Tiago Fiorini da Silva; Enise Aragão dos Santos

DOI: 10.22167/2675-6528-202601477

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O processo de modernização do Laboratório de Análise de Materiais por Feixes Iônicos da Universidade de São Paulo (LAMFI-USP) foi analisado sob a perspectiva da gestão de stakeholders e da governança pública da ciência. Partiu-se da premissa de que a sustentabilidade de infraestruturas científicas complexas depende da articulação de legitimidade científica, institucional e social. O estudo buscou elaborar um plano de gestão de stakeholders para o projeto de modernização do LAMFI, identificando atores, compreendendo suas interdependências e propondo estratégias de engajamento e comunicação. A metodologia combinou ferramentas clássicas de gestão de stakeholders com adaptações ao contexto universitário, incluindo identificação e classificação de stakeholders, análise de poder institucional e engajamento científico, avaliação de relevância estratégica e construção de um modelo conceitual de rede de legitimidade. Os resultados evidenciaram uma dissociação entre poder institucional e engajamento científico, com a legitimidade científica concentrada em atores de baixo poder formal e decisões críticas fora do núcleo técnico. A sociedade, apesar do baixo engajamento direto, possuiu alta relevância estratégica na sustentação da legitimidade política. Propôs-se um modelo de rede de legitimidade, no qual a coordenação do LAMFI-USP atuou como nó articulador entre as dimensões científica, institucional e social, caracterizando a governança como mediação contínua. O modelo demonstrou potencial para orientar práticas de gestão, e o estudo contribuiu para a consolidação de práticas profissionais em infraestruturas científicas públicas.

Palavras-chave: governança da ciência; infraestrutura científica; legitimidade; universidade pública.

1. Introdução

A ciência contemporânea, especialmente aquela que se materializa em infraestruturas de pesquisa de alta complexidade, depende de um intrincado conjunto de condições estruturais, políticas e humanas para sua viabilidade e impacto (Chiocchio, 2006). Projetos científicos de grande porte, como o Laboratório Nacional de Luz Síncrotron (LNLS) no Brasil ou o Telescópio Espacial James Webb da NASA, representam investimentos substanciais e exigem a articulação de múltiplos atores com interesses e responsabilidades diversas (Galdino, Vilha e Fernandez, 2024; NASA, 2022). Esses empreendimentos, frequentemente financiados por recursos públicos, demandam uma governança robusta que englobe a gestão estratégica de seus stakeholders. No Brasil, a desigualdade de infraestrutura e a instabilidade dos investimentos públicos frequentemente resultam em interrupções ou desalinhamentos em projetos científicos (Pacagnella Júnior et al., 2015). A capacidade de identificar, analisar e engajar esses atores torna-se, portanto, um fator crítico para a sustentabilidade e o sucesso de iniciativas de pesquisa de longo prazo.

A teoria dos stakeholders, originalmente desenvolvida no contexto corporativo por Freeman (1984), postula que o sucesso de uma organização depende da gestão eficaz das relações com todos os grupos ou indivíduos que podem afetar ou ser afetados por seus objetivos. No entanto, sua aplicação ao ambiente da ciência pública e das universidades exige adaptações significativas (Mitchell, Agle e Wood, 1997; Olander e Landin, 2005). Em projetos científicos públicos, os stakeholders não são definidos apenas por relações de mercado ou contratos, mas por sua capacidade de influenciar a legitimidade científica, institucional e social do empreendimento. A governança pública da ciência, por sua vez, emerge como o arcabouço que orienta a tomada de decisões e a alocação de recursos, buscando equilibrar o rigor técnico-científico com as expectativas da sociedade e as diretrizes institucionais (Bryson, Crosby e Bloomberg, 2014). Essa governança é caracterizada pela transparência, prestação de contas e pela construção contínua de legitimidade, elementos essenciais para justificar o investimento público e assegurar a continuidade dos projetos.

A legitimidade, nesse contexto, não é um conceito monolítico, mas se manifesta em três dimensões interconectadas. A legitimidade científica refere-se ao reconhecimento da excelência técnica e da relevância do conhecimento produzido, validada pela comunidade de pares e pelo impacto na fronteira do saber. A legitimidade institucional, por outro lado, está ligada à conformidade com as normas, diretrizes e prioridades das organizações financiadoras e da própria universidade, garantindo o respaldo formal e a estabilidade administrativa. Por fim, a legitimidade social diz respeito à percepção de valor público e à aceitação da sociedade em relação ao uso de recursos para a pesquisa, influenciando o ambiente político e reputacional de longo prazo (Mainardes, Alves e Raposo, 2012). O Laboratório de Análise de Materiais por Feixes Iônicos da Universidade de São Paulo (LAMFI-USP) exemplifica a complexidade de gerir essas múltiplas dimensões. Como uma infraestrutura multiusuária estratégica para a ciência nacional, o LAMFI-USP está em processo de modernização, um projeto que envolve a aquisição de um novo acelerador e a expansão de suas capacidades analíticas e experimentais. Tal empreendimento demanda a integração de diversos atores — desde a equipe técnica e a comunidade científica usuária até agências de fomento e a administração universitária — cujas interações são cruciais para a coordenação, transparência e sustentabilidade do projeto.

Apesar da crescente profissionalização na gestão de projetos em ciência, a aplicação de abordagens estratégicas de gestão de stakeholders em infraestruturas científicas públicas no Brasil ainda é incipiente, especialmente em ambientes universitários, onde o poder é difuso e as decisões são colegiadas. A ausência de um plano estruturado para identificar e engajar os atores relevantes pode levar à fragmentação institucional, desalinhamento de expectativas e riscos à continuidade de projetos de alto valor científico e social. Diante desse cenário e da necessidade de aprimorar a sustentabilidade de empreendimentos como o LAMFI-USP, este estudo justifica-se pela elaboração de um modelo adaptado que contemple as particularidades da governança da ciência. O objetivo central deste trabalho é, assim, propor um plano de gestão de stakeholders para a modernização do LAMFI-USP, buscando otimizar a articulação entre os diversos atores envolvidos e fortalecer a governança do laboratório, contribuindo para a consolidação de práticas profissionais em infraestruturas científicas públicas.

2. Material e Métodos

A metodologia deste trabalho adotou uma abordagem qualitativa e interpretativa, focada na análise documental e na revisão bibliográfica, complementada pela aplicação de ferramentas de mapeamento e análise relacional. Caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, direcionada à solução de um problema específico de governança no contexto de infraestruturas científicas públicas. O estudo buscou articular conceitos teóricos com instrumentos práticos de gestão, sem a intenção de mensurar percepções individuais, mas sim de compreender as dinâmicas institucionais e científicas envolvidas no projeto de modernização do LAMFI.

O estudo concentrou-se no projeto de modernização do Laboratório de Análise de Materiais por Feixes Iônicos da Universidade de São Paulo (LAMFI-USP), uma infraestrutura multiusuária estratégica para a ciência nacional. O LAMFI-USP, localizado no Instituto de Física da USP, em São Paulo, Brasil, encontrava-se em fase de planejamento para uma ampla atualização de sua infraestrutura. A unidade de análise principal foram os stakeholders envolvidos nesse projeto, visando compreender a estrutura de relações que sustentava o empreendimento e transformá-la em um modelo de gestão estratégico.

A definição de stakeholders utilizada foi adaptada ao contexto da ciência pública, abrangendo atores institucionais, científicos ou sociais que, direta ou indiretamente, condicionam a viabilidade, continuidade ou legitimidade do projeto de modernização do LAMFI. Para a seleção dos participantes, foram empregados três critérios complementares, baseados na experiência do pesquisador: a capacidade de afetar a viabilidade do projeto, a capacidade de sustentar a continuidade institucional e a capacidade de validar o projeto como necessário e prioritário. A partir desses critérios, consolidou-se uma lista de nove stakeholders centrais para a análise.

A coleta de dados não envolveu a obtenção de informações primárias, mas baseou-se exclusivamente em fontes secundárias. Foram utilizados relatórios institucionais, documentos de planejamento, publicações científicas e registros de políticas públicas. Esses documentos serviram como subsídio para identificar os principais atores envolvidos no projeto de modernização do LAMFI e para compreender suas interdependências. A revisão bibliográfica também foi um instrumento fundamental para a consolidação do referencial teórico sobre gestão de projetos, teoria dos stakeholders e governança científica, orientando a análise subsequente.

O desenvolvimento da pesquisa foi organizado em três etapas complementares. A primeira etapa consistiu na revisão bibliográfica, com o objetivo de consolidar o referencial teórico pertinente. A segunda etapa envolveu a análise documental, que examinou as relações institucionais do LAMFI com a Universidade de São Paulo, agências de fomento, órgãos governamentais e colaboradores externos, identificando formas de apoio, dependência e influência. A terceira etapa correspondeu à aplicação de ferramentas analíticas específicas para estruturar o plano de gestão de stakeholders.

A primeira ferramenta analítica aplicada foi a matriz de poder institucional e engajamento científico, inspirada nos modelos de Mitchell, Agle e Wood (1997) e adaptada por Olander e Landin (2005) para contextos de projetos complexos. Essa matriz cruzou o nível de poder dos stakeholders com seu grau de engajamento científico, reinterpretando o interesse tradicional como o envolvimento efetivo do ator com os objetivos técnicos e de conhecimento do projeto. A matriz resultante serviu como base para a priorização de estratégias de comunicação e participação, distinguindo atores com alto poder institucional daqueles com alto engajamento técnico.

A segunda ferramenta utilizada foi a rede de legitimidade, fundamentada nas contribuições de Bryson, Crosby e Bloomberg (2014) e de Mainardes, Alves e Raposo (2012). Essa abordagem reconheceu que a influência de um stakeholder não se explica apenas pelo poder, mas também pela legitimidade científica, técnica e simbólica. A análise distinguiu três formas principais de legitimidade: científica, institucional e social. A rede permitiu visualizar as conexões entre os atores e compreender como a legitimidade circulava dentro do ecossistema do projeto, identificando os nós centrais de influência e vulnerabilidade institucional.

A terceira ferramenta analítica foi o mapa de valor, vulnerabilidade e controlabilidade, que integrou as análises anteriores para avaliar o equilíbrio entre contribuição e risco na rede de stakeholders. O valor foi definido como a contribuição de um stakeholder para o sucesso científico, institucional ou socioeconômico do projeto. A vulnerabilidade referiu-se à exposição do projeto decorrente de sua dependência em relação a um ator. A controlabilidade, por sua vez, foi o grau em que o projeto era capaz de influenciar, mitigar ou gerir os riscos associados a essa relação, distinguindo vulnerabilidades gerenciáveis de riscos sistêmicos.

As análises obtidas a partir da aplicação dessas ferramentas foram conduzidas de forma interpretativa, utilizando a análise de conteúdo. Buscou-se identificar padrões de interação e significados institucionais presentes nos documentos e nas relações mapeadas. O objetivo foi formular um plano de gestão de stakeholders estruturado em eixos estratégicos de engajamento, comunicação e acompanhamento, fundamentado nas evidências coletadas ao longo do processo analítico. Essa abordagem combinou rigor conceitual com aplicabilidade prática, respondendo às especificidades do ambiente universitário e da pesquisa pública.

3. Resultados e Discussão

Este capítulo apresenta os resultados detalhados do mapeamento e da análise dos stakeholders associados ao projeto de modernização do Laboratório de Análise de Materiais por Feixes Iônicos (LAMFI). As análises foram estruturadas a partir de ferramentas consagradas de gestão estratégica, adaptadas ao contexto específico de uma infraestrutura científica pública, onde a geração de valor, os mecanismos de poder e as fontes de legitimidade diferem substancialmente daqueles observados em organizações privadas. A interpretação dos achados busca não apenas descrever a configuração atual, mas também desdobrar suas implicações teóricas e práticas para a governança de projetos de ciência de grande porte.

A identificação e caracterização dos stakeholders do projeto de modernização do LAMFI constitui uma etapa central, pois estabelece os atores que condicionam o sucesso do projeto e, crucialmente, os mecanismos (institucionais, científicos e sociais) pelos quais esses atores influenciam sua viabilidade e sustentabilidade. Em contraste com análises típicas do meio corporativo, onde stakeholders são frequentemente delimitados por relações de mercado, contratos e objetivos econômicos (Freeman, 1984), projetos de infraestrutura científica pública operam sob uma lógica distinta. Nesses contextos, a legitimidade científica e o valor público podem ser tão determinantes quanto o poder decisório formal ou o aporte financeiro, conforme destacado por Bryson, Crosby e Bloomberg (2014) ao discutir a governança de valor público. A compreensão dessas nuances é fundamental para a formulação de estratégias de gestão eficazes em ambientes de pesquisa.

A definição de stakeholders adotada neste trabalho é deliberadamente ampla e apropriada ao contexto de uma infraestrutura científica pública: “Stakeholders são atores institucionais, científicos ou sociais que, direta ou indiretamente, condicionam a viabilidade, a continuidade ou a legitimidade do projeto de modernização do LAMFI.” Esta definição se afasta das abordagens corporativas tradicionais por dois motivos principais. Primeiramente, o projeto não se orienta pela maximização de lucro, mas pela geração de valor científico, institucional e socioeconômico, ou seja, valor público. Isso implica que atores sem relação contratual direta podem ser estratégicos, como a comunidade científica usuária ou a sociedade em geral, que validam a relevância e o impacto do investimento. Em segundo lugar, a legitimidade do investimento público, e não apenas a execução técnica, é parte constitutiva do sucesso do projeto. Isso exige reconhecer explicitamente stakeholders cuja influência é difusa, indireta e de longo prazo, com destaque para a sociedade e os contribuintes, que sustentam a base política e social para a alocação de recursos públicos em ciência (Mainardes, Alves e Raposo, 2012).

Para manter uma lista enxuta e representativa, os stakeholders foram selecionados com base em três critérios complementares, fundamentados na experiência do pesquisador e na literatura sobre gestão de projetos complexos (Olander e Landin, 2005). O primeiro critério foi a capacidade de afetar a viabilidade do projeto, abrangendo recursos, decisões, autorizações e operação. O segundo, a capacidade de sustentar a continuidade institucional do projeto ao longo do tempo, incluindo priorização, estabilidade e governança. O terceiro, a capacidade de validar o projeto como necessário e prioritário, seja científica, institucional ou socialmente. A partir desses critérios, consolidou-se uma lista de nove stakeholders centrais, que representam as dimensões essenciais de governança sem diluir a análise em categorias excessivamente fragmentadas, permitindo uma abordagem focada e estratégica.

A lista enxuta de stakeholders e sua caracterização sintética são apresentadas a seguir, detalhando o papel de cada um no projeto e a razão para sua inclusão. A Coordenação do LAMFI (Stakeholder 1) é o nó articulador do projeto, responsável pela direção estratégica, definição de prioridades técnicas e científicas, coordenação operacional e mediação institucional. Sua inclusão é crucial porque concentra as capacidades de decisão no nível do laboratório, organiza a execução e atua como principal integrador entre objetivos científicos, exigências institucionais e compromissos com financiadores e parceiros, um papel de liderança que é central em qualquer projeto complexo (Kerzner, 2013). A Equipe técnica do LAMFI (Stakeholder 2) garante a operação cotidiana, confiabilidade, manutenção, segurança e qualidade metrológica/operacional. Sua inclusão se justifica por constituir a base operacional do projeto; seu conhecimento tácito e experiência acumulada afetam diretamente a capacidade de implementar modernizações e manter a infraestrutura funcionando com qualidade e segurança, sendo um ativo insubstituível para a excelência técnica.

A Direção do IFUSP (Stakeholder 3) é uma instância de governança intermediária, atuando na priorização institucional local, alocação de espaço, articulação administrativa interna e apoio político ao projeto. Sua influência é significativa na continuidade institucional do laboratório, particularmente na interface entre necessidades do projeto e as diretrizes do instituto, mediando interesses e recursos em um nível departamental. A Administração central da USP (Stakeholder 4) é a instância decisória estrutural e normativa, influenciando diretrizes, autorizações, alocações de maior escala, procedimentos administrativos e prioridades macroinstitucionais. Detém poder institucional elevado e pode acelerar ou restringir o projeto, mesmo sem engajamento científico direto, caracterizando-se como um stakeholder típico do setor público com alto poder e baixa imersão técnica, capaz de impor restrições sistêmicas.

As Agências de fomento (Stakeholder 5), como FAPESP, são responsáveis pelo financiamento e validação externa, definindo prioridades de fomento, exigências de prestação de contas e critérios de avaliação de mérito e impacto. Elas condicionam a viabilidade e a continuidade do projeto por meio de recursos e legitimidade institucional-científica, sendo que em ciência pública, financiamento e legitimidade frequentemente caminham juntos, como evidenciado pelo sucesso do Projeto Sirius (Galdino, Vilha e Fernandez, 2024). A Comunidade científica usuária do LAMFI (Stakeholder 6) é a principal beneficiária e coprodutora de valor científico, definindo demandas experimentais, utilizando resultados e validando a relevância científica da infraestrutura. É uma fonte essencial de legitimidade científica e de evidências de impacto (publicações, formação de recursos humanos, colaboração interinstitucional), além de orientar prioridades técnicas pela demanda real, conforme a teoria de Mitchell, Agle e Wood (1997) sobre a salience dos stakeholders.

Os Colaboradores externos estratégicos (Stakeholder 7) são parceiros científicos e tecnológicos que aportam know-how, padrões de qualidade, colaboração internacional e potencial de codesenvolvimento. Sua inclusão se justifica pelo fortalecimento da reputação do LAMFI, ampliação do escopo de pesquisa e internalização de boas práticas e referenciais de excelência (metrologia, padrões, interoperabilidade, métodos avançados), essenciais para a robustez científica do projeto em um cenário globalizado. Os Fornecedores estratégicos de equipamentos e serviços científicos (Stakeholder 8), com ênfase em nacionais, provêm soluções técnicas e logísticas (aquisição, manutenção, suporte, peças, treinamento) e podem apoiar a nacionalização de capacidades e cadeias produtivas. Em projetos de infraestrutura, a performance e continuidade dependem de cadeias de suprimento e suporte técnico; a presença de fornecedores nacionais reforça a narrativa de impacto socioeconômico e inovação, valorizada por agências e pela universidade.

Por fim, a Sociedade e os contribuintes (Stakeholder 9) são legitimadores indiretos do investimento público e do valor social associado ao projeto de modernização do LAMFI. Embora não participem diretamente das decisões técnicas ou operacionais, constituem a base última de legitimação do investimento público em infraestrutura científica. Em universidades públicas, a continuidade e a priorização institucional dependem não apenas de mérito científico ou de decisões administrativas formais, mas também da percepção social de relevância, utilidade e confiabilidade da ciência produzida. Nesse sentido, a sociedade atua como um stakeholder de alto valor estratégico sistêmico, ainda que com baixo poder institucional direto, influenciando de forma indireta o ambiente político, reputacional e institucional no qual o projeto se insere, uma dimensão frequentemente negligenciada em análises corporativas (Bryson, Crosby e Bloomberg, 2014).

A análise do poder institucional, do engajamento científico e da relevância estratégica dos stakeholders constitui o primeiro resultado analítico integrado deste trabalho. O objetivo desta seção é compreender como essas três dimensões se distribuem entre os diferentes atores envolvidos no projeto de modernização do LAMFI e, sobretudo, evidenciar assimetrias típicas da governança de infraestruturas científicas públicas, que não são plenamente capturadas por modelos tradicionais oriundos do meio corporativo. No contexto deste trabalho, o poder institucional é entendido como a capacidade de um stakeholder influenciar decisões estruturais, normativas ou de alocação de recursos que afetam o projeto, independentemente de sua participação direta nas atividades científicas ou operacionais. Essa definição permite incluir, de forma explícita, atores que exercem influência significativa sobre a viabilidade do projeto sem necessariamente estarem envolvidos na sua execução técnica, como a Administração Central da USP.

O engajamento científico, por sua vez, refere-se ao grau de envolvimento direto com a produção científica, a operação da infraestrutura ou a definição de agendas de pesquisa associadas ao laboratório. Trata-se de uma dimensão central em projetos de ciência pública, cuja geração de valor depende fortemente do uso efetivo da infraestrutura e da produção de conhecimento, e que não encontra equivalente direto em modelos corporativos convencionais de “interesse” (Olander e Landin, 2005). A aplicação direta de matrizes clássicas de poder e interesse, como as propostas por Mitchell, Agle e Wood (1997), mostrou-se insuficiente para capturar a complexidade do projeto analisado. Em particular, observou-se que alguns atores exercem influência estratégica significativa mesmo quando apresentam baixo poder institucional ou baixo engajamento científico. Para contemplar essa característica, introduziu-se explicitamente a noção de relevância estratégica, definida como o impacto potencial de um stakeholder sobre a viabilidade, a continuidade ou a legitimidade do projeto, inclusive por mecanismos indiretos e de longo prazo. Essa adaptação metodológica é fundamental para o contexto de uma infraestrutura científica pública, na qual a legitimidade social e institucional desempenha papel estruturante.

A análise revela uma dissociação clara entre poder institucional e engajamento científico. A Coordenação do LAMFI e a Equipe técnica, por exemplo, apresentam elevado engajamento científico e papel central na execução do projeto, mas dispõem de poder institucional limitado ao nível do laboratório. Ainda assim, sua relevância estratégica é elevada, uma vez que concentram competências críticas e conhecimento tácito indispensáveis para a viabilidade da modernização. Em contraste, a Administração central da universidade ocupa uma posição de alto poder institucional e baixo engajamento científico, configurando um ator com capacidade significativa de impactar o projeto por meio de decisões estruturais, ainda que sua contribuição direta para a geração de valor científico seja limitada. Essa assimetria é um desafio comum em instituições públicas, onde a burocracia e a hierarquia formal podem se sobrepor à expertise técnica (Pacagnella Júnior et al., 2015).

As Agências de fomento situam-se em uma posição intermediária em termos de engajamento científico direto, mas com elevado poder institucional e relevância estratégica, uma vez que condicionam a continuidade do projeto por meio do financiamento e da validação externa do mérito científico. A Direção do IFUSP desempenha um papel de mediação institucional, com níveis moderados de poder e engajamento, contribuindo para a estabilidade organizacional do projeto. A comunidade científica usuária e os colaboradores externos estratégicos, por sua vez, apresentam alto engajamento científico e baixo poder institucional, sendo fundamentais para a legitimação científica da infraestrutura, mas com influência limitada sobre decisões estruturais. Os fornecedores estratégicos ocupam uma posição particular, caracterizada por engajamento científico reduzido e poder institucional intermediário, sobretudo quando consideradas dependências tecnológicas e operacionais associadas à aquisição, manutenção e suporte de equipamentos científicos. Sua relevância estratégica é ampliada quando inseridos em cadeias produtivas nacionais, alinhando o projeto a objetivos mais amplos de impacto socioeconômico. Por fim, a sociedade e os contribuintes apresentam baixo poder institucional direto e baixo engajamento científico, mas elevada relevância estratégica sistêmica, uma vez que constituem a base última de legitimação do investimento público e influenciam, de forma indireta, o ambiente político e institucional no qual o projeto se insere.

A classificação apresentada na Tabela 1 utiliza escalas qualitativas (baixo, médio e alto) e reflete uma interpretação estratégica contextualizada ao ambiente de ciência pública. Em particular, a variável de relevância estratégica foi introduzida para capturar impactos indiretos e sistêmicos que não são adequadamente representados apenas pelas dimensões de poder institucional e engajamento científico.

Tabela 1. Identificação e classificação dos stakeholders do projeto de modernização do LAMFI

Stakeholder	Poder institucional	Engajamento científico	Relevância estratégica	Observação sintética
Coordenação do LAMFI	Médio	Alto	Alto	Nó articulador do projeto; central na execução e na mediação institucional
Equipe técnica do LAMFI	Baixo	Alto	Alto	Base operacional crítica; conhecimento tácito concentrado
Direção do IFUSP	Médio	Médio	Médio	Instância de mediação institucional local
Administração central da USP	Alto	Baixo	Médio	Alto poder decisório com baixo envolvimento científico direto
Agências de fomento	Alto	Médio	Alto	Financiamento e validação externa do mérito científico
Comunidade científica usuária	Baixo	Alto	Médio	Principal fonte de legitimidade científica
Colaboradores externos estratégicos	Baixo	Alto	Médio	Ampliação de escopo, reputação e excelência científica
Fornecedores estratégicos	Médio	Baixo	Médio	Dependência tecnológica e suporte operacional
Sociedade e contribuintes	Baixo	Baixo	Alto	Legitimação sistêmica do investimento público

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

Essas relações são sintetizadas no Mapa de Poder Institucional, Engajamento Científico e Relevância Estratégica, apresentado na Figura 1. O mapa foi construído a partir de uma classificação qualitativa dos stakeholders em escalas de baixo, médio e alto, evitando-se uma falsa precisão numérica e privilegiando a interpretação estratégica. Os eixos do mapa representam o poder institucional e o engajamento científico, enquanto a relevância estratégica é incorporada como uma dimensão adicional, permitindo destacar atores cujo impacto sistêmico não é plenamente capturado apenas pela posição nos eixos principais. Como resultado preliminar, o mapa evidencia que poder institucional, engajamento científico e relevância estratégica não são dimensões equivalentes nem necessariamente correlacionadas. Essa constatação reforça a necessidade de abordagens de gestão de stakeholders adaptadas ao contexto da ciência pública, nas quais a compreensão das assimetrias entre autoridade formal, produção de valor científico e legitimação social é essencial para a definição de estratégias de governança adequadas.

Figura 1. Mapa de poder institucional e engajamento científico dos stakeholders.

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

A análise do mapa de poder institucional, engajamento científico e relevância estratégica permite avançar do diagnóstico para a definição de estratégias diferenciadas de gestão de stakeholders, ajustadas às características específicas de cada grupo identificado. Diferentemente de abordagens corporativas tradicionais, que frequentemente propõem estratégias homogêneas baseadas apenas em níveis de poder ou interesse (Mitchell, Agle e Wood, 1997), a governança de projetos científicos públicos exige respostas mais nuançadas, capazes de lidar simultaneamente com assimetrias institucionais, dinâmicas científicas e mecanismos de legitimação indireta (Olander e Landin, 2005).

Os stakeholders posicionados no quadrante caracterizado por alto poder institucional e alto engajamento científico representam um grupo relativamente restrito, no qual se destacam, sobretudo, as agências de fomento. Para esse conjunto, a estratégia de gestão deve priorizar o alinhamento contínuo entre objetivos científicos e expectativas institucionais, com atenção especial à transparência, à prestação de contas e à demonstração de impacto. A relação com esses atores demanda comunicação estruturada, previsibilidade e coerência estratégica, uma vez que decisões nesse quadrante afetam diretamente a viabilidade e a continuidade do projeto. A gestão proativa, com relatórios de progresso claros e alinhamento com as agendas de pesquisa das agências, é fundamental para manter o apoio e a confiança, conforme o que se observa em grandes projetos como o Sirius, que soube articular bem o financiamento com a relevância científica e social (Galdino, Vilha e Fernandez, 2024).

No quadrante de alto engajamento científico e baixo poder institucional concentram-se atores fundamentais para a geração de valor científico, como a coordenação do LAMFI, a equipe técnica, a comunidade científica usuária e os colaboradores externos estratégicos. Embora apresentem poder formal limitado em instâncias decisórias mais amplas, esses stakeholders são centrais para o funcionamento cotidiano da infraestrutura e para a produção de resultados científicos relevantes. A estratégia de gestão nesse quadrante deve enfatizar valorização, reconhecimento, retenção de competências e fortalecimento de canais de participação, de modo a mitigar assimetrias entre responsabilidade técnica e autoridade institucional. Em projetos de ciência pública, a negligência desse grupo pode gerar vulnerabilidades significativas, mesmo quando o apoio institucional formal está assegurado, pois a perda de talentos ou o desalinhamento com a comunidade usuária pode comprometer a excelência e a produtividade científica.

Os stakeholders localizados no quadrante de alto poder institucional e baixo engajamento científico, com destaque para a administração central da universidade, demandam uma estratégia distinta, predominantemente orientada à mediação institucional. Nesse caso, a gestão deve concentrar-se na construção de narrativas institucionais claras, no alinhamento com diretrizes estratégicas mais amplas e na antecipação de riscos associados a decisões estruturais. O objetivo não é aumentar artificialmente o engajamento científico desses atores, mas assegurar previsibilidade, reduzir incertezas e evitar desalinhamentos que possam comprometer o projeto por fatores exógenos à sua execução técnica. Isso envolve a tradução do valor científico em termos de impacto institucional e social, facilitando a tomada de decisão por parte de gestores que não possuem expertise técnica direta, um desafio comum na governança pública (Bryson, Crosby e Bloomberg, 2014).

Por fim, o quadrante caracterizado por baixo poder institucional e baixo engajamento científico abriga atores que, à primeira vista, poderiam ser considerados periféricos em modelos corporativos clássicos. No contexto deste projeto, entretanto, a sociedade e os contribuintes ocupam uma posição singular nesse quadrante, com elevada relevância estratégica indireta. A estratégia de gestão associada a esse grupo deve concentrar-se na construção e manutenção de legitimidade social, por meio de comunicação institucional qualificada, prestação de contas e demonstração clara de valor público. Trata-se de uma gestão orientada ao longo prazo, cujo impacto se manifesta de forma difusa, mas que é essencial para a sustentabilidade do projeto em um ambiente de ciência pública, onde a percepção pública de valor justifica o investimento de recursos (Mainardes, Alves e Raposo, 2012). De forma geral, a análise por quadrantes evidencia que não existe uma estratégia única de gestão de stakeholders adequada a todos os atores envolvidos. Ao contrário, os resultados preliminares indicam a necessidade de um portfólio de estratégias, combinando alinhamento institucional, valorização científica, mediação política e legitimação social. Essa abordagem diferenciada fornece a base para as análises subsequentes, nas quais serão exploradas as dimensões de legitimidade, valor, vulnerabilidade e governança associadas ao projeto.

A análise da rede de legitimidade do projeto de modernização do LAMFI complementa os mapas anteriores ao introduzir uma dimensão que não é plenamente capturada por relações de poder institucional ou por níveis de engajamento científico. Em projetos de infraestrutura científica pública, a sustentabilidade não depende apenas da capacidade de decisão formal ou da produção de resultados científicos, mas também do reconhecimento, por diferentes públicos, de que o projeto é válido, necessário e prioritário. Nesse contexto, a legitimidade emerge como um elemento estruturante da governança, conforme argumentado por Bryson, Crosby e Bloomberg (2014) ao discutir o valor público.

Neste trabalho, a legitimidade é entendida como o reconhecimento socialmente construído de que o projeto atende a expectativas consideradas legítimas por diferentes grupos de interesse. Diferentemente do meio corporativo, no qual a legitimidade tende a ser tratada de forma implícita ou associada à reputação de mercado (Freeman, 1984), a ciência pública opera sob múltiplas fontes de legitimação, que precisam ser explicitadas para que sua interação possa ser compreendida. A análise adotada distingue três formas principais de legitimidade: científica, institucional e social. A legitimidade científica decorre da competência técnica, da qualidade metodológica e do uso efetivo da infraestrutura por pesquisadores e grupos de pesquisa. Ela é sustentada, sobretudo, pela comunidade científica usuária, pelos colaboradores externos estratégicos, pela equipe técnica e pela coordenação do LAMFI, que atuam como produtores e validadores diretos do conhecimento gerado. Essa forma de legitimidade está fortemente associada à produção de resultados científicos, à formação de recursos humanos e à inserção do laboratório em redes nacionais e internacionais de pesquisa, sendo um pilar para a reputação e o avanço científico.

A legitimidade institucional está associada ao reconhecimento formal do projeto por instâncias organizacionais e administrativas, bem como à sua conformidade com normas, diretrizes e prioridades institucionais. Nesse eixo, destacam-se a Direção do IFUSP, a Administração central da USP e as Agências de fomento, que conferem respaldo formal, estabilidade organizacional e enquadramento estratégico ao projeto. Essa legitimidade é fundamental para viabilizar decisões estruturais, garantir continuidade administrativa e reduzir incertezas relacionadas a mudanças de contexto institucional, como a alocação de recursos e a aprovação de projetos (Mainardes, Alves e Raposo, 2012). A legitimidade social, por sua vez, refere-se à percepção de valor público associada ao projeto e à aceitação social do uso de recursos públicos para sua implementação e manutenção. Essa forma de legitimidade é ancorada principalmente na sociedade e nos contribuintes, atuando de maneira indireta e difusa, mas com impacto sistêmico de longo prazo. Embora não se traduza em decisões técnicas ou administrativas imediatas, a legitimidade social influencia o ambiente político, reputacional e institucional no qual o projeto se insere, afetando sua sustentabilidade ao longo do tempo, especialmente em períodos de restrição orçamentária ou questionamento do papel da ciência.

A rede de legitimidade construída a partir dessas três dimensões evidencia que diferentes stakeholders contribuem de maneira distinta para a sustentação do projeto, e que essas contribuições não se sobrepõem necessariamente às posições de poder institucional ou aos níveis de engajamento científico. Em particular, observa-se que atores centrais para a legitimidade científica nem sempre detêm poder decisório formal, enquanto atores com elevado poder institucional podem desempenhar papel limitado na validação científica do projeto. Essa dissociação reforça a necessidade de analisar legitimidade como uma dimensão autônoma da governança, que exige estratégias de comunicação e engajamento específicas para cada tipo de público.

A classificação apresentada na Tabela 2 reflete o tipo predominante de legitimidade associado a cada stakeholder, reconhecendo que, na prática, um mesmo ator pode contribuir simultaneamente para mais de uma dimensão de legitimidade. A categorização tem caráter analítico e visa explicitar funções distintas na sustentação do projeto.

Tabela 2. Avaliação da relevância estratégica dos stakeholders do projeto de modernização do LAMFI

Stakeholder	Legitimidade científica	Legitimidade institucional	Legitimidade e social	Observação sintética
Coordenação do LAMFI	Alta	Alta	Média	Nó central de articulação entre as diferentes formas de legitimidade
Equipe técnica do LAMFI	Alta	Média	Baixa	Base operacional e técnica da legitimidade científica
Direção do IFUSP	Média	Alta	Baixa	Mediação institucional local e estabilidade organizacional
Administração central da USP	Baixa	Alta	Média	Autoridade formal e enquadramento institucional
Agências de fomento	Média	Alta	Média	Validação externa e enquadramento estratégico do investimento
Comunidade científica usuária	Alta	Baixa	Baixa	Principal fonte de validação científica do uso da infraestrutura
Colaboradores externos estratégicos	Alta	Baixa	Baixa	Ampliação de reputação e excelência científica
Fornecedores estratégicos	Baixa	Média	Baixa	Suporte técnico-operacional e dependência tecnológica
Sociedade e contribuintes	Baixa	Baixa	Alta	Fonte última de legitimação social do investimento público

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

Ao representar graficamente essas relações na forma de uma rede de legitimidade, conforme apresentado na Figura 2, torna-se possível visualizar como o projeto se sustenta por meio de múltiplas camadas de reconhecimento, articuladas pela coordenação do LAMFI. Essa representação evidencia a coordenação como um nó central de articulação entre legitimidades científica, institucional e social, ao mesmo tempo em que destaca a natureza distribuída e complementar dessas fontes de legitimidade. Como resultado preliminar, a análise da rede de legitimidade indica que a resiliência do projeto depende menos da concentração de legitimidade em um único ator e mais da capacidade de articular, de forma coerente, diferentes fontes de reconhecimento. Essa constatação prepara o terreno para as análises subsequentes, nas quais serão exploradas as relações entre legitimidade, valor, vulnerabilidade e controlabilidade, bem como suas implicações para a governança do projeto.

Figura 2. Rede de legitimidade dos stakeholders.

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

A análise do mapa de valor, vulnerabilidade e controlabilidade aprofunda os resultados preliminares ao deslocar o foco do posicionamento relativo dos stakeholders para a identificação dos principais pontos de risco e criticidade do projeto. Enquanto os mapas anteriores permitiram compreender quem detém poder, quem está engajado cientificamente e como se constrói a legitimidade, esta seção busca responder a uma questão complementar: em que medida o projeto depende de determinados stakeholders e quão exposto ele se torna em função dessa dependência. No contexto deste trabalho, o valor não é entendido em termos econômicos ou financeiros, como em modelos corporativos tradicionais (Freeman, 1984), mas como a contribuição de um stakeholder para o sucesso científico, institucional ou socioeconômico do projeto. Um stakeholder apresenta alto valor quando sua atuação é essencial para a viabilidade, a continuidade ou a legitimidade do projeto, mesmo que essa contribuição não se traduza diretamente em recursos financeiros ou poder formal. Essa adaptação é particularmente relevante em projetos de ciência pública, nos quais a geração de valor está fortemente associada à produção de conhecimento, à formação de recursos humanos e ao impacto social (Bryson, Crosby e Bloomberg, 2014).

A vulnerabilidade, por sua vez, não se refere à fragilidade do stakeholder, mas à exposição do projeto decorrente de sua dependência em relação a esse ator. Um stakeholder é classificado como associado a alta vulnerabilidade quando sua ausência, indisponibilidade ou mudança de posicionamento pode comprometer de forma significativa a execução, a continuidade ou a legitimidade do projeto. Essa distinção é importante para evitar interpretações equivocadas: vulnerabilidade não implica fraqueza do ator, mas risco estrutural para o projeto, exigindo uma gestão de riscos que vai além da simples identificação (PMI, 2021). A introdução da controlabilidade constitui uma adaptação metodológica central nesta análise. Em modelos clássicos de gestão de risco, a identificação de vulnerabilidades tende a conduzir diretamente a planos de mitigação. No contexto de uma infraestrutura científica pública, entretanto, nem todas as vulnerabilidades são igualmente passíveis de intervenção gerencial. A controlabilidade é definida, portanto, como o grau em que o projeto é capaz de influenciar, mitigar ou gerir os riscos associados à relação com um determinado stakeholder. Essa variável permite distinguir vulnerabilidades gerenciáveis de riscos sistêmicos, cuja mitigação depende de fatores externos ao controle direto do projeto.

A aplicação conjunta dessas três dimensões revela padrões relevantes. A Coordenação do LAMFI e a Equipe técnica apresentam alto valor e alta vulnerabilidade, refletindo a concentração de funções críticas e de conhecimento tácito. Contudo, nesses casos, a controlabilidade é relativamente alta, uma vez que estratégias internas de institucionalização, compartilhamento de responsabilidades e fortalecimento de processos podem reduzir a exposição do projeto. Trata-se, portanto, de vulnerabilidades estruturais, mas com potencial significativo de mitigação por meio de governança adequada, como o desenvolvimento de planos de sucessão e a documentação de conhecimentos (Kerzner, 2013). As Agências de fomento também se destacam por alto valor e alta vulnerabilidade, uma vez que o financiamento externo condiciona diretamente a continuidade do projeto. Diferentemente do caso anterior, a controlabilidade associada a esse stakeholder é intermediária, refletindo a possibilidade de mitigação parcial por meio de diversificação de fontes, alinhamento estratégico e planejamento de médio prazo, mas reconhecendo a natureza competitiva e exógena dos mecanismos de fomento.

A Administração central da USP emerge como um caso distinto, caracterizado por valor intermediário, alta vulnerabilidade e baixa controlabilidade. Embora não seja responsável direta pela geração de valor científico, sua capacidade de influenciar decisões estruturais confere a esse stakeholder um potencial de impacto significativo sobre o projeto, com limitada possibilidade de intervenção direta por parte da coordenação. Essa configuração caracteriza um risco de natureza sistêmica, cuja gestão exige estratégias predominantemente institucionais e políticas, e não apenas operacionais. A Direção do IFUSP, os fornecedores estratégicos e os colaboradores externos situam-se em posições intermediárias no mapa, com valores e vulnerabilidades moderados e níveis de controlabilidade igualmente intermediários. Esses stakeholders demandam atenção contínua e gestão relacional, mas não configuram, isoladamente, pontos críticos de risco estrutural no estágio atual do projeto.

Por fim, a sociedade e os contribuintes apresentam um perfil singular: alto valor estratégico sistêmico, baixa vulnerabilidade operacional e baixa controlabilidade. Embora a ausência de legitimidade social não produza efeitos imediatos sobre a execução do projeto, sua erosão pode comprometer o ambiente institucional e político no longo prazo. Esse resultado reforça a necessidade de tratar a legitimação social como dimensão estratégica, ainda que seus efeitos se manifestem de forma difusa e indireta. A classificação apresentada na Tabela 3 utiliza escalas qualitativas e reflete a exposição do projeto em relação a cada stakeholder, e não a fragilidade dos próprios atores. A introdução da variável de controlabilidade permite distinguir vulnerabilidades passíveis de mitigação gerencial de riscos sistêmicos associados ao ambiente institucional e político.

Tabela 3. Classificação dos stakeholders segundo o tipo predominante de legitimidade aportada ao projeto

Stakeholder	Valor para o projeto	Vulnerabilidade do projeto	Controlabilidade	Observação sintética
Coordenação do LAMFI	Alto	Alto	Alta	Funções estratégicas e de articulação concentradas, com possibilidade de mitigação por governança
Equipe técnica do LAMFI	Alto	Alto	Alta	Base operacional crítica; conhecimento tácito com potencial de institucionalização
Direção do IFUSP	Médio	Médio	Média	Mediação institucional local e estabilidade organizacional
Administração central da USP	Médio	Alto	Baixa	Poder estrutural elevado com baixa possibilidade de intervenção direta
Agências de fomento	Alto	Alto	Média	Financiamento crítico, parcialmente mitigável por diversificação e alinhamento
Comunidade científica usuária	Médio	Baixa	Média	Legitimação científica distribuída e baixo risco operacional
Colaboradores externos estratégicos	Médio	Baixa	Média	Reforço de reputação e excelência científica
Fornecedores estratégicos	Médio	Médio	Média	Dependência tecnológica e suporte técnico mitigáveis
Sociedade e contribuintes	Alto	Baixa	Baixa	Legitimação sistêmica e risco de longo prazo, de natureza difusa

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

Essas relações são sintetizadas no Mapa de Valor, Vulnerabilidade e Controlabilidade, apresentado na Figura 3. O mapa foi construído a partir de classificações qualitativas em escalas de baixo, médio e alto, de modo a evitar falsa precisão numérica e privilegiar a interpretação estratégica. Os eixos representam o valor e a vulnerabilidade associados a cada stakeholder, enquanto a controlabilidade é incorporada como uma dimensão adicional, permitindo identificar de forma visual quais exposições podem ser mitigadas por ação gerencial direta e quais configuram riscos sistêmicos. Como resultado preliminar, o mapa evidencia que nem todas as vulnerabilidades possuem o mesmo significado gerencial. Ao distinguir entre vulnerabilidades estruturais com alta controlabilidade e riscos sistêmicos de baixa controlabilidade, a análise fornece subsídios para a priorização de ações de governança e prepara o terreno para a discussão integrada de convergências, divergências e implicações estratégicas apresentada nas seções subsequentes.

Figura 3. Mapa de vulnerabilidade e valor para o projeto de cada stakeholder.

Fonte: Resultados originais da pesquisa.

A análise integrada dos diferentes mapas de stakeholders — poder institucional, engajamento científico e relevância estratégica; estratégias por quadrante; rede de legitimidade; e mapa de valor, vulnerabilidade e controlabilidade — permite identificar padrões consistentes de convergência e divergência que constituem resultados preliminares centrais deste trabalho. Essas convergências e divergências não indicam inconsistências metodológicas, mas refletem a natureza multidimensional da governança de uma infraestrutura científica pública, na qual poder, valor, legitimidade e risco não se alinham necessariamente de forma automática. Essa complexidade é uma característica inerente a ambientes de ciência pública, onde múltiplos objetivos e atores interagem de formas não lineares (Bryson, Crosby e Bloomberg, 2014).

Observa-se uma convergência forte no caso da Coordenação do LAMFI, que emerge de forma recorrente como ator central nos diferentes mapas. Esse stakeholder combina elevado engajamento científico, alta relevância estratégica e alto valor para o projeto, ao mesmo tempo em que está associado a níveis elevados de vulnerabilidade. A presença consistente da coordenação em posições críticas indica que o projeto depende fortemente de sua capacidade de articulação técnica, científica e institucional. Essa convergência evidencia uma vulnerabilidade estrutural associada à concentração de funções-chave, ainda que mitigável por mecanismos adequados de governança, como a delegação de responsabilidades e o fortalecimento de equipes de apoio.

Padrão semelhante, embora com características distintas, é observado para a Equipe técnica do LAMFI. Em todos os mapas, esse grupo aparece como altamente engajado cientificamente e essencial para a geração de valor, mas com poder institucional limitado. A convergência entre alto valor e alta vulnerabilidade, combinada com baixo poder formal, revela uma assimetria estrutural típica de projetos científicos públicos, na qual a operação cotidiana e a qualidade técnica dependem de atores com reduzida capacidade de influenciar decisões estruturais mais amplas. Isso ressalta a importância de estratégias de valorização e reconhecimento para esses profissionais, bem como a criação de canais formais para que sua expertise influencie as decisões estratégicas do projeto.

As Agências de fomento também apresentam convergência relevante entre os mapas, figurando como stakeholders de alto poder institucional, alto valor estratégico e elevada vulnerabilidade associada à continuidade do projeto. Contudo, diferentemente da coordenação e da equipe técnica, sua controlabilidade é intermediária, refletindo a possibilidade de mitigação parcial por meio de estratégias de diversificação de fontes, alinhamento com agendas estratégicas e planejamento de médio prazo. Essa convergência qualificada indica um risco crítico, porém não totalmente rígido, que pode ser gerenciado por meio de uma gestão ativa de portfólio de projetos e parcerias.

Em contraste, a Administração central da USP ilustra um caso de divergência estrutural marcante. Embora detenha elevado poder institucional, esse stakeholder apresenta baixo engajamento científico e valor apenas intermediário para a execução direta do projeto. Ainda assim, sua posição nos mapas de vulnerabilidade e controlabilidade evidencia alto potencial de impacto negativo, com limitada capacidade de intervenção direta por parte da coordenação. Essa divergência caracteriza um risco sistêmico, cuja gestão depende predominantemente de estratégias institucionais e políticas, e não de ações operacionais. A Direção do IFUSP ocupa posições intermediárias de forma consistente nos diferentes mapas, refletindo seu papel de mediação institucional local. A convergência moderada observada nesse caso indica que se trata de um stakeholder relevante para a estabilidade organizacional do projeto, mas não configurado como ponto crítico isolado de risco ou de geração de valor.

A comunidade científica usuária e os colaboradores externos estratégicos apresentam um padrão de divergência considerado benigno. Esses stakeholders exibem alto engajamento científico e contribuição significativa para a legitimidade científica do projeto, mas baixo poder institucional e baixa vulnerabilidade associada. Sua recorrente posição periférica nos mapas de risco, combinada com centralidade na legitimação científica, indica que esses atores atuam como elementos de estabilização do sistema, reforçando o valor do projeto sem introduzir exposições críticas. Os fornecedores estratégicos também apresentam divergência moderada entre os mapas. Embora não contribuam diretamente para a legitimidade científica, ocupam posições intermediárias em termos de poder, valor e vulnerabilidade, associadas à dependência tecnológica e ao suporte operacional. Essa configuração sugere a necessidade de gestão relacional contínua, mas não os caracteriza como fontes primárias de risco estrutural no estágio atual do projeto.

Por fim, a sociedade e os contribuintes configuram um caso de divergência estrutural relevante. Esse stakeholder apresenta baixo poder institucional direto e baixo engajamento científico, mas elevado valor estratégico sistêmico e papel central na legitimação social do investimento público. Sua baixa vulnerabilidade operacional contrasta com a importância de longo prazo associada à manutenção de um ambiente institucional e político favorável à ciência pública. A recorrente posição periférica nos mapas operacionais, combinada com centralidade simbólica na rede de legitimidade, reforça a necessidade de considerar dimensões indiretas de influência na análise de stakeholders. Em síntese, a análise de convergência e divergência entre os mapas revela que os principais riscos e pontos críticos do projeto não estão necessariamente associados aos atores que mais contribuem para sua legitimidade científica, nem aqueles que detêm maior poder institucional são, automaticamente, os principais geradores de valor. Esses resultados preliminares evidenciam a existência de tensões estruturais inerentes à governança de infraestruturas científicas públicas e fornecem a base analítica para a discussão das vulnerabilidades estruturais e das implicações de governança apresentada na seção seguinte.

A análise integrada dos mapas apresentados nas seções anteriores permite identificar um conjunto de vulnerabilidades estruturais que condicionam a sustentabilidade do projeto de modernização do LAMFI no médio e longo prazo. Diferentemente de riscos operacionais, que podem ser mitigados por ajustes de rotina, procedimentos ou alocação pontual de recursos, as vulnerabilidades estruturais decorrem do próprio desenho institucional, dos mecanismos de financiamento e das formas de legitimação do projeto. Elas persistem mesmo em cenários de boa gestão e, portanto, demandam respostas no nível da governança, conforme a literatura de gestão de projetos complexos (Kerzner, 2013; PMI, 2021).

Uma primeira vulnerabilidade estrutural, e a mais crítica do ponto de vista sistêmico, está associada à concentração de funções estratégicas e operacionais em um número reduzido de atores. A recorrente convergência da Coordenação do LAMFI e da Equipe técnica em posições de alto valor e alta vulnerabilidade evidencia a dependência do projeto em relação a competências específicas, conhecimento tácito e capacidade de articulação institucional. Embora essa configuração seja comum em laboratórios de excelência, ela cria exposição significativa a eventos como sobrecarga, rotatividade ou descontinuidade de lideranças, caracterizando uma vulnerabilidade estrutural que não pode ser plenamente resolvida por ações operacionais isoladas. A implicação de governança é a necessidade de institucionalizar processos, promover o compartilhamento de conhecimento e desenvolver planos de sucessão, reduzindo a dependência de indivíduos-chave e fortalecendo a resiliência organizacional.

Uma segunda vulnerabilidade estrutural decorre da assimetria entre poder institucional e geração direta de valor científico. A Administração central da universidade, apesar de exercer elevado poder decisório sobre aspectos estruturais do projeto, apresenta baixo engajamento científico e contribuição indireta para a geração de valor. Essa dissociação, evidenciada de forma consistente nos diferentes mapas, configura um risco sistêmico de baixa controlabilidade, no qual decisões com alto impacto potencial são tomadas fora do núcleo técnico-científico do projeto. Trata-se de uma característica inerente à governança universitária pública, cuja mitigação depende de estratégias de mediação institucional e alinhamento político, e não de intervenções técnicas. A governança deve focar em construir pontes de comunicação e tradução de valor, permitindo que a relevância científica do LAMFI seja compreendida e priorizada em níveis administrativos superiores, como sugerido por Bryson, Crosby e Bloomberg (2014) para a gestão de valor público.

A dependência de financiamento externo competitivo constitui a terceira vulnerabilidade estrutural relevante. As Agências de fomento emergem como stakeholders de alto valor e alta vulnerabilidade, refletindo a centralidade do financiamento para a continuidade do projeto. Ainda que estratégias como diversificação de fontes, planejamento financeiro e alinhamento com agendas estratégicas possam reduzir parcialmente essa exposição, a natureza exógena e competitiva do fomento científico impõe limites claros à controlabilidade dessa vulnerabilidade, que deve ser tratada como componente estrutural do projeto. A implicação para a governança é a necessidade de uma gestão proativa e estratégica das relações com as agências, buscando não apenas o financiamento, mas também o alinhamento com suas diretrizes e a demonstração contínua de impacto e excelência, como exemplificado pelo Projeto Sirius (Galdino, Vilha e Fernandez, 2024).

Uma quarta vulnerabilidade estrutural, de natureza mais difusa e de longo prazo, está relacionada à fragilidade dos mecanismos formais de legitimação social. Embora a sociedade e os contribuintes apresentem baixa vulnerabilidade operacional imediata, sua posição como legitimadores indiretos do investimento público confere a esse stakeholder um papel estratégico sistêmico. A ausência de canais institucionais estáveis de comunicação, prestação de contas e demonstração de valor público pode expor o projeto a riscos reputacionais e políticos no longo prazo, especialmente em contextos de restrição orçamentária ou questionamento do papel da ciência pública. A governança deve, portanto, investir em estratégias de comunicação pública eficazes, que traduzam o valor científico em benefícios sociais tangíveis, fortalecendo a base de apoio e a legitimidade do LAMFI perante a sociedade (Mainardes, Alves e Raposo, 2012).

A distinção entre vulnerabilidades estruturais e riscos operacionais é central para a correta interpretação desses achados. Aspectos como atrasos em aquisições, dificuldades pontuais de manutenção ou flutuações temporárias na demanda de usuários configuram riscos operacionais, passíveis de mitigação por meio de gestão cotidiana. As vulnerabilidades identificadas nesta seção, por outro lado, estão enraizadas na forma como o projeto se organiza, se financia e se legitima, exigindo respostas estruturadas e de natureza estratégica. À luz dessas vulnerabilidades, os resultados preliminares apontam para a necessidade de um plano de governança orientado por princípios, mais do que por ações prescritivas de curto prazo. Em primeiro lugar, destaca-se a importância da institucionalização e da redução da dependência de indivíduos, por meio da formalização de processos críticos, da ampliação da base de competências técnicas e do planejamento de sucessão e compartilhamento de responsabilidades. Em segundo lugar, torna-se evidente a necessidade de fortalecer mecanismos de mediação institucional, especialmente na interface com instâncias de alto poder e baixo engajamento científico, de modo a reduzir assimetrias e aumentar a previsibilidade decisória.

Adicionalmente, os resultados reforçam a importância de estratégias de diversificação e previsibilidade de financiamento, que reconheçam os limites da controlabilidade, mas busquem reduzir a exposição do projeto a ciclos exógenos. Por fim, emerge como diretriz de governança a formalização da legitimação social, por meio de ações contínuas e estruturadas de comunicação institucional, prestação de contas e tradução do valor científico em valor público compreensível e socialmente reconhecido. Em síntese, os resultados preliminares indicam que a sustentabilidade do projeto de modernização do LAMFI não depende da eliminação das vulnerabilidades estruturais identificadas, mas da capacidade de reconhecê-las explicitamente e de desenvolver mecanismos de governança capazes de reduzir sua severidade e aumentar a resiliência do projeto. Essa leitura integrada fornece a base conceitual para as conclusões finais do trabalho e para a proposição de estratégias de governança mais robustas no contexto da ciência pública.

Uma forma de evidenciar as implicações operacionais do modelo proposto é considerar sua aplicação ao caso das Agências de fomento, tratadas aqui como um exemplo representativo de gestão de stakeholders em infraestruturas científicas. A escolha deste caso não é arbitrária, mas decorre diretamente das análises realizadas ao longo do trabalho, nas quais esses atores se destacam por sua elevada relevância estratégica e por seu papel estruturante na sustentabilidade do laboratório. Ainda que o engajamento direto seja mediado por instrumentos formais, como editais e processos de avaliação, sua capacidade de influenciar decisões críticas e de condicionar a continuidade das atividades científicas os posiciona como um foco prioritário de atenção em estruturas organizacionais dedicadas à coordenação de projetos e portfólios (Pacagnella Júnior et al., 2015).

Nesse contexto, a gestão desse stakeholder exige mais do que mecanismos operacionais de submissão e acompanhamento de projetos. Trata-se de um processo contínuo de alinhamento estratégico, no qual a compreensão das diretrizes institucionais das agências assume papel central. As definições estratégicas das agências de fomento, expressas em seus documentos institucionais, estabelecem critérios claros relacionados à excelência científica, à relevância social, à formação de recursos humanos, à internacionalização e ao fortalecimento de infraestruturas de pesquisa (FAPESP, 2021). Esses elementos não apenas orientam as decisões de financiamento, mas também funcionam como referenciais de legitimidade que estruturam o sistema científico como um todo. Portanto, uma gestão eficaz requer que o LAMFI não apenas atenda aos requisitos formais, mas que incorpore proativamente essas diretrizes em seu planejamento estratégico e operacional.

Dessa forma, a gestão eficaz desse stakeholder passa necessariamente pela capacidade de interpretar e incorporar essas diretrizes ao planejamento científico e institucional. Esse princípio pode ser generalizado para outros contextos, indicando que, sempre que disponíveis, as definições estratégicas dos stakeholders devem ser consideradas como insumos fundamentais para a formulação de estratégias de engajamento. No caso das agências de fomento, isso implica posicionar o laboratório não apenas como executor de projetos, mas como uma infraestrutura alinhada às prioridades mais amplas do sistema de ciência e tecnologia, evidenciando sua contribuição para agendas científicas relevantes e para demandas da sociedade. Isso pode ser alcançado através da elaboração de propostas de pesquisa que demonstrem claramente como o projeto do LAMFI contribui para os objetivos estratégicos das agências, como o desenvolvimento de tecnologias inovadoras ou a formação de pesquisadores de alto nível.

Além disso, esse caso ilustra de forma clara a dissociação entre poder institucional e engajamento científico discutida anteriormente. As agências de fomento concentram elevado poder decisório, mas seu engajamento com as atividades cotidianas do laboratório é indireto e mediado por instrumentos formais. Essa característica reforça a necessidade de uma atuação estratégica por parte da coordenação, capaz de traduzir a produção científica em linguagem compatível com os critérios institucionais de avaliação, ao mesmo tempo em que preserva a autonomia e a integridade das agendas de pesquisa. Isso significa que a coordenação do LAMFI deve atuar como um mediador ativo, transformando os resultados técnicos em narrativas que ressoem com os interesses e prioridades das agências, garantindo a continuidade do apoio.

Por fim, a análise deste exemplo reforça a ideia de que a governança de infraestruturas científicas não pode ser dissociada da gestão ativa de stakeholders. No caso das agências de fomento, essa gestão se materializa como um processo de mediação entre diferentes formas de legitimidade, no qual o alinhamento estratégico, a comunicação estruturada e a consistência institucional desempenham papel central. Ao evidenciar esses elementos, o exemplo apresentado contribui para demonstrar a aplicabilidade do modelo proposto e sua capacidade de orientar decisões em contextos reais de gestão científica. Esse processo não se esgota no plano conceitual, mas se traduz em práticas institucionais concretas. Entre elas, destaca-se a incorporação sistemática das diretrizes das agências nos processos de planejamento do laboratório, orientando a definição de temas de pesquisa, a estruturação de propostas e a priorização de projetos no âmbito do portfólio. Esse alinhamento se materializa, por exemplo, na elaboração de projetos que dialoguem explicitamente com agendas estratégicas identificadas em documentos institucionais, bem como na organização de linhas de pesquisa que evidenciem seu caráter interdisciplinar, sua inserção internacional e seu potencial de impacto científico e social. Adicionalmente, a gestão desse stakeholder envolve a consolidação de rotinas de comunicação formal e de prestação de contas, incluindo a produção consistente de relatórios técnicos e científicos, a criação e manutenção de indicadores de desempenho e o acompanhamento contínuo dos resultados alcançados. Tais instrumentos não apenas atendem a exigências institucionais, mas funcionam como mecanismos de construção e manutenção da legitimidade do laboratório junto às agências. No âmbito da governança interna, esse processo pode ser estruturado por meio de práticas típicas de um escritório de gestão de portfólio, no qual propostas são avaliadas não apenas por seu mérito científico intrínseco, mas também por seu grau de aderência às diretrizes estratégicas dos stakeholders relevantes. Esse tipo de abordagem permite transformar diretrizes externas em critérios operacionais de decisão, reduzindo a distância entre planejamento estratégico e execução científica.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao propor um plano de gestão de stakeholders para a modernização do LAMFI-USP. O estudo adaptou ferramentas de gestão estratégica ao contexto da ciência pública, revelando assimetrias estruturais significativas. Observou-se que o poder institucional, o engajamento científico e a relevância estratégica não se distribuem de forma homogênea, e que atores centrais para a produção científica nem sempre detêm autoridade decisória proporcional. A sustentabilidade do projeto demonstrou depender da articulação de múltiplas fontes de legitimidade – científica, institucional e social – e da capacidade de reconhecer e mitigar vulnerabilidades estruturais, em vez de apenas riscos operacionais. O modelo proposto oferece uma base sólida para a governança do laboratório, traduzindo diretrizes institucionais em critérios operacionais de planejamento e avaliação de projetos.

Contudo, este trabalho possui limitações inerentes à sua natureza exploratória e interpretativa, baseada em classificações qualitativas e na análise integrada de mapas. Os resultados, embora ofereçam uma visão estruturada, não esgotam a complexidade do sistema analisado e não substituem análises quantitativas ou avaliações institucionais mais aprofundadas. Limitações associadas ao escopo temporal, à natureza qualitativa dos dados e à dinâmica evolutiva dos stakeholders devem ser consideradas na interpretação. Para estudos futuros, sugere-se aprofundar as estratégias de institucionalização, mediação e legitimação, avaliando de forma mais sistemática o potencial de aplicação do modelo de gestão de stakeholders a outras infraestruturas científicas públicas. Isso permitirá não apenas o fortalecimento do LAMFI, mas também a consolidação de práticas de governança e gestão em um contexto mais amplo da ciência nacional, contribuindo para a resiliência de empreendimentos de pesquisa de longo prazo.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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