Barbara Vieira Fernandes Alves de Carvalho; Frederico Reis Pacheco

DOI: 10.22167/2675-6528-202600591

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente adoção de modelos de trabalho remoto e híbrido transformou a dinâmica da gestão de projetos, especialmente na comunicação e engajamento de stakeholders. O estudo analisou os impactos da comunicação, sob a ótica da gestão de stakeholders, no desempenho de equipes em projetos desenvolvidos em ambientes remotos. Com abordagem quali-quantitativa e caráter aplicado, a pesquisa utilizou um questionário estruturado, aplicado a profissionais brasileiros atuantes em projetos remotos e híbridos entre janeiro e março de 2026. Os dados foram analisados por estatística descritiva e análise de conteúdo, o que permitiu identificar padrões e percepções dos participantes. Os resultados evidenciaram que, apesar da ampla utilização de ferramentas digitais e da predominância do modelo híbrido, a comunicação apresentou fragilidades relevantes, especialmente na clareza de metas, frequência de feedback e alinhamento entre stakeholders. Observou-se uma percepção predominantemente positiva de produtividade, embora associada a inconsistências na comunicação, indicando possível dissociação entre desempenho individual e coletivo. A partir desses achados, propuseram-se diretrizes práticas para a estruturação da comunicação, o fortalecimento do engajamento de stakeholders e a padronização de processos. Concluiu-se que a comunicação estruturada e a gestão eficaz de stakeholders são fatores determinantes para o desempenho de projetos em ambientes remotos, reforçando a necessidade de abordagens gerenciais mais sistemáticas e integradas.

Palavras-chave: Comunicação em projetos; Partes interessadas; Produtividade; Trabalho remoto.

1. Introdução

A intensificação da transformação digital e as mudanças estruturais nas organizações contemporâneas impulsionaram a consolidação de modelos de trabalho remoto e híbrido, especialmente no contexto pós-pandemia. Esse cenário redefiniu a forma como projetos são planejados, executados e monitorados, exigindo maior adaptação das práticas de gestão para lidar com equipes distribuídas geograficamente e com diferentes níveis de interação virtual. A literatura recente aponta que o trabalho remoto deixou de ser uma alternativa emergencial para se consolidar como uma estratégia organizacional permanente, impactando diretamente a estrutura e a dinâmica dos projetos (Kniffin et al., 2021).

Nesse contexto, a gestão de projetos passa a demandar não apenas competências técnicas, mas também habilidades relacionadas à coordenação, comunicação e integração de equipes distribuídas. Estudos indicam que ambientes de trabalho remoto ampliam desafios relacionados à colaboração, confiança e alinhamento entre os membros do projeto, especialmente quando não há processos estruturados de comunicação e gestão (Wang et al., 2021). Dessa forma, a complexidade dos projetos tende a aumentar, exigindo maior maturidade organizacional na condução das práticas gerenciais.

A comunicação assume, nesse cenário, papel central na gestão de projetos, sendo considerada um dos principais fatores críticos de sucesso. De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2021), a comunicação permeia todos os domínios de desempenho do projeto, sendo essencial para garantir o alinhamento entre objetivos, prazos e expectativas das partes interessadas. Estudos recentes reforçam que falhas na comunicação estão diretamente associadas a problemas como retrabalho, atrasos e desalinhamento estratégico, especialmente em ambientes virtuais (Zerfass et al., 2022).

Associado a isso, destaca-se a relevância da gestão de “stakeholders”, entendida como o conjunto de práticas voltadas à identificação, análise e engajamento das partes interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto. A literatura contemporânea evidencia que o sucesso dos projetos está diretamente relacionado à capacidade de gerenciar adequadamente as expectativas e o nível de engajamento dos “stakeholders”, especialmente em contextos complexos e dinâmicos (Bourne, 2022; Aaltonen; Kujala, 2021).

Em ambientes remotos, a gestão de “stakeholders” torna-se ainda mais crítica, uma vez que a ausência de interações presenciais tende a reduzir a visibilidade das expectativas e dificultar o alinhamento entre os envolvidos. Estudos indicam que a distância física pode intensificar problemas de comunicação, gerar lacunas de informação e comprometer o engajamento das partes interessadas, afetando negativamente o desempenho das equipes e os resultados do projeto (Wang et al., 2021; Kniffin et al., 2021). Além disso, a literatura aponta que a relação entre “stakeholders”, comunicação e desempenho é mediada por fatores como confiança, clareza de papéis e frequência de interação.

Apesar dos avanços teóricos, observa-se uma lacuna relevante na literatura no que se refere a estudos aplicados que analisem, de forma integrada, a gestão de “stakeholders” e a comunicação em projetos remotos, especialmente no contexto brasileiro. Grande parte das pesquisas concentra-se em abordagens conceituais ou em análises internacionais, havendo necessidade de investigações empíricas que explorem como essas variáveis se manifestam na prática organizacional e quais são seus impactos no desempenho das equipes (Aaltonen; Kujala, 2021). Essa lacuna justifica a relevância de um estudo aprofundado sobre o tema.

Diante desse cenário, emerge o seguinte problema de pesquisa: como a gestão de “stakeholders” influencia a comunicação e o desempenho das equipes em projetos desenvolvidos em ambientes remotos? Assim, o presente estudo tem como objetivo analisar os impactos da comunicação, sob a ótica da gestão de “stakeholders”, no desempenho das equipes em projetos remotos.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, com a finalidade de gerar conhecimento prático para a compreensão de um problema gerencial contemporâneo e a proposição de melhorias. Adotou-se uma abordagem metodológica mista, integrando elementos quantitativos e qualitativos para uma análise abrangente do fenômeno. Quanto aos objetivos, a pesquisa possuiu caráter descritivo-exploratório, buscando identificar padrões e investigar um fenômeno em consolidação no contexto brasileiro (Creswell; Creswell, 2021).

O delineamento da pesquisa consistiu em um levantamento de campo (survey), realizado por meio da aplicação de um questionário estruturado. O objeto de estudo foi a análise da gestão de “stakeholders” e seus impactos na comunicação e no desempenho de equipes em projetos desenvolvidos em ambientes remotos e híbridos. Este foco permitiu investigar a dinâmica de projetos em um cenário de trabalho distribuído, conforme o objetivo central do estudo.

A unidade de análise foi composta por profissionais que atuam em projetos em regime remoto ou híbrido no contexto brasileiro. Os participantes pertenciam a diferentes setores econômicos e níveis de experiência. A seleção desse público justificou-se pela sua vivência direta com as práticas de comunicação, alinhamento e engajamento de “stakeholders” em ambientes mediados por tecnologias digitais.

Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado, elaborado com o objetivo de captar a percepção de profissionais atuantes em projetos remotos e híbridos. O instrumento foi composto por doze questões, organizadas em três blocos principais. O primeiro bloco abordou a caracterização dos respondentes, incluindo informações sobre região, setor de atuação e experiência profissional.

O segundo bloco do questionário focou nas práticas de gestão e comunicação, contemplando a frequência de reuniões, as ferramentas utilizadas, a clareza de metas e a frequência de “feedback”. O terceiro bloco investigou a percepção de desempenho e as principais dificuldades enfrentadas no contexto remoto. As questões foram predominantemente fechadas, com escalas e categorias padronizadas, e incluíram questões abertas para captar percepções qualitativas.

A coleta de dados ocorreu no período de janeiro a março de 2026. A aplicação do questionário foi realizada por meio da plataforma “Google Forms”, facilitando o acesso e a participação dos profissionais. Os participantes foram recrutados por conveniência, a partir de redes profissionais e grupos digitais. A amostragem adotada foi do tipo não probabilística por conveniência, considerando a acessibilidade dos respondentes e sua aderência ao perfil definido para o estudo (Creswell; Creswell, 2021).

A análise dos dados foi conduzida por meio da integração de procedimentos quantitativos e qualitativos. Os dados quantitativos foram tratados por estatística descritiva, com a utilização de frequências absolutas e relativas. Realizaram-se cruzamentos analíticos entre variáveis, como frequência de reuniões e clareza de metas, e frequência de “feedback” e percepção de produtividade, para aprofundar a interpretação.

Os dados qualitativos, provenientes das questões abertas do questionário, foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo temática, conforme proposta por Bardin (2016). Esse procedimento envolveu etapas de organização, codificação e categorização das respostas, permitindo identificar padrões recorrentes, percepções dos participantes e sugestões de melhoria.

A integração entre os dados quantitativos e qualitativos ocorreu de forma interpretativa, buscando convergência e complementaridade entre os resultados. Os dados numéricos forneceram a base objetiva da análise, enquanto os dados qualitativos permitiram aprofundar a compreensão dos significados e das dinâmicas associadas ao fenômeno estudado. Essa abordagem mista visou uma compreensão abrangente do tema.

No que se refere aos aspectos éticos, a pesquisa assegurou a participação voluntária dos respondentes, bem como o anonimato e a confidencialidade das informações coletadas. O consentimento dos participantes foi obtido por meio de aceite eletrônico no início do questionário, onde foram apresentados os objetivos do estudo e a garantia de uso exclusivo para fins acadêmicos. Os dados foram tratados de forma agregada, em conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018).

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados da pesquisa permitiu uma compreensão aprofundada dos impactos da comunicação e da gestão de partes interessadas no desempenho de equipes em projetos remotos, conforme o objetivo central do estudo. Inicialmente, a caracterização dos respondentes revelou um perfil predominantemente de profissionais experientes, com mais de dois anos de atuação em projetos, o que confere robustez às percepções coletadas. A concentração de participantes na região Sudeste, representando 77,8% da amostra, alinha-se à maior maturidade digital e atividade econômica dessa área, embora imponha uma limitação na generalização para contextos com menor infraestrutura tecnológica, como apontado por Kniffin et al. (2021).

A diversidade de setores de atuação, com 27,8% na Educação e 22,2% em TI/Tecnologia, além de 50% em outras áreas, ampliou o escopo da análise, permitindo captar diferentes realidades organizacionais. Contudo, a prevalência de segmentos já familiarizados com o uso intensivo de tecnologia pode ter influenciado positivamente a percepção dos respondentes sobre as ferramentas e práticas de comunicação. Esse aspecto sugere que a maturidade digital do setor é um fator condicionante na forma como a comunicação em projetos remotos é percebida e praticada, conforme discutido por Wang et al. (2021).

No que tange aos modelos de trabalho, verificou-se que o modelo híbrido é o mais adotado pelos respondentes, totalizando 44,4%, seguido pelo trabalho totalmente remoto, com 33,3%, e pelo modelo presencial com apoio remoto, que corresponde a 22,2%. Essa predominância do modelo híbrido reflete uma tendência consolidada na literatura, que o descreve como uma solução eficaz para equilibrar flexibilidade e interação presencial estratégica (Choudhury; Foroughi; Larson, 2021). Tal cenário implica que a comunicação deve ser intencionalmente planejada e estruturada, visto que os fluxos de informação não ocorrem de maneira homogênea entre todos os membros da equipe.

A predominância do modelo híbrido, caracterizado pela alternância entre interações presenciais e virtuais, pode gerar efeitos ambivalentes. Embora os momentos presenciais possam fortalecer vínculos e facilitar o alinhamento, a ausência de padronização nas práticas de comunicação pode criar assimetrias de informação, especialmente entre aqueles que operam exclusivamente de forma remota. Os resultados confirmam que o modelo híbrido, embora amplamente adotado, não é neutro para a gestão, podendo aumentar o risco de desalinhamento e falhas na comunicação se não houver processos bem definidos e mecanismos formais de integração entre as partes interessadas (Wang et al., 2021).

Em relação às ferramentas de comunicação e gestão de projetos, observou-se uma forte predominância do uso do Microsoft Teams, com 77,8% dos respondentes, seguido pelo Google Workspace, com 22,2%, e pela plataforma Monday.com, utilizada por 16,7%. Esse padrão indica uma centralização da comunicação em plataformas integradas, que oferecem funcionalidades como reuniões, troca de mensagens e compartilhamento de documentos. Esse achado está em consonância com a literatura que destaca a importância de ferramentas digitais integradas para a coordenação de equipes distribuídas e a redução de ruídos (Zerfass; Verčič; Nothhaft, 2022).

Contudo, a ampla adoção dessas plataformas não se traduz, necessariamente, em comunicação efetiva ou alinhamento consistente entre as partes interessadas. Esse ponto tensiona uma visão puramente instrumental da tecnologia, evidenciando que a mera presença de ferramentas não garante a qualidade comunicacional. A eficácia da comunicação, conforme enfatizado pelo PMI (2021), depende de fatores como clareza, frequência, direcionamento das mensagens e adequação às necessidades dos diversos stakeholders. Os resultados sugerem uma possível dependência excessiva dos meios tecnológicos sem o devido planejamento dos processos de comunicação.

A análise das práticas de comunicação em projetos remotos revelou que a maioria dos respondentes participa de reuniões de alinhamento com frequência de duas a três vezes por semana, totalizando 44,4%, enquanto 27,8% participam quinzenalmente e 22,2% semanalmente. A baixa incidência de reuniões diárias, com apenas 5,6%, sugere que práticas típicas de metodologias ágeis, como as “daily meetings”, ainda não são amplamente adotadas ou padronizadas. Essa heterogeneidade nas práticas de comunicação pode impactar diretamente a consistência do alinhamento entre as partes interessadas.

Do ponto de vista teórico, a frequência das interações é um fator crítico para o sucesso da comunicação em projetos, especialmente em ambientes remotos. Estudos indicam que a ausência de interações regulares pode resultar em lacunas de informação, aumento de incertezas e dificuldades no acompanhamento do progresso das atividades (Wang et al., 2021). Assim, a predominância de reuniões semanais e quinzenais pode ser insuficiente para garantir o nível de alinhamento necessário em projetos dinâmicos, particularmente aqueles com maior grau de complexidade.

A percepção dos respondentes quanto à clareza das metas e prazos nos projetos indicou que apenas 33,3% os consideram sempre claros, enquanto 50% afirmam que são claros na maioria das vezes e 16,7% raramente claros. Esse resultado revela que, embora exista um nível mínimo de alinhamento, a comunicação ainda apresenta inconsistências relevantes que podem comprometer a execução e o desempenho dos projetos. A clareza de metas e prazos é um elemento central para o alinhamento de expectativas e para a construção de um entendimento compartilhado entre as partes interessadas, conforme a literatura.

Ao analisar esses resultados em conjunto com a frequência das reuniões, observa-se que interações relativamente frequentes não têm sido suficientes para garantir clareza nas informações. Esse achado tensiona a ideia de que o aumento do volume de comunicação, por si só, melhora o alinhamento, e reforça a importância da qualidade das interações, sua consistência, objetividade e direcionamento (Zerfass; Verčič; Nothhaft, 2022). A heterogeneidade nas práticas comunicacionais sugere a ausência de padronização nos processos de gestão, o que dificulta o alinhamento entre as partes interessadas em ambientes remotos.

A análise da frequência de feedback por parte dos gestores revelou que apenas 27,8% dos respondentes recebem feedback de forma frequente, enquanto a maioria relata que esse retorno ocorre de maneira esporádica (38,9%) ou rara (33,3%). Esse padrão evidencia uma fragilidade relevante na gestão da comunicação, especialmente considerando o papel do feedback como mecanismo contínuo de alinhamento em projetos. A baixa frequência de retorno gerencial sugere lacunas no acompanhamento das atividades e no suporte às equipes, o que pode comprometer a condução e os resultados do projeto.

Sob a perspectiva teórica, o feedback é um elemento estruturante da comunicação em projetos, diretamente relacionado à gestão de stakeholders e ao monitoramento do desempenho. Os resultados confirmam a literatura ao indicar que a ausência de retroalimentação contínua tende a gerar desalinhamento de expectativas, aumento de incertezas e dificuldades na execução das atividades (PMI, 2021). Em ambientes distribuídos, onde a interação informal é reduzida, a ausência de feedback estruturado afeta diretamente o engajamento e a motivação das equipes, reduzindo a clareza sobre o desempenho e as prioridades do projeto (Wang et al., 2021).

A predominância de retornos esporádicos ou raros sugere uma lógica mais reativa do que proativa, na qual o feedback ocorre principalmente em resposta a problemas ou marcos específicos, e não como parte de um processo contínuo de acompanhamento. Esse padrão tende a ampliar a distância entre gestores e equipes e dificulta a identificação precoce de desvios, favorecendo o acúmulo de erros e retrabalho. Os resultados reforçam que, mesmo em ambientes com infraestrutura tecnológica adequada, a gestão da comunicação e do feedback ainda carece de estruturação, evidenciando que o desafio reside na forma como as interações são planejadas e conduzidas (Bourne, 2022).

A identificação das principais dificuldades enfrentadas pelos participantes revelou que a falta de comunicação foi apontada como a principal dificuldade por 37,5% dos respondentes, configurando-se como o fator mais relevante de forma isolada. Esse resultado reforça a centralidade da comunicação na gestão de projetos remotos, evidenciando que, mesmo em ambientes tecnologicamente estruturados, ainda persistem lacunas significativas na condução das interações entre as partes interessadas. Conforme o PMI (2021), falhas na comunicação comprometem o alinhamento de expectativas, a clareza de objetivos e a coordenação das atividades.

A categoria “outras dificuldades”, que representou 62,5% das respostas, embora agregada, revelou, por meio da análise qualitativa, desafios inter-relacionados como dificuldades na organização do trabalho, ausência de padronização de processos, limitações no uso de ferramentas e problemas de alinhamento entre equipes. Esse desdobramento indica que a comunicação, mesmo quando não explicitamente mencionada, está presente de forma transversal, influenciando e sendo influenciada por esses fatores. A identificação da comunicação como principal dificuldade, mesmo diante do amplo uso de ferramentas digitais, evidencia que o problema não reside na disponibilidade de tecnologia, mas na forma como a comunicação é gerida (Bourne, 2022).

A análise da percepção de desempenho das equipes em ambientes remotos indicou que a maioria dos respondentes, 72,2%, percebe a produtividade como superior ao modelo presencial, enquanto 16,7% a consideram equivalente e apenas 11,1% percebem redução. Esse resultado revela uma percepção amplamente positiva em relação ao trabalho remoto, especialmente no que se refere à eficiência das atividades e à capacidade de entrega das equipes. Essa percepção encontra respaldo na literatura, que associa o trabalho remoto a fatores como maior autonomia e flexibilidade, frequentemente relacionados ao aumento da produtividade (Choudhury; Foroughi; Larson, 2021).

No entanto, uma leitura crítica dos resultados sugere cautela, pois a produtividade percebida nem sempre corresponde a ganhos reais de desempenho, podendo estar associada a fatores subjetivos, como a sensação de controle sobre o tempo ou o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (Kniffin et al., 2021). Existe o risco de que a percepção positiva esteja parcialmente dissociada de indicadores objetivos, como cumprimento de prazos e qualidade das entregas. Essa interpretação ganha força quando os resultados são analisados de forma integrada com as fragilidades na comunicação e a baixa frequência de feedback, sugerindo que os ganhos percebidos estão mais associados ao desempenho individual do que à efetividade coletiva dos projetos.

A análise qualitativa das percepções dos respondentes aprofundou a compreensão dos achados quantitativos, identificando três categorias principais. A primeira, “Necessidade de comunicação estruturada”, destacou a demanda por alinhamentos frequentes, clareza nas informações e padronização dos canais de comunicação. Os relatos confirmam as falhas de comunicação e a baixa frequência de feedback, revelando como essas fragilidades são percebidas na prática e reforçando a compreensão de que a comunicação eficaz depende de planejamento estruturado e adaptação às necessidades das partes interessadas (PMI, 2021).

A segunda categoria, “Busca por autonomia com suporte organizacional”, evidenciou que, embora os participantes valorizem a flexibilidade e a autonomia do trabalho remoto, também ressaltam a necessidade de suporte organizacional contínuo. Esse resultado sugere que a autonomia, por si só, não é suficiente para sustentar o desempenho das equipes, sendo necessária a presença de mecanismos de acompanhamento e orientação. Os achados dialogam com a literatura ao indicar que o equilíbrio entre autonomia e suporte é determinante para o desempenho em ambientes distribuídos, pois a ausência de direcionamento pode resultar em desalinhamento e perda de eficiência (Wang et al., 2021).

A terceira categoria, “Importância da redução de barreiras operacionais”, apontou para a necessidade de eliminar obstáculos que dificultam a execução das atividades. Os participantes destacaram que limitações relacionadas a ferramentas, processos e organização do trabalho impactam diretamente tanto a produtividade quanto a comunicação. Esse achado complementa as categorias anteriores ao evidenciar que, além da necessidade de estruturar a comunicação, é fundamental garantir condições operacionais adequadas para que essa comunicação ocorra de forma eficiente. A leitura conjunta das três categorias permite compreender que os desafios não estão relacionados apenas à disponibilidade de recursos, mas principalmente à forma como esses recursos são organizados e gerenciados.

A análise integrada dos resultados consolidou a interpretação dos achados quantitativos e qualitativos, buscando compreender as relações entre comunicação, gestão de stakeholders e desempenho das equipes em projetos remotos. Evidenciou-se que a frequência das interações não se traduz, necessariamente, em qualidade da comunicação. Embora a maioria dos respondentes participe de reuniões com frequência moderada, persiste uma percepção relevante de falta de clareza nas metas e prazos, confirmando que a efetividade da comunicação depende mais da sua estruturação e direcionamento do que da quantidade de interações (PMI, 2021).

Outro padrão consistente refere-se à relação entre a baixa frequência de feedback e o desalinhamento entre equipes e partes interessadas. A predominância de retornos esporádicos ou raros evidencia a ausência de mecanismos contínuos de retroalimentação, o que compromete a capacidade de ajuste ao longo do projeto. Esse achado reforça que o feedback deve ser tratado como um elemento estruturante da comunicação, e não como uma prática pontual ou reativa, alinhando-se às proposições analíticas do estudo.

Um dos pontos mais relevantes da análise integrada é a identificação de uma contradição aparente entre a percepção de produtividade e as fragilidades observadas na comunicação. Apesar de a maioria dos respondentes indicar aumento de produtividade no ambiente remoto, os dados revelam falhas recorrentes de alinhamento, baixa frequência de feedback e dificuldades comunicacionais. Essa inconsistência sugere que os ganhos percebidos estão mais associados à eficiência individual do que ao desempenho coletivo do projeto, o que está alinhado com estudos que apontam que, em ambientes remotos, a produtividade individual pode aumentar enquanto a coordenação coletiva se torna mais desafiadora (Kniffin et al., 2021).

Sob a ótica da gestão de stakeholders, essa dissociação representa um risco significativo, pois o sucesso do projeto depende do alinhamento entre as partes interessadas e da qualidade do fluxo de informações. Assim, mesmo em contextos de alta produtividade individual, a ausência de comunicação estruturada pode resultar em retrabalho, atrasos e conflitos, comprometendo a eficácia global do projeto. A análise qualitativa reforça e aprofunda esses achados ao evidenciar a necessidade recorrente de comunicação estruturada, maior suporte organizacional e redução de barreiras operacionais.

A convergência entre os dados quantitativos e qualitativos fortalece a consistência dos resultados e indica que os desafios identificados não são pontuais, mas sim estruturais e interdependentes. Nesse sentido, a comunicação emerge não apenas como uma dificuldade isolada, mas como um elemento transversal que influencia e potencializa outros problemas no contexto dos projetos. Os resultados indicam que o principal desafio não está na ausência de ferramentas ou na falta de interação, mas na ausência de gestão estruturada da comunicação, evidenciando que a comunicação, para ser eficaz, precisa ser planejada, monitorada e continuamente ajustada às necessidades dos stakeholders (Bourne, 2022).

Com base nos resultados obtidos, foram propostas diretrizes de melhoria para a gestão de stakeholders e comunicação em projetos remotos, organizadas em três eixos principais. O primeiro eixo, “Comunicação”, inclui a estruturação de um plano de comunicação, com a definição clara de canais, frequência, responsáveis e tipos de informação, visando reduzir ambiguidades e padronizar o fluxo de informações, conforme o PMI (2021). Também se propõe a padronização de reuniões, estabelecendo rituais periódicos, como reuniões semanais de acompanhamento e “checkpoints”, com objetivos definidos e agendas estruturadas, para aumentar a previsibilidade e consistência da comunicação (Wang et al., 2021).

O segundo eixo, “Stakeholders”, enfatiza a importância do mapeamento estruturado das partes interessadas, com identificação de seus interesses, nível de influência e estratégias de engajamento. A comunicação não estratégica observada sugere a ausência de práticas formais de gestão de stakeholders, e a implementação de ferramentas como a matriz poder-interesse pode direcionar a comunicação de forma mais eficaz (Bourne, 2022). Além disso, propõe-se a instituição de rotinas de feedback contínuo, com periodicidade definida e objetivos claros, para corrigir desvios, alinhar expectativas e fortalecer o engajamento das equipes, dado que a baixa frequência de feedback foi uma das principais fragilidades identificadas.

O terceiro eixo, “Processos”, aborda a definição clara de responsabilidades para reduzir ambiguidades e melhorar a coordenação das atividades, uma vez que a falta de clareza nas metas e prazos pode estar associada à indefinição de papéis. Por fim, a padronização do uso de ferramentas digitais é crucial para centralizar a comunicação e melhorar a gestão das informações, evitando a dispersão de dados e dificuldades no acompanhamento das atividades, mesmo com a ampla utilização de plataformas consolidadas (Zerfass; Verčič; Nothhaft, 2022). Essas propostas, de forma crítica, evidenciam que a melhoria da comunicação em projetos remotos depende principalmente da implementação de práticas estruturadas de gestão, e não apenas da adoção de tecnologias.

A ausência de planejamento comunicacional e de estratégias de engajamento de stakeholders foi identificada como a principal causa das fragilidades observadas, reforçando a necessidade de uma abordagem mais sistemática e integrada. Dessa forma, as recomendações propostas contribuem para transformar os achados da pesquisa em ações práticas, alinhadas aos princípios da gestão de projetos, com potencial para melhorar o alinhamento, o engajamento e o desempenho das equipes em ambientes remotos. Em síntese, os resultados evidenciaram que, apesar da ampla utilização de ferramentas digitais e da predominância do modelo híbrido, a comunicação em projetos remotos ainda apresenta fragilidades significativas, especialmente na clareza de metas, frequência de feedback e alinhamento entre stakeholders, o que compromete a efetividade coletiva do projeto, mesmo diante de uma percepção positiva de produtividade individual.

4. Conclusão

O presente estudo analisou os impactos da comunicação, sob a ótica da gestão de stakeholders, no desempenho de equipes em projetos desenvolvidos em ambientes remotos. Verificou-se que, apesar da ampla utilização de ferramentas digitais e da predominância do modelo híbrido, a comunicação apresentou fragilidades relevantes, especialmente na clareza de metas, na frequência de feedback e no alinhamento entre as partes interessadas. Observou-se uma percepção predominantemente positiva de produtividade, embora essa percepção estivesse associada a inconsistências na comunicação, o que indicou uma possível dissociação entre o desempenho individual e a efetividade coletiva do projeto. Os achados revelaram que o principal desafio não reside na disponibilidade de tecnologia, mas na ausência de gestão estruturada da comunicação e dos processos de engajamento de stakeholders.

A principal contribuição deste trabalho reside na demonstração de que os desafios comunicacionais em projetos remotos decorrem da falta de estruturação dos processos de comunicação e de gestão de stakeholders, e não da mera ausência de ferramentas tecnológicas. A partir desses resultados, propuseram-se diretrizes práticas para a estruturação da comunicação, o fortalecimento do engajamento de stakeholders e a padronização de processos, incluindo planos formais de comunicação, rituais de alinhamento, mapeamento estruturado de stakeholders e rotinas de feedback contínuo. Como limitações, destaca-se a utilização de amostragem não probabilística, a predominância de respondentes da região Sudeste e o uso de dados perceptivos, o que restringe a generalização dos resultados. Recomenda-se que estudos futuros explorem análises longitudinais, incorporem indicadores objetivos de desempenho e investiguem contextos organizacionais específicos, aprofundando a compreensão sobre a gestão da comunicação e de stakeholders em projetos remotos.

Referências Bibliográficas

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Kniffin, K. M. et al. 2021. COVID-19 and the workplace: implications, issues, and insights for future research and action. Nature Human Behaviour, v. 5, p. 182–190, 2021.

Lei nº 13.709/2018 [Referência completa não encontrada no documento original]

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Wang, B. et al. 2021. Achieving effective remote working during the COVID-19 pandemic: a work design perspective. Applied Psychology, v. 70, n. 1, p. 16–59.

Zerfass, A.; Verčič, D.; Nothhaft, H. 2022. Strategic communication in organizations: conceptual developments and empirical findings. International Journal of Strategic Communication, v. 16, n. 2, p. 123–140.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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