Bernardo Luiz Daltoé Rosa; Rodrigo Nogueira De Sousa

DOI: 10.22167/2675-6528-202600595

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Este estudo analisou os mecanismos de governança e organização sucessória em uma empresa familiar rural, com o objetivo de compreender as razões da escolha pela sucessão patrimonial tradicional, por meio de doação com reserva de usufruto, em detrimento da constituição de uma holding familiar. A pesquisa, de caráter exploratório e qualitativo, envolveu entrevistas com os integrantes da família empresária e uma revisão bibliográfica sobre sucessão e governança corporativa. Os resultados evidenciaram que a decisão pela sucessão tradicional foi motivada pela valorização da autonomia dos sucessores, pela percepção de menor complexidade jurídica e operacional, pela redução de custos imediatos e pelo alinhamento cultural e de confiança entre genitores e sucessores. Contudo, o estudo reforçou que o risco à sustentabilidade do negócio a longo prazo não decorre da ausência de uma holding, mas sim da falta de governança. Protocolos familiares, acordos de sócios e conselhos de família surgiram como práticas essenciais para mitigar conflitos e assegurar a continuidade patrimonial e produtiva. A comparação com a alternativa da holding familiar demonstrou que, embora esta ofereça potenciais benefícios, sua implementação exigia maior planejamento técnico e custos iniciais elevados, o que não se mostrou compatível com o perfil da família. Concluiu-se que, independentemente do modelo sucessório adotado, a governança é o fator determinante para a prosperidade e perenidade das empresas familiares rurais, sendo o planejamento prévio, o diálogo transparente e a institucionalização de regras de convivência e gestão elementos indispensáveis.

Palavras-chave: Doação com usufruto; Empresas familiares rurais; Planejamento familiar; Sucessão patrimonial.

1. Introdução

A predominância de empresas familiares no cenário econômico brasileiro é um fato amplamente reconhecido, especialmente no setor do agronegócio. Dados recentes do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) indicam que a gestão e a propriedade dessas organizações frequentemente se entrelaçam com as dinâmicas e relações familiares. Essa interconexão singular, embora possa fortalecer laços e valores, também introduz complexidades adicionais que impactam diretamente a continuidade e a sustentabilidade dos negócios ao longo das gerações.

Nesse contexto, a sucessão patrimonial e a governança emergem como pilares fundamentais para a perenidade dessas empresas. Contudo, a sucessão é muitas vezes percebida como um evento isolado e pontual, o que negligencia sua natureza estratégica e contínua. Conforme apontam Piccoli et al. (2019), o processo sucessório em empresas familiares transcende a mera transferência de bens, englobando aspectos cruciais relacionados à gestão, às relações intrafamiliares e à preparação dos futuros líderes. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2020) reforça essa perspectiva, definindo a sucessão como um processo de aprendizado contínuo, e não um simples acontecimento.

No agronegócio, os desafios da sucessão são ainda mais acentuados. A propriedade rural, além de seu valor econômico intrínseco, carrega um significativo peso simbólico, histórico e emocional para a família. Essa carga afetiva pode intensificar potenciais conflitos entre os sucessores e dificultar a tomada de decisões racionais durante a transição. Características específicas do setor, como a indivisibilidade da propriedade rural, a dispersão de interesses entre os herdeiros e a necessidade contínua de manter a produtividade para preservar o valor do ativo, tornam a sucessão rural um tema de alta sensibilidade e importância estratégica.

Diante dessas particularidades, a implementação de mecanismos de governança, sejam eles formais ou informais, torna-se essencial. Tais mecanismos são cruciais para o alinhamento de expectativas, a mitigação de conflitos, a manutenção da confiança entre todos os envolvidos e a garantia da sustentabilidade do negócio a longo prazo. Tradicionalmente, o planejamento sucessório pode ser estruturado por meio de diversos instrumentos jurídicos e organizacionais, como a elaboração de testamentos e a realização de doações em vida com reserva de usufruto, conforme previsto no Código Civil (2002).

Recentemente, a constituição de holdings familiares tem ganhado destaque como uma alternativa moderna para a organização patrimonial e sucessória. Essa estrutura é frequentemente valorizada por potenciais benefícios como a eficiência tributária, a facilitação da governança e a centralização da gestão. No entanto, a adoção de uma holding não é uma solução universalmente aplicável, pois sua estruturação e implementação demandam um alto nível de planejamento técnico, assessoria especializada e custos iniciais elevados, além de considerações sobre segurança jurídica, complexidade tributária, preferências culturais e o grau de maturidade da família empresária.

Nesse cenário, muitos produtores rurais ainda optam por mecanismos tradicionais de sucessão, como a doação com reserva de usufruto. Embora juridicamente válidos e amplamente utilizados, esses modelos podem apresentar limitações significativas quando desacompanhados de práticas estruturadas de governança. A ausência de instrumentos formais de alinhamento entre os membros da família pode, de fato, gerar conflitos, dificuldades na gestão compartilhada e riscos substanciais à continuidade do negócio, especialmente no que tange às gerações subsequentes. A verdadeira fragilidade, portanto, não reside no modelo sucessório tradicional em si, mas na carência de governança que o acompanhe.

Diante dessa problemática, torna-se relevante compreender de que maneira famílias empresárias rurais organizam seus processos sucessórios na ausência de estruturas mais complexas, como a holding familiar, e quais mecanismos de governança são utilizados para mitigar riscos e assegurar a continuidade patrimonial e produtiva do negócio. Assim, o presente trabalho tem como objetivo analisar as melhores práticas de governança e mecanismos de organização sucessória em uma empresa familiar rural, a partir de um estudo de caso que optou pela sucessão patrimonial pelos meios tradicionais em detrimento da constituição de uma holding familiar, buscando compreender as razões dessa escolha.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se por uma abordagem exploratória e qualitativa, delineada para investigar em profundidade os mecanismos de governança e organização sucessória em um contexto específico. O estudo adotou a estratégia de estudo de caso, permitindo uma análise detalhada das particularidades de uma empresa familiar rural e seu processo de sucessão patrimonial.

Inicialmente, o objeto de estudo concentrava-se na estruturação de uma holding familiar para uma família do interior do Rio Grande do Sul. Contudo, durante o período de elaboração do trabalho, a família optou por dar prosseguimento ao processo sucessório por meios tradicionais, especificamente a doação com reserva de usufruto. Diante dessa alteração, a pesquisa foi adaptada para analisar as razões dessa escolha e os mecanismos de governança empregados nesse novo cenário.

A unidade de análise consistiu em uma família empresária rural, composta pelo patriarca, pela matriarca e por seus três filhos, todos maiores de idade. O patrimônio familiar era constituído por três propriedades rurais, totalizando aproximadamente 2000 (dois mil) hectares, onde se desenvolvia a atividade de criação de gado para pecuária. Os participantes foram os cinco membros da família, considerados os principais atores no processo sucessório.

Para a coleta de dados primários, realizou-se uma série de entrevistas exploratórias com abordagem qualitativa, conduzidas individualmente com cada integrante da família. Utilizou-se um questionário com perguntas abertas, conforme detalhado no Apêndice, para levantar percepções sobre a dinâmica de gestão, expectativas quanto à continuidade do negócio e impressões sobre as alternativas de sucessão. As entrevistas foram realizadas tanto de forma online quanto presencial, garantindo o respeito ao anonimato dos participantes.

Paralelamente à coleta de dados primários, procedeu-se a uma pesquisa bibliográfica abrangente. Este levantamento foi realizado em bases de dados abertos, empregando os termos de busca “sucessão patrimonial”, “governança corporativa/familiar” e “planejamento patrimonial”. Foram consultados artigos científicos e dissertações, com o objetivo de construir um referencial teórico sólido e identificar diferentes perspectivas sobre o processo sucessório empresarial, seus fatores determinantes e estratégias adotadas (Lima e Mioto, 2007).

A pesquisa de caráter exploratório, conforme a definição adotada, buscou formular questionamentos que pudessem auxiliar no esclarecimento de hipóteses e proporcionar maior familiaridade com o tema, o contexto e o ambiente estudado. Essa abordagem contribuiu para o aprimoramento dos conceitos relacionados à sucessão e governança em empresas familiares rurais, servindo como alicerce para a análise dos dados coletados.

Após a coleta, as respostas obtidas nas entrevistas foram sistematizadas. Posteriormente, os dados foram relacionados com o referencial teórico construído a partir da pesquisa bibliográfica. Essa integração permitiu uma reflexão aprofundada sobre as informações e a fundamentação teórica do trabalho, buscando compreender as práticas de governança e os motivos da escolha sucessória da família.

A análise dos dados buscou identificar as formas de governança e os mecanismos de organização sucessória empregados pela família, contrastando-os com a alternativa da holding familiar, que foi descartada. Compararam-se as percepções dos genitores e dos sucessores sobre o processo, visando compreender os desafios e as estratégias adotadas na transmissão do legado familiar.

3. Resultados e Discussão

Os resultados obtidos a partir do estudo de caso evidenciam que a família empresária rural analisada optou pela realização da sucessão patrimonial por meio de doação em vida com reserva de usufruto, em detrimento da estruturação de uma holding familiar. Essa decisão foi fundamentada em quatro fatores principais: a valorização da autonomia e individualidade de cada sucessor, a percepção de menor complexidade jurídica e operacional, a redução de custos imediatos associados à estruturação societária, e o alinhamento de valores culturais familiares, marcados pela confiança dos genitores quanto à sucessão. Tais achados corroboram a literatura que aponta a necessidade de um planejamento técnico e criterioso para a implantação de estruturas mais sofisticadas, como as holdings, sob risco de questionamentos jurídicos e tributários (Bison e Oliveira Jurubeba, 2024).

A escolha pelo modelo tradicional de doação com usufruto, embora eficaz juridicamente para a antecipação sucessória, foi influenciada pela busca por uma transição que preservasse a liberdade de cada herdeiro em gerir sua parte do patrimônio de forma independente. A família demonstrou uma forte preferência por um arranjo que evitasse a rigidez e a potencial perda de autonomia que uma holding poderia impor, conforme expresso pelos genitores durante as entrevistas. Além disso, a percepção de que o modelo tradicional apresentava menor complexidade e custos iniciais mais baixos foi um fator determinante, alinhando-se às expectativas de uma gestão mais direta e menos burocrática para o negócio rural.

Impactos ante a ausência de estrutura formal de governança

Apesar da efetividade jurídica da doação com usufruto como instrumento de antecipação sucessória, a pesquisa revelou que a ausência de implementação de mecanismos formais de governança pode gerar fragilidades relevantes na gestão e continuidade do negócio. Observou-se que, após a efetiva transferência patrimonial, podem surgir dificuldades relacionadas à tomada de decisão conjunta e à gestão compartilhada, evidenciando conflitos latentes que antes eram mitigados pela centralização do poder na figura do patriarca. Essa lacuna na governança pode comprometer a sustentabilidade do negócio a longo prazo, ressaltando que a mera transferência de bens não garante a perenidade empresarial.

Nesse contexto, a pesquisa sugere que a implementação de instrumentos de governança, como acordos de sócios, protocolos familiares ou conselhos de família, é crucial para o esclarecimento de papéis, responsabilidades e critérios de gestão. Tais instrumentos estão em consonância com o Modelo dos Três Círculos, elaborado por John Davis e Renato Tagiuri em 1989, e destacados pelo IBGC (2020), que visa reduzir conflitos e promover a perenidade do negócio ao integrar família, propriedade e gestão. A ausência de formalização dessas regras familiares tende a intensificar disputas intergeracionais, especialmente em contextos de transição patrimonial, conforme apontado por Armando Lourenzo (2024).

Eficiência e limitações da doação com usufruto

Quanto à ótica jurídico-patrimonial, a doação com reserva de usufruto demonstrou-se eficaz para garantir a continuidade do sucedido durante sua vida, permitindo uma transição gradual da titularidade dos bens. Esse aspecto contribui para a manutenção da estabilidade produtiva da propriedade rural no curto prazo, assegurando que o patriarca e a matriarca continuem a usufruir dos bens enquanto os sucessores já detêm a propriedade. Contudo, essa eficácia é limitada quando analisada pelo viés da governança, pois a simples transferência patrimonial, desacompanhada de mecanismos complementares de organização, pode gerar uma falsa sensação de segurança sucessória.

As limitações do modelo de doação com usufruto tornam-se evidentes na ausência de regras claras para a sucessão na gestão, critérios de distribuição de resultados e diretrizes estratégicas. Renato Bernhoeft (1989) argumenta que a sucessão em empresas familiares não deve se restringir à transferência de bens, mas deve incluir a preparação de sucessores e a institucionalização de práticas de governança. Sem esse suporte organizacional, o modelo tradicional, embora juridicamente válido, pode comprometer a sustentabilidade do negócio no longo prazo, expondo a empresa a riscos de descontinuidade e conflitos entre as gerações futuras.

Comparação com a alternativa da holding familiar

A análise comparativa com a alternativa da holding familiar evidenciou que, embora essa estrutura ofereça vantagens potenciais, como a centralização da gestão, maior controle societário e facilitação da governança, sua implementação exige um nível significativamente maior de planejamento, assessoria especializada, custos iniciais elevados e conhecimento técnico para gerenciá-la. A família estudada, ao ponderar sobre a holding, expressou receios quanto à rigidez que a estrutura poderia impor e à potencial perda de autonomia individual dos sucessores, além de dúvidas sobre a segurança jurídica e possíveis alterações tributárias que poderiam comprometer os benefícios projetados.

A decisão de não constituir a holding mostrou-se coerente com o perfil da família, especialmente considerando o porte do negócio, o grau de formalização existente, a harmonia entre os envolvidos e a ausência de conflitos latentes no momento da decisão. Os genitores e sucessores demonstraram uma preferência por um modelo que valorizasse a individualidade e a gestão independente de cada quinhão, o que não se alinhava com a centralização que uma holding poderia trazer. Nesse contexto, o IBGC (2020) destaca que a efetividade da sucessão em empresas familiares está menos relacionada ao instrumento jurídico adotado e mais à qualidade dos processos de governança implementados, reforçando que a escolha do modelo deve ser alinhada à cultura e às necessidades da família.

Boas práticas observadas e recomendações

Apesar das limitações identificadas no modelo sucessório tradicional, o estudo também evidenciou práticas positivas na família, como a antecipação da sucessão ainda em vida e a preocupação genuína com a continuidade do negócio. Esses aspectos estão alinhados às boas práticas de mercado, que enfatizam a importância do planejamento sucessório prévio para garantir uma transição mais suave e eficaz. A proatividade em discutir e organizar a sucessão, mesmo que por meios tradicionais, demonstra um reconhecimento da importância do tema para a perenidade do patrimônio e da atividade produtiva.

Diante dos resultados, destaca-se que famílias que optam por modelos tradicionais de sucessão podem alcançar melhores resultados ao incorporar mecanismos de governança. Recomenda-se a formalização de acordos familiares, como acordos de sócios, protocolos familiares ou códigos de conduta, para estabelecer regras claras. A definição de papéis e responsabilidades, a implementação de fóruns de decisão estruturados com pauta e ata, e o estabelecimento de regras para entrada e saída de integrantes da gestão são práticas essenciais. Conforme o IBGC (2020), a sucessão é um processo sobre pessoas, e a conciliação de aspectos técnicos, legais e socioemocionais é fundamental para um resultado equilibrado e satisfatório, contribuindo para reduzir conflitos, alinhar expectativas e fortalecer a sustentabilidade do negócio.

Percepções dos Membros da Família sobre a Sucessão e Governança

As entrevistas revelaram que, no momento da pesquisa, a família estava em fase de planejamento sucessório, com o patriarca e a matriarca estudando a melhor forma de dividir o patrimônio. Ambos valorizam a autonomia e individualidade de cada filho, considerando a gestão independente do quinhão como crucial para a estabilidade do negócio familiar. O patriarca expressou a expectativa de que a sucessão aumente o valor individual do patrimônio e que todos os herdeiros participem, mas individualmente com sua cota. A matriarca, por sua vez, desejava uma divisão igualitária e que cada um ficasse satisfeito com o que fosse estipulado, com bens já definidos e aceitos por todos, visando a continuidade e estabilidade do negócio.

Em relação à holding familiar, o patriarca não acreditava que traria mais segurança, percebendo-a como uma fonte de inflexibilidade e perda de autonomia. A matriarca, embora tivesse considerado a holding, tinha receios quanto à insegurança jurídica, principalmente na questão tributária, e não via segurança em aplicá-la. Os filhos também apresentaram visões distintas: o Filho 1 não via mais segurança na holding, acreditando que ela centralizaria a gestão. A Filha 2 via a holding como uma forma de organizar o patrimônio e pagar menos impostos, mas temia a desvalorização e a inflexibilidade. A Filha 3 concordava com o pai, acreditando que a holding tiraria a autonomia de cada filho e que a herança, por ser um assunto que causa brigas, seria mais saudável se planejada com divisão separada de administração e bens.

Quanto à participação da segunda geração no negócio, o patriarca observou um equilíbrio entre os irmãos, com a segunda geração buscando conhecer o negócio, mas as decisões ainda concentradas no genitor. A matriarca percebeu pouca participação na área de execução, mas uma tentativa de agregar na área administrativa, com a distância geográfica e o tempo disponível prejudicando. Ela acreditava que, embora houvesse equilíbrio, as profissões dos filhos fora do ramo dificultavam a exploração, mas não a administração. Entre os filhos, o Filho 1 via equilíbrio, enquanto a Filha 2 notava que o Filho 1 participava mais devido à influência do patriarca. A Filha 3 não via equilíbrio, atribuindo as diferenças à proximidade, idade e fase da vida, e também observava maior participação do Filho 1 por iniciativa própria.

No que tange aos receios sobre a continuidade e gestão do patrimônio pela terceira geração, o patriarca não manifestou preocupações, afirmando que, se a terceira geração desse continuidade, tudo bem, e se não desse, também. A matriarca, por outro lado, expressou o desejo de que o legado continuasse. O Filho 1 não tinha receios, mas a expectativa de continuidade do negócio estava sempre presente. A Filha 2 também não tinha receios, enquanto a Filha 3 não pensava nisso no momento, acreditando que aconteceria de forma natural.

Sobre o conhecimento de práticas de governança e compliance em empresas familiares, o patriarca não teve contato, mas considerava importante, embora não essencial. A matriarca tinha uma ideia superficial de compliance, mas considerava a governança importante. O Filho 1 também não teve contato, mas acreditava na importância dessas práticas. A Filha 2 não conhecia, mas achava importante e gostaria de ter mais acesso e conhecimento. A Filha 3 também não conhecia, mas acreditava na importância de ambos os conceitos para a perenidade do negócio.

A percepção sobre o modelo tradicional de sucessão por doação com reserva de usufruto foi geralmente positiva. O patriarca o via como uma das alternativas pensadas para a sucessão, a mais próxima de se concretizar. A matriarca afirmou que já havia sido considerado e definido como a forma a ser adotada pela estabilidade do instituto. O Filho 1 o considerava o modelo mais seguro, com menos impacto tributário. A Filha 2 achava que já havia sido considerada essa alternativa, mas havia um desconhecimento geral sobre os modelos de sucessão. A Filha 3 não tinha ideia, mas sabia que a holding tinha vantagens tributárias, embora o modelo tradicional valorizasse a autonomia dos sucessores.

Ao discutir os benefícios e desafios de uma holding familiar, o patriarca mencionou menos impostos como benefício e a perda de liberdade individual dos herdeiros como desafio. A matriarca via como benefício a união da família em torno de uma empresa única, e como desafio, manter a família unida. O Filho 1 apontou a gestão tributária mais branda como benefício e a governança centralizada como desafio. A Filha 2 destacou segurança, equidade e evitar a desvalorização do capital familiar como benefícios, e divisão igualitária e falta de conhecimento sobre leis como desafios. A Filha 3 mencionou benefícios tributários e a profissionalização da gestão, mas também a dificuldade para herdeiros não gestores.

Em relação ao conforto e confiança em discutir abertamente temas como herança e liderança futura, o patriarca sentia-se confortável, pois confiava em todos os filhos, que já tinham suas profissões. A matriarca sentia-se tranquila e confortável, pois os pais discutiam esses temas abertamente e as coisas eram claras entre os irmãos, sem tabus. O Filho 1 também se sentia confortável e tranquilo. A Filha 2, no entanto, sentia-se parcialmente desconfortável, pois discutir essas questões poderia parecer interesse no patrimônio do patriarca, e organizar a sucessão trazia a sensação de que algo ruim poderia acontecer. A Filha 3 confirmou o conforto, a clareza entre os irmãos e o respeito à vontade dos pais, valorizando a individualidade e a isonomia.

Em síntese, os resultados obtidos indicaram que a família se encontrava em fase inicial de reflexão e planejamento sucessório. Embora houvesse interesse e abertura para o tema da sucessão, persistiam barreiras culturais, inseguranças jurídicas e lacunas de conhecimento técnico, especialmente em relação à holding familiar. A valorização da autonomia e individualidade de cada filho foi determinante para a escolha do modelo sucessório tradicional, que, na percepção da família, seria menos prejudicial neste quesito, apesar do reconhecimento de potenciais benefícios da holding em outras esferas. A pesquisa reforça que, independentemente do modelo sucessório adotado, a governança é o fator determinante para a prosperidade e perenidade das empresas familiares rurais, sendo o planejamento prévio, o diálogo transparente e a institucionalização de regras de convivência e gestão elementos indispensáveis para garantir a continuidade patrimonial e produtiva.

4. Conclusão

O estudo buscou analisar os mecanismos de governança e organização sucessória em uma empresa familiar rural que optou pela sucessão patrimonial tradicional, por meio de doação com reserva de usufruto, em detrimento da constituição de uma holding familiar, visando compreender as razões dessa escolha. Verificou-se que a decisão pela sucessão tradicional foi motivada pela valorização da autonomia e individualidade dos sucessores, pela percepção de menor complexidade jurídica e operacional, pela redução de custos imediatos e pelo alinhamento cultural e de confiança entre genitores e sucessores. Essa abordagem, embora juridicamente eficaz para a antecipação sucessória, evidenciou que a sustentabilidade do negócio a longo prazo não é comprometida pela ausência de uma holding, mas sim pela carência de governança estruturada.

Observou-se que a mera transferência patrimonial, desacompanhada de mecanismos formais de governança, pode gerar fragilidades na gestão e na continuidade do negócio, intensificando potenciais conflitos. A principal contribuição deste estudo reside em reforçar que, independentemente do instrumento sucessório adotado, a governança é o fator determinante para a perenidade das empresas familiares rurais. Para mitigar esses riscos, o estudo sugere a implementação de protocolos familiares, acordos de sócios e conselhos de família, que se mostraram essenciais para alinhar expectativas, definir responsabilidades e assegurar a continuidade patrimonial e produtiva. Uma limitação identificada foi a lacuna de conhecimento técnico e as inseguranças jurídicas percebidas pela família em relação à holding familiar, o que influenciou a escolha pelo modelo tradicional. Conclui-se que o planejamento prévio, o diálogo transparente e a institucionalização de regras de convivência e gestão são elementos indispensáveis para uma sucessão estratégica e equilibrada.

Referências Bibliográficas

BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. 2. ed. São Paulo: Nobel, 1991.

BISON, V. P., OLIVEIRA JURUBEBA, F. M. F. Planejamento tributário e holding familiar: vantagens e desvantagens.2024.

IGBC, Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Sucessão em Empresas Familiares / Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC. – São Paulo, SP: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, 2020. Disponível em: <https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24318&assessment=1>. Acesso em 19/04/2026.

LIMA, T. C. S.; MIOTO R. C. T. 2007. Procedimentos metodológicos na construção do conhecimento científico: a pesquisa bibliográfica. Revista Katálysis Florianópolis, 10:37-45.

LOURENZO, Armando. Como lidar com conflitos na empresa familiar. EY Brasil, 2024. Disponível em: <https://www.ey.com/pt_br/insights/family-enterprise/como-lidar-com-conflitos-na-empresa-familiar>. Acesso em 19/04/2026.

PICCOLI, Elias Rubens et al. Empresas familiares: um estudo sobre sucessão e continuidade. Revista Brasileira de Estudos Organizacionais, v. 6, n. 1, p. 237–268, 2019. Disponível em: <https://rbeo.emnuvens.com.br/rbeo/article/view/152/pdf>. Acesso em 19/04/2026.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Agronegócios do MBA USP/Esalq

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