Claudia Pereira Silva de Souza Andrade; Luíza Chiarelli Barbosa França

DOI: 10.22167/2675-6528-202600664

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A atividade minerária possui papel estratégico no desenvolvimento econômico brasileiro, mas está associada a impactos socioambientais significativos, especialmente nas relações com comunidades locais. Analisou-se como as práticas de comunicação, a governança corporativa e o engajamento social se relacionam com o gerenciamento de stakeholders. A pesquisa empregou uma abordagem qualitativa, exploratória e descritiva, com delineamento de estudo de casos múltiplos e comparativo. Foram examinados o desastre socioambiental da Braskem S.A. em Maceió (AL) e o Projeto Apolo da Vale S.A. em fase de licenciamento em Caeté e Santa Bárbara (MG). A coleta de dados ocorreu por análise documental e levantamento de dados secundários, e os dados foram analisados por técnica de análise de conteúdo. Os resultados revelaram diferenças nas abordagens de gerenciamento de stakeholders, indicando que práticas reativas intensificaram conflitos socioambientais e a perda de legitimidade institucional, enquanto estratégias estruturadas e preventivas melhoraram as relações com as partes interessadas. Contudo, a adoção de instrumentos formais de gestão não garantiu, isoladamente, a legitimidade social dos empreendimentos, sobretudo em contextos de elevada sensibilidade socioambiental. Concluiu-se que o gerenciamento de stakeholders é um elemento estratégico central para a sustentabilidade de projetos minerários, demandando abordagens integradas, contínuas e orientadas à transparência, ao diálogo e à construção de confiança com as partes interessadas.

Palavras-chave: Comunicação; Conflitos socioambientais; Engajamento social; Governança corporativa; Legitimidade institucional.

1. Introdução

A atividade minerária representa uma das forças motrizes da economia brasileira, contribuindo significativamente para o Produto Interno Bruto (PIB), a geração de empregos e o avanço da infraestrutura e da tecnologia. No entanto, essa relevância econômica é intrinsecamente acompanhada por impactos socioambientais consideráveis, que frequentemente geram tensões e desafios na convivência entre as empresas mineradoras e as comunidades locais (Hilson, 2002).

Nesse cenário complexo, a gestão de stakeholders emerge como um instrumento estratégico fundamental para a construção de relacionamentos equilibrados e transparentes. Stakeholders são definidos como todos os indivíduos ou grupos que podem influenciar ou ser influenciados pelas decisões de uma organização, abrangendo comunidades, órgãos governamentais, colaboradores, fornecedores, investidores e organizações não governamentais (Freeman, 1984).

A eficiência na gestão de stakeholders depende da capacidade das organizações de integrar comunicação, engajamento social e governança corporativa em suas práticas. Essa abordagem é crucial para compreender as expectativas e demandas desses atores, prevenindo conflitos e promovendo uma governança corporativa mais participativa (Mitchell, Agle e Wood, 1997). No campo da gestão de projetos, o Guia PMBOK (Project Management Institute [PMI], 2021) e a norma ISO 21500:2021, Gestão de projetos, programas e portfólios, destacam o gerenciamento de stakeholders como um processo crítico ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, envolvendo etapas como identificação, análise de interesses, planejamento do engajamento e monitoramento contínuo.

A negligência dessas práticas pode resultar em falhas de comunicação, resistência social e comprometimento dos objetivos do projeto. Além da abordagem teórica, destaca-se a importância da aplicação de ferramentas práticas de gestão de projetos no gerenciamento de stakeholders. Conforme o Guia PMBOK (PMI, 2021), instrumentos como a matriz de poder e interesse, o registro de stakeholders e o plano de engajamento são fundamentais para estruturar a análise das partes interessadas e orientar estratégias de comunicação e de relacionamento.

Sob a perspectiva da gestão de riscos, a inadequada gestão de stakeholders é um risco crítico, especialmente em projetos minerários de alto impacto socioambiental (ISO 31000:2018). Riscos sociais, reputacionais e institucionais, se não tratados adequadamente, podem gerar conflitos, paralisações operacionais e perdas financeiras significativas. Nesse contexto, a governança corporativa desempenha um papel central, estabelecendo princípios de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC], 2015). A integração eficaz entre governança e gestão de stakeholders é essencial para garantir a “licença social para operar”, que se refere à aceitação contínua das atividades empresariais pela sociedade.

Apesar da clareza teórica sobre a importância do gerenciamento de stakeholders, a prática em projetos minerários frequentemente revela lacunas. Observa-se que abordagens reativas tendem a intensificar conflitos socioambientais e a comprometer a legitimidade institucional dos empreendimentos. Em contrapartida, estratégias estruturadas e preventivas são mais eficazes na melhoria das relações com as partes interessadas. No entanto, a mera adoção de instrumentos formais de gestão não assegura, por si só, a legitimidade social dos projetos, especialmente em contextos de alta sensibilidade socioambiental, o que destaca a complexidade dessas interações.

A relevância deste estudo reside na necessidade de aprofundar a compreensão sobre como a gestão de stakeholders, em suas dimensões de comunicação, governança corporativa e engajamento social, influencia diretamente a ocorrência de conflitos socioambientais e a construção da legitimidade institucional de projetos minerários. Compreender essas dinâmicas é crucial para a sustentabilidade do setor e para a promoção de relações mais harmoniosas entre empresas e comunidades. Assim, o objetivo desta pesquisa é analisar, a partir de dois casos do setor mineral, como práticas de comunicação, governança corporativa e engajamento social se relacionam com a gestão de stakeholders, os conflitos socioambientais e a legitimidade institucional junto às comunidades afetadas.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma abordagem qualitativa, orientada à compreensão das dinâmicas e dos desafios envolvidos no gerenciamento de stakeholders, especificamente em projetos do setor minerário. A pesquisa caracterizou-se como exploratória e descritiva, uma vez que buscou aprofundar o conhecimento sobre o tema e descrever as relações entre as diferentes partes envolvidas. Esse tipo de abordagem permitiu a análise e interpretação de contextos, relações e significados, sendo especialmente adequada para a análise de fenômenos sociais complexos, como as relações entre organizações e stakeholders em contextos de múltiplos interesses (Creswell, 2014).

Quanto ao delineamento da pesquisa, tratou-se de um estudo de casos múltiplos com abordagem comparativa, com foco na análise de dois contextos distintos do setor minerário brasileiro. Examinou-se o desastre socioambiental associado à atuação da Braskem S.A., em Maceió (AL), e a implantação de um novo projeto, o Projeto Apolo, da VALE S.A., em Caeté e Santa Bárbara (MG). A adoção do estudo de caso permitiu investigar eventos contemporâneos em seus contextos reais, enquadrando-se na modalidade de estudo de caso coletivo para ampliar a compreensão sobre o gerenciamento de stakeholders em projetos minerários.

Para a seleção dos casos, consideraram-se critérios como a relevância no contexto da mineração brasileira, a ocorrência de impactos socioambientais significativos e o envolvimento de múltiplos stakeholders. A disponibilidade de informações públicas confiáveis e documentadas, bem como o potencial analítico para comparar diferentes estratégias de gerenciamento de stakeholders, também foram elementos considerados. Esses critérios possibilitaram a identificação de padrões, convergências e divergências entre os casos analisados, contribuindo para a compreensão do tema estudado.

A coleta de dados foi orientada por um protocolo de pesquisa previamente definido, estruturado com base nas diretrizes metodológicas para estudos de caso. Esse protocolo compreendeu a visão geral do estudo, que delimitou os objetivos da pesquisa, os casos selecionados e as categorias analíticas adotadas. Incluíram-se os procedimentos de coleta de dados, baseados em análise documental e levantamento de dados secundários.

As fontes de dados secundários abrangeram relatórios institucionais, normas técnicas, publicações acadêmicas de bases de dados como ScienceDirect, e fontes jornalísticas de sites e portais de notícias. As questões norteadoras do estudo foram elaboradas com base nos objetivos da pesquisa, com foco na análise do gerenciamento de stakeholders. A adoção desse protocolo contribuiu para a padronização dos procedimentos de coleta e análise de dados, assegurando maior consistência, confiabilidade e comparabilidade entre os casos investigados.

Para assegurar o rigor metodológico, adotou-se a estratégia de triangulação de fontes. Conforme proposto por Denzin (1978), a triangulação de fontes refere-se ao uso de múltiplas fontes de dados na investigação de um mesmo fenômeno, permitindo maior consistência analítica e a redução de vieses interpretativos. O registro sistemático das referências utilizadas, o uso de dados atualizados e a documentação detalhada do processo de coleta e análise asseguraram a transparência, a confiabilidade e a consistência dos resultados.

O procedimento de análise dos dados baseou-se em uma abordagem qualitativa interpretativa, por meio da análise de conteúdo, conforme proposta por Bardin (2011). Essa abordagem foi segmentada em três etapas: pré-análise do conteúdo, exploração do material e tratamento dos resultados. Na etapa de pré-análise, realizou-se a organização e a leitura sistemática dos dados, visando à relevância do conteúdo para a construção das categorias analíticas.

Na etapa de exploração, os dados foram codificados e categorizados com base no referencial teórico adotado. O referencial teórico foi fundamentado em literaturas sobre a Teoria dos Stakeholders de Freeman (1984), articulada às abordagens de gerenciamento de projetos propostas pelo PMBOK (PMI, 2021) e às normas ISO 21500:2021 e ISO 31000:2018. Esses referenciais teóricos forneceram suporte analítico para compreender a gestão de stakeholders como elemento estratégico na mitigação de riscos, na governança corporativa e na sustentabilidade de projetos minerários.

As categorias analíticas foram organizadas para estruturar o processo de análise dos dados, permitindo a interpretação sistemática dos fenômenos investigados à luz do referencial teórico adotado.

Definiram-se subcategorias essenciais, como Comunicação, que focou nos fluxos de informação e transparência; Governança Corporativa, que avaliou as práticas de governança e responsabilidade organizacional; e Engajamento Social, que analisou as estratégias de interação e participação das partes interessadas.

Adicionalmente, Conflitos Socioambientais examinaram as relações entre impactos e falhas no gerenciamento de stakeholders, e Legitimidade Institucional investigou a aceitação social e a construção da confiança. Essa organização permitiu estabelecer uma relação direta entre os conceitos teóricos e os casos analisados.

O presente estudo apresentou limitações inerentes à sua abordagem metodológica, uma vez que se baseou exclusivamente em dados secundários e em análise documental, não contemplando a coleta de dados primários. Adicionalmente, por se tratar de um estudo de casos múltiplos, os resultados não podem ser generalizados para todo o setor mineral, limitando-se aos contextos analisados. A pesquisa apoiou-se em informações públicas disponíveis, o que pode limitar a abrangência da análise.

A investigação restringiu-se ao contexto brasileiro contemporâneo e não teve como objetivo a análise direta dos aspectos psicossociais e psicoemocionais dos indivíduos. Tais impactos foram tratados como externalidades sociais, com base em registros institucionais e em documentação pública, sob a perspectiva do gerenciamento de stakeholders.

3. Resultados e Discussão

A trajetória da atividade minerária no Brasil, historicamente marcada por ciclos de expansão e retração desde o período colonial, conforme Fausto (2006), revela seu papel estratégico no desenvolvimento nacional. Contudo, essa dinâmica foi consistentemente acompanhada por desafios estruturais significativos, especialmente no que tange aos impactos socioambientais e à complexidade das relações com as comunidades. A Agência Nacional de Mineração (ANM, n.d.) registra mais de 250 mil processos minerários em diversas fases, indicando a vasta escala da operação e a inerente necessidade de uma gestão robusta de suas externalidades.

A expansão mineral, apesar de seu potencial econômico, está intrinsecamente ligada a riscos técnicos, econômicos e socioambientais consideráveis. O Plano Nacional de Mineração (BRASIL, 2022) reconhece que a fase de pesquisa mineral, que abrange desde a exploração geológica até o planejamento pré-operacional, é o período de maior incerteza para qualquer empreendimento. É nesse estágio inicial que se delineiam variáveis cruciais como a viabilidade financeira, as tecnologias a serem empregadas e, fundamentalmente, a avaliação dos potenciais impactos ambientais e sociais.

Sob a ótica da Teoria dos Stakeholders de Freeman (1984), a fase de implantação de projetos minerários configura-se como um momento crítico para a interação entre a empresa, o poder público e as comunidades locais. A viabilidade de um projeto, portanto, não pode ser restrita a meros aspectos técnico-econômicos, devendo incorporar uma análise aprofundada das dimensões relacionais e institucionais dos grupos afetados. Essa perspectiva amplia o escopo da avaliação de projetos, integrando a aceitação social como um componente essencial.

As práticas de gerenciamento de projetos, conforme delineado pelo PMBOK (PMI, 2021), enfatizam a aplicação estruturada de processos de identificação, análise e engajamento de stakeholders desde as fases iniciais. O sucesso de um empreendimento minerário está diretamente relacionado à capacidade de gerenciar adequadamente todas as partes interessadas ao longo de seu ciclo de vida. A incorporação de estratégias de planejamento do engajamento e da comunicação é, assim, essencial para mitigar conflitos e reduzir riscos socioambientais, fortalecendo a legitimidade do projeto perante a sociedade.

Donaldson e Preston (1995) sublinham a dimensão normativa da teoria dos stakeholders, impondo às organizações a responsabilidade ética de considerar os interesses legítimos de todas as partes envolvidas. Em contextos municipais, as comunidades locais, comerciantes, trabalhadores e gestores públicos são stakeholders primários, pois sofrem impactos diretos das operações minerárias. O modelo de saliência de Mitchell, Agle e Wood (1997) complementa essa visão, indicando que stakeholders com poder, legitimidade e urgência devem receber prioridade estratégica, o que é particularmente relevante para comunidades em fase de implantação de projetos.

A resistência inicial das comunidades à instalação de novos empreendimentos minerários frequentemente transcende a mera oposição econômica, manifestando-se como uma profunda insegurança quanto à capacidade institucional de mitigar os impactos. Preocupações com a supressão vegetal, a alteração dos recursos hídricos, a emissão de particulados e o aumento do tráfego de veículos pesados são recorrentes e figuram entre as principais apreensões sociais (CETEM, 2016). Essas questões demandam uma abordagem proativa e transparente por parte das empresas.

O município de Caeté (MG) ilustra essa dinâmica, onde o Ministério Público de Minas Gerais solicitou a implementação de um Plano de Mobilidade Urbana após acidentes envolvendo o transporte de minério, com vítimas fatais (GLOBOPLAY, 2026). Notificações municipais às empresas prestadoras de serviços também indicaram que o tráfego intenso de veículos pesados comprometia a infraestrutura viária local. Representantes do comércio e da Câmara de Dirigentes Lojistas reportaram impactos negativos no fluxo de clientes, no acúmulo de poeira e na deterioração das vias públicas (JORNAL OPINIÃO, 2025).

Esses conflitos, sob uma perspectiva analítica, revelam falhas no gerenciamento preventivo de stakeholders e demonstram que crises organizacionais frequentemente resultam da ausência de comunicação estratégica e de mecanismos adequados de engajamento prévio (COOMBS, 2007). A implantação de projetos minerários sem um planejamento integrado de mobilidade urbana, logística e mitigação de impactos sociais amplifica o risco de desgaste reputacional e de judicialização, comprometendo a sustentabilidade do empreendimento a longo prazo.

Ao analisar essa situação à luz do Triple Bottom Line de Elkington (1997), percebe-se que o equilíbrio entre desempenho econômico, responsabilidade ambiental e impacto social é central para a sustentabilidade do empreendimento. A ausência desse equilíbrio pode comprometer a licença social para operar, um conceito amplamente discutido na literatura contemporânea sobre mineração sustentável. A viabilidade de longo prazo da mineração, portanto, depende da incorporação estratégica do gerenciamento de stakeholders, da governança corporativa e da gestão integrada de riscos.

Os impactos socioambientais e institucionais de eventos catastróficos: análise do caso Braskem S.A.

O caso Braskem S.A. – Contextualização do Caso

A mineração de sal-gema pela Braskem S.A. em Maceió, Alagoas, representa um dos estudos de caso mais emblemáticos sobre os impactos socioambientais da atividade minerária no Brasil (BRASIL, 2024; BRASKEM S.A., 2026). O evento, considerado pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ, 2021) como “a maior tragédia que o Brasil já evitou”, gerou efeitos profundos na vida social e econômica da capital alagoana, forçando o deslocamento de mais de 60 mil pessoas desde 2018 e desestruturando cinco bairros inteiros.

Após relatos de abalos sísmicos e rachaduras em imóveis, o Serviço Geológico do Brasil (SGB) confirmou que a causa estava ligada à desestabilização das cavidades de extração mineral, provocada pela Braskem S.A. A empresa, que iniciou a exploração na década de 1970, operou 35 minas subterrâneas a cerca de 900 metros de profundidade, utilizando um método de extração de água a alta pressão que resultou na subsidência do solo, afetando significativamente as áreas subjacentes.

O evento geológico não apenas causou rachaduras estruturais e instabilidade em edificações, mas também resultou no deslocamento compulsório de milhares de moradores. Além dos danos físicos, observou-se uma desvalorização imobiliária, prejuízos econômicos ao comércio local e a intensificação de conflitos institucionais. Do ponto de vista regulatório, houve uma ampliação da atuação fiscalizatória da ANM (2024) e do Ministério Público na responsabilização da empresa e na negociação de termos de compensação, evidenciando que os impactos minerários transcendem a dimensão ambiental, atingindo esferas sociais, econômicas, jurídicas e reputacionais.

Ampliação da Responsabilidade no Gerenciamento de Stakeholders

No contexto do caso Braskem S.A. em Maceió, o desastre socioambiental produziu efeitos significativos sobre a estrutura psicossocial das comunidades afetadas, expandindo o escopo do gerenciamento de stakeholders para além das compensações financeiras e mitigações materiais. A perda do território, nesse sentido, não se limitou ao dano físico às edificações, mas configurou uma ruptura profunda de vínculos sociais, simbólicos e identitários (TST, 2025). O relatório Colapso Mineral (CNDT, 2025) apontou a ocorrência de doenças mentais associadas ao desastre, evidenciando o sofrimento psicoemocional coletivo.

Paralelamente, o relatório do Conselho Nacional de Direitos Humanos, em colaboração com a Ordem dos Advogados do Brasil (CNDH; OAB/AL, 2023), identificou indícios de violações de direitos humanos nas comunidades atingidas, incluindo insuficiências na realocação digna e na manutenção de vulnerabilidades estruturais. Essas constatações reforçam a ideia de que os impactos extrapolaram a esfera econômica, assumindo dimensões humanitárias e institucionais. A obra literária de Melo (2025) sobre o caso Braskem S.A. demonstra que o território é um elemento estruturante da identidade coletiva, reforçando a necessidade de considerar valores culturais, históricos e direitos fundamentais no gerenciamento de stakeholders.

Nesse sentido, o sofrimento psíquico coletivo deve ser compreendido como uma externalidade relevante, cuja gestão exige mecanismos de comunicação que estruturem a escuta ativa, a participação social e o acompanhamento psicossocial. Sob a ótica do modelo de saliência de Mitchell, Agle e Wood (1997), as comunidades afetadas adquiriram elevada prioridade estratégica ao reunir legitimidade, urgência e poder, especialmente diante da mobilização institucional e da atuação de órgãos de controle. Entretanto, a resposta organizacional mostrou-se predominantemente reativa, indicando fragilidades na identificação precoce de riscos sociais intangíveis.

No âmbito do Triple Bottom Line de Elkington (1997), identificou-se um desequilíbrio entre os pilares Pessoas, Planeta e Lucro, evidenciando a disparidade entre o desempenho econômico e a responsabilidade socioambiental. A ausência de mecanismos preventivos robustos de monitoramento geotécnico e de diálogo estruturado e aberto com as partes envolvidas comprometeu as dimensões sociais e ambientais do empreendimento (IBRAM, 2017). Esses grupos passaram a apresentar elevada saliência, reunindo legitimidade por serem diretamente afetados, urgência devido ao risco estrutural e habitacional, e poder por meio da mobilização social e institucional (Mitchell, Agle e Wood, 1997).

No âmbito da governança corporativa (IBGC, 2015), o episódio evidenciou abordagens centradas exclusivamente na conformidade legal e na gestão técnica de riscos. Empresas com operações de alto impacto socioambiental devem incorporar métricas qualitativas relacionadas ao bem-estar comunitário e à preservação da coesão social. A ausência de mecanismos preventivos de monitoramento social revelou lacunas na integração entre a gestão de riscos, conforme a ISO 31000:2018, e a responsabilidade social corporativa, indicando a necessidade de uma abordagem mais abrangente.

Dessa forma, o caso de Maceió evidenciou que o gerenciamento de stakeholders em contextos minerários de alto risco demanda a superação de práticas meramente compensatórias, em direção a estratégias preventivas, éticas e multidimensionais. Este caso não apenas revelou como a negligência ou o subdimensionamento dos impactos amplifica a magnitude das crises, potencializando efeitos reputacionais, jurídicos e humanos adversos à estrutura organizacional, mas também ressaltou a necessidade de um diálogo mais profundo entre teoria e prática na gestão de projetos minerários.

A análise crítica do evento demonstrou explicitamente que um aprendizado central reside na importância de integrar, de forma sistemática, os princípios normativos da teoria dos stakeholders às melhores práticas de gerenciamento (PMI, 2021). A resposta organizacional deve ir além do simples cumprimento legal, priorizando abordagens que antecipem riscos, promovam justiça social e incorporem o diálogo com as partes afetadas desde os estágios iniciais dos projetos. Ao fortalecer essa síntese entre teoria e prática, constrói-se uma base mais sólida para uma governança legítima e sustentável no setor mineral.

A análise do caso Braskem S.A. sob a ótica do gerenciamento de stakeholders do PMBOK (PMI, 2021), com base na aplicação das ferramentas de gestão, demonstrou que a identificação dos stakeholders foi inicialmente realizada, considerando governos locais e estaduais e a sociedade civil, com aparente limitação quanto à relevância da comunidade como parte interessada. A aplicação da Matriz de poder e interesse demonstrou ter sido incompleta ou subestimada, especialmente quanto ao impacto real sobre as comunidades afetadas e à relação de poder como stakeholders de alta prioridade, o que exige um gerenciamento próximo e comunicação contínua.

O público, inicialmente percebido como de baixo poder, no contexto de crise, passou a ter poder elevado com a influência da pressão social, midiática e judicial sobre o caso. À luz do PMBOK (PMI, 2021), o planejamento e o engajamento evidenciados no caso tiveram foco em ações de reparação, com ausência de comunicação transparente desde o início da identificação do problema e do monitoramento dos riscos sociais associados. Essa falha contribuiu para o agravamento do conflito socioambiental e para a perda da confiança institucional, destacando a importância de um plano preventivo de crise.

Um plano de engajamento de stakeholders com estratégias consistentes, incluindo um plano preventivo de crise e engajamento contínuo com as comunidades, especialmente no que se refere à participação efetiva das partes interessadas, estimulando a comunicação por meio de conversas ativas sobre os processos decisórios, abrangendo expectativas, níveis de satisfação, reconhecimento da situação-problema e das ações de mitigação, evidenciaria um gerenciamento maduro e consistente do processo de gestão junto a estes grupos. Sob a dimensão normativa da Teoria dos Stakeholders de Donaldson e Preston (1995), a empresa possui responsabilidade ética para com os grupos impactados, independentemente de imposições legais.

A perspectiva estratégica também se manifesta claramente, uma vez que os impactos reputacionais, jurídicos e financeiros evidenciam que falhas na gestão de stakeholders fragilizam a estrutura organizacional. A análise crítica do caso da Braskem S.A. evidencia negligências no gerenciamento de stakeholders, especialmente nas etapas de identificação, análise e planejamento do engajamento. A ausência de uma abordagem proativa e de comunicação ativa contribuiu para a ampliação dos impactos sociais e reputacionais, demonstrando que, em projetos de alta complexidade, como os do setor minerário, a gestão eficaz dos stakeholders deve ser tratada como elemento estratégico, e não apenas operacional.

Influência da comunidade e da opinião pública na dinâmica do setor minerário

A atuação da comunidade e da opinião pública constitui um elemento central na regulação indireta das atividades do setor minerário. Nesse contexto, stakeholders são definidos como os grupos ou indivíduos que afetam ou são afetados pelas operações empresariais, incluindo investidores e a mídia (FREEMAN, 1984; PMI, 2021). Esses atores desempenham um papel determinante na conformação das práticas corporativas, especialmente após desastres socioambientais de grande magnitude, exercendo pressão por accountability, transparência e responsabilidade socioambiental (MITCHELL, AGLE & WOOD, 1997; BOURNE, 2015).

Essa dinâmica expõe a transição do modelo tradicional, centrado exclusivamente na maximização de resultados econômicos, para uma abordagem integrada de sustentabilidade e governança corporativa (IBGC, 2015). A opinião pública, amplificada por meios de comunicação e redes sociais, atua como mecanismo de vigilância e controle social, influenciando a reputação organizacional e a manutenção de suas operações (FREEMAN, 1984). Segundo dados do Comitê Nacional em Defesa dos Territórios (CNDT, 2025), dos 26 estados com registros de conflitos ligados à mineração, os que mais concentraram localidades em conflito foram Minas Gerais (31,9%), Pará (13,7%) e Bahia (9,0%).

Minas Gerais também liderou o número de pessoas atingidas (51,8%), seguido de Pará (13,9%) e Alagoas (10,1%). A maior parte dos conflitos aborda especificamente questões ligadas à área urbana, à gestão de recursos hídricos e de territórios. A crescente mobilização comunitária em cidades que recebem empresas do setor minerário, com base nas experiências observadas em outras cidades e comunidades, impulsiona a institucionalização de práticas participativas, consolidando canais de diálogo entre empresas e stakeholders. A influência da comunidade faz com que esses atores transcendam a esfera consultiva, assumindo um caráter estratégico na tomada de decisão e na definição de políticas corporativas das empresas (BOURNE, 2015).

Desafios na implantação de projetos minerários: o caso do Projeto Apolo

O Projeto Apolo, da VALE S.A., é um empreendimento de grande porte para extração de minério de ferro nos municípios de Caeté e Santa Bárbara, na Região Metropolitana de Belo Horizonte. Iniciado em 2009 com o requerimento da Licença Prévia, o projeto inicial passou por alterações significativas, como a redução da produção estimada de 24 milhões de toneladas por ano para 14 milhões de toneladas por ano e a eliminação do processo úmido e das barragens de rejeito (VALE, 2024). As barragens de rejeitos são vistas como fator de risco elevado pelas comunidades circunvizinhas, após as recentes catástrofes envolvendo barragens entre 2015 e 2019 (INSTITUTO CAMILA E LUIZ TALIBERTI, 2025).

O licenciamento do Projeto Apolo foi interrompido e retomado ao longo de 12 anos, com uma nova emissão de Licença Prévia em 2021 e a realização de audiências públicas em 2024 para os municípios envolvidos, com a apresentação dos resultados dos estudos de impacto ambiental (EIA – Estudo de Impacto Ambiental e RIMA – Relatório de Impacto Ambiental), documentos técnicos exigidos no licenciamento ambiental brasileiro conforme a Lei 6.938/1981. Oportunidades de conversa e interação com as comunidades também foram estabelecidas por meio de ações sociais, de marketing com uso de mídias sociais e de imprensa, e de proximidade com a população, com previsão para a obtenção da licença de instalação em 2026 (VALE, 2021).

O caso configura um conflito socioambiental, institucional e jurídico, abrangendo múltiplas dimensões das políticas públicas, como licenciamento ambiental, gestão hídrica, ordenamento territorial e aceitação social (Ministério Público de Minas Gerais [MPMG], 2025). A proximidade da área do empreendimento com o Parque Nacional da Serra do Gandarela, reconhecido por sua elevada relevância ecológica, intensifica a complexidade dos conflitos socioambientais associados ao projeto. Esse cenário reforça a importância do Estado como mediador entre interesses econômicos e preservação ambiental, assim como da sociedade civil organizada, representada, por exemplo, pelo Movimento pela Preservação da Serra do Gandarela (2026), que mobiliza stakeholders comunitários contrários ao empreendimento minerário.

Em nível municipal, o Conselho Municipal de Defesa e Conservação do Meio Ambiente [CODEMA] de Caeté aprovou o projeto, considerando o recebimento de receitas oriundas da Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais (CFEM), estimadas em 8 milhões de reais, e a geração de 2.600 empregos na fase de implantação e de 748 empregos diretos durante a operação, priorizando a mão de obra local (DIÁRIO DO COMÉRCIO, 2022). A empresa, em contrapartida, busca legitimar o empreendimento por meio de um novo conceito operacional, conforme a Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais (ALMG, n.d.), visando à mineração sustentável e priorizando as questões de ESG (Environmental, Social and Governance).

As ações da VALE S.A. estão alinhadas às diretrizes de sustentabilidade do setor e atendem a leis como a 14.066/2020, que instituiu uma nova Política Nacional de Segurança das Barragens (PNSB), proibindo a construção de barragens a montante e a desativação de todas as barragens construídas por esse método (FRENTE PARLAMENTAR DA MINERAÇÃO SUSTENTÁVEL, 2024). Também estão previstos investimentos de 5 milhões de reais na cidade, por meio de iniciativas direcionadas às secretarias sociais (DIÁRIO DO COMÉRCIO, 2022). Na análise do caso, nota-se o interesse na gestão dos stakeholders como elemento estratégico dos empreendimentos minerários, que não se limita ao atendimento de requisitos legais e regulatórios.

À luz do PMBOK (PMI, 2021), o gerenciamento das partes interessadas deve ser compreendido como um processo dinâmico e contínuo, facilitado pela aplicação de ferramentas de gestão de stakeholders. Com base na aplicação das ferramentas de gestão, observou-se que a identificação dos stakeholders foi realizada, abrangendo governos estaduais e municipais, ONGs e comunidades. A aplicação da Matriz de poder e interesse indicou que órgãos ambientais estaduais e organizações não governamentais (ONGs) são as partes interessadas de maior poder no contexto do caso, impactando as ações de implantação e viabilidade do projeto minerário nas áreas ambientais previamente definidas.

No planejamento do engajamento, observou-se que estratégias de relacionamento foram estruturadas, com foco em questões ambientais, tema de grande relevância para o projeto. A realização de reuniões públicas para divulgação de informações relevantes sobre o projeto e apresentação de estudos de impactos ambientais, aportes e patrocínios sociais e culturais, e, principalmente, estratégias de comunicação, com abertura de canais de acesso, onde questões, dúvidas, queixas e feedbacks são considerados e tratados, indicam aderência ao Gerenciamento do engajamento, em busca da construção da confiança e da redução da resistência em torno da implantação do empreendimento.

Ações ligadas ao Projeto Apolo indicam um processo de evolução na gestão de stakeholders do setor minerário, sobretudo pela ênfase na identificação, análise e monitoramento de riscos e de partes interessadas desde as fases iniciais do projeto (VALE, 2025). Embora haja avanços significativos na incorporação de práticas estruturadas de gerenciamento de stakeholders, especialmente no que se refere à antecipação de riscos e à formalização de mecanismos de engajamento, tais iniciativas ainda não se mostram suficientes para assegurar a legitimidade social do empreendimento.

A persistência de tensões institucionais, ambientais e sociais revela que a adoção de instrumentos técnicos e de canais formais de comunicação, por si só, não garante a efetividade do processo de engajamento, sobretudo em contextos marcados por desconfiança histórica e elevada sensibilidade socioambiental (PMI, 2021). A consolidação de empreendimentos minerários demanda não apenas conformidade normativa e inovação técnica, mas, sobretudo, a construção contínua de legitimidade, baseada na transparência, no diálogo efetivo e na capacidade institucional de responder às demandas dos diferentes atores envolvidos.

Análise comparativa do gerenciamento de stakeholders em projetos minerários

A análise comparativa dos casos Braskem S.A. e Projeto Apolo revelou abordagens distintas na gestão de stakeholders. Conforme as diretrizes do PMBOK (PMI, 2021), ambos os casos envolveram múltiplas partes interessadas com diferentes níveis de poder e interesse, o que demandou processos estruturados de identificação, análise e engajamento. No caso da Braskem S.A., sugere-se que houve limitações na identificação inicial dos stakeholders e na avaliação do seu potencial de influência, especialmente em relação às comunidades afetadas, o que resultou em uma subestimação de sua relevância.

Por outro lado, o caso Projeto Apolo indicou uma identificação mais abrangente desde as fases iniciais, impulsionada por um contexto de elevada sensibilidade social e regulatória após eventos de grande impacto social e ambiental relacionados à empresa, o que aumentou a complexidade das interações. Em relação ao planejamento, gerenciamento e monitoramento do engajamento, ambos os casos enfrentaram desafios significativos no contexto da gestão de stakeholders, embora com naturezas distintas em suas manifestações e consequências.

No caso da empresa Braskem S.A., a análise demonstrou que as ações de engajamento se intensificaram apenas após o agravamento da situação, o que evidencia negligência na antecipação de riscos, na compreensão da real relevância da comunidade como stakeholder de alto poder e no monitoramento contínuo junto às partes interessadas. Essa abordagem reativa contribuiu para a ampliação dos conflitos e a desconfiança social (BRASKEM, 2026), comprometendo a legitimidade institucional da empresa e a efetividade das medidas de reparação.

Na análise do Projeto Apolo, os dados indicaram a aplicação de mecanismos formais de engajamento e de monitoramento, como audiências públicas e interação institucional (VALE, 2024). Observou-se, contudo, que tais práticas não eliminaram a persistência de tensões associadas ao contexto socioambiental do empreendimento. O estudo também apontou que os órgãos ambientais são considerados stakeholders de elevada relevância e poder no contexto do projeto, o que orienta as ações de gestão quanto à sua viabilidade, mas não garante a aceitação social plena.

Ambos os casos evidenciam que riscos sociais, reputacionais e institucionais estão diretamente relacionados à gestão de stakeholders, reforçando a necessidade de abordagens contínuas, integradas e adaptativas ao longo do ciclo de vida dos projetos. A efetividade dessa gestão depende da capacidade de antecipar riscos, da qualidade da comunicação e da construção de legitimidade social (PMI, 2021). Em contextos em que a atuação antecipada da sociedade e dos órgãos reguladores influencia o processo decisório, destaca-se o papel estratégico da opinião pública e da mobilização social como mecanismos de pressão e de regulação indireta.

O engajamento robusto da Braskem ocorreu apenas após o agravamento dos impactos, o que ampliou os conflitos e a desconfiança social (BRASKEM, 2026). O Projeto Apolo, apesar de investir em métodos mais proativos de gestão, ainda enfrenta desafios substanciais para ganhar confiança social e promover um engajamento comunitário efetivo (VALE, 2024). Esses casos demonstram que estratégias preventivas e estruturadas tendem a antecipar e mitigar riscos socioambientais de forma mais eficaz do que abordagens reativas (BOURNE, 2015), que se mostraram insuficientes para lidar com a complexidade dos impactos.

Contudo, ambos os casos indicam que a adoção de processos formais, por si só, não garante a superação dos desafios em contextos complexos. Legitimidade social, participação efetiva das partes interessadas e transparência são requisitos essenciais para o sucesso e a aceitação social dos empreendimentos minerários. Em síntese, a análise destaca que avanços metodológicos são relevantes, mas a consolidação da legitimidade das operações exige abordagens integradas e multidimensionais, baseadas na avaliação crítica e comparativa das experiências anteriores, que considerem a totalidade dos impactos e a voz das comunidades.

A análise desenvolvida ao longo deste estudo demonstra que a atividade minerária, embora essencial para o desenvolvimento econômico e social, apresenta elevada complexidade devido aos impactos socioambientais decorrentes de seu processo, especialmente no contexto das relações com as comunidades em que está inserida. As comunidades são, frequentemente, a parte mais exposta às desvantagens decorrentes da operação, o que exige uma atenção diferenciada e um gerenciamento de stakeholders que transcenda o cumprimento legal mínimo.

Nesse cenário, o gerenciamento estruturado de stakeholders deixa de ser uma prática complementar e passa a constituir um elemento estratégico central para a viabilidade, a legitimidade e a sustentabilidade dos empreendimentos. A partir dos casos analisados, evidenciam-se diferentes níveis de maturidade na gestão de stakeholders, o que demonstra que a adoção de práticas preventivas robustas é fundamental para minimizar riscos e evitar crises de grande magnitude, com impactos sociais, ambientais, institucionais e reputacionais potencialmente negativos, como observado no caso Braskem.

Recomenda-se, portanto, além da implementação de mecanismos estruturados de identificação precoce de riscos, um processo sistemático de mapeamento e priorização dos stakeholders, envolvendo a aplicação regular da Matriz de poder e de interesse para ajustar estrategicamente o engajamento ao longo do ciclo de vida do projeto. Igualmente, faz-se necessário instituir canais permanentes e bidirecionais de comunicação transparente, promovendo atualizações frequentes sobre riscos e procedimentos de mitigação, garantindo que as informações cheguem a todas as partes interessadas de forma clara e acessível.

O monitoramento contínuo dos stakeholders deve ser integrado a sistemas de indicadores qualitativos e quantitativos para antecipar mudanças no contexto social e institucional. Essas recomendações, quando articuladas, contribuem para fortalecer a resiliência organizacional e promover, de forma efetiva e adaptativa, os projetos minerários. As organizações que negligenciam os interesses dos grupos afetados tendem a enfrentar resistência social e perda de legitimidade, o que indica que as comunidades impactadas assumem um papel central ao reunir atributos de poder, legitimidade e urgência, especialmente em contextos de risco socioambiental.

Os princípios de transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e responsabilidade corporativa não apenas fundamentam a construção de relações de confiança com os stakeholders, mas também possibilitam a efetiva participação destes grupos nos processos decisórios e a legitimação das ações organizacionais. A aplicação concreta desses princípios contribui para mitigar conflitos, fortalecer a credibilidade institucional e assegurar o apoio das comunidades impactadas, aspectos cruciais para a longevidade dos projetos minerários, como o Projeto Apolo buscou demonstrar em sua abordagem mais preventiva.

O gerenciamento de stakeholders deve evoluir de uma abordagem reativa e compensatória para uma perspectiva preventiva, ética e integrada, especialmente em setores de alto impacto como o mineral. Mais do que um requisito operacional, a gestão de stakeholders configura-se como um elemento estratégico para a prevenção de crises e a geração de valor sustentável. A construção e a manutenção da operação dependem não apenas da conformidade legal, mas também da adoção de práticas consistentes de diálogo, transparência e responsabilidade socioambiental, que são fundamentais para a obtenção da licença social para operar.

Dessa forma, a gestão de stakeholders, quando conduzida de forma estruturada, transparente e preventiva, constitui fator determinante não apenas para a mitigação de conflitos, mas também para a construção de legitimidade institucional e de sustentabilidade dos empreendimentos minerários a longo prazo, respondendo diretamente ao objetivo de analisar como as práticas de comunicação, governança corporativa e engajamento social se relacionam com a gestão de stakeholders, os conflitos socioambientais e a legitimidade institucional junto às comunidades afetadas.

4. Conclusão

O presente estudo analisou como as práticas de comunicação, a governança corporativa e o engajamento social se relacionam com o gerenciamento de stakeholders, os conflitos socioambientais e a legitimidade institucional em projetos minerários. Verificou-se que abordagens reativas, como as observadas no caso Braskem S.A., intensificaram os conflitos socioambientais e resultaram na perda de legitimidade institucional, evidenciando negligências na identificação e no engajamento proativo das comunidades afetadas. Em contraste, o Projeto Apolo da Vale S.A. demonstrou uma evolução na gestão de stakeholders, com a aplicação de mecanismos formais de engajamento e monitoramento desde as fases iniciais, buscando antecipar riscos e promover o diálogo. Contudo, observou-se que a mera adoção de instrumentos formais de gestão não garantiu, isoladamente, a plena legitimidade social dos empreendimentos, especialmente em contextos de elevada sensibilidade socioambiental e desconfiança histórica. A principal contribuição do estudo reside em evidenciar que o gerenciamento de stakeholders transcende o cumprimento legal, configurando-se como um elemento estratégico central para a viabilidade e a sustentabilidade de projetos minerários, demandando abordagens integradas, contínuas e orientadas à transparência, ao diálogo e à construção de confiança.

A pesquisa, de natureza qualitativa e baseada em estudo de casos múltiplos, apresentou limitações por se apoiar exclusivamente em dados secundários e análise documental, o que restringe a generalização dos resultados para todo o setor mineral e o aprofundamento de aspectos psicossociais individuais. Diante dos achados, recomenda-se a implementação de mecanismos estruturados de identificação precoce de riscos e um mapeamento sistemático dos stakeholders, com aplicação regular da Matriz de poder e interesse para ajustar o engajamento ao longo do ciclo de vida do projeto. Sugere-se, ainda, a instituição de canais permanentes e bidirecionais de comunicação transparente, com atualizações frequentes sobre riscos e procedimentos de mitigação, e o monitoramento contínuo dos stakeholders por meio de sistemas de indicadores qualitativos e quantitativos. Estudos futuros poderiam explorar a efetividade de planos de engajamento preventivos em diferentes contextos socioambientais, bem como investigar a percepção das comunidades sobre a legitimidade social de projetos minerários após a implementação de tais recomendações, contribuindo para uma governança mais robusta e sustentável no setor.

Referências Bibliográficas

FREEMAN, R. E. 1984. Strategic management: a stakeholder approach. Pitman, Boston, USA.

HILSON, G. 2002. An overview of land use conflicts in mining communities. Land Use Policy 19(1): 65-73.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). 2015. Código das melhores práticas de governança corporativa. Disponível em: https://conhecimento.ibgc.org.br/Lists/Publicacoes/Attachments/21138/Publicacao-IBGCCodigo-CodigodasMelhoresPraticasdeGC-5aEdicao.pdf. Acesso em: 02 fev. 2026.

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO). 2018. ISO 31000: risk management — guidelines. ISO, Geneva, Switzerland.

MITCHELL, R. K.; AGLE, B. R.; WOOD, D. J. 1997. Toward a theory of stakeholder identification and salience. Academy of Management Review 22(4): 853-886.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). 2021. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK guide). 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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