Caroline Cristine de Lima Ardrim; Dáclis Barbosa Coelho

DOI: 10.22167/2675-6528-202600649

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de serviços socioassistenciais, executados por organizações da sociedade civil em parceria com o poder público, demanda processos estruturados de planejamento, organização e acompanhamento das ações. Neste contexto, analisaram-se os processos de gestão do Serviço de Convivência e Fortalecimento de Vínculos (SCFV) com o objetivo de identificar potencialidades, desafios e possibilidades de aprimoramento da gestão estratégica do serviço. Para tanto, realizou-se um estudo de caso de natureza descritiva, que utilizou análise documental e a aplicação de questionário com profissionais atuantes no serviço como procedimentos metodológicos. As informações coletadas foram organizadas e analisadas de forma sistematizada, com o apoio da matriz SWOT como ferramenta de diagnóstico institucional. Os resultados evidenciaram a existência de práticas de planejamento e registro das atividades, bem como o comprometimento da equipe com a execução das ações e a reflexão sobre o aprimoramento das práticas institucionais. Contudo, identificaram-se desafios relacionados à sistematização de processos, à organização do tempo e ao acompanhamento estruturado das ações desenvolvidas. Com base nessas análises, sistematizaram-se proposições de aprimoramento da gestão estratégica, organizadas a partir de uma estrutura de gerenciamento de projetos adaptada à realidade do serviço. A sistematização dessas práticas configurou-se como referência para o fortalecimento dos processos de planejamento, organização e acompanhamento das ações no âmbito do SCFV.

Palavras-chave: Assistência social; Gestão de projetos; Organizações da sociedade civil; Planejamento estratégico; Serviços socioassistenciais.

1. Introdução

<p>O Serviço de Convivência e Fortalecimento de Vínculos (SCFV) é um serviço socioassistencial fundamental, tipificado na Política de Assistência Social. Seu propósito central é atuar em grupos, organizados por ciclos etários, com a finalidade de prevenir a ocorrência de situações de risco social. Este serviço possui um caráter complementar e continuado, integrando-se ao trabalho social desenvolvido com as famílias por meio do Serviço de Proteção e Atendimento Integral às Famílias (PAIF), no âmbito da Proteção Social Básica (BRASIL, 2009).</p>

<p>A execução do SCFV pode ser realizada tanto por equipamentos públicos quanto por Organizações da Sociedade Civil (OSC), mediante a formalização de parcerias com o poder público. O serviço organiza-se com o objetivo de ampliar intercâmbios culturais e experiências, promover o senso de pertencimento e identidade, consolidar laços familiares e estimular a interação e a vida em comunidade. Apresenta um caráter preventivo e ativo, fundamentado na garantia e afirmação de direitos, além de visar o fortalecimento de habilidades e potencialidades para a construção de alternativas emancipatórias no enfrentamento de situações de vulnerabilidade social (BRASIL, 2014).</p>

<p>Apesar da relevância intrínseca do SCFV, muitas instituições que o executam enfrentam desafios significativos na gestão de seus processos internos. Essa problemática é frequentemente atribuída à falta de sistematização das atividades e ao uso limitado de ferramentas estratégicas de gestão. A gestão no terceiro setor, em particular, exige planejamento estruturado e a implementação de estratégias que garantam sua sustentabilidade a longo prazo, considerando não apenas os aspectos financeiros, mas também os políticos e sociais (Pereira et al., 2013).</p>

<p>A ausência de registros formais dos fluxos de trabalho impacta diretamente a continuidade das boas práticas, comprometendo a eficiência do serviço e a transparência na prestação de contas à gestão municipal, que é responsável pelo financiamento via parcerias público-privadas. Adicionalmente, a informalidade dos processos e a alta rotatividade de pessoal no setor dificultam a retenção e a transmissão do conhecimento organizacional. Isso torna a adoção de mecanismos eficazes de registro e compartilhamento de informações um aspecto essencial para aprimorar a gestão (Pereira et al., 2013). Dessa forma, a implementação de um modelo de gestão estratégica no SCFV é imperativa para otimizar recursos, qualificar os atendimentos e facilitar o monitoramento contínuo dos resultados.</p>

<p>Nesse contexto, os projetos são caracterizados como empreendimentos únicos e temporários, com início e fim definidos, que utilizam recursos limitados para alcançar objetivos previamente estabelecidos, considerando parâmetros como prazo, custo, escopo e qualidade. Diferentemente das atividades operacionais rotineiras, os projetos são instrumentos utilizados pelas organizações para promover mudanças e operacionalizar objetivos estratégicos. A gestão de projetos, por sua vez, envolve o planejamento, a execução e o controle de atividades integradas, mobilizando pessoas e recursos para garantir o alcance dos resultados esperados. Para apoiar esse processo, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) apresenta metodologias, métodos, ferramentas, boas práticas e princípios que orientam a condução dos projetos, contribuindo para a padronização dos processos e para o aumento das chances de sucesso na implementação das ações organizacionais (Moura e Carneiro, 2025).</p>

<p>Diante da complexidade e dos desafios inerentes à gestão de serviços socioassistenciais, este trabalho se propõe a analisar os processos formais e informais existentes no SCFV, mapear as necessidades e propor melhorias para implementar uma gestão estratégica por meio da sistematização dos processos de trabalho. O estudo busca, assim, contribuir para a melhoria da gestão interna da instituição e para a qualidade dos serviços prestados aos usuários, com o objetivo de identificar potencialidades, desafios e possibilidades de aprimoramento da gestão estratégica do serviço.</p>

2. Material e Métodos

<p>A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de natureza descritiva, buscando retratar e detalhar as características de um grupo específico, a fim de organizar e apresentar informações sobre como elas se manifestam (Gil, 2022). Sua abordagem metodológica foi qualitativa, uma vez que se dedicou a compreender os fenômenos de forma aprofundada, analisando-os a partir da visão e das experiências dos participantes, considerando as relações e influências do contexto real (Sampieri et al., 2013).</p>

<p>Adotou-se a estratégia de pesquisa de estudo de caso, reconhecida por aprofundar o conhecimento sobre fenômenos individuais, grupais, organizacionais e sociais (Yin, 2015). O objeto empírico da investigação foi uma organização da sociedade civil sem fins lucrativos, de pequeno porte, que executa o Serviço de Convivência e Fortalecimento de Vínculos (SCFV), serviço tipificado na política de assistência social e financiado pelo órgão municipal.</p>

<p>O estudo foi desenvolvido em três fases principais, que se sucederam de forma interdependente para alcançar o objetivo de analisar os processos e a gestão estratégica do SCFV. A primeira fase consistiu no diagnóstico inicial, seguida pelo desenvolvimento do modelo de sistematização e análise de dados, e, por fim, a elaboração de proposições de aprimoramento da gestão estratégica.</p>

<p>Na primeira fase, de Diagnóstico Inicial, os participantes foram os profissionais atuantes no SCFV. A seleção ocorreu por amostragem intencional, abrangendo uma equipe multidisciplinar diretamente envolvida na gestão e execução das atividades, composta por Educadores Sociais, Assistente Social, Psicólogo e Auxiliar de Educador Social. Os critérios de seleção consideraram a atuação contínua e o conhecimento profundo das práticas e desafios do serviço.</p>

<p>O principal instrumento de coleta de dados nesta fase foi um formulário online, aplicado pela própria pesquisadora, que atuava como coordenadora do serviço. Essa posição facilitou o contato direto e fundamentado com os participantes. Complementarmente, realizou-se a análise de documentos institucionais, incluindo instrumentais de trabalho e relatórios técnicos, para subsidiar a compreensão do contexto operacional do SCFV.</p>

<p>A segunda fase, focada no Desenvolvimento do Modelo de Sistematização e Análise de Dados, iniciou-se com a tabulação e sistematização das informações coletadas por meio dos questionários. Essa organização permitiu a posterior análise qualitativa dos dados. Para o diagnóstico institucional, utilizou-se a matriz SWOT, construída com base nas evidências identificadas nas respostas dos participantes.</p>

<p>A matriz SWOT permitiu a categorização dos principais pontos fortes, fragilidades, oportunidades e ameaças relacionadas à gestão do serviço, configurando-se como uma ferramenta para o diagnóstico de cenário e para a identificação de melhorias internas e externas (Daychoum, 2010). A análise documental complementou as informações obtidas nos questionários, consolidando o diagnóstico situacional do SCFV e sintetizando os instrumentais institucionais utilizados.</p>

<p>A terceira fase do estudo dedicou-se à elaboração de Proposições de Sugestão para o aprimoramento da gestão estratégica. Com base nas evidências levantadas nas fases anteriores, incluindo a análise documental e a sistematização dos dados dos questionários, delinearam-se proposições organizadas à luz de um modelo de gestão estruturado. Este processo considerou que todo projeto possui um ciclo de vida com planejamento, execução, monitoramento e controle sistemático (Bordjian, 2019).</p>

<p>Para a estruturação dessas proposições, tomou-se como referência o Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), que organiza o gerenciamento de projetos em áreas de conhecimento e grupos de processos inter-relacionados (Project Management Institute, 2013; Project Management Institute, 2021). Os referenciais foram adaptados à realidade do SCFV, visando fortalecer o planejamento, a organização e o acompanhamento das ações no contexto do serviço.</p>

<p>Dessa forma, a metodologia empregada permitiu uma análise abrangente dos processos de gestão do SCFV, desde a coleta de dados junto aos profissionais e documentos institucionais até a sistematização das informações e a estruturação de proposições de aprimoramento, sempre em consonância com os objetivos do estudo.</p>

3. Resultados e Discussão

<p>A análise dos processos de gestão do Serviço de Convivência e Fortalecimento de Vínculos (SCFV), realizada por meio de formulários online respondidos por cinco profissionais e da análise documental da organização, revelou um panorama multifacetado da realidade institucional. O estudo buscou compreender as percepções da equipe sobre diversas dimensões do ambiente de trabalho e da atuação no cotidiano do serviço, identificando tanto pontos fortes quanto desafios. As perguntas abordaram satisfação, motivação, condições estruturais, aspectos de gestão, qualidade do atendimento e engajamento profissional, permitindo um diagnóstico abrangente que serviu de base para as proposições de aprimoramento da gestão estratégica.</p>

<p>Os resultados foram organizados em eixos temáticos que refletem as principais áreas de investigação: Satisfação e Motivação, Ambiente de Trabalho, Comunicação e Relacionamento, Capacitação e Desenvolvimento, Infraestrutura e Recursos, Processos de Trabalho e Gestão Estratégica, Avaliação de Impacto e Percepção de Resultados, e Sugestões de Melhorias. Essa categorização possibilitou a identificação de padrões, desafios e potencialidades que guiaram as reflexões sobre o fortalecimento institucional e a valorização dos profissionais envolvidos, conforme a metodologia de estudo de caso aplicada.</p>

Satisfação e motivação

<p>Em relação à satisfação e motivação, os colaboradores expressaram, de modo geral, contentamento com suas funções, embora reconheçam a necessidade de aprimoramento contínuo. Um dos entrevistados destacou a satisfação com os resultados alcançados, enquanto outro revelou uma tensão entre o planejamento e a concretização das ações, gerando frustração quando os resultados esperados não se materializam. Essa percepção de frustração é comum em contextos sociais complexos, onde o impacto das ações nem sempre é imediato ou facilmente perceptível, exigindo resiliência dos profissionais.</p>

<p>As principais fontes de motivação identificadas estão intrinsecamente ligadas ao ambiente de trabalho colaborativo, às relações interpessoais e ao propósito social das atividades desenvolvidas. Esses elementos são cruciais para o comprometimento dos profissionais, conforme apontado por Silva et al. (2022). Um colaborador enfatizou que o ambiente colaborativo e a cultura da empresa o inspiram a buscar o melhor, e a sensação de contribuir com projetos desafiadores e fazer a diferença é o que realmente o motiva em sua atuação no SCFV.</p>

<p>Outro aspecto motivador relevante é o processo de desenvolvimento pessoal e profissional que o trabalho proporciona. Um entrevistado mencionou que o serviço oferece muitas oportunidades de crescimento em aspectos importantes para sua vida profissional, o que o impulsiona a estar em constante movimento e a trabalhar em suas próprias questões introspectivas. Além disso, o vínculo estabelecido com as crianças atendidas e o prazer em realizar as atividades também foram frequentemente citados como fontes de satisfação e felicidade no cotidiano.</p>

<p>Contudo, foram identificados fatores que impactam negativamente a motivação, como a ausência de um plano de carreira claro no terceiro setor e as dificuldades na condução de casos complexos. Um profissional expressou frustração e angústia ao perceber que alguns casos não são encaminhados da forma ideal, gerando um sentimento de culpa. A falta de um plano de carreira também foi mencionada como um fator desmotivador, pois impede a percepção de evolução profissional e a clareza sobre o futuro no setor.</p>

<p>A ausência da coordenação em momentos cruciais também foi apontada como um fator de preocupação, gerando sobrecarga nos técnicos e o receio de cometer erros. Embora esses desafios não anulem o compromisso da equipe, eles ressaltam a importância de uma gestão e estrutura organizacional robustas para fortalecer a motivação e o bem-estar dos profissionais. O PMBOK (2021) sugere que o conhecimento dos motivadores dominantes de cada membro da equipe é fundamental para adaptar os métodos de motivação e otimizar o desempenho individual e coletivo no projeto.</p>

Ambiente de trabalho

<p>O ambiente de trabalho no SCFV é amplamente percebido como acolhedor, seguro e colaborativo, conforme o consenso entre os colaboradores. Expressões como “leve, seguro e acolhedor” e “acolhedor, empático, onde consigo ouvir e ser ouvido” sintetizam essa atmosfera positiva. Mesmo diante de uma rotina intensa e demandas constantes, a equipe mantém a percepção de um ambiente de respeito, partilha e aprendizado, considerado um “lugar de evolução” pelos profissionais, o que contribui para a coesão e o bem-estar coletivo.</p>

<p>O reconhecimento por parte da liderança também recebeu avaliações positivas. Os profissionais destacaram a abertura para a participação e o apoio em questões pessoais e técnicas, sentindo-se à vontade para sugerir e praticar ideias. A atuação sensível dos gestores, que buscam oferecer soluções por meio de conversas pontuais e supervisões técnicas, foi sublinhada. Apesar dos desafios salariais, o respeito e a valorização das funções exercidas são reconhecidos, indicando que a liderança consegue manter um clima de dignidade e apreço.</p>

<p>No que tange ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional, a maioria dos entrevistados se declarou satisfeita, conseguindo manter uma boa relação entre as demandas de trabalho e a vida pessoal, sem sobrecargas. A capacidade de “desligar-se” ao final do expediente foi mencionada como um facilitador para o cumprimento de compromissos pessoais e momentos de lazer. No entanto, surgiram pontos de atenção, como a ausência de suporte psicológico para lidar com casos complexos e as demandas da maternidade, que podem, em certos momentos, gerar sobrecarga.</p>

<p>Em síntese, os relatos apontam para um ambiente organizacional positivo, fundamentado na colaboração e na escuta ativa. Contudo, há oportunidades de melhoria por meio de políticas de valorização financeira e apoios complementares, como suporte psicológico e operacional, para garantir o bem-estar integral da equipe. Essa constatação está em consonância com Chiavenato (2014), que enfatiza a importância de conhecer a dinâmica interna e valorizar as relações interpessoais para fortalecer o engajamento, potencializar resultados e evitar fragilidades institucionais, reforçando a necessidade de estratégias que ampliem o cuidado e o reconhecimento.</p>

Comunicação e Relacionamento

<p>A comunicação entre a equipe e a liderança é, de maneira geral, bem avaliada pelos colaboradores, sendo descrita como clara, respeitosa e eficiente. Essa percepção é evidenciada por falas que destacam “comunicações claras e bem pontuadas, além de respeitosas” e um ambiente que “facilita o alinhamento e a execução das tarefas”. A maioria dos profissionais também se sente à vontade para expressar ideias e opiniões, o que reforça um ambiente de confiança e escuta ativa, com liberdade para pontuar sempre que surgem novas ideias.</p>

<p>Apesar do cenário positivo, foram identificados pontos de aprimoramento, sendo a criação de uma rotina mais sistemática de feedbacks individuais a demanda mais recorrente. Um colaborador sugeriu que feedbacks individuais seriam importantes para a melhoria contínua, embora reconheça que isso poderia sobrecarregar a função de coordenação. Outro aspecto mencionado é a sobrecarga de demandas, que pode dificultar a fluidez da comunicação em momentos de alta intensidade, impactando a capacidade de manter uma comunicação eficaz.</p>

<p>A relação com a liderança e entre os membros da equipe é predominantemente positiva, com ênfase na escuta, respeito e bom convívio. No entanto, alguns profissionais apontaram que questões hierárquicas podem, em certas ocasiões, limitar a livre expressão de ideias e sentimentos que poderiam contribuir significativamente para o serviço. Isso sugere que, embora o ambiente seja colaborativo, ainda há espaço para fortalecer a cultura de abertura e horizontalidade na comunicação.</p>

<p>Conclui-se que a comunicação e o relacionamento são pontos fortes da equipe, mas podem ser ainda mais fortalecidos com a implementação de estratégias como feedbacks regulares e reuniões de equipe mais sistemáticas. Tais ações contribuem para o alinhamento técnico, o bem-estar emocional e o senso de pertencimento dos profissionais. A comunicação eficaz é fundamental no gerenciamento de projetos, sendo um dos fatores mais relevantes para o sucesso das iniciativas, conforme Boyadjian (2019), que destaca o papel do coordenador na construção de um ambiente seguro e respeitoso que favoreça a comunicação aberta.</p>

Capacitação e desenvolvimento

<p>A equipe percebe o ambiente institucional como um espaço propício para o aprendizado e desenvolvimento, tanto profissional quanto pessoal. Essa percepção positiva é atribuída à escuta ativa da equipe e da liderança, e às trocas diárias entre os profissionais. Um colaborador destacou que a instituição oferece oportunidades de crescimento e aprendizado em todas as ações e capacitações, enquanto outro ressaltou que a prática diária e a interação com colegas contribuem para o seu desenvolvimento contínuo, com a delegação de tarefas sendo um fator importante para o aprendizado.</p>

<p>Apesar desses pontos fortes, foram identificadas lacunas, como a ausência de um plano estruturado de desenvolvimento individual e de formações regulares. Um colaborador sugeriu a necessidade de mais incentivos, treinamentos e planos de desenvolvimento individual por parte da empresa. As sugestões de capacitação mais mencionadas incluem temas como saúde mental, práticas de grupo, redes de proteção e compreensão intersetorial, evidenciando a demanda por suporte para lidar com as complexidades do trabalho socioassistencial e a necessidade de entender o fluxo de trabalho da rede.</p>

<p>No que diz respeito ao preparo inicial para atuar no SCFV, a maioria dos profissionais afirmou ter recebido orientações e supervisões adequadas, citando cursos sobre o SCFV, Primeira Infância e Escuta Especializada. Contudo, um relato indicou a ausência desse apoio inicial, com o profissional tendo que aprender e reaprender sozinho na prática. Isso sublinha a importância de garantir uma formação inicial estruturada e acompanhada para todos os novos integrantes da equipe, assegurando a qualidade e a segurança na condução das atividades.</p>

<p>Os dados analisados indicam que a equipe vivencia um ambiente com grande potencial de aprendizado e desenvolvimento, impulsionado por práticas colaborativas e uma liderança aberta. No entanto, há oportunidades significativas de melhoria na sistematização de capacitações contínuas, na construção de planos de desenvolvimento individuais e na ampliação de formações voltadas à saúde mental, trabalho em grupo e rede de serviços. Investir nessas ações fortalece a atuação técnica, a saúde emocional dos profissionais e o impacto social do serviço, alinhando-se ao gerenciamento de projetos que valoriza o desenvolvimento de competências da equipe e a orientação adequada, conforme Boyadjian (2019).</p>

Infraestrutura e Recursos

<p>A gestão de recursos no Terceiro Setor apresenta desafios complexos devido à escassez de recursos materiais, financeiros e humanos, como apontado por Pereira et al. (2013). No contexto do SCFV, os dados indicam que a equipe possui uma base mínima satisfatória de recursos e ferramentas para realizar seu trabalho. Os profissionais geralmente percebem que dispõem do necessário, com apoio de supervisão técnica especializada, da coordenação e da própria equipe, o que fortalece a execução das atividades e a qualidade dos serviços prestados à comunidade.</p>

<p>Apesar da percepção positiva sobre a disponibilidade de ferramentas e materiais, foram identificadas melhorias pontuais que poderiam ampliar a qualidade do ambiente de trabalho. Sugeriu-se a inclusão de um recurso simples, como um telefone fixo, para facilitar a comunicação e reduzir a dependência de celulares. Houve também o reconhecimento de que, embora as necessidades básicas sejam atendidas, melhores ferramentas poderiam otimizar a execução do trabalho, indicando um desejo por aprimoramentos que facilitem o cotidiano.</p>

<p>A estrutura física da instituição apresenta limitações importantes, com consenso sobre a necessidade de ajustes. Foram mencionadas questões como a acessibilidade (rampas), a necessidade de mais salas para organização, atendimentos e reuniões, e a ausência de espaços adequados para diferentes perfis de público. Embora se reconheça que essas limitações muitas vezes envolvem questões de verba que fogem do controle da instituição, elas impactam diretamente a qualidade do trabalho e a capacidade de atendimento.</p>

<p>Os instrumentos de registro e acompanhamento são, em sua maioria, considerados adequados e colaboram para a organização e efetividade das ações. Os registros existentes possibilitam a boa execução e o controle e avaliação do trabalho. Contudo, alguns profissionais relatam desafios com a rotina burocrática, sugerindo a necessidade de um sistema mais prático para otimizar o tempo e evitar esquecimentos. A dificuldade em aderir ao instrumental de acompanhamento de atividades diárias, mesmo reconhecendo sua validade, também foi mencionada.</p>

<p>A iniciativa e o comprometimento dos profissionais são evidenciados pela adaptação e criação de formulários próprios, como cardápios e listas de mercado, para suprir lacunas operacionais. Esse aspecto reflete as especificidades da gestão no Terceiro Setor, onde a limitação de recursos e a informalidade dos processos levam os profissionais a desenvolver soluções baseadas em suas experiências e conhecimentos práticos, revelando engajamento e protagonismo na organização do serviço, conforme Pereira et al. (2013).</p>

Processos de trabalho e gestão estratégica

<p>As atividades do SCFV demonstram seguir um planejamento padronizado, orientado por diretrizes técnicas e alinhado aos objetivos do serviço. Os depoimentos indicam uma organização estrutural bem definida, que considera os diferentes públicos atendidos e os eixos temáticos pertinentes. Um profissional descreveu que as atividades ocorrem a partir de um planejamento padrão registrado, com nome, objetivos e descrições, o que permite uma execução correta e alinhada às finalidades educativas e sociais do SCFV, garantindo clareza na condução das ações.</p>

<p>A prática de documentação das ações é consolidada por meio de relatórios mensais e formulários padronizados, que detalham datas, públicos atendidos, objetivos, descrição das ações e observações. Esses registros são essenciais não apenas como memória do trabalho, mas também como instrumento de avaliação e aprimoramento contínuo, fundamental para a sistematização do conhecimento institucional e a qualificação das práticas no Terceiro Setor. A gestão deve criar mecanismos para organizar essas informações, transformando o conhecimento tácito e disperso em algo sistematizado para garantir a continuidade e efetividade das ações (Pereira et al., 2013).</p>

<p>Apesar dessa organização, desafios operacionais são evidentes, especialmente em relação à gestão do tempo e à sobrecarga das demandas. A equipe relata que a rotina do SCFV é marcada por ações simultâneas, urgências imprevistas e tarefas externas, exigindo flexibilidade e adaptabilidade. Um profissional pontuou que a alta demanda, com grupos, atividades e ações externas, exige que a equipe se organize para alcançar os objetivos, muitas vezes dedicando-se a uma tarefa específica e abrindo mão de outras, o que impacta a fluidez das rotinas.</p>

<p>Em relação à gestão estratégica, percebe-se o uso de ferramentas de planejamento e acompanhamento, como cronogramas, indicadores e avaliações internas. A coordenação tenta apresentar essas ferramentas nas reuniões, buscando clareza nos eventos e compromissos, e elaborando indicadores de desempenho. Contudo, há a necessidade de devolutivas mais frequentes e avaliações individuais mais sistematizadas para otimizar o uso dessas ferramentas e garantir um acompanhamento mais efetivo do trabalho.</p>

<p>A reflexão coletiva e os ajustes nas práticas são valorizados pela equipe, com a cultura de diálogo e escuta ativa sendo fundamental para o aprimoramento das rotinas. Os profissionais estão abertos a elaborar, refletir e estruturar ações quando necessário. No entanto, a alta demanda do serviço pode interferir nesses momentos de escuta e prejudicar a comunicação. Alguns profissionais demonstram familiaridade com ferramentas externas, como o Trello, e utilizam fluxos de trabalho internos, mesmo que sem formalização, para organizar as atividades, incluindo planejamento semanal e reuniões de alinhamento.</p>

<p>Conclui-se que o SCFV possui práticas consistentes de planejamento e registro, mas enfrenta desafios estruturais relacionados à alta demanda e à gestão do tempo. A abertura da equipe para refletir, propor melhorias e utilizar ferramentas de organização indica uma base sólida que pode ser fortalecida com inovações tecnológicas e melhor sistematização dos processos internos. Essa interpretação encontra respaldo no gerenciamento de projetos, onde a organização das atividades por meio de processos estruturados contribui para o planejamento, execução e monitoramento das ações, favorecendo maior eficiência na condução das atividades e no alcance dos objetivos institucionais, conforme Boyadjian (2019).</p>

Avaliação de impacto e percepção de resultados

<p>Os impactos gerados pelas ações do SCFV na vida dos usuários são percebidos como significativos e positivos, mesmo que nem sempre sejam facilmente quantificáveis. As falas dos profissionais demonstram que o serviço atua efetivamente na promoção do vínculo social, no fortalecimento das relações familiares e na ampliação do protagonismo dos indivíduos atendidos. Um profissional afirmou que os impactos são satisfatórios e positivos, especialmente pelo vínculo estabelecido entre os usuários e o serviço, sua desenvoltura e participação social, além do fortalecimento da relação com a comunidade.</p>

<p>Esses impactos se manifestam em diversas dimensões da vida dos participantes, com resultados diários que, embora pequenos, contribuem significativamente para a vida dos atendidos. Um membro da equipe destacou a importância do impacto realizado, mesmo que os resultados não sejam “palpáveis” no primeiro momento. Houve menções específicas à transformação social e pessoal observada nas crianças, como o desenvolvimento do empoderamento e autonomia, o que está alinhado com os objetivos do SCFV de promover o fortalecimento de vínculos e o desenvolvimento integral.</p>

<p>No que diz respeito à avaliação das atividades e sistematização dos processos, os entrevistados concordam sobre a importância de ferramentas para melhorar a organização do trabalho e a avaliação dos resultados. Embora as opiniões variem sobre o grau ideal de sistematização, há uma percepção clara de que ajustes nos processos podem trazer benefícios. Um integrante da equipe sugeriu que pequenos ajustes são bons e necessários, mas uma grande sistematização poderia sobrecarregar o trabalho. Outros, no entanto, veem a sistematização como um caminho para aumentar a eficiência, garantir maior organização e reduzir erros.</p>

<p>A equipe avalia os resultados das atividades por meio de observação direta, reuniões de equipe e feedbacks espontâneos dos usuários. Um colaborador mencionou que a avaliação ocorre conforme a evolução dos atendidos e seus feedbacks, além da percepção dos próprios membros da equipe. A importância de reuniões regulares para a avaliação também foi destacada, apesar das dificuldades impostas pela rotina intensa. O retorno dos usuários e familiares é percebido como frequente, muitas vezes informal, por meio de falas, mensagens e observação direta, confirmando a efetividade das ações.</p>

<p>Em síntese, as falas da equipe indicam que o SCFV gera impactos concretos na vida dos usuários e que há um esforço constante para avaliar e aprimorar as práticas. A sistematização é vista como uma aliada potencial, desde que adaptada à realidade do serviço e sem sobrecarregar a equipe. O desafio de organizar as rotinas e realizar avaliações contínuas permanece, mas os profissionais demonstram disposição em refletir e ajustar o trabalho coletivo em busca de melhores resultados, o que reforça o compromisso com a melhoria contínua do serviço.</p>

Sugestão de melhorias

<p>A escuta da equipe sobre possibilidades de melhoria do ambiente de trabalho e dos processos internos revelou um conjunto de sugestões que convergem na valorização dos profissionais, organização institucional e investimento em recursos humanos e materiais. A percepção geral é de que o ambiente de trabalho já é acolhedor e satisfatório, mas pode ser aprimorado com ações que promovam a integração e o bem-estar coletivo, como dinâmicas de grupo. Essa fala reforça a ideia de que, apesar do clima organizacional positivo, sempre há espaço para melhorias que promovam o fortalecimento da equipe.</p>

<p>Entre as sugestões mais recorrentes está a implementação de treinamentos contínuos e supervisões técnicas regulares, focados no desenvolvimento de habilidades técnicas e interpessoais. Um colaborador ressaltou a importância de programas de capacitação contínua e apoio técnico por equipes de assessoria. Tais sugestões apontam para a formação permanente como uma ferramenta essencial para fortalecer a atuação da equipe, melhorar o desempenho e garantir mais segurança na condução das atividades com os usuários, contribuindo para a qualificação do serviço.</p>

<p>Melhorias na organização do trabalho e nos processos internos também foram mencionadas. Embora reuniões semanais de alinhamento já façam parte da rotina, propôs-se um aprofundamento desse espaço para feedbacks individuais sobre trabalho, desempenho e desafios, visando maior desenvolvimento e motivação. A valorização individual e o acompanhamento sistemático do desempenho são vistos como meios para aumentar o engajamento e fortalecer os vínculos profissionais, promovendo um ambiente de crescimento e reconhecimento contínuo.</p>

<p>A questão da infraestrutura também surgiu como ponto de atenção. Colaboradores sugeriram investimentos em melhorias físicas, como câmeras, equipamentos e mais espaço de armazenamento, e a aquisição de materiais. Embora o espaço seja considerado agradável no geral, a necessidade de melhorias físicas e materiais impacta diretamente a qualidade do trabalho realizado e a motivação da equipe, sendo um fator a ser considerado para otimizar as condições de atuação e o bem-estar dos profissionais.</p>

<p>Do ponto de vista da produtividade, foram levantadas sugestões práticas, como a informatização e centralização de registros para otimizar o tempo da equipe. A criação de um sistema que compilasse os registros burocráticos liberaria tempo para os profissionais focarem nos atendidos e suas demandas. Planilhas de controle de faltas e busca ativa foram citadas como estratégias em andamento que podem ser aprimoradas, indicando um caminho para a eficiência operacional e a redução da carga burocrática.</p>

<p>No espaço aberto para contribuições livres, os profissionais reforçaram a satisfação com o trabalho realizado, mesmo diante dos desafios. Um colaborador expressou felicidade e orgulho pelo impacto positivo na vida dos usuários, reconhecendo que a instituição permite o desenvolvimento pessoal e profissional. Contudo, também foi reiterada a necessidade de mais recursos e a atenção contínua aos desafios estruturais do terceiro setor, que podem gerar desmotivação e afetar a assistência social como um todo, demandando atenção da gestão e das políticas públicas.</p>

<p>Em resumo, as sugestões e percepções da equipe indicam um ambiente positivo, mas que pode ser fortalecido com investimentos em formação continuada, melhorias estruturais e processos organizacionais mais eficientes. A valorização da escuta e o reconhecimento das conquistas diárias são fundamentais para manter o engajamento e o compromisso da equipe frente aos desafios do cotidiano, promovendo um ciclo virtuoso de aprimoramento e bem-estar. A sistematização e aprimoramento dos processos são, portanto, cruciais para a sustentabilidade e o crescimento estratégico da organização.</p>

Análises Documentais e Observação Direta

<p>A análise dos dados documentais e a observação direta da pesquisadora aprofundaram a compreensão da realidade institucional da OSC e dos desafios cotidianos. Foram reunidas informações de relatórios, registros internos, instrumentos de monitoramento e fluxos administrativos, revelando a estrutura organizacional, os processos de trabalho e os mecanismos de gestão. Essa abordagem permitiu identificar aspectos do ambiente institucional que nem sempre aparecem nos registros formais, como a dinâmica das relações entre equipe e coordenação, a utilização prática dos instrumentais e a materialização das atividades.</p>

<p>Os instrumentais institucionais, como listas de presença em Excel, têm a finalidade de registrar a frequência individual e do grupo, mas enfrentam desafios como o lançamento manual e o risco de falhas e atrasos nos registros. O registro diário em Excel visa controlar as ações dos técnicos, incluindo atendimentos e articulações, porém a alta demanda dificulta a atualização regular e gera sobrecarga para a equipe, comprometendo a precisão das informações e a capacidade de monitoramento contínuo.</p>

<p>As atas de reuniões, destinadas a documentar decisões, planejamento e discussão de casos, dependem de registro manual e carecem de sistematização para consulta futura, o que dificulta a recuperação de informações e a continuidade das discussões. O cardápio semanal, utilizado para organizar os itens de lanche com a equipe de apoio, não possui um modelo padronizado e é marcado por registros informais, o que pode gerar inconsistências e dificultar o controle de estoque e a prestação de contas.</p>

<p>O prontuário eletrônico em Excel, que registra planos de metas dos usuários e suas famílias, bem como dados cadastrais, é uma ferramenta manual com risco de inconsistência na atualização. As guias de planejamento pedagógico das oficinas e grupos, que definem objetivos, metodologia e materiais, dependem dos educadores e não seguem um padrão normativo, o que pode levar à heterogeneidade nas práticas e dificultar a avaliação da efetividade das intervenções pedagógicas.</p>

<p>Os relatórios de monitoramento em formato Word/PDF, utilizados para avaliar a execução do plano de trabalho, recursos, parcerias e metas, sofrem com a repetição de informações e a contagem manual de dados quantitativos. O envio via central de atendimento do órgão público gestor também pode gerar gargalos. O plano de trabalho de doze meses, que define metas, atividades e indicadores do serviço conforme termo de referência, carece de alinhamento com sistemas informatizados e depende de registros paralelos, o que compromete a integração das informações.</p>

<p>A memória de cálculo anual, que prevê os gastos para a execução do SCFV, é um processo de compras não formalizado, com registros pouco sistematizados. Essa informalidade pode gerar inconsistências na prestação de contas e dificultar a auditoria dos gastos. A supervisão institucional, quando contratada, visa apoiar dinâmicas de equipe, formação e resolução de conflitos, mas não é contínua e depende de demanda e recursos disponíveis, o que limita sua efetividade e o apoio constante à equipe.</p>

<p>Ao cruzar todas as fontes de dados, foram identificados avanços e fragilidades na gestão. O comprometimento da equipe, a prática de reuniões de diálogo e o esforço em padronizar registros são pontos fortes. Contudo, a ausência de sistemas integrados de informação, a sobrecarga da equipe diante da alta demanda e a carência de processos formalizados dificultam a rastreabilidade e a sustentabilidade das práticas. A seguir, sintetizam-se os achados da análise documental institucional e seus impactos na gestão estratégica.</p>

<p>O sistema de informação, caracterizado pela ausência de integração e envio mensal de relatórios em PDF/Word/Excel ao órgão público gestor, gera retrabalho, risco de perda de informações e ineficiência no monitoramento. Isso indica a necessidade de investir em um sistema de gestão unificado para otimizar os processos e garantir a confiabilidade dos dados. Os registros e relatórios, que são repetitivos, quantitativos e feitos manualmente, comprometem a confiabilidade dos dados e dificultam a avaliação de impacto, sugerindo a adoção de ferramentas digitais e capacitação em registro para aprimorar a gestão.</p>

<p>A execução das atividades é marcada por alta demanda social, o que dificulta o registro formal e o acompanhamento sistemático. Isso acarreta risco de invisibilidade das ações e dificulta a prestação de contas qualificada, exigindo um equilíbrio entre execução e registro por meio de uma divisão clara de tarefas para a equipe. O relacionamento da equipe, embora apresente boa integração e colaboração, sofre frustração pela falta de um plano de carreira e valorização, o que tem potencial de desmotivação e rotatividade, reforçando a necessidade de um plano de valorização e incentivos não financeiros.</p>

<p>A gestão da coordenação, que se manifesta em espaço de escuta e diálogo em reuniões e uso de supervisão institucional quando necessário, é uma prática estratégica de gestão participativa. Ela fortalece a coesão da equipe e pode ser institucionalizada como rotina de acompanhamento e feedback, contribuindo para um ambiente de trabalho mais engajador. A prestação de contas, realizada pelo setor financeiro da sede com a coordenação elaborando a memória de cálculo anual, apresenta boa divisão de funções, mas há risco de fragilidade por falta de integração entre financeiro e coordenação, sugerindo a sistematização de processos e a criação de rotinas conjuntas.</p>

<p>Os processos administrativos, que incluem compras e inscrições não formalizadas e baseadas em experiência prática, geram risco de inconsistência e dependência de pessoas específicas. Isso exige a criação de manuais de procedimentos e fluxos padronizados para garantir maior eficiência e transparência. A padronização e qualidade, que se manifestam na tentativa de formalizar registros seguindo um padrão, mas com dificuldades, representam uma oportunidade de diferenciar a OSC com qualidade reconhecida, requerendo capacitação e adaptação gradual para a padronização dos processos e a melhoria contínua do serviço.</p>

Fase 3: Proposições de aprimoramento da gestão estratégica

<p>Considerando os fatores que podem comprometer a execução de projetos, como problemas de comunicação, escopo mal definido, estimativas frágeis de prazo e custo, falta de apoio de patrocinadores, falhas de planejamento e despreparo da equipe (Lima, 2009), e a relevância de práticas estruturadas de gestão, esta pesquisa propôs aprimoramentos para a gestão estratégica do SCFV. A estrutura de gerenciamento de projetos do PMBOK Guide, desenvolvida pelo Project Management Institute, foi utilizada como referência para organizar as proposições, adaptando-as à realidade do serviço.</p>

<p>A partir do diagnóstico do serviço e das análises realizadas, buscou-se transpor os referenciais do PMBOK para o SCFV, estruturando proposições voltadas ao fortalecimento do planejamento, da organização e do acompanhamento das ações. A seguir, apresenta-se uma sistematização das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos adaptadas ao contexto do serviço, visando ampliar a eficiência institucional, contribuir para a sustentabilidade e o crescimento estratégico da organização.</p>

<p>Na área de conhecimento de Integração, cujo objetivo é coordenar e alinhar todas as partes do projeto, as principais ferramentas incluem o termo de abertura, o plano de gerenciamento, reuniões, lições aprendidas e relatórios. A aplicação prática no SCFV envolve a elaboração de um plano de trabalho, termo de parceria, relatórios mensais, prestação de contas e gestão de mudanças, garantindo que todas as atividades estejam alinhadas e que as informações fluam de forma coesa entre as diferentes partes envolvidas no serviço.</p>

<p>Para a área de Escopo, que visa definir o que será entregue e evitar desvios, as ferramentas principais são entrevistas, brainstorming, análise documental e a decomposição (EAP). No SCFV, isso se traduz na definição clara do público-alvo, das metas de atendimento, dos tipos de oficinas e das atividades incluídas ou excluídas. Essa clareza é fundamental para garantir que o serviço se mantenha focado em seus objetivos e não se disperse em ações que não contribuem diretamente para o fortalecimento de vínculos e o desenvolvimento integral dos usuários.</p>

<p>A área de Cronograma, com o objetivo de garantir a execução no prazo previsto, utiliza ferramentas como o caminho crítico, estimativas, precedências, gráficos de acompanhamento e análise de desempenho. No contexto do SCFV, isso se aplica na criação de um calendário anual de oficinas, no estabelecimento de prazos para relatórios, no controle de metas mensais e na reposição de atividades. A gestão eficaz do cronograma é vital para assegurar a continuidade e a regularidade das ações socioassistenciais, evitando interrupções que possam prejudicar os usuários.</p>

<p>Para a área de Custos, que planeja e controla os recursos financeiros, as ferramentas incluem estimativas análogas e bottom-up, valor agregado, análise de variações e reconciliação. No SCFV, a aplicação prática envolve o orçamento por rubricas, o controle da conta específica, a conciliação bancária e a prestação de contas. Uma gestão rigorosa dos custos é essencial para a sustentabilidade da organização, especialmente no Terceiro Setor, onde os recursos são frequentemente limitados e a transparência na aplicação dos fundos é um requisito fundamental.</p>

<p>A área de Qualidade, que busca assegurar a conformidade e a melhoria contínua do serviço, emprega fluxogramas, análise de causa-efeito, histogramas, checklists, questionários e folhas de verificação. No SCFV, isso se traduz na utilização de indicadores de frequência, avaliação de satisfação, padronização de registros e supervisão técnica. A implementação dessas práticas garante que o serviço mantenha um alto padrão de atendimento, identifique pontos de melhoria e se adapte às necessidades dos usuários e às diretrizes da política de assistência social.</p>

<p>Na área de Recursos, cujo objetivo é gerenciar equipe e infraestrutura, as ferramentas incluem organogramas, liderança, negociação, treinamentos e avaliação de desempenho. A aplicação prática no SCFV envolve o dimensionamento da equipe, a oferta de capacitações, a divisão de funções, a mediação de conflitos e o controle de produtividade. Uma gestão eficiente dos recursos humanos e materiais é crucial para otimizar o desempenho da equipe, promover um ambiente de trabalho saudável e garantir que a infraestrutura suporte adequadamente as atividades do serviço.</p>

<p>A área de Comunicações, que visa garantir o fluxo eficiente de informações, utiliza feedback, escuta ativa, reuniões, tecnologias de comunicação e relatórios. No SCFV, isso se aplica na comunicação com as famílias, na articulação com o CRAS/CREAS, na elaboração de relatórios ao gestor e na criação de grupos de mensagens. Uma comunicação clara e transparente é fundamental para o alinhamento de expectativas, a resolução de problemas e a manutenção de um ambiente colaborativo, tanto interna quanto externamente, com os diversos stakeholders envolvidos.</p>

<p>Para a área de Riscos, que busca identificar e mitigar incertezas, as ferramentas incluem SWOT, brainstorming, checklists, análise de impacto, simulações e planos de contingência. No SCFV, a aplicação prática envolve a prevenção da evasão de usuários, a elaboração de planos para atraso de repasses financeiros, a substituição de equipe e a busca ativa. A gestão de riscos permite que a organização antecipe problemas potenciais e desenvolva estratégias para minimizá-los, garantindo a continuidade e a estabilidade do serviço mesmo diante de imprevistos.</p>

<p>A área de Aquisições, com o objetivo de contratar bens e serviços com transparência, utiliza pesquisa de mercado, cotação, avaliação de propostas, auditorias e inspeções. No SCFV, isso se traduz na compra de materiais, na contratação de serviços, no controle de notas fiscais e na conformidade documental. Uma gestão transparente e eficiente das aquisições é essencial para otimizar o uso dos recursos financeiros e garantir a qualidade dos bens e serviços que apoiam as atividades do SCFV, assegurando a prestação de contas adequada.</p>

<p>Por fim, a área de Partes Interessadas, que visa engajar atores relevantes e fortalecer vínculos, utiliza mapeamento de stakeholders, questionários, feedback, negociação e liderança. No SCFV, a aplicação prática envolve a mobilização de famílias, a articulação intersetorial, o estabelecimento de parcerias comunitárias e a pesquisa de satisfação. O engajamento efetivo das partes interessadas é crucial para o sucesso do serviço, pois garante o apoio da comunidade, dos parceiros e dos próprios usuários, fortalecendo a rede de proteção e o impacto social das ações.</p>

<p>Em síntese, os resultados da pesquisa evidenciaram que o SCFV possui um ambiente de trabalho positivo e uma equipe engajada, com práticas de planejamento e registro já estabelecidas. Contudo, foram identificados desafios significativos relacionados à sistematização de processos, à gestão do tempo e à necessidade de aprimoramento da infraestrutura e dos mecanismos de avaliação. As proposições de aprimoramento da gestão estratégica, baseadas na estrutura de gerenciamento de projetos do PMBOK, oferecem um referencial para fortalecer o planejamento, a organização e o acompanhamento das ações, respondendo diretamente ao objetivo de identificar potencialidades, desafios e possibilidades de melhoria da gestão do serviço.</p>

4. Conclusão

<p>Este estudo analisou os processos de gestão do Serviço de Convivência e Fortalecimento de Vínculos (SCFV), buscando identificar suas potencialidades, desafios e possibilidades de aprimoramento estratégico. Verificou-se a existência de práticas consolidadas de planejamento e registro das atividades, bem como um notável comprometimento da equipe com a execução das ações e a reflexão contínua sobre a melhoria institucional. Observou-se que o ambiente de trabalho é percebido como acolhedor e colaborativo, com comunicação clara e liderança que valoriza a escuta ativa, resultando em impactos positivos significativos na vida dos usuários, como o fortalecimento de vínculos e a promoção da autonomia. Contudo, identificaram-se desafios relevantes, como a necessidade de maior sistematização dos processos, a gestão do tempo frente à alta demanda, limitações na infraestrutura física e a ausência de um plano de carreira claro, além da informalidade em alguns processos administrativos e a carência de sistemas de informação integrados. Diante desses achados, o estudo contribuiu com a sistematização de proposições de aprimoramento da gestão estratégica, organizadas a partir de uma estrutura de gerenciamento de projetos adaptada à realidade do SCFV.</p>

<p>A sistematização dessas proposições, fundamentadas na estrutura do PMBOK, oferece um referencial prático para o fortalecimento dos processos de planejamento, organização e acompanhamento das ações no SCFV, visando aprimorar a eficiência institucional e a sustentabilidade do serviço. Embora o estudo tenha delineado um caminho para a gestão estratégica, reconhece-se como limitação a escassez de recursos materiais, financeiros e humanos, a informalidade de alguns processos administrativos e a ausência de sistemas de informação integrados, fatores inerentes ao Terceiro Setor que impactam a implementação de mudanças. Sugere-se que estudos futuros explorem a aplicação e avaliação dessas proposições em contextos reais, investigando a efetividade da informatização e centralização de registros, a implementação de planos de carreira e a continuidade de programas de capacitação e supervisão técnica. Tais pesquisas podem aprofundar a compreensão sobre a gestão de serviços socioassistenciais e subsidiar políticas públicas que promovam o desenvolvimento contínuo e a valorização dos profissionais do setor.</p>

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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