sustentação do processo de negociação, desde a leitura inicial do contexto do cliente até a capacidade de manter a coerência e o valor da proposta. A discussão sobre habilidades é basilar porque a condução da negociação exige mais do que o conhecimento técnico da solução, demandando leitura do contexto do cliente, adaptação da abordagem, construção de valor e manutenção da coerência do processo até o fechamento (Tienken et al., 2023). Chaker et al. (2025) destacam a venda adaptativa como a capacidade de ajustar conteúdo, comportamento e interação às exigências da situação e ao perfil dos interlocutores. Morari (2022) complementa, deslocando o foco do produto para a construção compartilhada de sentido e resultado entre empresa e cliente. A Tabela 3 sintetiza as habilidades mais recorrentes e suas formas de desenvolvimento.

Tabela 3. Habilidades mobilizadas e formas de desenvolvimento na venda consultiva de ERP.

Habilidade	Aplicação na etapa de venda	Formas de desenvolvimento mencionadas
Escuta ativa	Aprofundar o diagnóstico, captar dores latentes e compreender a preocupação real do cliente	Prática em campo, erros e acertos, observação de pares e feedbacks
Comunicação clara e tradução de valor	Explicar ganhos do ERP em linguagem de negócio e controlar expectativas	Convivência com áreas técnicas, estudo, experiência em demonstrações e reuniões
Empatia e adaptação da abordagem	Ajustar o discurso conforme o interlocutor e reduzir resistência à mudança	Contato com clientes, leitura, técnicas de abordagem e treinamentos
Organização e disciplina de acompanhamento	Sustentar cadência, registrar informações e manter coerência entre etapas	Método comercial, rotina, checklists e governança das oportunidades
Negociação e resiliência	Conduzir ajustes, defender valor e preservar o avanço em ciclos longos	Experiência acumulada, casos perdidos e aprendizado contínuo

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A escuta ativa emerge como uma habilidade central, permitindo aprofundar o diagnóstico, captar dores latentes e compreender a real preocupação do cliente. P1 e P4, por exemplo, atribuem grande valor à escuta ativa e à empatia, explicando que a resistência do cliente muitas vezes não reside na objeção explícita, mas no receio da mudança ou no impacto da nova solução sobre a rotina operacional. A capacidade de “ler o desconforto” por trás de argumentos técnicos e reorganizar a conversa a partir dele é crucial. P3 aprofunda essa visão, mostrando que a escuta ativa é estratégica para distinguir a dor operacional dos influenciadores do critério de retorno financeiro dos decisores, elevando a venda a um patamar mais aderente à lógica decisória do centro de compra. Essa variação na aplicação da escuta ativa é um exemplo da venda adaptativa (Chaker et al., 2025), onde a competência comercial se manifesta na capacidade de ajustar a abordagem, o foco e o conteúdo à situação concreta, e a construção de valor depende dessa leitura do cliente para além do produto em si (Morari, 2022).

A comunicação clara e a tradução de valor são habilidades essenciais para explicar os ganhos do ERP em linguagem de negócio e controlar expectativas. P2 destaca a preocupação constante com a tradução do valor da solução para diferentes públicos, especialmente quando a venda exige transformar a linguagem técnica em impacto de negócio. P6, por sua vez, associa o bom desempenho ao conhecimento dos processos do cliente, à escuta ativa e à abordagem especializada, mostrando que a competência consultiva não se limita à cordialidade, mas exige repertório para falar do negócio do cliente com propriedade e segurança. Morari (2022) reforça essa leitura ao deslocar o eixo da venda do ato de ofertar para a construção compartilhada de sentido e de resultado.

A empatia e adaptação da abordagem permitem ajustar o discurso conforme o interlocutor e reduzir a resistência à mudança. P4 vincula o uso dessas habilidades a situações em que a negociação avança porque o vendedor questiona as dores com profundidade, torna os processos compreensíveis e controla as expectativas do cliente. Essa capacidade de ajustar a abordagem é um componente chave da venda adaptativa (Chaker et al., 2025), que permite ao vendedor navegar por diferentes perfis de interlocutores e suas distintas prioridades.

A organização e disciplina de acompanhamento são fundamentais para sustentar a cadência da negociação, registrar informações e manter a coerência entre as etapas. P5 enfatiza a necessidade de seguir o processo comercial sem saltos, manter a comunicação com as áreas internas e dar continuidade à negociação mesmo quando o fechamento está distante. P2 também menciona a disciplina de acompanhamento, clareza comunicacional e capacidade de adaptação. Essas habilidades, embora possam parecer periféricas, são meios concretos de sustentar a coerência entre o problema percebido, o valor prometido e o caminho negociado até a contratação (Morari, 2022).

A negociação e resiliência são cruciais para conduzir ajustes, defender o valor da proposta e preservar o avanço em ciclos longos. P5 e P2 destacam a importância da resiliência para manter a negociação ativa mesmo diante de obstáculos e prazos estendidos. Essas habilidades são desenvolvidas por meio de uma combinação de experiências: prática em campo, revisão de negociações perdidas, feedback de gestores, participação em projetos complexos, observação de pares, estudo e convivência com especialistas e consultores (P1, P2, P4, P6). Essa formação é tratada por Chaker et al. (2025) como aprendizagem progressiva orientada por situações, onde a adaptação comercial depende do repertório acumulado diante de interlocutores, objeções e cenários distintos. Morari (2022) enfatiza que o amadurecimento dessas habilidades se ancora no contato prolongado com problemas reais de clientes e em ambientes profissionais que alimentam esse repertório.

A maturidade da negociação para avançar ao fechamento também se articula com essas habilidades. P2 descreve uma oportunidade madura quando os decisores discutem detalhes contratuais. P4 a reconhece quando dúvidas, valores e prazos estão encaminhados. P6 condiciona o avanço à validação do escopo pelo time do cliente, e P1 o percebe quando o engajamento se desloca para a segurança da implementação e a resolução de gargalos. Quando o ritmo perde força, os movimentos de retomada envolvem revalidação de prioridades, reposicionamento da estratégia, envio de conteúdos úteis e reforço do valor já construído. Chaker et al. (2025) e Morari (2022) explicam que a adaptação da abordagem não termina no diagnóstico, mas acompanha todo o ciclo da negociação, e a oportunidade avança quando a proposta continua significativa para o cliente, desacelerando quando essa significação perde força. As habilidades mobilizadas, portanto, ocupam uma posição estrutural na etapa de venda, sustentando desde a leitura inicial do contexto até a capacidade de preservar coerência, valor e direção ao longo da negociação.

Os desafios na etapa de venda consultiva de software ERP são inerentes à natureza complexa do processo comercial, que envolve múltiplos decisores, demandas distintas, necessidade de tradução de valor e coordenação interna e externa. Lauzi et al. (2023) mostram que, em ambientes B2B complexos, a consistência comercial está vinculada à disponibilidade de materiais, processos, fluxos de apoio e articulação entre áreas. Tienken et al. (2023) destacam que a comercialização de soluções digitais submete o vendedor a pressões simultâneas de adaptação, engajamento e captura de valor. A Tabela 4 sintetiza os desafios mais recorrentes e seus efeitos.

Tabela 4. Principais desafios da etapa de venda consultiva de ERP

Desafio	Como apareceu nas entrevistas	Efeito sobre a condução da venda
Consistência e cadência em ciclos longos	Necessidade de manter organização, confiança e continuidade entre etapas	Risco de perda de ritmo e fragilidade na maturação do fechamento
Pressão por velocidade	Cobrança por avanço rápido em processo que exige aprofundamento consultivo	Tensão entre qualidade do diagnóstico e rapidez da negociação
Tangibilização de valor	Dificuldade de tornar concreto um produto intangível para diferentes públicos	Dependência maior da capacidade argumentativa do vendedor
Objeções de preço, risco e concorrência	Comparações com alternativas mais baratas, mais atraentes ou já conhecidas	Reforço da necessidade de defender escopo, robustez e retorno
Lacunas de suporte interno	Materiais pouco segmentados, aprovações lentas, ferramentas fragmentadas e poucos recursos para apoio técnico	Queda de agilidade, inconsistência e maior sobrecarga individual

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A consistência e cadência em ciclos longos representam um desafio pessoal significativo. P1 destaca a dificuldade de manter a conexão entre todas as etapas sem perder a escuta do cliente, evidenciando a tensão entre aprofundar o diagnóstico e imprimir direção ao processo. P3 estende essa dificuldade à pressão simultânea da empresa, do cliente e do próprio vendedor, revelando que a venda consultiva se desenrola sob múltiplos vetores de cobrança. P6 enfatiza a tensão entre a velocidade da negociação e a profundidade das etapas que legitimam o fechamento. Tienken et al. (2023) corroboram, mostrando que a comercialização de soluções digitais exige do vendedor capacidade de sustentar valor e engajamento sob condições de maior complexidade e ajuste comercial contínuo.

As objeções de preço, risco e concorrência são frequentes e multifacetadas. A resistência do cliente não se concentra em um único fator, mas se distribui entre preço, risco de implementação, mudança de rotina e comparação com concorrentes. P2 descreve uma situação em que o investimento parecia elevado diante de uma alternativa concorrente, exigindo reposicionamento da decisão com base em escopo, riscos ocultos e ganhos de médio e longo prazo. P4 relata um caso em que a concorrência foi percebida como mais intuitiva e atraente em usabilidade, indicando que a venda consultiva precisa lidar com critérios de avaliação que escapam ao argumento funcional. P5 acrescenta que o preço tende a nivelar concorrentes sob uma aparência de equivalência, mesmo com diferenças substanciais na entrega e sustentação da solução. Tienken et al. (2023) explicam que, em vendas de soluções digitais, o vendedor precisa capturar valor em contextos onde a decisão é atravessada por diferentes critérios de julgamento, alguns econômicos e outros relacionados à experiência esperada.

As lacunas de suporte interno expõem um segundo plano de desafio, relacionado às condições organizacionais que cercam a etapa de venda. P1 menciona processos burocráticos e a ausência de um fluxo rápido para validações técnicas, o que quebra o ritmo da negociação e aumenta a insegurança do cliente. P2 amplia esse ponto, citando materiais comerciais pouco adaptados por segmento, demora no acesso a informações estratégicas e lentidão de respostas, que reduzem a agilidade e precisão. P4 critica a falta de padronização dos processos e a baixa integração entre ferramentas, problemas que se agravam em um portfólio amplo e fragmentam a condução comercial. Lauzi et al. (2023) mostram que o “sales enablement” em empresas B2B complexas depende da articulação entre materiais, processos, fluxos de apoio e coordenação entre áreas, tornando essas falhas particularmente sensíveis em um ambiente de venda consultiva.

Diante desses desafios, os respondentes propuseram mudanças para sanar as dificuldades na execução da venda consultiva de ERP. P1 defende maior agilidade nas validações técnicas, materiais mais orientados a benefícios de negócio e padronização do fluxo consultivo. P2 propõe maior consistência de abordagem entre equipes, reforço de materiais segmentados e mais velocidade nos processos de aprovação e suporte. P5 sugere um processo de encantamento mais imersivo e propostas mais simples e autoexplicativas. P6 acrescenta a ampliação do uso de “templates” e recursos apoiados por inteligência artificial para acelerar demonstrações e apresentações. Lauzi et al. (2023) e Tienken et al. (2023) reforçam que a efetividade da comercialização de soluções digitais não repousa apenas na habilidade individual do vendedor, mas na capacidade da organização de oferecer condições adequadas para que essa habilidade produza resultados. Os desafios da etapa de venda não se distribuem em blocos isolados, mas se sobrepõem e influenciam a estabilidade do processo comercial.

Ao aproximar as habilidades mobilizadas dos desafios identificados na venda consultiva de software ERP, é possível compreender que a exigência de determinadas competências não decorre apenas da natureza abstrata da função comercial, mas das dificuldades concretas que atravessam a negociação. Em vez de tratar habilidades e desafios como dimensões separadas, a presente seção os reúne em um mesmo plano de análise, destacando de que maneira certos entraves tornam mais difícil a execução qualificada de competências consideradas centrais para a condução da venda. A Tabela 5 organiza essa articulação e evidencia os pontos em que a atuação do vendedor se torna mais pressionada no contexto estudado.

Tabela 5. Relação entre habilidades mobilizadas e desafios que dificultam sua execução na etapa de venda consultiva de “software” ERP

Habilidade mobilizada	Desafios relacionados	Como o desafio dificulta sua execução com excelência
Escuta ativa	Pressão por velocidade; necessidade de avançar sem perder profundidade; múltiplos interlocutores com demandas distintas	A escuta tende a perder qualidade quando o vendedor precisa acelerar o processo ao mesmo tempo em que aprofunda o diagnóstico, sobretudo em negociações com vários decisores e sinais difusos sobre a dor central do cliente
Comunicação clara	Intangibilidade do ERP; comparação com concorrentes; necessidade de traduzir valor para públicos distintos	A clareza argumentativa se torna mais difícil quando a solução precisa ser explicada sem excesso de tecnicismo, em linguagem acessível a interlocutores com critérios de decisão diferentes e, em alguns casos, com forte apelo concorrencial baseado em usabilidade ou preço
Empatia	Resistência à mudança; insegurança do cliente; risco percebido na implementação	A empatia exige leitura cuidadosa das preocupações que nem sempre aparecem de forma explícita, sobretudo quando o cliente teme impacto sobre a rotina, sobre a equipe ou sobre a estabilidade do negócio
Adaptação da abordagem	Múltiplos decisores; fóruns distintos; mudança de critérios ao longo da negociação	A adaptação se torna mais exigente quando o vendedor precisa ajustar linguagem, foco e argumentação para perfis distintos sem perder coerência entre diagnóstico, proposta e negociação
Organização	Volume de informações; portfólio amplo; processos internos pouco padronizados	A organização perde fluidez quando a negociação envolve muitas variáveis simultâneas, dependência de registros consistentes e necessidade de articular informações comerciais, técnicas e estratégicas em ambiente interno fragmentado
Disciplina de acompanhamento	Ciclos longos; perda de ritmo da oportunidade; mudanças de contexto e prioridade	A disciplina fica sob tensão quando a negociação se prolonga, exige retomadas frequentes e depende de acompanhamento contínuo para que o cliente não se desconecte do valor construído ao longo do processo
Negociação	Objeções de preço; revisão de escopo; orçamento restrito; comparação entre fornecedores	A negociação se torna mais complexa quando o vendedor precisa preservar valor percebido sem reduzir a proposta a preço, ao mesmo tempo em que responde a pressões por concessão e ajustes comerciais
Resiliência	Pressão simultânea da empresa, do cliente e do próprio vendedor; demora na decisão; travamentos do processo	A resiliência é exigida em contextos nos quais o avanço da venda depende de persistência qualificada, capacidade de retomar a negociação após perdas de ritmo e manutenção da confiança mesmo diante de incertezas e revisões sucessivas

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A escuta ativa, embora fundamental para um diagnóstico aprofundado, é tensionada pela pressão por velocidade e pela necessidade de lidar com múltiplos decisores e demandas distintas. O vendedor precisa acelerar o processo sem perder a profundidade do diagnóstico, o que é particularmente desafiador em negociações com sinais difusos sobre a dor central do cliente. Essa tensão pode levar a uma escuta superficial, comprometendo a qualidade da identificação das necessidades reais e, consequentemente, a aderência da proposta de valor. A literatura, como a de Keränen et al. (2023), enfatiza a importância da escuta para a venda consultiva, mas reconhece que o ambiente de pressão pode comprometer essa capacidade.

A comunicação clara e a tradução de valor são dificultadas pela intangibilidade do ERP e pela comparação com concorrentes, que muitas vezes oferecem soluções mais simples ou com preços mais baixos. O desafio reside em explicar os ganhos do ERP sem excesso de tecnicismo, em uma linguagem acessível a interlocutores com critérios de decisão distintos, e em um contexto de forte apelo concorrencial baseado em usabilidade ou preço. A capacidade de Morari (2022) de construir valor de forma colaborativa é testada quando o vendedor precisa defender a robustez e o retorno da solução em um cenário de comparações simplificadas.

A empatia se torna mais exigente diante da resistência à mudança, da insegurança do cliente e do risco percebido na implementação. A empatia exige uma leitura cuidadosa das preocupações que nem sempre são explícitas, especialmente quando o cliente teme o impacto sobre a rotina, a equipe ou a estabilidade do negócio. Chaker et al. (2025) destacam que a venda adaptativa requer a capacidade de ajustar a abordagem conforme a situação e os interlocutores, o que se torna complexo quando as preocupações subjacentes do cliente não são verbalizadas claramente.

A adaptação da abordagem é continuamente desafiada pela presença de múltiplos decisores e pela mudança de critérios ao longo da negociação. O vendedor precisa ajustar linguagem, foco e argumentação para perfis distintos sem perder a coerência entre o diagnóstico, a proposta e a negociação. Essa flexibilidade, embora essencial, pode ser exaustiva e levar a inconsistências se não for bem gerenciada, especialmente em ciclos de venda longos e com muitas interações.

A organização perde fluidez quando a negociação envolve muitas variáveis simultâneas, dependência de registros consistentes e a necessidade de articular informações comerciais, técnicas e estratégicas em um ambiente interno fragmentado. O volume de informações, o portfólio amplo e os processos internos pouco padronizados exigem do vendedor uma capacidade organizacional excepcional para manter o controle e a coerência. Lauzi et al. (2023) mostram que a falta de “sales enablement” impacta diretamente a consistência comercial, tornando a organização uma habilidade crítica para mitigar esses entraves.

A disciplina de acompanhamento fica sob tensão em ciclos longos, com perda de ritmo da oportunidade e mudanças de contexto e prioridade. A negociação prolongada exige retomadas frequentes e um acompanhamento contínuo para que o cliente não se desconecte do valor construído. A resiliência é fundamental para manter o engajamento e a consistência, mesmo quando a oportunidade parece estagnada ou exige reavaliações.

A negociação se torna mais complexa diante de objeções de preço, revisões de escopo e comparações com fornecedores. O vendedor precisa preservar o valor percebido sem reduzir a proposta a preço, ao mesmo tempo em que responde a pressões por concessão e ajustes comerciais. Essa habilidade é constantemente testada pela necessidade de defender o diferencial da solução em um mercado competitivo.

A resiliência é exigida em contextos nos quais o avanço da venda depende de persistência qualificada, capacidade de retomar a negociação após perdas de ritmo e manutenção da confiança mesmo diante de incertezas e revisões sucessivas. A pressão simultânea da empresa, do cliente e do próprio vendedor, juntamente com a demora na decisão e os travamentos do processo, tornam a resiliência uma habilidade indispensável para o sucesso em vendas consultivas de ERP. A articulação dessas habilidades com os desafios mostra que a qualidade da condução comercial depende tanto do repertório do vendedor quanto das condições concretas que permitem sua aplicação com consistência.

As contribuições gerenciais para o fortalecimento da venda consultiva de ERP na empresa, derivadas da análise dos resultados, apontam para um plano de ação multifacetado que visa aprimorar o desempenho comercial. As dificuldades relatadas e as habilidades consideradas mais importantes indicam que a melhoria depende de ações que fortaleçam a atuação dos vendedores, reduzam entraves operacionais e confiram maior consistência ao processo comercial. A Tabela 6 organiza as principais frentes gerenciais, associando-as ao problema prioritário, à ação correspondente e ao impacto esperado.

Tabela 6. Frentes gerenciais para fortalecimento da venda consultiva de “software” ERP

Frente gerencial	Problema prioritário	Ação proposta	Impacto esperado na estratégia de vendas consultivas
Capacitação para diagnóstico consultivo	Dificuldade de aprofundar dores, critérios de decisão e contexto do cliente sob pressão por avanço	Estruturar treinamentos práticos com simulações de diagnóstico, perguntas por segmento e exercícios voltados à leitura de processos, impactos e prioridades do cliente	Diagnósticos mais consistentes, maior aderência entre problema identificado e proposta apresentada
Desenvolvimento da comunicação de valor	Dificuldade de traduzir o ERP em ganhos de negócio para públicos distintos	Produzir materiais e roteiros comerciais com foco em benefícios de negócio, linguagem menos técnica e adaptação da argumentação por perfil de decisor	Maior clareza na explicação da proposta e melhor sustentação do valor percebido ao longo da negociação
Padronização da condução consultiva	Variação excessiva na forma de conduzir a venda, perda de ritmo e desalinhamento entre etapas	Definir marcos mínimos do processo comercial, critérios de avanço, registros obrigatórios e “checkpoints” entre diagnóstico, proposta, negociação e fechamento	Maior consistência na condução das oportunidades e redução de retrabalho
Agilidade de suporte interno	Lentidão em validações, respostas técnicas e apoio às oportunidades em amadamento	Revisar fluxos internos de apoio comercial, encurtar etapas de validação e estabelecer canais mais ágeis para demandas críticas da venda	Ganho de velocidade, menor insegurança do cliente e maior fluidez na negociação
Reforço da negociação baseada em valor	Objeções centradas em preço, comparação com concorrentes e pressão por concessões	Estruturar repertórios de resposta por tipo de objeção, materiais comparativos e treinamento voltado à preservação do valor da proposta	Negociações menos dependentes de desconto e maior capacidade de sustentar o diferencial da solução
Fortalecimento da gestão de oportunidades	Ciclos longos, perda de cadência e dificuldade de manter alinhamento até o fechamento	Implantar rotina de acompanhamento com foco em qualidade do avanço, prioridades da conta, próximos passos e sinais de maturação da oportunidade	Melhor previsibilidade comercial e maior estabilidade no avanço das negociações
Aprimoramento da experiência de compra	Propostas complexas, excesso de fricção no processo e dificuldade de tornar a solução tangível	Simplificar propostas, tornar apresentações mais autoexplicativas e ampliar recursos de demonstração e apoio visual orientados à realidade do cliente	Processo de compra mais compreensível, maior confiança do cliente e melhor percepção de valor

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Uma primeira frente gerencial é a capacitação para diagnóstico consultivo. O problema prioritário é a dificuldade em aprofundar dores, critérios de decisão e o contexto do cliente sob pressão por avanço. A ação proposta é estruturar treinamentos práticos com simulações de diagnóstico, perguntas por segmento e exercícios voltados à leitura de processos, impactos e prioridades do cliente. O impacto esperado é a obtenção de diagnósticos mais consistentes e maior aderência entre o problema identificado e a proposta apresentada. Essa capacitação é crucial, pois, como P1 e P2 destacaram, a profundidade do diagnóstico é o alicerce para toda a negociação. Sem um entendimento robusto das necessidades do cliente, a proposta de valor pode se tornar genérica e ineficaz, levando a retrabalho e perda de credibilidade, conforme alertado por Tomeleri (2025).

O desenvolvimento da comunicação de valor é outra frente essencial, abordando a dificuldade de traduzir o ERP em ganhos de negócio para públicos distintos. A ação proposta é produzir materiais e roteiros comerciais com foco em benefícios de negócio, utilizando linguagem menos técnica e adaptando a argumentação ao perfil do decisor. O impacto esperado é maior clareza na explicação da proposta e melhor sustentação do valor percebido ao longo da negociação. P6 e P2 enfatizaram a necessidade de transformar a linguagem técnica em impacto de negócio. Aprimorar essa comunicação significa capacitar os vendedores a articular o ROI, a eficiência operacional e a vantagem competitiva que o ERP pode oferecer, em vez de apenas listar funcionalidades, o que é vital para o “holistic selling” de Kalwey et al. (2025).

A padronização da condução consultiva visa combater a variação excessiva na forma de conduzir a venda, a perda de ritmo e o desalinhamento entre etapas. A ação proposta é definir marcos mínimos do processo comercial, critérios de avanço, registros obrigatórios e “checkpoints” entre diagnóstico, proposta, negociação e fechamento. O impacto esperado é maior consistência na condução das oportunidades e redução de retrabalho. P4 e P1 apontaram a falta de padronização como um entrave. A padronização não deve engessar a venda, mas fornecer uma estrutura que garanta a coerência e a disciplina, permitindo que o vendedor se concentre na adaptabilidade e na construção de valor, em vez de improvisar a cada etapa, como sugerem Rateb et al. (2025) sobre a gestão de “stakeholders” e a calibragem contínua do processo.

A agilidade de suporte interno é crucial para superar a lentidão em validações, respostas técnicas e apoio às oportunidades em andamento. A ação proposta é revisar fluxos internos de apoio comercial, encurtar etapas de validação e estabelecer canais mais ágeis para demandas críticas da venda. O impacto esperado é ganho de velocidade, menor insegurança do cliente e maior fluidez na negociação. P1, P2 e P4 destacaram as lacunas de suporte interno como um dos principais desafios. Lauzi et al. (2023) reforçam que o “sales enablement” depende da articulação entre materiais, processos e fluxos de apoio, e a falta de agilidade interna pode comprometer a capacidade do vendedor de sustentar a consistência e o ritmo da negociação.

O reforço da negociação baseada em valor é uma frente para lidar com objeções centradas em preço, comparação com concorrentes e pressão por concessões. A ação proposta é estruturar repertórios de resposta por tipo de objeção, materiais comparativos e treinamento voltado à preservação do valor da proposta. O impacto esperado são negociações menos dependentes de desconto e maior capacidade de sustentar o diferencial da solução. P5 e P2 exemplificaram como o preço pode nivelar concorrentes. Fortalecer essa capacidade significa equipar o vendedor com argumentos sólidos que demonstrem o valor intrínseco do ERP, permitindo que ele defenda a proposta de forma robusta e resista à tentação de ceder apenas no preço, alinhando-se à visão de Tienken et al. (2023) sobre a captura de valor em vendas de soluções digitais.

O fortalecimento da gestão de oportunidades é fundamental para lidar com ciclos longos, perda de cadência e dificuldade de manter alinhamento até o fechamento. A ação proposta é implantar rotinas de acompanhamento com foco na qualidade do avanço, prioridades da conta, próximos passos e sinais de maturação da oportunidade. O impacto esperado é melhor previsibilidade comercial e maior estabilidade no avanço das negociações. P3 e P6 mencionaram a pressão por fechamento e a necessidade de manter o ritmo. Uma gestão mais estruturada das oportunidades permite que o vendedor identifique proativamente os sinais de estagnação e aplique táticas de retomada, evitando que a negociação se perca ou exija esforços corretivos excessivos, como discutido por Chaker et al. (2025) sobre a adaptação contínua da abordagem.

Por fim, o aprimoramento da experiência de compra visa mitigar a complexidade das propostas, o excesso de fricção no processo e a dificuldade de tornar a solução tangível. A ação proposta é simplificar propostas, tornar apresentações mais autoexplicativas e ampliar recursos de demonstração e apoio visual orientados à realidade do cliente, incluindo o uso de tecnologias como inteligência artificial para templates. O impacto esperado é um processo de compra mais compreensível, maior confiança do cliente e melhor percepção de valor. P5 e P6 sugeriram a simplificação e o uso de tecnologia. Essa frente reconhece que a experiência do cliente é um diferencial competitivo, e que a clareza e a tangibilidade da solução podem reduzir ruídos e fortalecer a confiança, contribuindo para o alinhamento estrutural da venda (Lauzi et al., 2023) e a efetividade da comercialização de soluções digitais (Tienken et al., 2023).

Em síntese, o fortalecimento da venda consultiva de software ERP depende de um arranjo de ações que atua simultaneamente na qualificação do vendedor e nas condições em que a negociação é conduzida. As dificuldades observadas ao longo do estudo, concentradas no diagnóstico, comunicação de valor e negociação, exigem o desenvolvimento de competências críticas da equipe. Ao mesmo tempo, a padronização de etapas, a melhoria dos fluxos internos de apoio e o acompanhamento consistente das oportunidades são essenciais para reduzir perdas de ritmo e insegurança. A forma como a empresa apresenta sua proposta e estrutura a experiência de compra, com materiais mais orientados a benefícios e demonstrações aderentes ao contexto do cliente, também é vital. A venda consultiva ganha consistência quando a empresa consegue desenvolver competências críticas da equipe e, ao mesmo tempo, oferecer suporte processual e comunicacional compatível com a complexidade da negociação que pretende conduzir.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao identificar as habilidades e os desafios para a realização de vendas consultivas de software ERP, com foco na etapa de venda, compreendida como o conjunto de interações conduzidas desde o diagnóstico até o fechamento. A pesquisa revelou que a venda consultiva de ERP é um processo complexo e não linear, exigindo dos profissionais uma atuação que transcende a mera apresentação de produto. As habilidades mais relevantes para essa atuação incluem escuta ativa, comunicação clara, empatia, adaptação da abordagem, organização, disciplina de acompanhamento, negociação e resiliência. Paralelamente, foram identificados desafios significativos, como a manutenção da consistência em ciclos de venda longos, a gestão de objeções de preço, risco e concorrência, e as limitações do suporte interno, que impactam diretamente a agilidade e a padronização do processo comercial. A qualidade da venda consultiva, portanto, depende intrinsecamente do repertório do vendedor e das condições organizacionais que sustentam sua prática.

Contudo, este estudo apresentou limitações, notadamente a restrição de tempo dos profissionais entrevistados, o que impediu um aprofundamento maior em alguns exemplos práticos durante as entrevistas. Para pesquisas futuras, sugere-se ampliar o número de participantes e incluir profissionais de diferentes unidades ou empresas do setor, bem como comparar as percepções de vendedores com as de gestores comerciais. Tais abordagens poderiam aprofundar a compreensão sobre a combinação de habilidades, processos e suporte organizacional na venda consultiva de ERP, além de investigar práticas de capacitação e ajustes internos que otimizem o desempenho comercial.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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