Douglas Marcelo de Souza; Lair Barroso Arraes Rocha Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202600731

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A Lei nº 14.193/2021 impulsionou a profissionalização da gestão em Sociedades Anônimas do Futebol (SAFs) brasileiras, que, contudo, enfrentam um ambiente volátil e lacunas na integração entre planejamento estratégico e execução de projetos. Diante desse cenário, o trabalho teve como objetivo propor um modelo de gestão de portfólio de projetos que integrasse o planejamento estratégico de longo prazo ao desdobramento em ciclos curtos via Objectives and Key Results (OKRs), acompanhado de um plano de projeto para sua implantação em uma SAF representativa. A pesquisa caracterizou-se como exploratória e qualitativa, utilizando múltiplas fontes de evidência, incluindo entrevistas com nove profissionais de três SAFs, observação participante e análise documental. Os dados coletados revelaram a ausência de desdobramento estratégico efetivo, informalidade na gestão de projetos e desconexão entre planejamento e execução. Em resposta, desenvolveu-se um modelo integrado composto por quatro componentes: OKRs como mecanismo de desdobramento, um ciclo contínuo de gestão de portfólio, um scorecard multicritério de priorização e uma estrutura de governança em dois níveis. Elaborou-se um plano de projeto para a implementação do modelo, com duração planejada de 15 meses, abrangendo as áreas de integração, escopo, cronograma e riscos, articulando uma Estrutura Analítica de sete blocos e 34 pacotes de trabalho com estimativas PERT e cronograma Gantt. O estudo entregou um artefato pronto para execução, configurando um roteiro metodológico replicável que contribui para preencher uma lacuna na literatura e na prática sobre gestão no futebol profissional brasileiro.

Palavras-chave: Alinhamento estratégico; Gestão de projetos; Governança corporativa; OKRs; Portfólio de projetos.

1. Introdução

A promulgação da Lei nº 14.193/2021 (Brasil, 2021) representou um marco regulatório significativo para o futebol brasileiro. Essa legislação possibilitou aos clubes a transição do tradicional modelo associativo para uma estrutura empresarial, conhecida como Sociedade Anônima do Futebol (SAF). Tal mudança impulsiona a necessidade de uma profissionalização abrangente da gestão, que se alinhe à crescente complexidade e à alta velocidade das operações inerentes ao futebol profissional (Mattar, 2022). A capacidade de gestão eficiente dos recursos organizacionais torna-se, assim, um fator determinante para a competitividade esportiva no cenário atual.

Contudo, o processo de profissionalização das SAFs enfrenta desafios consideráveis, intrínsecos ao ambiente esportivo. Este setor é caracterizado por uma alta volatilidade e por uma cultura organizacional que, historicamente, demonstra resistência à formalização de processos (Leoncini e Silva, 2005). Esse cenário de incerteza é frequentemente comparado ao conceito VUCA (“Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity”) na literatura de gestão. Como resultado, observa-se uma lacuna estrutural persistente entre o planejamento estratégico de longo prazo e a execução operacional. Projetos são frequentemente conduzidos de forma descentralizada, sem critérios claros de priorização estratégica e sem mecanismos formais de governança de portfólio.

Nesse contexto, a gestão de portfólio de projetos emerge como uma disciplina fundamental para assegurar o alinhamento entre a execução operacional e as prioridades definidas pela alta gestão (Project Management Institute [PMI], 2017). O gerenciamento de portfólio, conforme o PMI (2017), envolve a gestão centralizada de um ou mais portfólios com o propósito primordial de alcançar os objetivos estratégicos da organização. Isso garante que os recursos sejam alocados de maneira consistente com as prioridades estabelecidas pela liderança, traduzindo a estratégia em ações concretas.

Para que o portfólio cumpra eficazmente sua função de traduzir a estratégia em ação, é indispensável a existência de um mecanismo efetivo de desdobramento estratégico que conecte os objetivos de longo prazo às iniciativas e projetos operacionais. Metodologias como o “Balanced Scorecard” (Kaplan e Norton, 1996) e os “Objectives and Key Results” (OKRs) (Doerr, 2018) são exemplos de “frameworks” que sistematizam o desdobramento estratégico. Elas permitem que objetivos de alto nível sejam traduzidos em metas operacionais mensuráveis, facilitando a seleção e priorização de projetos com base em seu impacto estratégico real e evitando o desperdício de recursos em iniciativas desalinhadas à visão organizacional.

Do ponto de vista acadêmico, a literatura sobre gestão de projetos em organizações esportivas no Brasil ainda se encontra em estágio embrionário. Estudos específicos sobre gestão de portfólio e desdobramento estratégico no contexto das SAFs são escassos. As pesquisas existentes sobre o futebol brasileiro como negócio tendem a focar em aspectos financeiros, de governança societária e de desempenho esportivo (Leoncini e Silva, 2005). Essa lacuna impede uma compreensão aprofundada de como conectar a estratégia e a execução no nível operacional do setor. É uma lacuna relevante tanto para a academia, que carece de modelos aplicados, quanto para os gestores de SAFs, que buscam profissionalizar seus processos sem referências metodológicas adaptadas à sua realidade.

A confluência dessas lacunas, tanto no âmbito prático quanto acadêmico, motivou a presente pesquisa. A questão central que orienta este estudo é: como estruturar um plano de implementação de um modelo integrado de gestão de portfólio baseado em desdobramento estratégico via OKRs para Sociedades Anônimas do Futebol brasileiras? Em resposta a essa problemática, o presente trabalho tem como objetivo propor um plano de projeto, abrangendo as fases de iniciação e planejamento, para a implementação de um modelo integrado de gestão de portfólio de projetos. Este modelo visa integrar o planejamento estratégico de longo prazo ao desdobramento em ciclos curtos por OKRs, que servem como principal critério de priorização dos projetos do portfólio, e será acompanhado de um plano de projeto para implantação em uma SAF representativa. A contribuição esperada é fornecer um roteiro metodológico replicável, permitindo que essas organizações conectem seus objetivos estratégicos à execução de projetos de forma sistemática, respondendo à lacuna identificada na literatura e na prática profissional do setor.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como de natureza aplicada, com o objetivo de propor um plano de projeto para a implementação de um modelo de gestão de portfólio. Adotou-se abordagem qualitativa e exploratória, justificada pela escassez de estudos sobre gestão de portfólio de projetos integrada ao desdobramento estratégico no contexto das Sociedades Anônimas do Futebol (SAFs) brasileiras. A natureza exploratória permitiu maior familiaridade com o fenômeno, essencial para a delimitação do problema e formulação de proposições (Gil, 2017; Marconi e Lakatos, 2017).

O delineamento metodológico consistiu em um estudo qualitativo exploratório que empregou múltiplas fontes de evidência (Yin, 2015). A unidade de análise compreendeu três Sociedades Anônimas do Futebol, denominadas SAF A, SAF B e SAF C, para preservar a confidencialidade institucional. A seleção dessas organizações seguiu critérios de acessibilidade e tipicidade: a SAF A foi escolhida devido ao vínculo profissional direto do pesquisador, e as SAFs B e C por acessibilidade via rede profissional do setor, contribuindo para a diversidade de porte e estágio de maturidade gerencial.

Os participantes, totalizando nove profissionais das três organizações, foram selecionados com base na relevância de seus cargos para o tema investigado, priorizando aqueles com responsabilidades em planejamento, tecnologia, projetos e operações, e na disponibilidade para as interações durante o período de coleta de dados.

A coleta de dados foi realizada por meio de quatro fontes de evidência complementares: entrevistas exploratórias com profissionais do setor, observação participante, análise de documentos organizacionais e análise de fontes públicas. A articulação dessas fontes seguiu o princípio da triangulação de dados (Yin, 2015), para aumentar a confiabilidade e a validade interna dos achados (Gil, 2017; Yin, 2015).

As entrevistas exploratórias foram conduzidas com os nove profissionais. Entrevistas semiestruturadas foram realizadas com o CEO e o Consultor de Planejamento da SAF A, e com o Gerente de Projetos da SAF B, abordando planejamento estratégico, desdobramento estratégico, portfólio e gestão de projetos. Com os demais participantes da SAF A, as entrevistas foram não estruturadas. Na SAF C, as evidências foram obtidas por trocas espontâneas de experiência profissional com dois gestores em evento setorial. As interações ocorreram entre novembro de 2025 e fevereiro de 2026, de forma presencial e remota, utilizando plataformas de comunicação corporativa.

A observação participante constituiu a segunda fonte de evidência, viabilizada pelo vínculo profissional do pesquisador com uma organização do setor de futebol profissional. Essa modalidade permitiu ao pesquisador atuar nos acontecimentos relacionados ao fenômeno estudado (Yin, 2015), coletando evidências complementares sobre a realidade operacional por meio do acesso cotidiano a rotinas de gestão de projetos, reuniões de planejamento e processos decisórios.

A terceira e quarta fontes de evidência consistiram na análise de documentos organizacionais internos, como planos estratégicos, “playbook” e relatórios de gestão, e fontes públicas, incluindo publicações em LinkedIn e palestras em eventos setoriais. Essas fontes foram empregadas para corroborar e enriquecer as informações obtidas nas entrevistas.

A análise dos dados seguiu a abordagem de análise de conteúdo temática (Bardin, 2016). As informações coletadas foram organizadas em categorias temáticas emergentes: gestão de portfólio de projetos, desdobramento estratégico e integração entre estratégia e execução. A triangulação entre as quatro fontes de evidência foi empregada para aumentar a confiabilidade e a validade interna dos achados, conforme recomendado por Yin (2015).

A condução da pesquisa observou os princípios éticos fundamentais. A confidencialidade institucional foi preservada pela anonimização das organizações (SAF A, SAF B e SAF C), e os participantes foram referidos por cargo e nível hierárquico. O consentimento formal para uso acadêmico foi obtido do CEO da SAF A e do Gerente de Projetos da SAF B via WhatsApp. As percepções de interações espontâneas na SAF C foram utilizadas apenas para identificar padrões recorrentes. O vínculo profissional do pesquisador na observação participante foi gerenciado com rigor metodológico (Yin, 2015).

3. Resultados e Discussão

A análise integrada das múltiplas fontes de evidência, incluindo entrevistas com nove profissionais de três Sociedades Anônimas do Futebol (SAFs), observação participante, e documentos organizacionais, revelou um cenário de gestão caracterizado por lacunas significativas. Os achados foram organizados em três categorias temáticas centrais: a ausência de um desdobramento estratégico efetivo, a informalidade predominante na gestão de projetos e a inexistência de uma gestão de portfólio centralizada, e a desconexão estrutural entre o planejamento estratégico e a execução operacional. Essas categorias não representam problemas isolados, mas sim manifestações interconectadas de uma mesma fragilidade sistêmica, que impede o alinhamento eficaz entre a estratégia e a operação no contexto das SAFs brasileiras.

Ausência de desdobramento estratégico efetivo

As organizações investigadas demonstraram possuir um planejamento estratégico formal, com horizonte de longo prazo de aproximadamente cinco anos, definido pela alta gestão e comunicado às gerências funcionais. Os CEOs estabelecem objetivos anuais para os executivos de nível C e gerências, evidenciando uma intenção estratégica clara. Contudo, o desafio reside na qualidade e no cascateamento desses objetivos. Eles são tipicamente definidos em alto nível de abstração, sem especificação dos meios para seu alcance, sem decomposição em resultados-chave mensuráveis e sem a distribuição explícita das contribuições esperadas de cada área. Essa falta de especificidade faz com que os objetivos permaneçam como intenções declaradas, e não como compromissos operacionais compartilhados.

O desdobramento dos objetivos, mesmo quando comunicados, frequentemente não ocorre de forma integrada. Cada gerência interpreta as prioridades organizacionais a partir de sua própria perspectiva, o que resulta em atuações isoladas e, muitas vezes, em conflitos de calendário e competição por recursos quando há dependência entre áreas. Não foi constatada a utilização formal de metodologias de desdobramento estratégico como “Hoshin Kanri”, “Balanced Scorecard” (Kaplan e Norton, 1996) ou “Objectives and Key Results” (Doerr, 2018). Essa lacuna impede a conexão transparente entre objetivos ambiciosos e resultados-chave verificáveis, conforme preconizado pela literatura.

Na prática, o processo orçamentário anual funcionava como o principal mecanismo de alocação de recursos e, indiretamente, de priorização de atividades. Embora cumprisse uma função alocativa, esse processo carecia da dimensão estratégica necessária para orientar a seleção e priorização de projetos com base em critérios de impacto organizacional integrado. A ausência de um desdobramento estratégico formal e integrado leva a que os objetivos da diretoria não sejam traduzidos em metas operacionais específicas, mensuráveis e vinculadas a projetos concretos, resultando em um desalinhamento entre os diferentes níveis da organização.

Informalidade na gestão de projetos e inexistência de gestão de portfólio centralizada

No que tange à gestão de projetos, os resultados indicaram uma predominância de práticas informais e descentralizadas nas três organizações, embora com graus distintos de estruturação. A SAF A, por exemplo, apresentava um estágio inicial de estruturação com um setor de planejamento que compilava cronogramas e realizava reuniões de acompanhamento. Entretanto, essa estrutura operava predominantemente no controle operacional, monitorando atividades diárias, e não na gestão estratégica de projetos. A mera compilação de cronogramas individuais por gerência, sem um processo centralizado de priorização e alinhamento estratégico, não configura uma gestão de portfólio no sentido preconizado pelo Project Management Institute (PMI, 2017).

Um achado recorrente foi a ausência de práticas formais de análise de viabilidade e planejamento prévio de projetos. A elaboração de um “business case” não era uma prática corrente; projetos eram tipicamente iniciados a partir de demandas emergenciais ou decisões da alta gestão, sem um processo formal de avaliação de alinhamento estratégico, relação custo-benefício ou análise de riscos. O PMI (2017) ressalta que o “business case” é uma entrada essencial para justificar o investimento em um projeto, garantindo sua validade e alinhamento com os objetivos organizacionais.

A inexistência de gestão de portfólio centralizada foi um padrão observado nas três organizações. Cada gerência conduzia suas iniciativas de forma independente, o que frequentemente resultava em sobreposição de esforços, competição implícita por recursos e ausência de uma visão integrada do conjunto de projetos em andamento. Essa fragmentação levava ao desperdício na execução dos projetos, com retrabalho, mudanças constantes de rumo e foco, gerando custos e esforços desnecessários. O gerenciamento de portfólio, conforme o PMI (2017), existe justamente para assegurar que os componentes sejam revisados e priorizados para alocação de recursos alinhada às estratégias organizacionais.

Desconexão entre planejamento estratégico e execução

A lacuna mais expressiva identificada na pesquisa foi a desconexão entre o planejamento estratégico e a execução dos projetos. O ambiente das organizações investigadas é fortemente marcado pelo imediatismo, especialmente em função do desempenho esportivo. A alternância de resultados em campo gera pressão por ações reativas que frequentemente se sobrepõem ao planejamento de médio e longo prazo. Esse fenômeno é consistente com o que Leoncini e Silva (2005) identificaram como uma das principais tensões na gestão do futebol profissional brasileiro: a coexistência de uma lógica empresarial com uma lógica esportiva, sujeita a incertezas e dinâmicas imprevisíveis.

A ausência de fóruns formais de alinhamento estratégico entre as áreas foi um fator determinante para atrasos em projetos, desperdício de recursos e decisões fragmentadas. Sem um mecanismo que traduza os objetivos estratégicos em metas operacionais compartilhadas por todas as gerências, cada área tende a priorizar suas próprias iniciativas com base em critérios locais, sem considerar o impacto conjunto sobre os objetivos organizacionais. Esse achado reforça a necessidade de uma metodologia de desdobramento estratégico que funcione como elo formal entre a definição de objetivos pela alta gestão e a execução de projetos pelas áreas operacionais, papel que os OKRs, com sua estrutura de cascateamento e ciclos trimestrais de revisão, estão especialmente habilitados a cumprir no contexto das SAFs.

É importante notar que as organizações investigadas demonstraram consciência ativa sobre as lacunas identificadas e sinalizaram preocupação genuína com sua superação. O contexto das interações evidenciou abertura para discutir fragilidades de gestão e interesse em conhecer práticas e modelos aplicáveis ao setor. Esse posicionamento das SAFs, em processo ativo de profissionalização e orientadas à evolução, representa um ambiente favorável para a implementação do modelo proposto. Os achados preliminares confirmaram a lacuna estrutural que motivou a pesquisa e a prontidão das organizações para avançar em sua superação, conferindo relevância prática imediata ao plano de projeto elaborado.

Modelo Integrado Proposto

O modelo integrado de gestão de portfólio proposto organiza-se em torno de quatro componentes estruturais que operam de forma articulada. O primeiro é um mecanismo de desdobramento estratégico via OKRs, responsável por traduzir objetivos corporativos em metas mensuráveis compartilhadas entre as áreas. O segundo é um ciclo contínuo de gestão de portfólio, que opera um backlog centralizado a partir dos OKRs vigentes. O terceiro é um “scorecard” multicritério de priorização, que operacionaliza a seleção de projetos com base em critérios transparentes. Por fim, o quarto componente é uma estrutura de governança enxuta, sustentada pela figura do Gerente de Estratégia e Portfólio (GEP) e pelo Comitê de Revisão.

A interdependência entre esses componentes distingue o modelo de abordagens parciais frequentemente adotadas, pois não se trata de implementar OKRs, um “scorecard” ou um comitê de forma isolada. A proposta é que operem de maneira articulada, onde cada OKR orienta a priorização do portfólio, cada projeto priorizado contribui para um “Key Result” específico e a governança sustenta o ciclo ao longo do tempo. Essa arquitetura responde diretamente às três lacunas identificadas no diagnóstico: o desdobramento via OKRs corrige a ausência de cascateamento; a centralização do portfólio supera a informalidade e a fragmentação; e a governança restabelece a conexão entre planejamento e execução.

Desdobramento estratégico via OKRs

O componente de desdobramento estratégico opera com base na metodologia OKR (Doerr, 2018), adaptada à realidade das SAFs. No nível estratégico, o CEO e a liderança definem anualmente objetivos corporativos, cada um associado a “Key Results” mensuráveis, explicitando em métricas verificáveis o que significa “ter sucesso” no ano. No nível tático, cada gerência funcional define trimestralmente seus próprios OKRs, de modo que cada “Key Result” tático contribua diretamente para um “Key Result” estratégico, garantindo alinhamento vertical. Além disso, “Key Results” de diferentes áreas com dependência recíproca são identificados desde sua definição, assegurando alinhamento horizontal.

Dois elementos diferenciam a adaptação proposta ao contexto das SAFs. Primeiramente, os ciclos trimestrais são deliberadamente sincronizados com janelas de menor pressão do calendário esportivo, um achado empírico direto desta pesquisa que identificou a volatilidade competitiva como restrição estrutural às rotinas gerenciais. Em segundo lugar, estabelece-se como regra operacional que cada “Key Result” deve estar associado a um ou mais projetos do portfólio, convertendo o OKR de intenção declarada em compromisso executável. Essa regra cria o elo formal entre o desdobramento estratégico e a gestão de portfólio.

Ciclo de gestão de portfólio e “scorecard” de priorização

O ciclo de gestão de portfólio é o mecanismo que traduz os OKRs vigentes em decisões concretas de alocação de recursos. Ele opera sobre um “backlog” centralizado, que é um repositório único que reúne todos os projetos em andamento e propostos da organização. O ciclo segue um fluxo contínuo em quatro etapas: cadastro descentralizado de projetos pelas áreas mediante um “business case” padronizado; aplicação do “scorecard” multicritério pelo Gerente de Estratégia e Portfólio; apresentação do “ranking” integrado ao Comitê de Revisão, que delibera sobre aprovação, repriorização ou cancelamento; e comunicação das decisões às áreas funcionais.

O “scorecard” de priorização opera pela fórmula “Score” = (Alinhamento × 0,40) + (Financeiro × 0,25) + (Viabilidade × 0,20) + (Risco × 0,15). Os pesos atribuídos refletem decisões explícitas de priorização estratégica. O peso superior atribuído ao Alinhamento (0,40) materializa a premissa de que o portfólio existe para executar a estratégia, indicando que um projeto desalinhado, por mais viável ou rentável que seja, não deve consumir recursos escassos. O peso intermediário atribuído ao retorno Financeiro (0,25) reconhece a importância do resultado econômico sem torná-lo dominante. A Viabilidade (0,20) e o Risco (0,15) compõem a dimensão de exequibilidade, produzindo critérios técnicos e reduzindo a percepção de arbitrariedade nas decisões de portfólio, aspecto relevante em um contexto de priorização informal.

Estrutura de Governança do Portfólio

A governança do portfólio de projetos constitui um elemento estruturante do modelo integrado proposto, definindo papéis, responsabilidades e mecanismos de decisão que sustentam a operação contínua do ciclo de gestão. Conforme o “PMI Standard for Portfolio Management” (PMI, 2017), a governança efetiva de portfólio requer a definição clara de instâncias deliberativas e operacionais, com autoridade para selecionar, priorizar, monitorar e encerrar projetos em alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. Considerando o estágio inicial de maturidade em gestão de projetos identificado, o modelo propõe uma estrutura de governança enxuta e evolutiva, organizada em dois níveis complementares.

O nível operacional é exercido pelo Gerente de Estratégia e Portfólio (GEP), um profissional dedicado com reporte direto ao CEO. Suas responsabilidades incluem facilitar a definição e cascateamento dos OKRs, conduzir “check-ins” quinzenais de progresso, coordenar a revisão trimestral do ciclo OKR, traduzir OKRs em critérios de priorização, manter o “backlog” centralizado, conduzir o “scoring” e priorização, apoiar a elaboração de “Business Cases”, gerenciar riscos do portfólio, preparar relatórios para o Comitê e institucionalizar a cultura de gestão de projetos. A cadência de suas atividades é contínua, garantindo o fluxo operacional do modelo.

O nível deliberativo é representado pelo Comitê de Revisão de Portfólio, composto pelo CEO, Diretor Financeiro, Consultor de Planejamento e gerentes funcionais estratégicos. Este comitê tem a responsabilidade de aprovar, repriorizar ou cancelar projetos, validar o alinhamento do portfólio aos OKRs vigentes, alocar recursos entre iniciativas e revisar o desempenho do portfólio. As reuniões do Comitê ocorrem trimestralmente, a partir do quarto trimestre de implantação (M11), após a conclusão da implementação dos OKRs e do portfólio inicial, alinhando-se aos ciclos de revisão dos OKRs.

A viabilidade organizacional do cargo de Gerente de Estratégia e Portfólio (GEP) é uma premissa estrutural do modelo. A função pode ser operacionalizada pela criação de uma nova função dedicada com reporte direto ao CEO, pela realocação de um profissional interno com perfil estratégico ou pela contratação temporária de um consultor especializado. A escolha por uma função individual dedicada fundamenta-se no diagnóstico empírico, que identificou a ausência de um mandato explícito para integrar o desdobramento dos OKRs à priorização do portfólio com autoridade transversal reconhecida pelo CEO, o que evita a reprodução de padrões de deliberação sem desdobramento.

Plano de Projeto

Estabelecidos os elementos estruturais do modelo integrado, o plano de projeto foi elaborado para viabilizar sua implementação em uma SAF representativa, com base no diagnóstico empírico e nos fundamentos teóricos do PMBOK (PMI, 2017). O plano abrange as áreas de gerenciamento de Integração, Escopo, Cronograma e Riscos, delimitando-se a esses eixos em conformidade com as normas de extensão e o objetivo central deste estudo, que se restringe às fases de iniciação e planejamento.

Gerenciamento da Integração

O gerenciamento da integração reúne os processos responsáveis por consolidar, unificar e coordenar as demais áreas do plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2017). No presente trabalho, essa área se expressa por meio do Termo de Abertura do Projeto (TAP), que formalmente autoriza a iniciativa e estabelece seus fundamentos. O objetivo do projeto é implementar, em uma SAF representativa, um modelo integrado de gestão de portfólio baseado em desdobramento estratégico via OKRs, criando alinhamento sistemático entre os objetivos estratégicos da organização e a seleção, priorização e execução dos projetos.

A justificativa para o projeto reside no diagnóstico empírico que identificou nas SAFs investigadas a ausência de mecanismos integrados de cascateamento estratégico e de gestão centralizada de portfólio, resultando em desperdício de recursos e desconexão entre os níveis executivo e operacional. O produto do projeto é um modelo operacional composto por: desdobramento estratégico via OKRs com ciclos trimestrais; ciclo contínuo de gestão de portfólio sobre “backlog” centralizado; “scorecard” multicritério de priorização; e estrutura de governança em dois níveis (GEP operacional e Comitê de Revisão deliberativo). As principais entregas incluem a designação do GEP, a definição do “framework” estrutural, a capacitação das lideranças, a co-criação da estrutura operacional, o cascateamento dos OKRs estratégicos e táticos, o “backlog” centralizado com “scorecard” aplicado, e a execução do primeiro ciclo integrado.

As premissas do projeto incluem o comprometimento do CEO como patrocinador ativo ao longo dos 15 meses, a designação formal do GEP como função dedicada com reporte direto ao CEO, e a abertura das gerências funcionais para participação nas capacitações e co-criação da estrutura operacional. As restrições identificadas são a ausência de PMO formal na organização, a disponibilidade parcial dos gestores funcionais, o calendário esportivo como fator externo estrutural e um prazo-teto de 15 meses para o projeto. Os marcos principais incluem a aprovação do “framework” estrutural (M2), a conclusão da capacitação e co-criação da estrutura operacional (M4), o cascateamento dos OKRs para todas as áreas (M9), a realização do primeiro “scoring” do “backlog” centralizado (M10), a realização do primeiro Comitê de Revisão de Portfólio (M11) e o encerramento formal do projeto (M14).

Os critérios de sucesso do projeto foram definidos como: 80% dos projetos ativos cadastrados no “backlog” centralizado; ao menos um ciclo completo de OKR e de portfólio concluído; ao menos 80% dos “Key Results” com projetos associados; e avaliação positiva do modelo por 80% ou mais das lideranças em questionário estruturado ao final do projeto. A estimativa de prazo é de 15 meses, correspondente ao percentil 86 da análise PERT, incluindo um “buffer” de encerramento. O custo do projeto está fora do escopo desta pesquisa. A definição explícita dos critérios de aceitação oferece parâmetros objetivos para verificar o progresso e formaliza o compromisso das lideranças com cada entrega, mitigando o risco de interrupção ou esvaziamento do projeto por resistência organizacional.

Gerenciamento do Escopo

O gerenciamento do escopo abrange os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário para ser concluído com sucesso (PMI, 2017). No presente plano, o gerenciamento do escopo foi estruturado em quatro componentes: o plano de gerenciamento do escopo, a declaração do escopo do projeto, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) com seu dicionário correspondente, e os critérios de aceitação das entregas. O plano de gerenciamento do escopo estabelece as políticas, procedimentos e responsabilidades para definir, detalhar, monitorar e controlar o escopo do projeto.

A coleta de requisitos foi conduzida por meio do diagnóstico empírico realizado junto às três SAFs e das premissas e restrições declaradas no TAP, que revelaram as lacunas estruturais a serem preenchidas. Essas lacunas foram traduzidas nos componentes do modelo e nos pacotes de trabalho da EAP, assegurando a rastreabilidade entre as necessidades identificadas e as entregas do projeto. O monitoramento contínuo do escopo é responsabilidade do Gerente de Estratégia e Portfólio, que verifica mensalmente o progresso contra a EAP e os critérios de aceitação, reportando desvios ao patrocinador. Qualquer solicitação de alteração do escopo aprovada segue um processo formal de controle de mudanças, prevenindo a expansão não controlada do escopo, um risco crítico em organizações com histórico de decisões informais.

A declaração do escopo descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para produzi-las, estabelecendo também o que está explicitamente fora do escopo, a fim de prevenir o “scope creep” (PMI, 2017). O projeto tem por objeto a implementação de um modelo integrado de gestão de portfólio baseado em desdobramento estratégico via OKRs em uma SAF representativa. O escopo compreende o conjunto completo de atividades necessárias para que a organização, partindo de um estágio inicial de maturidade gerencial, alcance capacidade autônoma de operar o modelo ao final dos 15 meses previstos no plano.

Estão dentro do escopo do projeto a designação e integração do Gerente de Estratégia e Portfólio; a definição do “framework” estrutural (modelo de OKR adotado, ferramenta de gestão integrada e processo básico de portfólio); a capacitação das lideranças em OKRs e gestão de projetos; a co-criação da estrutura operacional com as áreas; a definição e cascateamento dos OKRs estratégicos e táticos; o levantamento, cadastro e “scoring” do portfólio existente; a identificação de novos projetos derivados dos OKRs; e a condução do primeiro ciclo integrado. Estão explicitamente fora do escopo o desenvolvimento ou customização de software de gestão de projetos (apenas seleção e configuração básica de ferramenta existente); a execução dos ciclos de gestão de portfólio subsequentes ao primeiro; a eventual formalização posterior de um PMO; alterações na estrutura jurídica ou societária; e a gestão operacional dos projetos do portfólio resultante, que é responsabilidade dos gerentes funcionais.

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) constitui a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, denominados pacotes de trabalho (PMI, 2017). Para o presente projeto, a EAP foi estruturada em sete componentes de primeiro nível, correspondentes aos blocos sequenciais de implantação definidos no planejamento, cada um com seus respectivos pacotes de trabalho. Os componentes são: Estruturação Organizacional (1.0), “Framework” Estrutural (2.0), Capacitação (3.0), Estrutura Operacional Detalhada (4.0), Implementação dos OKRs (5.0), Implementação do Portfólio (6.0) e Primeiro Ciclo Integrado (7.0).

A sequência dos sete componentes reflete as dependências lógicas do projeto. A estruturação organizacional (1.0) precede o “framework” estrutural (2.0), pois o Gerente de Estratégia e Portfólio precisa estar designado para participar da definição do “framework” como protagonista. O “framework” (2.0) precede a capacitação (3.0), pois o treinamento só tem objeto definido quando o modelo a ser adotado está escolhido. A estrutura operacional detalhada (4.0) é co-criada após a capacitação, para que os usuários reais participem de sua construção, aumentando a adesão e reduzindo a resistência cultural. A implementação dos OKRs (5.0) e do portfólio (6.0) só ocorre após a estrutura operacional estar validada. O primeiro ciclo integrado (7.0) pressupõe OKRs cascateados e “backlog” priorizado.

Os critérios de aceitação das entregas definem as condições que devem ser atendidas para que cada entrega principal seja considerada concluída e aceita pelo patrocinador (PMI, 2017). Para a Estruturação Organizacional (1.0), exige-se documento formal de designação do GEP assinado pelo CEO e ata de constituição do Comitê de Revisão. Para o “Framework” Estrutural (2.0), é necessário um documento de “framework” aprovado pelo CEO, contendo o modelo de OKR adotado, a ferramenta de gestão integrada e o processo básico de portfólio, com aceite formal registrado em ata. A Capacitação (3.0) requer participação de ao menos 80% das lideranças nos treinamentos, resultado satisfatório na avaliação de assimilação (acima de 70%) e demonstração de capacidade operacional básica para conduzir o primeiro ciclo de OKRs.

Para a Estrutura Operacional Detalhada (4.0), os critérios incluem “templates” de “Business Case”, fluxos de aprovação e “scorecard” de priorização validados e assinados pelos gerentes funcionais, além do “backlog” configurado na ferramenta. A Implementação dos OKRs (5.0) exige OKRs estratégicos definidos e validados pelo CEO, OKRs táticos cascateados e formalmente aceitos por 80% das áreas funcionais, com ao menos um “Key Result” por objetivo associado a um projeto do portfólio, e o ritual de “check-ins” e revisões trimestrais documentado e comunicado. A Implementação do Portfólio (6.0) requer “backlog” com 80% dos projetos ativos cadastrados, todos os projetos com “scorecard” aplicado e “ranking” do portfólio gerado e validado pelo GEP.

O Primeiro Ciclo Integrado (7.0) tem como critérios de aceitação a avaliação dos “Key Results” realizada e registrada, OKRs do ciclo seguinte definidos e validados, ao menos 80% dos “Key Results” com projetos associados, relatório de portfólio apresentado ao Comitê, decisões de aprovação/repriorização registradas em ata, avaliação de maturidade do modelo concluída (verificando “backlog” centralizado, ciclo completo de OKRs e ciclo de priorização via “scorecard” com decisões formalizadas), avaliação positiva do modelo por ao menos 80% das lideranças e relatório de encerramento do projeto aprovado pelo patrocinador. Essa definição explícita dos critérios de aceitação oferece ao GEP parâmetros objetivos para verificar o progresso e acionar ajustes, além de formalizar o compromisso das lideranças com cada entrega, reduzindo o risco de resistência organizacional.

Gerenciamento do Cronograma

O gerenciamento do cronograma abrange os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto, fornecendo uma visão integrada das atividades, de seus inter-relacionamentos e dos prazos associados (PMI, 2017). No contexto do presente plano, o gerenciamento do cronograma foi estruturado em quatro componentes: o plano de gerenciamento do cronograma; as estimativas de duração pelo método “Program Evaluation and Review Technique” (PERT); o diagrama de rede “Critical Path Method” (CPM) com o caminho crítico; e o cronograma em formato de diagrama de Gantt. Adotou-se granularidade mensal como unidade de controle, compatível com a natureza dos entregáveis e a capacidade de acompanhamento das organizações em estágio inicial de maturidade gerencial.

O Método do Diagrama de Precedência (MDP) foi utilizado para estabelecer as relações de dependência entre os componentes da EAP, e a técnica de estimativa de três pontos (PERT) foi adotada para estimar as durações de cada atividade, incorporando a incerteza inerente ao contexto das SAFs. O monitoramento do cronograma ficará sob responsabilidade do Gerente de Estratégia e Portfólio, com reporte mensal ao patrocinador e revisão formal a cada trimestre, coincidindo com as reuniões do Comitê de Revisão de Portfólio. As estimativas de duração tiveram como base a experiência profissional do pesquisador em gestão de projetos no contexto das SAFs, o diagnóstico empírico realizado e a analogia com projetos de implementação de metodologias de gestão em organizações sem histórico formal de planejamento.

A duração esperada (E) de cada componente foi calculada pela fórmula E = (O + 4M + P) / 6, e o desvio padrão (σ) por σ = (P – O) / 6, onde O é o valor otimista, M o mais provável e P o pessimista. Os valores pessimistas mais elevados nos componentes 2.0 (“Framework” estrutural), 3.0 (Capacitação), 5.0 (Implementação dos OKRs) e 6.0 (Implementação do Portfólio) refletem os riscos documentados no diagnóstico empírico. Nos componentes 2.0 (σ = 0,50), 3.0 (σ = 0,42) e 5.0 (σ = 0,67), o risco é predominantemente cultural, relacionado à resistência à formalização de processos e ao engajamento das lideranças. No componente 6.0 (σ = 0,50), o risco é predominantemente político, associado à resistência dos gerentes funcionais à centralização do portfólio e à priorização transparente de seus projetos.

A duração do projeto pelo Método do Caminho Crítico com os valores mais prováveis (M) é de 13 meses, e não a soma das durações individuais (16 meses), pois as relações Início-para-Início (II) entre os componentes 1.0/2.0 e 5.0/6.0 permitem execução paralela. Aplicando os valores de duração esperada PERT (E) ao mesmo caminho crítico, obtém-se uma duração esperada de 13,7 meses. O desvio padrão do caminho crítico é de aproximadamente 1,19 meses. Com base na distribuição normal, a probabilidade de concluir o projeto em até 13,7 meses é de aproximadamente 50%, elevando-se para 86% em 15 meses. A adoção de 15 meses como prazo formal é uma decisão consciente, incorporando um “buffer” de encerramento compatível com o perfil de riscos do projeto, especialmente os críticos de resistência cultural e política.

O caminho crítico do projeto percorre a cadeia 2.0 → 3.0 → 4.0 → 5.0 → 6.0 → 7.0, com duração PERT esperada de 13,7 meses. O componente 1.0, executado em paralelo ao 2.0 via relação Início-para-Início, apresenta folga total de 1,1 mês e não integra o caminho crítico. Do ponto de vista estatístico individual, o componente de maior incerteza é a implementação dos OKRs (5.0), com o maior desvio padrão do projeto (σ = 0,67), por depender do engajamento ativo das lideranças e do cascateamento estratégico para todas as áreas. Do ponto de vista gerencial, a combinação dos componentes 5.0 e 6.0 representa o maior risco acumulado, pois o componente 6.0 possui dependência sequencial direta do 5.0 via relação Início-para-Início, de modo que qualquer atraso no início do 5.0 propaga-se automaticamente ao 6.0 em cascata, amplificando o impacto total sobre o prazo final.

O cronograma, apresentado em formato de diagrama de Gantt, evidencia que a maior densidade de atividades ocorre entre os meses M7 e M10, quando os componentes 5.0 e 6.0 correm em paralelo. A estrutura de períodos adotada no cronograma foi alinhada aos ciclos de OKRs: Período 1 (M1-M2) cobre a estruturação organizacional (1.0) e o início do “framework” estrutural (2.0); Período 2 (M3-M6) abrange a capacitação e estrutura operacional; Período 3 (M7–M10) foca na implementação dos OKRs e do portfólio; e Período 4 (M11–M14) inclui o primeiro ciclo integrado e o encerramento formal do projeto no mês 14. O prazo formal de 15 meses corresponde ao percentil 86 da distribuição PERT, garantindo margem de segurança compatível com o perfil de riscos do projeto, especialmente os riscos críticos de resistência cultural e política (R1 e R2) identificados no diagnóstico empírico.

Gerenciamento dos Riscos

O gerenciamento dos riscos abrange os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento dos riscos do projeto (PMI, 2017). No contexto do presente plano, o gerenciamento dos riscos foi estruturado em três componentes (o plano de gerenciamento de riscos, o registro de riscos e a análise com o respectivo plano de respostas), com o objetivo de antecipar eventos incertos que poderiam comprometer as entregas, o prazo ou a adoção do modelo integrado. A probabilidade de ocorrência de cada risco é classificada em três níveis: Alta (>60%), Média (30–60%) e Baixa (<30%). O impacto potencial sobre os objetivos do projeto (prazo, escopo e adoção do modelo) é igualmente classificado em Alto, Médio e Baixo. A combinação probabilidade x impacto gera três categorias de prioridade: Crítico, Moderado e Baixo.

O monitoramento dos riscos é responsabilidade contínua do Gerente de Estratégia e Portfólio (GEP), com revisão mensal do registro de riscos e reporte ao patrocinador sempre que um risco crítico se materializar ou sua classificação se alterar. Os riscos identificados foram derivados do diagnóstico empírico, das premissas e restrições declaradas no TAP, da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e das estimativas PERT, garantindo rastreabilidade interna ao plano. A identificação dos riscos combinou análise documental, análise de premissas e restrições, opinião especializada e análise de causa-raiz sobre as lacunas identificadas nas organizações investigadas.

O registro dos principais riscos identificados para o projeto inclui oito riscos. Os riscos Críticos (R1, R2, R3 e R5) apresentam Alto impacto independentemente da probabilidade. R1, a resistência cultural à formalização de processos e ao uso de OKRs pelas lideranças, e R2, a resistência política à centralização do portfólio e à priorização transparente via “scorecard”, receberam probabilidade Alta por evidência empírica direta do diagnóstico. R3, a perda de suporte ativo do patrocinador (CEO) ao longo da implantação, foi classificado como Crítico pelo impacto sistêmico, pois sua materialização inviabiliza os demais componentes, mesmo com probabilidade Média. R5, o atraso na formalização do cargo de GEP, foi classificado como Crítico por estar no caminho crítico, atraso em M1 propagando-se a todos os componentes subsequentes.

Os riscos Moderados (R4, R6, R7 e R8) combinam impacto localizado com probabilidade reduzida, sendo gerenciáveis com planejamento preventivo. R4 refere-se à rotatividade ou indisponibilidade do GEP; R6 à seleção de ferramenta de gestão integrada inadequada; R7 ao conflito entre o calendário esportivo e a disponibilidade das lideranças para “workshops” e “check-ins”; e R8 à expansão não controlada do escopo por demandas adicionais dos gerentes funcionais. Os quatro riscos Críticos compartilham uma raiz comum: a dependência de comportamentos humanos não diretamente controláveis pelo Gerente de Estratégia e Portfólio, característica esperada em projetos de mudança cultural em organizações com baixa maturidade em gerenciamento de projetos. Essa constatação reforça a centralidade do CEO como patrocinador ativo, pois sem sua legitimação contínua, os riscos R1, R2 e R3 (de natureza comportamental) se retroalimentam, criando um ciclo de resistência que pode inviabilizar a adoção do modelo independentemente da qualidade técnica do plano.

A coerência entre a análise PERT e o registro de riscos merece destaque. Os três componentes com maior desvio padrão nas estimativas de duração — 5.0 (σ = 0,67), 2.0 (σ = 0,50) e 6.0 (σ = 0,50) — correspondem exatamente aos componentes cobertos pelos riscos críticos R1 e R2. A resistência cultural eleva o pessimismo nas estimativas de duração da implementação dos OKRs (5.0) e do “framework” estrutural (2.0), enquanto a resistência política faz o mesmo para a implementação do portfólio (6.0). Essa convergência entre a análise quantitativa de prazo e a análise qualitativa de riscos fortalece a consistência interna do plano e fundamenta a atenção prioritária que o GEP deve dedicar a esses três componentes ao longo da execução. O risco R7 (conflito com o calendário esportivo) merece monitoramento especial por ser uma restrição externa estrutural das SAFs, que afeta diretamente os componentes de maior intensidade relacional (3.0, 5.0 e 7.0). A estratégia de aceitação ativa adotada para R7 implica que o GEP deve incorporar o calendário esportivo como variável de planejamento desde o início, e não como evento imprevisto a ser gerenciado reativamente. O monitoramento mensal do registro de riscos, sob responsabilidade do GEP e com reporte ao patrocinador nos casos críticos, encerra o ciclo de gerenciamento de riscos e integra esta seção ao sistema de governança definido.

Em síntese, a pesquisa evidenciou que as Sociedades Anônimas do Futebol brasileiras, embora com intenção estratégica e em processo de profissionalização, carecem de mecanismos integrados para conectar objetivos de alto nível à execução operacional dos projetos. O diagnóstico empírico revelou a dificuldade de cascatear objetivos em metas mensuráveis e compartilhadas entre as áreas, a informalidade na gestão de projetos e a desconexão entre planejamento e execução. Em resposta, o trabalho propôs um modelo integrado que articula o desdobramento via OKRs, a priorização por meio de um “scorecard” multicritério e uma estrutura de governança em dois níveis, acompanhado de um plano de projeto detalhado para sua implementação, abrangendo as áreas de integração, escopo, cronograma e riscos. Este artefato de intervenção fundamentado endereça uma lacuna relevante na gestão de projetos no futebol profissional brasileiro, fornecendo um roteiro metodológico replicável para que essas organizações conectem seus objetivos estratégicos à execução de projetos de forma sistemática.

4. Conclusão

O presente estudo buscou propor um plano de projeto para a implementação de um modelo integrado de gestão de portfólio de projetos, visando alinhar o planejamento estratégico de longo prazo ao desdobramento em ciclos curtos via Objectives and Key Results (OKRs) em Sociedades Anônimas do Futebol (SAFs) brasileiras. Verificou-se que as SAFs investigadas, embora em processo de profissionalização, apresentavam lacunas significativas, como a ausência de um desdobramento estratégico efetivo, a informalidade na gestão de projetos e a desconexão entre o planejamento estratégico e a execução operacional, frequentemente influenciada pelo imediatismo do desempenho esportivo. Em resposta a esses achados, desenvolveu-se um modelo integrado composto por OKRs como mecanismo de desdobramento, um ciclo contínuo de gestão de portfólio, um scorecard multicritério de priorização e uma estrutura de governança enxuta. A principal contribuição do trabalho reside na entrega de um artefato de intervenção, um plano de projeto detalhado para a implantação desse modelo, que abrange as áreas de integração, escopo, cronograma e riscos, configurando um roteiro metodológico replicável para o setor.

Contudo, o estudo apresentou algumas limitações. O plano de projeto foi elaborado com base em um recorte temporal específico e na análise de três SAFs, o que restringe a generalização para o universo completo das Sociedades Anônimas do Futebol brasileiras, um ambiente em rápida transformação. Adicionalmente, o escopo do trabalho se concentrou nas fases de iniciação e planejamento, sem abranger a execução, o monitoramento e o encerramento do projeto. Para pesquisas futuras, sugere-se a validação empírica do modelo proposto em uma SAF, a extensão do plano para incluir outras dimensões do PMBOK, como custos e recursos humanos, e a realização de estudos comparativos entre SAFs em diferentes estágios de maturidade gerencial.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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