Felipe Carvalho da Silva Alves; Roberta Vedana

DOI: 10.22167/2675-6528-202600776

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de custos em uma organização do terceiro setor com atuação nacional na área social foi avaliada, buscando compreender sua estrutura financeira e identificar oportunidades de aprimoramento. O estudo objetivou diagnosticar a gestão de custos, considerando padrões de despesas, ineficiências operacionais e otimizações para a sustentabilidade financeira. A pesquisa, de natureza aplicada, descritiva e analítica, empregou abordagens qualitativa e quantitativa, utilizando dados financeiros dos últimos dois anos de um sistema de gestão. Classificaram-se os custos em fixos e variáveis, analisaram-se centros de custo e calculou-se o custo médio por beneficiário. Os resultados revelaram predominância de custos fixos, indicando rigidez orçamentária, e concentração de despesas em regionais de maior capacidade operacional. Observou-se que unidades de menor escala apresentaram custo por beneficiário mais elevado, enquanto estruturas maiores demonstraram ganhos de escala. Ineficiências operacionais foram identificadas em manutenção corretiva, logística de transporte, controle de materiais, uso de estruturas físicas e falta de monitoramento de despesas administrativas. As evidências apontaram a necessidade de práticas gerenciais mais preventivas e orientadas por dados. Concluiu-se que o aprimoramento da gestão de custos contribuiu para maior eficiência na alocação de recursos e para o fortalecimento da sustentabilidade financeira da organização.

Palavras-chave: Centros de custo; Diagnóstico financeiro; Eficiência operacional; Estrutura de custos; Otimização de recursos.

1. Introdução

O terceiro setor desempenha um papel crucial na sociedade contemporânea, atuando como um pilar fundamental para o bem-estar social e o desenvolvimento comunitário. Organizações da sociedade civil, fundações e associações sem fins lucrativos dedicam-se a iniciativas em áreas vitais como educação, saúde, assistência social, cultura e meio ambiente. Essas entidades são responsáveis por desenvolver programas e projetos que visam diretamente a redução de desigualdades e a promoção da inclusão social, alcançando comunidades em situação de vulnerabilidade em diversas regiões. A relevância dessas instituições é inegável, dada a amplitude de suas operações e o impacto direto na vida de milhões de pessoas.

Contudo, a sustentabilidade financeira e a capacidade de manter o impacto social desejado representam desafios constantes para essas organizações. A gestão eficiente de recursos é um fator determinante para a continuidade de suas atividades e para a viabilidade econômica dos projetos que executam. Neste cenário, a gestão de custos emerge como um componente estratégico indispensável. Ela não apenas otimiza a alocação de verbas, mas também assegura que os projetos possam manter seu alcance e impacto a longo prazo, fortalecendo a missão institucional.

A literatura especializada em administração e gestão de projetos enfatiza a importância de um planejamento e controle de custos eficazes. Práticas gerenciais robustas, que incluem a análise detalhada das despesas e a identificação de oportunidades de otimização, são essenciais para a saúde financeira de qualquer organização. Autores como Kerzner (2017) e o Project Management Institute (PMI, 2021) destacam que a adoção de metodologias de gestão de custos contribui significativamente para a redução de desperdícios e para a ampliação da capacidade de as instituições cumprirem seus objetivos com maior eficiência econômica.

Apesar da importância da gestão de custos, muitas organizações do terceiro setor ainda enfrentam obstáculos consideráveis para garantir sua viabilidade econômica. Essas dificuldades frequentemente derivam de limitações na captação de recursos, que muitas vezes são voláteis e imprevisíveis, e de fragilidades nos processos internos de gestão financeira. Pesquisadores como Salamon (2014) e Falconer (1999) apontam que a dependência excessiva de doações e financiamentos externos, combinada com a ausência de práticas de gestão consolidadas, expõe essas organizações a uma maior vulnerabilidade a crises financeiras e operacionais.

Essa vulnerabilidade se manifesta em projetos sociais que, frequentemente, operam com custos elevados e complexidade de execução. A falta de um diagnóstico preciso da estrutura de despesas e a ausência de mecanismos de controle eficientes podem levar a uma alocação inadequada de recursos, comprometendo a sustentabilidade financeira das organizações. Em casos mais críticos, essa situação pode inviabilizar a continuidade de programas sociais de grande relevância, impactando diretamente as comunidades atendidas e a missão da instituição. A identificação de padrões de despesas, ineficiências operacionais e oportunidades de otimização torna-se, portanto, uma necessidade premente.

Diante desse cenário, a presente pesquisa justifica-se pela necessidade de fornecer subsídios para o aprimoramento da gestão de custos em organizações do terceiro setor, contribuindo para a eficiência na alocação de recursos e para o fortalecimento da sustentabilidade financeira. Este estudo teve como objetivo analisar a gestão de custos em uma organização do terceiro setor, a partir da avaliação dos padrões de despesas ao longo de diferentes períodos e entre suas unidades operacionais, considerando as variações regionais e estruturais, bem como identificar ineficiências operacionais, avaliar o custo por beneficiário e propor ações gerenciais voltadas à otimização dos recursos e ao fortalecimento da sustentabilidade financeira.

2. Material e Métodos

Este estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, de abordagem qualitativa e quantitativa, com caráter descritivo e analítico. Esse delineamento foi adotado para aprofundar a compreensão dos custos operacionais de uma organização do terceiro setor e analisar como as práticas de gestão podem contribuir para sua sustentabilidade financeira. A natureza mista da abordagem permitiu uma visão abrangente dos fenômenos estudados, combinando a profundidade da análise qualitativa com a robustez dos dados quantitativos.

A unidade de análise consistiu em uma organização do terceiro setor com 118 anos de existência, atuante há 16 anos na área social. A instituição opera em 10 estados brasileiros, com mais de 50 unidades em funcionamento. Dentre essas, destacam-se três unidades de Serviço de Acolhimento Institucional para Crianças e Adolescentes (SAICA), uma unidade com 160 vagas para refugiados e imigrantes, e 43 unidades focadas na recuperação de pessoas em situação de dependência química, totalizando mais de 850 vagas de acolhimento.

Para aprofundar as análises, o estudo delimitou-se à área de acolhimento de pessoas em situação de vulnerabilidade e dependência química. Contudo, a classificação dos custos por natureza de lançamento considerou a totalidade da organização, uma vez que parte significativa dos custos fixos é compartilhada entre diferentes centros de custo, como despesas de recursos humanos da diretoria e da gestão da sede. Essa abordagem mais abrangente permitiu uma análise macro da estrutura financeira institucional.

A coleta de dados baseou-se em informações documentais financeiras da organização, extraídas de seu dashboard de gestão. Nesse sistema, estavam registrados todos os custos e a natureza de cada lançamento. A análise contemplou o custo operacional referente aos últimos dois anos, permitindo a observação de tendências e padrões nas despesas ao longo do tempo. Os dados foram acessados diretamente do sistema de gestão financeira da instituição.

Como ferramentas de apoio, utilizou-se o software Alterdata para a análise e controle dos dados financeiros da organização. Adicionalmente, empregou-se a ferramenta de transcrição por inteligência artificial (AI Transcribe) para a transcrição de registros de áudio, sem que houvesse interferência na análise dos dados financeiros. Esses recursos tecnológicos foram essenciais para a organização e processamento das informações.

Os dados financeiros coletados foram submetidos a técnicas de análise de gestão de custos. Inicialmente, procedeu-se à classificação dos custos em fixos e variáveis, tomando como referência o ano de 2025. Esse procedimento visou compreender o grau de flexibilidade orçamentária da instituição e a proporção de despesas independentes do volume de atendimentos realizados, conforme a literatura de contabilidade gerencial (Martins, 2010; Horngren et al., 2012).

Na sequência, realizou-se a análise por centros de custo. O objetivo dessa etapa foi identificar as áreas de maior concentração de despesas e verificar possíveis desequilíbrios na distribuição dos recursos. Essa análise permitiu compreender como os diferentes setores operacionais impactam a estrutura financeira da organização, fornecendo uma visão detalhada da alocação de verbas entre as unidades e departamentos.

Como indicador de eficiência, calculou-se o custo médio por beneficiário atendido. Esse cálculo relacionou o total das despesas operacionais ao número de pessoas atendidas no período analisado. Esse procedimento possibilitou avaliar a relação entre o volume de recursos empregados e o alcance social das atividades desenvolvidas, oferecendo uma métrica para a comparação da eficiência entre as diferentes unidades operacionais da organização.

Por fim, realizou-se uma análise gerencial das despesas. O foco dessa análise foi a identificação de possíveis desperdícios, gastos recorrentes de caráter corretivo e despesas não essenciais. O objetivo foi apontar oportunidades de aprimoramento na gestão de recursos e fortalecer a sustentabilidade financeira da organização, buscando otimizar a alocação de verbas e promover uma gestão mais eficiente.

3. Resultados e Discussão

A análise da gestão de custos na organização do terceiro setor revelou uma estrutura financeira predominantemente composta por custos fixos, o que indica uma significativa rigidez orçamentária. A classificação das despesas, realizada com base nos lançamentos do ano de 2025, demonstrou que 79,1% dos custos totais se enquadram nessa categoria. Dentre os custos fixos, os relacionados a recursos humanos e infraestrutura destacam-se como os mais expressivos, representando parcelas substanciais do orçamento anual. Essa configuração limita a capacidade de ajuste da organização no curto prazo, uma vez que essas despesas são indispensáveis para a continuidade das atividades e não se reduzem proporcionalmente em cenários de queda no volume de atendimentos ou na disponibilidade de recursos, conforme apontado pela literatura de contabilidade gerencial (Martins, 2010; Horngren et al., 2012).

Em contraste, os custos variáveis corresponderam a 20,9% das despesas anuais, concentrando-se majoritariamente em itens operacionais diretamente ligados à execução das ações sociais, como transporte, alimentação e materiais de consumo. A natureza desses custos os torna mais sensíveis às flutuações na demanda e na intensidade das atividades desenvolvidas. Essa distinção é crucial, pois a sustentabilidade financeira da organização depende tanto de um controle rigoroso das despesas variáveis quanto da garantia de receitas suficientes para cobrir a base estrutural dos custos fixos. Tal cenário sublinha a importância de práticas de gestão de custos que visem tanto à eficiência operacional quanto à estabilidade financeira da instituição (Drucker, 1990; Kaplan; Norton, 1997).

Aprofundando a compreensão da estrutura financeira, a análise das despesas por centros de custo evidenciou uma concentração significativa de recursos em determinadas gestões regionais. As unidades da Bahia, Rio de Janeiro e São Paulo apresentaram os valores mais expressivos de despesas, indicando que uma parcela considerável dos recursos financeiros está diretamente vinculada a essas regionais. Esse padrão é consistente com a estrutura operacional da organização, pois unidades de maior porte e capacidade de atendimento demandam naturalmente mais recursos para a manutenção de equipes, infraestrutura e para a execução das atividades operacionais, resultando em um volume total de despesas mais elevado.

A comparação entre o percentual de custos e a proporção de vagas de acolhimento por regional revelou diferenças notáveis na eficiência operacional. Unidades como Espírito Santo e São Paulo demonstraram maior eficiência relativa, operando com custos inferiores à sua participação proporcional em vagas. Por outro lado, regionais como Minas Gerais e Pernambuco/Alagoas registraram custos superiores à proporção de atendimento. Essa análise, embora não represente uma distribuição orçamentária formal, estabelece uma relação entre o custo e a capacidade instalada, indicando que a configuração estrutural das unidades exerce forte influência na gestão de custos.

Verificou-se que as regionais mais eficientes, como o Espírito Santo, concentram um número menor de unidades, mas com maior capacidade de atendimento. Essa configuração favorece a diluição dos custos fixos, otimizando os recursos operacionais e reduzindo o custo médio por beneficiário. Esse mesmo padrão, embora em menor intensidade, foi observado nas regionais de São Paulo e DF/GO. Em contrapartida, regionais como Rio de Janeiro, Bahia e Pernambuco/Alagoas possuem maior quantidade de unidades com menor número de vagas, o que resulta em estruturas mais pulverizadas e menor ganho de escala, elevando proporcionalmente os custos operacionais e o custo per capita. Esses achados sugerem a necessidade de estratégias para racionalizar a capacidade instalada e buscar um maior equilíbrio entre o número de unidades e o volume de acolhimentos.

A análise do custo médio mensal por beneficiário, considerando os dados de 2023, 2024 e 2025, forneceu uma perspectiva complementar sobre a eficiência. Em 2025, as regionais da Bahia, Minas Gerais e Pernambuco/Alagoas apresentaram custos médios por beneficiário superiores às demais. Embora essas regionais não concentrem os maiores custos absolutos, o menor número de vagas resulta em um custo individual mais elevado. No caso de Pernambuco/Alagoas, o custo por beneficiário em 2024 foi inferior, mas aumentou em 2025 devido à redução no volume de atendimentos, decorrente de limitações operacionais. Em contraste, regionais com maior capacidade de atendimento, como Espírito Santo, DF/GO e São Paulo, conseguem diluir melhor seus custos, apresentando valores médios por beneficiário proporcionalmente menores.

Observou-se que unidades com maior capacidade de atendimento, mesmo com custos totais mais elevados, tendem a registrar um menor custo médio por beneficiário, evidenciando ganhos de escala resultantes da melhor diluição das despesas fixas. Adicionalmente, a regionalidade das unidades exerce influência significativa sobre esse indicador. Fatores como o custo de vida local, os preços de alimentação, os valores de aluguel e a proximidade de centros urbanos impactam diretamente a estrutura de despesas operacionais, o que exige uma análise contextualizada para cada unidade.

Nesse contexto, a unidade de Salvador, na Bahia, embora possua estrutura física e incorra em despesas operacionais, não realiza acolhimento direto, atuando como unidade de triagem e encaminhamento. Seus custos foram rateados proporcionalmente entre as demais unidades da regional, com base na capacidade de atendimento. Assim, além de seus próprios custos, as unidades de acolhimento absorvem uma parcela dos custos institucionais. As especificidades locais também geram efeitos distintos; por exemplo, Luís Eduardo Magalhães, apesar de custos operacionais mais elevados, oferece vantagens sociais e econômicas relevantes.

Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) indicam que Luís Eduardo Magalhães possui um elevado dinamismo econômico, com PIB per capita superior à média nacional e um Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM) classificado como alto. Esse contexto, impulsionado pela forte presença do agronegócio, amplia as oportunidades de inserção no mercado de trabalho, acesso à qualificação profissional e geração de renda para os acolhidos. Dessa forma, mesmo com um custo de vida local mais elevado, os benefícios associados à empregabilidade, autonomia financeira e reintegração social tendem a compensar esse fator, refletindo em melhores resultados para a unidade.

Para ilustrar o impacto da escala operacional sobre o custo por beneficiário, a análise focou exclusivamente na regional da Bahia, que possui três unidades de menor porte e uma de maior capacidade. A unidade de Luís Eduardo Magalhães, com 96 vagas, apesar de apresentar o maior custo total na regional, registrou o menor custo por beneficiário, aproximadamente 35% inferior ao de Abrantes e até 95% inferior ao de Lauro de Freitas. Essa diferença é atribuída à sua elevada capacidade de atendimento e à consequente diluição dos custos fixos, reforçando a existência de ganhos de escala.

A unidade de Lauro de Freitas, com apenas oito vagas e caráter exclusivamente feminino, apresenta especificidades operacionais e de demanda que a diferenciam das demais. A menor procura por vagas femininas inviabiliza a implementação de uma estrutura com capacidade ampliada, como a de Luís Eduardo Magalhães. Essa limitação de escala contribui diretamente para o aumento relativo do custo por beneficiário, sem, contudo, desconsiderar a relevância social e a necessidade de atendimento a esse público específico. Os resultados sociais obtidos pela organização, como a taxa de ressocialização de aproximadamente 25%, estão alinhados à literatura que aponta a reinserção social e a inclusão produtiva como fatores fundamentais no tratamento da dependência química (UNODC, 2018; OMS, 2019).

Em contrapartida, unidades menores, mesmo com despesas totais inferiores, demonstram um custo por beneficiário proporcionalmente mais elevado, pois os custos fixos são distribuídos entre um número reduzido de atendidos. Esse comportamento reforça a existência de ganhos de escala na operação, sugerindo que a redução da quantidade de estruturas e a ampliação da capacidade de atendimento podem diminuir a pulverização de esforços. A otimização da alocação de recursos e a redução do custo médio por beneficiário podem ser alcançadas ao concentrar os atendimentos em estruturas mais eficientes.

Análise gerencial das despesas e soluções práticas

No que tange aos possíveis desperdícios operacionais, as despesas com manutenção destacam-se como um grupo de custos fixos relevante no orçamento anual. Embora parte desses valores esteja associada à manutenção preventiva, o volume expressivo sugere que uma parcela considerável das intervenções pode ter caráter corretivo, especialmente em unidades com imóveis antigos ou adaptados. Intervenções emergenciais são geralmente mais onerosas e menos planejadas, gerando impactos financeiros recorrentes. A implementação de um plano estruturado de manutenção preventiva, com cronogramas e rotinas padronizadas, pode contribuir para reduzir falhas estruturais e estabilizar esses custos ao longo do tempo.

Outro ponto de fragilidade identificado refere-se às despesas com transporte, que representam o maior custo variável da organização. Em operações sociais descentralizadas, esse tipo de gasto pode ocultar ineficiências como rotas não otimizadas, deslocamentos frequentes para demandas administrativas e múltiplas viagens com baixa capacidade de carga. A ausência de indicadores específicos dificulta a identificação dessas distorções. Assim, a implementação de práticas de planejamento logístico regional e o monitoramento de indicadores, como custo de transporte por beneficiário ou por unidade atendida, podem promover maior racionalidade no uso dos recursos.

As despesas com material de expediente, embora individualmente menos expressivas, também podem refletir desperdícios difusos, frequentemente associados à falta de padronização de compras, controle de estoque insuficiente e aquisições emergenciais com preços mais elevados. Medidas simples de controle, como a definição de cotas de consumo por unidade e a centralização parcial das compras, podem reduzir excessos e melhorar a previsibilidade orçamentária, contribuindo para uma gestão mais eficiente desses recursos.

No campo dos gastos recorrentes de caráter corretivo, as despesas com infraestrutura merecem atenção. Uma parte significativa desses custos está relacionada à manutenção de estruturas físicas que, em algumas regionais, apresentam baixa taxa de ocupação ou número reduzido de beneficiários. Essa condição eleva o custo médio por pessoa atendida e pode indicar imóveis subutilizados, estruturas superdimensionadas ou contratos de aluguel pouco vantajosos. A revisão periódica da taxa de ocupação das unidades e o redimensionamento de estruturas físicas, quando viável, configuram estratégias relevantes para a redução de custos fixos e o aumento da eficiência operacional.

As despesas com tecnologia da informação e telecomunicações também se enquadram como gastos que, embora necessários, podem assumir caráter corretivo quando não são periodicamente avaliados. A manutenção de licenças de software subutilizadas, planos de telefonia acima da demanda real ou sistemas redundantes geram pagamentos contínuos sem retorno proporcional. Auditorias contratuais e a análise do nível de utilização dos serviços podem resultar em economias significativas sem comprometer a operação, otimizando a alocação de recursos nessas áreas.

No que diz respeito às despesas não essenciais ou com potencial de racionalização, destacam-se os gastos com promoção, mobilização e marketing, que correspondem a 0,4% das despesas totais. Embora essas ações sejam importantes para a visibilidade institucional e a captação de recursos, sua efetividade deve ser acompanhada por indicadores que relacionem o investimento realizado aos resultados obtidos, como volume de doações captadas, número de novos parceiros ou engajamento de voluntários. A ausência dessa vinculação pode levar a investimentos com baixo retorno institucional, comprometendo a eficiência na alocação de recursos.

De forma semelhante, as despesas com treinamento e desenvolvimento configuram um investimento estratégico em capital humano, mas podem perder eficiência quando realizadas de forma dispersa ou sem alinhamento às necessidades prioritárias da organização. O planejamento anual de capacitações, com foco em lacunas de competência críticas e priorização de formações coletivas ou remotas, pode reduzir custos médios por colaborador, mantendo o impacto positivo sobre a qualidade dos serviços prestados. Essa abordagem estratégica garante que os recursos destinados ao desenvolvimento sejam utilizados de forma mais eficaz.

De modo geral, a análise não evidenciou a existência de desperdícios estruturais graves, mas revelou a presença de ineficiências operacionais difusas e de gastos que poderiam ser melhor planejados e monitorados. As principais oportunidades de aprimoramento concentram-se na transição de uma lógica predominantemente reativa, voltada à solução de problemas já instalados, para uma abordagem preventiva e orientada por indicadores de desempenho. Esse movimento tende a ampliar a eficiência na aplicação dos recursos, reduzir pressões sobre o orçamento e fortalecer a sustentabilidade financeira da organização no longo prazo, sem comprometer a qualidade e o alcance das ações sociais desenvolvidas.

A partir das oportunidades de otimização identificadas, foi elaborada uma matriz de priorização ponderada para hierarquizar as ações gerenciais propostas. Essa matriz foi construída atribuindo notas de um a cinco para os critérios de urgência, impacto e esforço, e o score final foi obtido pela ponderação [2U + 3I – E]. As ações com maiores pontuações indicam maior necessidade de intervenção imediata e maior potencial de contribuição para a eficiência operacional, enquanto as de menor pontuação podem ser tratadas de forma gradual, conforme a disponibilidade de recursos e a capacidade de execução da organização.

A ação relacionada à avaliação da ocupação e ao redimensionamento da infraestrutura existente destacou-se como prioridade máxima, com um score de 20, evidenciando a urgência de reavaliar a distribuição das vagas e reduzir a pulverização de estruturas. Os resultados anteriores já demonstraram que unidades de maior porte apresentam ganhos de escala, com redução significativa do custo por beneficiário, podendo chegar a diferenças de até 95% quando comparadas a unidades menores. Nesse sentido, é fundamental considerar estratégias como a ampliação da capacidade de unidades existentes e, quando viável, a descontinuidade de unidades de pequeno porte. Embora tais medidas envolvam elevada complexidade operacional, institucional e social, especialmente no que se refere ao encerramento de unidades já estabelecidas, seu impacto direto sobre a sustentabilidade financeira justifica a alta prioridade, mesmo que a implementação ocorra de forma gradual e no longo prazo.

No que se refere ao planejamento estratégico de treinamentos, que obteve um score de 13, observa-se que, embora a ação não apresente o maior impacto direto sobre os custos, sua relevância está associada ao desenvolvimento de competências organizacionais e à melhoria da eficiência operacional ao longo do tempo. A priorização de capacitações alinhadas às necessidades estratégicas da organização contribui para a qualificação das equipes e para a redução de falhas operacionais, podendo gerar efeitos indiretos na otimização de recursos. Recomenda-se que os treinamentos sejam planejados de forma estruturada, com foco em áreas críticas e priorização de formatos que apresentem melhor relação custo-benefício, como capacitações coletivas ou remotas.

A implantação de um plano de manutenção preventiva, com score de 12, também se apresenta como uma ação relevante, especialmente diante da identificação de despesas recorrentes associadas a intervenções corretivas. A adoção de rotinas preventivas tende a reduzir a ocorrência de falhas estruturais, minimizar custos emergenciais e aumentar a vida útil dos ativos, contribuindo para maior previsibilidade orçamentária. Embora essa ação demande organização e disciplina operacional, seu nível de esforço é relativamente moderado quando comparado aos benefícios potenciais, configurando-se como uma medida importante para o aprimoramento da gestão de custos e a sustentabilidade da organização.

Por fim, as demais ações propostas na matriz, como a vinculação dos investimentos em marketing a indicadores de desempenho, a consolidação de entregas e otimização das rotas de transporte, a padronização das aquisições e o controle de estoque, bem como a auditoria de contratos de tecnologia da informação e telecomunicações, apresentaram menor prioridade relativa, com scores entre 7 e 11. De modo geral, essas iniciativas possuem impacto mais limitado quando analisadas isoladamente ou demandam esforços moderados de implementação, o que justifica sua alocação em um horizonte de médio prazo. Contudo, sua execução não deve ser negligenciada, uma vez que contribuem para o aprimoramento da eficiência operacional e para a melhoria dos mecanismos de controle gerencial. Recomenda-se que essas ações sejam conduzidas de forma gradual e integrada, respeitando a capacidade operacional da organização e a disponibilidade de recursos, de modo a complementar as iniciativas de maior impacto já priorizadas.

Em síntese, a pesquisa diagnosticou que a gestão de custos da organização do terceiro setor é caracterizada por uma predominância de custos fixos e uma rigidez orçamentária considerável, com variações significativas na eficiência operacional entre as regionais. Unidades de maior porte demonstraram ganhos de escala, enquanto ineficiências foram identificadas em áreas como manutenção corretiva, logística de transporte e uso de infraestrutura. As ações gerenciais propostas, priorizadas por urgência e impacto, visam otimizar a alocação de recursos e fortalecer a sustentabilidade financeira, com destaque para o redimensionamento da infraestrutura e a adoção de práticas preventivas, respondendo diretamente ao objetivo de aprimorar a gestão de custos da instituição.

4. Conclusão

O presente estudo analisou a gestão de custos em uma organização do terceiro setor, buscando diagnosticar sua estrutura financeira, identificar ineficiências operacionais e propor ações para a otimização de recursos e o fortalecimento da sustentabilidade. Verificou-se uma predominância de custos fixos, representando 79,1% das despesas totais, o que indicou uma significativa rigidez orçamentária. A análise por centros de custo revelou uma concentração de despesas em regionais de maior capacidade operacional. Observou-se que unidades de menor escala apresentaram custo por beneficiário mais elevado, enquanto estruturas maiores demonstraram ganhos de escala, diluindo melhor os custos fixos. Ineficiências operacionais foram identificadas em áreas como manutenção corretiva, logística de transporte, controle de materiais, uso de infraestrutura física e ausência de monitoramento de despesas administrativas. Diante desses achados, foram propostas ações gerenciais priorizadas, com destaque para o redimensionamento da infraestrutura e a adoção de práticas preventivas, visando aprimorar a alocação de recursos e fortalecer a sustentabilidade financeira da instituição.

Apesar da abrangência do diagnóstico, o estudo concentrou-se em uma única organização, o que limita a generalização dos resultados para o universo do terceiro setor. Adicionalmente, a análise da relação entre custo e capacidade instalada, embora reveladora, não representou uma distribuição orçamentária formal, mas sim uma perspectiva de eficiência operacional. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação da análise para a perspectiva orçamentária, com foco na comparação entre valores planejados e realizados, e a aplicação de métodos de gestão de projetos e controle financeiro em outros contextos do terceiro setor. Recomenda-se também o desenvolvimento de pesquisas voltadas à gestão de receitas, considerando a natureza variável e incerta das fontes de financiamento nesse setor, a fim de contribuir para estratégias que promovam maior previsibilidade financeira e sustentabilidade das organizações.

Referências Bibliográficas

Drucker, P.F. (1990). *Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas*. São Paulo, SP, Brasil: Pioneira.

Falconer, A.P. (1999). *O terceiro setor: desenvolvimento social sustentado*. São Paulo, SP, Brasil: Paz e Terra.

Horngren, C.T.; Datar, S.M.; Rajan, M.V. (2012). *Cost accounting: a managerial emphasis*. 14. ed. Upper Saddle River, NJ, USA: Pearson.

Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1997). *A estratégia em ação: balanced scorecard*. Rio de Janeiro, RJ, Brasil: Campus.

Kerzner, H. (2017). *Gestão de projetos: as melhores práticas*. 3. ed. Porto Alegre, RS, Brasil: Bookman.

Martins, E. (2010). *Contabilidade de custos*. 10. ed. São Paulo, SP, Brasil: Atlas.

Project Management Institute [PMI]. (2021). *Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos*. 7. ed. Newtown Square, PA, USA: Project Management Institute.

Salamon, L.M. (2014). *Leverage for good: an introduction to the new frontiers of philanthropy and social investment*. Oxford, United Kingdom: Oxford University Press.

United Nations Office on Drugs and Crime [UNODC]. (2018). *World drug report 2018*. Vienna, Austria: UNODC.

World Health Organization [WHO]. (2019). *Guidelines for the psychosocial treatment of substance use disorders*. Geneva, Switzerland: WHO.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy