Julia Consolim Franhani; Luciano Azevedo de Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202601015

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente demanda por serviços de saúde animal evidenciou a necessidade de alinhar a sustentabilidade operacional às expectativas e sensibilidades financeiras dos tutores. O estudo objetivou analisar a gestão e o engajamento dos grupos de interesse em um hospital veterinário, bem como a sua influência na percepção do público. Utilizou-se um estudo de caso exploratório-descritivo, com abordagem quali-quantitativa, que incluiu revisão de literatura, análise documental de registros operacionais e indicadores de satisfação. Aplicaram-se ferramentas estratégicas de gerenciamento de projetos, como Matriz Poder x Interesse, Análise SWOT e Diagrama de Ishikawa, para diagnosticar o cenário. Os resultados revelaram que, apesar da alta avaliação técnica da instituição (média global de 4,90), o tempo de espera emergencial (4,63) e a percepção de custos (4,10) apresentaram métricas inferiores de satisfação. Constatou-se que a insatisfação residual decorreu da assimetria de comunicação operacional, e não de falhas clínicas. A análise de partes interessadas identificou a centralidade da gestão e equipes clínicas, com alto poder decisório, e a influência indireta dos tutores, que exercem poder de consumo. Para mitigar as lacunas identificadas, desenvolveu-se um plano de intervenção, baseado nas diretrizes do PMBOK Guide, que propôs o redesenho do fluxo de triagem e a centralização da responsabilidade orçamentária no setor administrativo. Concluiu-se que as ações estruturadas indicaram potencial de melhoria na percepção de valor com investimentos reduzidos, dependendo da transparência processual e da articulação sinérgica entre as equipes. Sugeriu-se a aplicação do modelo em projeto-piloto para validação futura.

Palavras-chave: Comunicação organizacional; Governança; Otimização de processos; Percepção de valor; Satisfação do cliente.

1. Introdução

A crescente valorização dos animais de estimação como membros da família impulsionou o setor de saúde animal a uma posição de destaque global. Em 2024, o Brasil consolidou-se como o terceiro maior mercado pet do mundo, um indicativo da relevância econômica e social desse segmento (ABINPET, 2024). Essa expansão é corroborada pela forte conexão afetiva entre tutores e seus pets, com nove em cada dez responsáveis considerando seus animais parte integrante do núcleo familiar (SINDAN, 2020). Contudo, essa ligação emocional não se traduz automaticamente em estabilidade financeira para os serviços veterinários. Levantamentos recentes apontam uma tensão significativa, com mais da metade dos tutores relatando redução nos gastos com saúde animal devido a crises econômicas, e aproximadamente 50% já tendo deixado de buscar assistência veterinária em função dos altos custos percebidos (Poder360, 2024). Esse cenário evidencia a necessidade premente de alinhar a sustentabilidade operacional dos hospitais veterinários às expectativas e sensibilidades financeiras dos tutores, tornando a gestão de serviços de saúde animal um desafio complexo que transcende a excelência clínica.

Nesse contexto, a gestão eficaz das partes interessadas, ou stakeholders, emerge como um pilar fundamental para a criação de valor e a sustentabilidade organizacional. A teoria dos stakeholders, inicialmente proposta por Freeman (1984), revolucionou a compreensão de que o sucesso de uma organização não depende exclusivamente dos acionistas, mas de todos os grupos que influenciam ou são influenciados por seus objetivos e operações (Parmar et al., 2010). Autores como Dunham, Freeman e Liedtka (2006) enfatizam que clientes, colaboradores e a própria gestão são engrenagens essenciais para o sucesso a longo prazo. No setor de saúde, a criação de valor é um sistema intrincado de interações entre tutores, equipes clínicas e administrativas, onde o alinhamento contínuo entre esses atores é crucial para a qualidade da jornada do paciente e a percepção de excelência do serviço (Freudenreich et al., 2020). A literatura ratifica que a gestão de stakeholders é central para a governança em cenários de alta complexidade, exigindo mapeamento estruturado, transparência e rigoroso alinhamento de objetivos (Stocker et al., 2020; Parmar et al., 2022; Zingraff-Hamed et al., 2020). Apesar dos desafios na implementação tática, como o engajamento superficial ou a priorização de resultados de curto prazo (Unterhitzenberger et al., 2021; Kannan et al., 2023), a relevância dessa gestão para a governança em ambientes complexos é inegável (Mahajan et al., 2023; Herath & Chong, 2021).

Apesar da reconhecida excelência técnica em muitas instituições veterinárias, persistem desafios operacionais que impactam diretamente a percepção de valor e a satisfação dos clientes. Pontos de atrito, como o tempo de espera em situações emergenciais e a sensibilidade aos custos dos serviços, frequentemente geram insatisfação, mesmo com a qualidade clínica inquestionável. Essa dissonância sugere que a comunicação e a coordenação entre os diversos grupos de interesse podem ser aprimoradas. A complexidade dos atendimentos de emergência, que envolvem exames laboratoriais imediatos e procedimentos de alto custo, exacerba a necessidade de uma gestão transparente e proativa das expectativas dos tutores. A ausência de monitoramento contínuo de indicadores de desempenho e a dificuldade em coordenar diferentes atendimentos contribuem para a assimetria de informações e o desalinhamento entre a percepção de valor e a real complexidade dos serviços.

Diante da crescente complexidade do mercado de saúde animal e da necessidade de otimizar a experiência do cliente, este estudo justifica-se pela urgência em compreender como a gestão dos diversos atores envolvidos em um hospital veterinário pode mitigar os pontos de atrito identificados na percepção de valor e satisfação. A lacuna entre a excelência técnica e a satisfação plena do cliente, especialmente em tempo de espera e custos, demanda uma análise aprofundada das interações e da comunicação entre os stakeholders. Assim, o objetivo central deste trabalho é analisar a gestão e o engajamento dos grupos de interesse em um hospital veterinário de Ribeirão Preto-SP, bem como a sua influência na percepção do público.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa exploratório-descritiva, adotando uma abordagem quali-quantitativa para investigar a gestão de stakeholders. Essa metodologia permitiu uma compreensão aprofundada do fenômeno em seu contexto real, combinando a análise de dados numéricos com a interpretação de informações textuais e conceituais. A natureza exploratória buscou identificar e compreender os elementos envolvidos na gestão de grupos de interesse, enquanto o caráter descritivo visou detalhar as características e interações observadas. A abordagem quali-quantitativa foi essencial para capturar tanto a complexidade das relações humanas quanto os indicadores de desempenho operacionais.

A pesquisa foi desenvolvida em um hospital veterinário localizado na cidade de Ribeirão Preto, no estado de São Paulo. Esta instituição oferece uma gama diversificada de serviços, incluindo atendimentos clínicos gerais, procedimentos emergenciais e planos de saúde pet, caracterizando-se por um ambiente de alta complexidade operacional. O período de análise dos dados secundários abrangeu de janeiro de 2025 a fevereiro de 2026, permitindo a observação de um ciclo completo de operações e a coleta de indicadores de satisfação ao longo de doze meses. A unidade de análise consistiu em documentos institucionais, registros operacionais e indicadores de desempenho fornecidos pela própria organização.

A etapa de levantamento bibliográfico foi realizada em março de 2026, utilizando a base de dados Scopus. A busca sistemática empregou a equação “stakeholder management” OR “gestão de stakeholders” AND “organizational management” OR “gestão organizacional” OR “governance” OR “governança” nos campos de título, resumo e palavras-chave. Os critérios de inclusão abrangeram publicações entre 2020 e 2025, artigos científicos e revisões de literatura, nos idiomas inglês e português, e áreas temáticas de Business, Management and Accounting e Social Sciences. Excluíram-se artigos sem texto completo disponível ou com foco exclusivamente médico-clínico, resultando em treze artigos para análise aprofundada.

Adicionalmente, para contextualizar o cenário econômico e operacional, um segundo conjunto de dezessete documentos foi compilado por meio de buscas complementares no Google Scholar e em plataformas especializadas do setor pet. Este grupo, composto principalmente por relatórios setoriais e pesquisas de mercado, forneceu suporte para o diagnóstico estratégico e a análise do macroambiente, sem integrar o protocolo PRISMA. No total, trinta documentos fundamentaram a base teórico-empírica do estudo. A amostra da pesquisa de satisfação, conduzida entre fevereiro de 2025 e fevereiro de 2026, consistiu em setecentas e trinta e nove respostas validadas, sendo a maioria proveniente de tutores de animais e uma parcela menor de médicos-veterinários parceiros.

A coleta de dados e a execução da pesquisa foram estruturadas em três eixos procedimentais interligados. O primeiro eixo consistiu no levantamento e análise sistemática da literatura, conforme detalhado anteriormente. O segundo eixo envolveu a pesquisa documental, focada na coleta de registros operacionais e indicadores de desempenho do hospital. O terceiro eixo compreendeu o diagnóstico situacional, que aplicou ferramentas de gestão para analisar os achados e identificar gargalos. Essa organização permitiu uma abordagem abrangente, integrando o conhecimento teórico com a realidade operacional da instituição, e forneceu a base para as análises subsequentes.

A execução da pesquisa desdobrou-se em etapas complementares. A primeira etapa, denominada Mapeamento dos Processos, envolveu a análise minuciosa de documentos e registros operacionais. O objetivo foi identificar o fluxo de atividades, os pontos de contato críticos e os diversos stakeholders envolvidos em toda a jornada do serviço veterinário, desde a chegada do animal até a alta. Na segunda etapa, focada na Análise Documental, Organização e Tabulação dos Dados, as informações operacionais coletadas foram sistematizadas em planilhas e gráficos. Esse procedimento permitiu uma visualização estruturada, facilitando a identificação de padrões, tendências e potenciais gargalos nos processos assistenciais e administrativos do hospital.

A terceira etapa consistiu na Análise de Conteúdo Temática, onde se aplicou um codebook com categorias pré-definidas para a análise qualitativa da literatura. O parágrafo foi a unidade de registro, e a codificação dos trechos ocorreu por alinhamento semântico aos objetivos do estudo. Para assegurar o rigor analítico, as ambiguidades de classificação foram resolvidas por consenso com o orientador, permitindo a extração transparente de categorias sobre gestão de stakeholders e percepção de valor. A quarta etapa, o Diagnóstico Organizacional, utilizou ferramentas de gestão como a Análise SWOT, o Mapeamento de Stakeholders e a Matriz Poder x Interesse, avaliando a influência e relevância de cada grupo na operação hospitalar.

O tratamento e a análise dos dados foram realizados de acordo com a natureza de cada conjunto de informações. Para a literatura sistemática, empregou-se a análise temática de conteúdo, utilizando um codebook previamente estruturado. Este instrumento continha categorias como boas práticas, ferramentas de gestão, fatores críticos de sucesso e desafios organizacionais, permitindo a identificação de convergências e divergências entre os estudos. A codificação dos parágrafos foi realizada com base no alinhamento semântico aos objetivos da pesquisa, e qualquer ambiguidade na classificação foi dirimida por consenso, garantindo a robustez e a transparência do processo analítico.

Os dados operacionais e institucionais, coletados na pesquisa documental, foram organizados e tabulados em planilhas eletrônicas, e posteriormente representados graficamente para facilitar a visualização de padrões e tendências. A análise da pesquisa de satisfação dos clientes, realizada entre fevereiro de 2025 e fevereiro de 2026, envolveu a tabulação das setecentas e trinta e nove respostas validadas de tutores e médicos-veterinários parceiros. As avaliações foram analisadas por meio de médias em uma escala de um a cinco, abrangendo dimensões como qualidade, comunicação, tempo de espera e custos, além do cálculo do Net Promoter Score para medir a lealdade.

O diagnóstico situacional utilizou a Análise SWOT, desenvolvida com uma abordagem participativa que envolveu as equipes clínica, de enfermagem, de atendimento e administrativa, garantindo uma visão multidisciplinar da operação. A extração de dados foi moderada para incluir diversas perspectivas operacionais, e o diagnóstico final foi validado pelo gestor responsável, assegurando alinhamento estratégico. Para aprofundar a compreensão dos pontos de atrito, aplicou-se o Diagrama de Ishikawa (Ishikawa, 1985), uma ferramenta para identificar e organizar logicamente as causas de problemas. O diagrama foi construído categorizando as causas em cinco dimensões: processos, pessoas, estrutura e recursos, gestão e clientes, e validado com a gestão executiva em março de 2026.

A Matriz Poder x Interesse foi empregada para identificar e classificar os stakeholders, adotando uma abordagem multidisciplinar e multissetorial. O mapeamento resultou de consultas e discussões com representantes das áreas clínica, administrativa e de atendimento, visando capturar as nuances da influência e do interesse de cada grupo, minimizando vieses. O diagnóstico consolidado foi submetido à validação da gerência executiva, garantindo que a estratificação dos atores estivesse alinhada à estrutura de governança e às diretrizes estratégicas da organização. Essa abordagem, fundamentada na teoria de Freeman (1984), reconhece a importância de coordenar múltiplos interesses para a sustentabilidade organizacional.

Os procedimentos éticos foram rigorosamente observados, garantindo o sigilo e a anonimização institucional de todos os dados secundários utilizados, conforme estabelecido em Termo de Anuência. Este documento formalizou a permissão para acesso aos registros, assegurando a confidencialidade das informações e a proteção da identidade do hospital e de seus colaboradores. Contudo, uma limitação metodológica importante do estudo reside no caráter exclusivamente propositivo do plano de intervenção desenvolvido. As ações de melhoria e os indicadores de desempenho propostos não foram implementados ou validados empiricamente no contexto hospitalar, configurando-se como uma sugestão para futuras investigações.

3. Resultados e Discussão

A seção de Resultados e Discussão apresenta uma análise aprofundada dos achados da pesquisa, dividida em duas frentes complementares: a síntese da literatura sobre gestão de stakeholders e os resultados empíricos extraídos do estudo de caso no hospital veterinário. Essa abordagem permite uma interpretação robusta, conectando a base teórica com a realidade operacional da instituição.

Análise Temática da Literatura sobre Gestão de Stakeholders

A interpretação dos artigos selecionados, guiada por um *codebook* estruturado, revelou uma convergência significativa na literatura quanto à importância da gestão de stakeholders. Partindo das bases teóricas clássicas de R. Edward Freeman (1984), que revolucionou a visão corporativa ao argumentar que as organizações dependem de todos os grupos que influenciam ou são influenciados por seus objetivos, o campo evoluiu para aplicações empíricas em contextos de alta complexidade. Setores como saúde e construção, por exemplo, demonstram a transversalidade do tema, conforme evidenciado por Mahajan et al. (2023), Kannan et al. (2023) e Herath e Chong (2021). Esses estudos reforçam que a sustentabilidade e o sucesso organizacional não se limitam apenas aos acionistas, mas dependem intrinsecamente da capacidade de uma organização de coordenar múltiplos interesses e expectativas.

A literatura sistemática aponta que o sucesso organizacional está intrinsecamente ligado ao mapeamento estruturado desses atores, à transparência nas interações e ao rigoroso alinhamento entre os objetivos da empresa e as expectativas dos envolvidos. Stocker et al. (2020) e Parmar et al. (2022) enfatizam que a identificação clara dos stakeholders e a compreensão de suas demandas são passos fundamentais para a criação de valor sustentável. A transparência, por sua vez, atua como um pilar para construir confiança e reduzir assimetrias de informação, elementos cruciais para a gestão de relacionamentos complexos. Zingraff-Hamed et al. (2020) complementam essa visão, destacando que o alinhamento estratégico entre as metas organizacionais e as expectativas dos stakeholders é vital para evitar conflitos e garantir a coesão. A ausência de um mapeamento claro e de uma comunicação transparente pode levar a desalinhamentos que comprometem a eficácia das operações e a percepção de valor pelos clientes.

Contudo, apesar da convergência sobre a relevância da gestão de stakeholders, observam-se divergências notáveis na implementação tática dessas práticas. Alguns autores, como Unterhitzenberger et al. (2021), enfatizam a necessidade de estratégias robustas de mediação de conflitos e mecanismos de negociação de interesses, reconhecendo que os objetivos dos diferentes stakeholders raramente são perfeitamente alinhados. A gestão de conflitos, nesse sentido, não é apenas uma reação a problemas, mas uma competência proativa para antecipar e resolver tensões que podem surgir. Em contraste, outros pesquisadores alertam para os riscos críticos de uma gestão inadequada, que pode se manifestar como um engajamento meramente superficial nos processos decisórios ou uma priorização excessiva de resultados econômicos de curto prazo em detrimento de considerações éticas, de segurança e de sustentabilidade. Zingraff-Hamed et al. (2020), Kannan et al. (2023) e Parmar et al. (2010) destacam que a negligência desses aspectos pode levar a crises de reputação, perda de confiança e, em última instância, ao fracasso organizacional. A superficialidade no engajamento, por exemplo, pode gerar a percepção de que a organização está apenas cumprindo uma formalidade, sem um interesse genuíno em incorporar as perspectivas dos stakeholders.

Em suma, a literatura ratifica que a gestão de stakeholders é um elemento central para a governança em cenários de alta complexidade e múltiplos atores, como o hospital veterinário em estudo. Os achados teóricos consolidam o suporte necessário para a análise empírica, permitindo interpretar com rigor metodológico as relações, os desafios e as oportunidades observadas. A compreensão dessas nuances teóricas é fundamental para contextualizar os resultados práticos e propor intervenções que sejam não apenas eficazes, mas também sustentáveis e eticamente responsáveis. A integração da teoria com a prática é o que confere profundidade à análise, permitindo que as recomendações propostas sejam solidamente embasadas.

Caracterização Geral dos Atendimentos do Hospital Veterinário

A caracterização geral dos atendimentos do hospital veterinário ao longo do período analisado (janeiro de 2025 a fevereiro de 2026) oferece uma visão descritiva da dinâmica operacional da instituição. O volume total de atendimentos, conforme ilustrado na Figura 1, apresenta variações mensais que refletem a sazonalidade e a dinâmica natural da demanda por serviços de saúde animal.

Figura 1. Volume total de atendimentos por mês.

Fonte: dados operacionais do hospital veterinário.

A Figura 1 demonstra picos e vales no volume de atendimentos, com um máximo de 1015 em janeiro e um mínimo de 670 em maio. Essas flutuações são comuns em serviços de saúde e podem ser influenciadas por fatores externos, como condições climáticas, períodos de férias e até mesmo surtos sazonais de doenças em animais. A compreensão dessas variações é crucial para o planejamento de recursos, alocação de equipes e gestão de estoques, garantindo que o hospital possa responder de forma eficaz tanto aos períodos de alta demanda quanto otimizar recursos em momentos de menor procura. A não observância desses padrões pode levar a sobrecarga da equipe, tempos de espera prolongados e insatisfação do cliente em períodos de pico, ou ociosidade e desperdício de recursos em períodos de baixa demanda, conforme apontado por Herath e Chong (2021) em sua discussão sobre a importância do planejamento operacional.

A análise da distribuição dos atendimentos por categoria, apresentada na Figura 2, revela o perfil predominante da operação do hospital.

Figura 2. Distribuição dos atendimentos por categoria

Fonte: dados operacionais do hospital veterinário.

Nota: Os dados referentes ao plano de saúde pet e ao clube de descontos passaram a ser registrados a partir de julho e agosto, respectivamente.

A Figura 2 indica que os atendimentos particulares (Atendimento VFP, 38%) e aqueles vinculados a parceiros (Atendimento Parceiro, 15%) representam a maior parcela do volume total. Essa predominância sugere que a instituição possui uma base sólida de clientes que buscam serviços de forma direta ou por meio de convênios com outros profissionais. Em contrapartida, modalidades alternativas, como o clube de descontos (0%) e o plano de saúde pet (2%), apresentam uma participação proporcionalmente menor. É fundamental notar que os atendimentos vinculados ao plano de saúde pet e ao clube de descontos passaram a ser oferecidos e registrados de forma sistemática apenas a partir dos meses de julho e agosto, respectivamente. Essa delimitação temporal da base de dados é uma observação crítica, pois o menor volume observado nessas modalidades não reflete necessariamente o potencial total de utilização dessa demanda, mas sim o período reduzido de registro. Para uma análise mais precisa do impacto dessas modalidades, seria necessário um período de observação mais longo, permitindo que os dados amadureçam e reflitam a adesão real dos clientes. A coexistência de múltiplos modelos de faturamento e de relacionamento com o cliente demanda uma constante coordenação entre as áreas clínicas, administrativas e de atendimento, um desafio complexo que, se não gerenciado adequadamente, pode gerar assimetrias de comunicação e atritos operacionais, como discutido por Lehtinen e Aaltonen (2020) sobre a gestão de stakeholders em projetos interorganizacionais complexos. A diversidade de categorias de atendimento evidencia a presença de múltiplos stakeholders – clínicos, administrativos, gestores e parceiros – cuja atuação se articula ao funcionamento integrado do hospital. Contudo, neste estágio descritivo, não é possível inferir qualitativamente sobre a efetividade dessa coordenação, o que reforça a necessidade de análises mais aprofundadas sobre as interações entre esses grupos.

Distribuição dos Serviços Prestados

A compreensão da carga operacional e da diversidade assistencial no setor de emergência é aprofundada pela análise da distribuição dos serviços prestados. Essa divisão, que abrange desde o suporte diagnóstico até intervenções de alta complexidade, é detalhada graficamente na Figura 3.

Figura 3. Distribuição dos serviços prestados nos atendimentos de emergência

Fonte: dados operacionais do hospital veterinário.

Com base nos dados expostos na Figura 3, observa-se que os exames laboratoriais constituem o principal volume assistencial, representando aproximadamente 73,5% (n = 11.123) dos registros. Esse resultado evidencia a centralidade do suporte diagnóstico para a tomada de decisão médica e o papel estratégico dessas equipes na definição das condutas terapêuticas imediatas. A alta demanda por exames laboratoriais pode ser um gargalo significativo, influenciando diretamente o tempo de espera e a percepção de eficiência do serviço. A agilidade e precisão na realização e comunicação desses exames são cruciais para a experiência do cliente, especialmente em situações de emergência, onde a ansiedade dos tutores é elevada. A literatura sobre gestão de serviços de saúde, como a abordada por Fiorillo et al. (2021) em seu estudo sobre Lean Thinking em processos hospitalares, sugere que a otimização dos fluxos de exames é um ponto chave para a melhoria da performance geral e da satisfação do paciente.

As internações aparecem como o segundo maior volume de serviços, correspondendo a cerca de 21,9% (n = 3.318) do total. Este indicador demonstra uma demanda recorrente de casos que exigem monitoramento clínico contínuo e maior alocação de recursos assistenciais, impactando diretamente a gestão de leitos e a capacidade operacional do hospital. A gestão de internações envolve uma complexa coordenação entre equipes clínicas, de enfermagem e administrativas, e qualquer falha nessa articulação pode levar a atrasos, superlotação e insatisfação. A capacidade de leitos e a rotatividade de pacientes são fatores críticos que, se mal gerenciados, podem comprometer a qualidade do cuidado e a percepção de valor, um desafio comum em ambientes hospitalares de alta complexidade (Kannan et al., 2023).

Embora apresentem menor volume relativo, os procedimentos cirúrgicos (1,9%; n = 207) e as abordagens emergenciais completas (2,8%; n = 421) estão associados a uma elevada complexidade técnica. A execução desses serviços demanda alta coordenação entre os stakeholders envolvidos, incluindo cirurgiões, anestesistas e equipe de enfermagem, exercendo influência significativa sobre o planejamento operacional, apesar de sua menor frequência. A precisão na comunicação e a sincronia entre essas equipes são vitais para a segurança do paciente e o sucesso dos procedimentos. A complexidade e o risco inerentes a esses serviços exigem um gerenciamento de projetos rigoroso, onde a clareza de papéis e a comunicação contínua são fundamentais, como destacado por Herath e Chong (2021) sobre fatores críticos de sucesso em projetos. Em suma, essa distribuição evidencia que a eficiência do cuidado emergencial depende da articulação coesa entre as áreas clínicas e administrativas. Diante desse cenário operacional, torna-se relevante analisar como essa dinâmica interna se reflete na percepção do cliente e no seu nível de satisfação em relação à experiência vivida no hospital, especialmente considerando os pontos de atrito identificados.

Avaliação da Satisfação dos Clientes

Com o objetivo de compreender a percepção dos usuários sobre os serviços do hospital veterinário, analisaram-se os dados da pesquisa de satisfação conduzida entre fevereiro de 2025 e fevereiro de 2026. Foram validadas 739 respostas, das quais 91,6% originaram-se de responsáveis pelos animais (tutores) e 8,4% de médicos-veterinários parceiros. A análise revelou um panorama geral de alta satisfação, mas com pontos específicos de atrito que demandam atenção.

Inicialmente, foram analisadas as respostas fornecidas pelos médicos-veterinários parceiros do hospital, conforme apresentado na Figura 4.

Figura 4. Média das respostas dos Médicos Veterinários parceiros

Fonte: dados da pesquisa de satisfação do hospital veterinário.

As avaliações atribuídas pelos parceiros situam-se em um patamar de excelência, com médias entre 4,77 e 4,84 (em escala de 1 a 5). O item “estrutura e instalações” apresentou a maior média (4,84), seguido por “localização” (4,79). A comunicação e o conhecimento técnico da equipe registraram 4,77 cada. Este desempenho resulta em uma média global de 4,79 e taxa de satisfação de 95%, evidenciada pelo expressivo Net Promoter Score (NPS) de 86. Com 90,5% de promotores e apenas 4,8% de detratores, os dados confirmam a alta probabilidade de recomendação institucional por parte dos profissionais parceiros. Essa alta satisfação dos parceiros é um ativo valioso para o hospital, pois indica uma forte reputação profissional e uma rede de referência robusta. A excelência na infraestrutura e na competência técnica da equipe são fatores críticos de sucesso que, segundo Herath e Chong (2021), são fundamentais para a gestão de projetos e a sustentabilidade organizacional. A comunicação eficaz entre o hospital e seus parceiros veterinários também é crucial, pois garante a continuidade do cuidado e a confiança mútua, minimizando atritos e otimizando o fluxo de encaminhamentos.

Quanto aos responsáveis pelos animais (tutores), a Figura 5 ilustra as médias de suas respostas.

Figura 5. Média das respostas dos responsáveis pelos animais

Fonte: dados da pesquisa de satisfação do hospital veterinário.

As médias refletem uma percepção altamente positiva sobre as condições físicas e profissionais. A limpeza das instalações (4,96) e a estrutura física (4,94) lideram os índices, acompanhadas de perto pela excelência no atendimento clínico: cordialidade (4,92), comunicação (4,91) e capacidade técnica do veterinário (4,90). No fluxo de atendimento, a recepção (4,87) e o suporte telefônico (4,77) também mantêm avaliações consistentes. Esses resultados demonstram que o hospital entrega um serviço de alta qualidade em termos de infraestrutura e competência profissional, o que é um diferencial competitivo significativo. A cordialidade e a comunicação da equipe clínica são aspectos que contribuem diretamente para a experiência positiva do cliente, alinhando-se à perspectiva de Parmar et al. (2022) sobre a importância de uma abordagem centrada no ser humano na gestão de stakeholders para fortalecer o relacionamento a longo prazo.

Em contrapartida, as menores médias relativas concentraram-se no tempo de espera (4,63) e no custo dos serviços (4,10). Essa variação justifica-se pela natureza do hospital: a alta demanda emergencial e a predominância de clientes particulares exigem exames laboratoriais imediatos, o que eleva o tempo de permanência e os custos imprevistos, gerando maior sensibilidade financeira. Apesar desses pontos de atrito, a média global de 4,90 ratifica o elevado nível de satisfação geral deste público. A percepção de custo e o tempo de espera são desafios recorrentes em serviços de saúde, onde a urgência e a imprevisibilidade dos procedimentos podem gerar ansiedade e insatisfação, mesmo quando a qualidade técnica é alta. A literatura, como a de Tampio, Haapasalo e Ali (2022), destaca que a criação de valor em projetos hospitalares está intrinsecamente ligada à capacidade de alinhar as expectativas dos pacientes com a realidade operacional e financeira. A assimetria de informação sobre a complexidade dos procedimentos e os custos associados pode levar a uma percepção de valor desalinhada, mesmo em um contexto de excelência técnica. Portanto, a gestão desses pontos de atrito é crucial para manter a alta satisfação global e a lealdade dos clientes, exigindo estratégias de comunicação e otimização de processos que abordem diretamente essas preocupações.

Análise SWOT do Contexto Organizacional do Hospital Veterinário

Os indicadores de satisfação, especialmente os pontos de atrito relacionados ao tempo de espera e à percepção de custo, constituíram o insumo central para o diagnóstico estratégico e para a construção do plano de engajamento com os stakeholders. As lacunas identificadas fundamentaram a criação de artefatos específicos de gerenciamento de projetos. Para a construção da matriz SWOT, adotou-se uma abordagem participativa com o intuito de capturar a complexidade da operação hospitalar de forma holística. A análise contou com o envolvimento de visões multidisciplinares, englobando percepções das equipes clínica, de enfermagem, de atendimento (recepção) e administrativa. A extração dos dados ocorreu sob uma moderação inclusiva, garantindo que as vivências de diferentes níveis operacionais fossem consideradas no mapeamento do ambiente interno e externo. Por fim, para assegurar o alinhamento diretivo, o diagnóstico consolidado passou pela validação do gestor responsável, conferindo robustez e aplicabilidade estratégica à ferramenta. A Tabela 1 apresenta a análise SWOT preliminar.

Tabela 1. Análise SWOT preliminar da gestão de serviços em hospital veterinário com base na literatura e nos dados operacionais

Item	Descrição
Data da Busca	20 de dezembro de 2025
Base de Dados	Scopus
Equação de Busca (String)	TITLE-ABS-KEY ((“stakeholder management” OR “gestão de stakeholders”) AND (“organizational management” OR “gestão organizacional” OR “governance” OR “governança”))
Filtros Aplicados	Período (2020-2025); Tipo de Documento (Articles e Reviews); Idiomas (Inglês e Português); Áreas Temáticas (Business, Management and Accounting e Social Sciences).
Resultado Final (n)	13

Fonte: Elaboração própria com base em (i) dados operacionais e de satisfação do hospital e (ii) literatura selecionada (Apêndice A).

A leitura da matriz SWOT evidencia um desempenho interno robusto, ancorado na qualidade técnica e de infraestrutura. As Forças (Internas), como a “Excelência Estrutural e Clínica” (avaliações de 4,94 para instalações e 4,90 para capacidade técnica da equipe) e o “Atendimento Especializado 24h”, consolidam a reputação institucional e sustentam a alta taxa de retenção global, refletida na “Alta Retenção e Satisfação Geral” (média global de 4,90). Essas forças representam vantagens competitivas significativas, permitindo ao hospital atrair e reter clientes, mesmo em um mercado concorrido. A capacidade de oferecer atendimento ininterrupto e de alta complexidade é um diferencial que atende a uma demanda crítica do mercado pet, onde a “humanização” dos animais de estimação eleva a expectativa por cuidados de ponta, conforme apontado por Freudenreich et al. (2020) sobre a criação de valor no setor veterinário.

Em contrapartida, os pontos críticos de atrito residem nas Fraquezas (Internas). Os “Gargalos de Tempo” (triagem longa e espera por exames, média 4,63) e a “Fricção Financeira e Comunicação” (baixa percepção de custo/valor, média 4,10) afetam diretamente a experiência do cliente. A “Dependência Tecnológica Interna” (possível falta de integração entre recepção e laboratórios) agrava esses gargalos, atrasando informações e prolongando o processo. Essas fraquezas, embora não comprometam a qualidade técnica, geram insatisfação e podem levar à perda de clientes mais sensíveis a esses fatores. A assimetria de comunicação, especialmente em relação aos custos e tempos de espera, é um problema recorrente em serviços de saúde, como discutido por Dean, Talbot e Dean (2019) sobre o desalinhamento operacional e o sofrimento moral dos profissionais clínicos.

O macroambiente, porém, oferece Oportunidades (Externas) expressivas. O “Crescimento do Mercado Pet” e a contínua “humanização” dos animais criam um cenário favorável para investimentos em saúde de ponta. O “Engajamento e Transparência” por meio de modelos de comunicação ativa pode transformar clientes em parceiros, enquanto a “Fidelização via Planos de Saúde Pet” oferece potencial para aumentar a recorrência e reduzir a “dor” do custo imediato. Essas oportunidades, se capitalizadas, podem neutralizar as fraquezas internas e alavancar o crescimento do hospital. A adesão a planos de saúde pet, por exemplo, oferece uma solução para a sensibilidade financeira dos tutores, garantindo previsibilidade de gastos e acesso contínuo a serviços de qualidade, um aspecto crucial no cenário econômico atual (Poder360, 2024).

Por fim, as Ameaças (Externas) incluem a “Concorrência Agressiva” de novas clínicas com preços predatórios, o “Desalinhamento de Expectativas” (risco de insatisfação severa quando a percepção de custo colide com a urgência emocional e a falta de comunicação clara) e a “Pressão sobre a Equipe Clínica” (risco de sobrecarga e falhas no cuidado). Essas ameaças, somadas às fraquezas internas, afetam diretamente a experiência de clientes mais sensíveis financeiramente e podem comprometer a sustentabilidade do hospital. A pressão sobre a equipe clínica, em particular, pode levar a um desalinhamento entre os objetivos operacionais e o alinhamento assistencial, resultando em falhas no cuidado, conforme alertado por Kannan et al. (2023). Para neutralizar as fraquezas e alavancar as oportunidades, é imperativo aprofundar a compreensão dos gargalos operacionais identificados, o que será abordado na seção seguinte por meio do Diagrama de Ishikawa.

Análise de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)

A análise dos indicadores de experiência evidenciou um desempenho geral positivo dos serviços do hospital veterinário. No entanto, a avaliação detalhada revelou pontos com menor desempenho relativo, concentrados especificamente na percepção de custo e no tempo de espera nos atendimentos emergenciais. Esses resultados indicam que determinados fatores operacionais exercem forte influência sobre a percepção de valor pelos clientes, exigindo uma investigação aprofundada. Para identificar as causas potenciais associadas a estes atritos e subsidiar ações de melhoria, aplicou-se o Diagrama de Ishikawa, uma ferramenta amplamente empregada na identificação e organização lógica de problemas em processos organizacionais (Ishikawa, 1985). A sua utilização é recorrente em contextos hospitalares para otimização de fluxos, como demonstrado por Fiorillo et al. (2021) no escopo do Lean Thinking. Para assegurar a validade metodológica e mitigar qualquer viés autoral, a construção deste diagnóstico ancorou-se em uma perspectiva multidisciplinar e foi validada pela gestão executiva e lideranças clínicas, conforme ilustrado na Figura 6.

Figura 6. Diagrama de Ishikawa: análise de custo e tempo de espera na emergência.

Fonte: Elaborado com base em dados operacionais e de satisfação do hospital veterinário.

A construção do diagrama baseou-se na categorização das causas em cinco dimensões analíticas: processos, pessoas, estrutura e recursos, gestão e clientes. Essa organização sistematizou a análise, proporcionando uma visão abrangente dos fatores que afetam os serviços de emergência.

No eixo de Processos, destacam-se os gargalos na organização dos fluxos de atendimento e a elevada demanda por exames laboratoriais (73,5% dos serviços), fatores que prolongam o tempo total de permanência. A variação nos fluxos de atendimento e a priorização clínica em emergências, embora necessárias, contribuem para o aumento do tempo entre etapas do atendimento. A ausência de monitoramento contínuo do tempo de espera e a integração limitada entre indicadores operacionais e de satisfação impedem uma visão holística e proativa. A complexidade na gestão de diferentes tipos de atendimento e a possível ausência de padronização completa de processos agravam a situação, gerando ineficiências e atrasos. A literatura sobre otimização de processos em saúde, como a de Fiorillo et al. (2021), enfatiza que a padronização e o monitoramento contínuo são essenciais para reduzir gargalos e melhorar a eficiência.

Em relação às Pessoas, observa-se que a atuação de múltiplos profissionais no atendimento, somada à possível sobrecarga em horários de pico, impacta negativamente a eficiência operacional e prejudica a comunicação contínua com os tutores. A possível variação na comunicação com clientes e a dependência da experiência da equipe podem levar a inconsistências no atendimento e na gestão de expectativas. A sobrecarga da equipe, um problema comum em ambientes de alta demanda, pode resultar em *burnout* e falhas na comunicação, como discutido por Dean, Talbot e Dean (2019), afetando diretamente a qualidade percebida do serviço.

No que se refere à Estrutura e Recursos, sobressaem as possíveis limitações na capacidade de internação e a capacidade de atendimento simultâneo condicionada à estrutura disponível. A dependência de equipamentos diagnósticos e os custos elevados de exames e procedimentos influenciam diretamente a percepção de valor. A infraestrutura e os recursos são pilares para a prestação de serviços de saúde, e suas limitações podem gerar gargalos e custos adicionais que são repassados ao cliente, impactando a satisfação. A percepção de que os custos são altos, mesmo para serviços de alta complexidade, pode ser mitigada com uma comunicação transparente sobre o valor agregado da estrutura e dos recursos mobilizados.

Já no eixo de Gestão, evidencia-se a ausência de monitoramento contínuo de indicadores críticos, como o tempo de espera, somada à complexidade de coordenar diferentes tipos de atendimento. A gestão eficaz requer a integração de dados operacionais e de satisfação para uma tomada de decisão informada. A falta de padronização e a complexidade na gestão podem levar a inconsistências e falhas na comunicação e no alinhamento de expectativas. A literatura sobre governança e gestão de projetos, como a de Khan et al. (2021), ressalta que uma estrutura de governança forte e a gestão ativa dos atores envolvidos afetam positivamente o desempenho e a conclusão do projeto.

Por fim, no eixo dos Clientes, fatores como a alta sensibilidade ao custo e as elevadas expectativas em situações de urgência geram um desalinhamento natural entre a percepção de valor e a real complexidade dos atendimentos prestados. O possível desconhecimento da complexidade dos serviços e a percepção de valor nem sempre alinhada ao serviço prestado contribuem para a insatisfação. Em situações de emergência, a ansiedade dos tutores é amplificada, e a percepção de que o tempo de espera é excessivo ou o custo é elevado pode gerar atrito, mesmo quando o atendimento clínico é de excelência. A comunicação proativa e empática é fundamental para gerenciar essas expectativas e garantir que o valor do serviço seja compreendido, como defendido por Pellegrini e Lovati (2025).

Dessa forma, o Diagrama de Ishikawa possibilitou a identificação estruturada das causas destes pontos críticos, fornecendo os subsídios operacionais necessários para a proposição de ações de melhoria e para a aplicação das ferramentas de gerenciamento de projetos nas etapas subsequentes do estudo. A análise detalhada de cada causa-raiz permite que as intervenções sejam direcionadas e eficazes, abordando os problemas em sua origem e não apenas seus sintomas.

Análise dos Stakeholders segundo Poder e Interesse

A identificação e a classificação dos stakeholders na Matriz de Poder x Interesse (Figura 7) não se restringiram a uma análise documental estanque, adotando-se uma abordagem multidisciplinar e multissetorial. O mapeamento resultou de consultas e discussões com representantes das frentes clínica, administrativa e de atendimento, permitindo capturar nuances sobre a influência real e o interesse de cada grupo, mitigando eventuais enviesamentos autorais. O diagnóstico consolidado foi submetido à validação da gerência executiva, assegurando que a estratificação dos atores estivesse rigorosamente alinhada à estrutura de governança e às diretrizes estratégicas da organização. Essa abordagem, fundamentada na teoria de Freeman (1984), reconhece a importância de coordenar múltiplos interesses para a sustentabilidade organizacional. A Figura 7 ilustra essa matriz.

Figura 7. Matriz de Poder x Interesse

Fonte: Resultados originais da pesquisa; adaptado de BAKER (2012)

A leitura da matriz evidencia a centralidade da gestão e das equipes clínicas, que concentram elevado poder decisório e alto grau de envolvimento na operação emergencial, posicionando-se no quadrante de Alto Poder e Alto Interesse. A “Gestão do hospital” define estratégias e aloca recursos, influenciando todos os fluxos operacionais. Os “Médicos-veterinários” conduzem atendimentos, tomam decisões clínicas e têm impacto direto na experiência do cliente. Esses atores são os responsáveis por articular os objetivos organizacionais às práticas cotidianas, garantindo que a implementação das estratégias seja coerente, conforme Tommaso (2024). O alinhamento contínuo entre essas áreas é vital para a efetividade institucional, pois qualquer desalinhamento pode comprometer a qualidade do cuidado e a percepção de valor.

Em contrapartida, os “Responsáveis pelos animais” (tutores) posicionam-se no quadrante de Baixo Poder e Alto Interesse. Eles têm alto interesse no serviço e nos resultados, mas sua influência é indireta, manifestando-se por meio de decisões de adesão, retorno e fidelização. A gestão das expectativas e a comunicação transparente com esse grupo são cruciais, pois sua satisfação e lealdade são determinantes para a sustentabilidade do negócio. Pellegrini e Lovati (2025) sustentam que estratégias de engajamento e participação ativa são cruciais para alinhar percepções e otimizar os resultados e o cuidado oferecido. A influência desses atores, embora não seja operacional direta, é exercida de forma contínua na escolha do serviço e na continuidade do relacionamento com o hospital.

O “Setor administrativo-financeiro” detém Alto Poder e Baixo Interesse. Embora influencie faturamento, contratos e parcerias, e possua poder decisório relevante, seu envolvimento direto com o atendimento é menor. Esse setor é fundamental para a viabilidade econômica do hospital, controlando variáveis críticas como o faturamento e a gestão de recursos. No entanto, um foco excessivo em métricas financeiras sem a devida consideração pela experiência do cliente pode gerar atritos. A literatura, como a de Kannan et al. (2023) e Rosenbaum (2024), alerta para os riscos de tensões entre objetivos estritamente financeiros e necessidades assistenciais, que podem resultar em desafios éticos e organizacionais.

Por fim, os “Parceiros externos operacionais” (laboratórios, fornecedores, etc.) situam-se no quadrante de Baixo Poder e Baixo Interesse. Sua participação é pontual e sua influência sobre os processos centrais é limitada. Embora importantes para a operação, não exigem o mesmo nível de engajamento estratégico que os demais grupos.

Essa configuração reforça a urgência de gerenciar as expectativas e as interações entre estes diferentes perfis, garantindo a sincronia dos serviços e a manutenção da proposta de valor do hospital. A aplicação da matriz Power x Interest neste estudo corrobora a perspectiva de Campra et al. (2020), demonstrando que o reconhecimento formal e a gestão ativa do engajamento de cada perfil de stakeholder não são apenas exigências operacionais, mas alicerces fundamentais para a sustentabilidade e o sucesso estratégico do hospital veterinário.

Implicações da Análise de Stakeholders para a Gestão dos Serviços

Fundamentadas nos critérios de poder e interesse, as análises de stakeholders ampliam a compreensão sobre a influência dos diferentes atores na gestão do hospital veterinário, sobretudo no cenário crítico dos atendimentos de emergência. A identificação desses públicos revela que a operação assistencial é sustentada por uma rede complexa de stakeholders com atribuições distintas, cujas interações moldam a organização dos processos, a alocação de recursos e a coordenação institucional. Tal perspectiva converge com a abordagem de Guise et al. (2024), ao sugerir que o mapeamento estruturado em serviços de saúde promove uma visão sistêmica da operação, evidenciando como a articulação entre os diversos atores garante a sustentação e a adaptabilidade dos serviços em contextos de alta complexidade.

Neste cenário, os stakeholders posicionados no quadrante de alto poder e alto interesse, como a gestão e as equipes clínicas, centralizam as decisões estratégicas e operacionais do hospital. Segundo Tommaso (2024), esses atores são os responsáveis por articular os objetivos organizacionais às práticas cotidianas, garantindo que a implementação das estratégias seja coerente. Assim, o alinhamento contínuo entre as áreas administrativa e assistencial consolida-se como vital para a efetividade institucional. A ausência de um diálogo constante e de objetivos compartilhados entre a gestão que define as diretrizes e a equipe clínica que as executa pode gerar atritos, ineficiências e, em última instância, comprometer a qualidade do serviço prestado. A gestão deve, portanto, atuar como um facilitador, garantindo que as equipes clínicas tenham os recursos e o suporte necessários para desempenhar suas funções, enquanto as diretrizes estratégicas são compreendidas e internalizadas por todos.

Em contrapartida, os responsáveis pelos animais representam stakeholders que, apesar do menor poder operacional direto, exigem comunicação clara e transparência. Pellegrini e Lovati (2025) sustentam que estratégias de engajamento e participação ativa são cruciais para alinhar percepções e otimizar os resultados e o cuidado oferecido. Portanto, a influência desses atores é exercida de forma indireta, manifestando-se sobretudo na escolha do serviço e na continuidade do relacionamento com o hospital ao longo do tempo. A percepção de valor pelos tutores é moldada não apenas pela excelência técnica, mas também pela clareza na comunicação, pela empatia no atendimento e pela transparência em relação a custos e tempos de espera. Ignorar as necessidades e expectativas desse grupo pode levar à perda de fidelidade e à busca por serviços concorrentes, mesmo que a qualidade clínica seja superior.

Destaca-se, ainda, o papel fundamental de atores com alto poder de influência sobre a infraestrutura, como as áreas administrativa e financeira, que operam nos bastidores do atendimento clínico. Ao controlarem variáveis críticas, como o faturamento, a gestão de recursos e a aprovação de fluxos, esses stakeholders sustentam a viabilidade do hospital. Sendo assim, o alinhamento sinérgico entre essa gestão de retaguarda e a equipe assistencial apresenta-se como um requisito obrigatório para a manutenção da fluidez dos serviços. A falta de comunicação ou desalinhamento entre essas áreas pode gerar atrasos na aprovação de orçamentos, na aquisição de insumos ou na manutenção de equipamentos, impactando diretamente a capacidade da equipe clínica de prestar um atendimento eficiente.

No entanto, a literatura indica que o desequilíbrio nestas interações pode gerar severos atritos. Tensões entre objetivos estritamente financeiros e necessidades assistenciais frequentemente resultam em desafios éticos e organizacionais em serviços de saúde, especialmente quando não há um alinhamento adequado entre as áreas (KANNAN; BRUCH; SONG, 2023; ROSENBAUM, 2024). Nesse contexto, a articulação coesa entre estes stakeholders e o corpo clínico mostra-se imperativa, uma vez que a ausência de alinhamento pode comprometer a coerência entre os objetivos organizacionais e a qualidade do cuidado prestado (DEAN; TALBOT; DEAN, 2019). A gestão de stakeholders, portanto, não é apenas uma questão de identificar quem são os atores, mas de gerenciar ativamente suas expectativas, interesses e interações para garantir que a organização opere de forma harmoniosa e eficaz.

De forma integrada, os resultados evidenciam que a operação do hospital é caracterizada por elevado volume assistencial e pela complexa coordenação entre estas diversas partes interessadas. Como reitera Tommaso (2024), a gestão estratégica de todos estes perfis é essencial para fundamentar decisões e sustentar a proposta de valor. A incorporação dos indicadores de experiência, como os níveis de satisfação e o Net Promoter Score (NPS), confirmou essa premissa, permitindo relacionar os gargalos operacionais (como a percepção de custo e tempo) com a avaliação final dos clientes. Assim, pode-se afirmar que estes indicadores exigem um monitoramento contínuo e maior integração com as métricas operacionais da instituição. Estes achados forneceram o embasamento teórico e empírico necessário para articular o diagnóstico organizacional com práticas aplicadas de gestão. A partir destas evidências, estruturaram-se as recomendações e os requisitos formais para a intervenção no contexto dos serviços veterinários, materializados por meio das ferramentas de gerenciamento de projetos delineadas a seguir.

Estruturação do Plano de Ação com Ferramentas de Gerenciamento de Projetos

Com base no diagnóstico organizacional, estruturaram-se artefatos de gerenciamento de projetos para apoiar a proposição e a organização das ações de melhoria. A utilização dessas ferramentas amplia a clareza na definição de responsabilidades, prazos e fluxos de comunicação, alinhando-se aos princípios de entrega de valor preconizados pelo PMBOK Guide 7ª Edição (PMI, 2021) e pelas diretrizes de governança da ISO 21502. Ressalta-se, contudo, que devido ao escopo da pesquisa, este plano de intervenção apresenta caráter exclusivamente propositivo, configurando-se como uma limitação do estudo ao não contemplar a sua validação empírica no contexto hospitalar. No entanto, a estruturação detalhada do plano demonstra a viabilidade e o rigor metodológico das ações propostas, servindo como um guia para futuras implementações. A aplicação dessas ferramentas permite transformar os achados do diagnóstico em ações concretas e mensuráveis, garantindo que as intervenções sejam bem planejadas e executadas.

Plano de Ação (5W2H)

O Domínio de Desempenho do Planejamento (PMI, 2021) exige que as abordagens sejam claras e acionáveis. Para traduzir as necessidades operacionais relativas à mitigação do tempo de espera e à melhoria da percepção de custo, optou-se pela aplicação da matriz 5W2H. A Tabela 2 apresenta este plano de ação, mapeando as diretrizes fundamentais para a intervenção prática no fluxo de triagem emergencial.

Tabela 2. Plano de Ação 5W2H para Otimização da Experiência

Diretriz (5W2H)	Descrição da Ação Proposta
1. Redesenho do fluxo de triagem na emergência.
What (O que será feito?)	2. Implementação de protocolo de transparência de custos (Termo de Ciência pré-exames laboratoriais).
Why (Por que será feito?)	Mitigar os atritos gerados pelo tempo de espera (média 4,63) e melhorar a percepção de valor e transparência financeira dos serviços (média 4,10).
Where (Onde será feito?)	Setor de Recepção e Pronto Atendimento (Emergência) do Hospital Veterinário.
When (Quando será feito?)	Ciclo de implementação de 3 meses (detalhado no cronograma).
Who (Quem fará?)	Gestão Administrativa, Equipe de Recepção e Médicos-Veterinários.

Fonte: Elaborado pela autora, 2026.

A matriz 5W2H detalha as ações propostas, respondendo às perguntas essenciais para a implementação. O “What” (O que será feito?) inclui o redesenho do fluxo de triagem na emergência e a implementação de um protocolo de transparência de custos (Termo de Ciência pré-exames laboratoriais). Essas ações visam atacar diretamente os pontos de atrito identificados no diagnóstico, que são o tempo de espera e a percepção de custo. O “Why” (Por que será feito?) é mitigar os atritos gerados pelo tempo de espera (média 4,63) e melhorar a percepção de valor e transparência financeira dos serviços (média 4,10). A justificativa é clara: aprimorar a experiência do cliente e reduzir a insatisfação residual.

O “Where” (Onde será feito?) foca no Setor de Recepção e Pronto Atendimento (Emergência) do Hospital Veterinário, áreas de maior contato com o cliente e onde os gargalos foram mais evidentes. O “When” (Quando será feito?) estabelece um ciclo de implementação de 3 meses, detalhado no cronograma subsequente, indicando um horizonte de curto prazo para as intervenções. O “Who” (Quem fará?) designa a Gestão Administrativa, Equipe de Recepção e Médicos-Veterinários como os responsáveis, garantindo a colaboração multidisciplinar. O “How” (Como será feito?) propõe treinamentos de comunicação empática, mapeamento visual de processos e padronização de orçamentos emergenciais integrados ao sistema do hospital. Essas estratégias visam capacitar a equipe e otimizar os processos. Finalmente, o “How much” (Quanto custará?) indica custos diretos baixos, concentrados em horas de treinamento da equipe e desenvolvimento de materiais informativos visuais para a recepção.

A estruturação desta matriz evidencia que a otimização na percepção de valor prescinde de elevados investimentos financeiros em infraestrutura, dependendo essencialmente de uma reestruturação processual focada na transparência. Essa premissa corrobora os achados de Pellegrini e Lovati (2025), que destacam a comunicação estruturada como um pilar central para o engajamento de stakeholders e para a melhoria de resultados em saúde. Ao direcionar o esforço organizacional para a linha de frente (Recepção e Emergência), o plano ataca diretamente os pontos de maior atrito, sustentando a aplicabilidade da otimização de fluxos para elevar o desempenho em contextos hospitalares (FIORILLO et al., 2021). Para viabilizar a sua futura execução e monitoramento, estas ações foram distribuídas em um horizonte de curto prazo, conforme demonstrado no cronograma a seguir.

Cronograma de Implementação

Ainda que o presente projeto consista em uma proposição de intervenção não executada neste ciclo de estudo, a estruturação de um cronograma estimado de marcos (*milestones*) é recomendada para explicitar a viabilidade e o rigor metodológico do plano de ação. Essa estimativa temporal organiza o esforço em fases lógicas, desde a absorção do conhecimento até a prática clínica, demonstrando à gestão hospitalar que a implementação das melhorias pode ser conduzida de forma cadenciada, sem gerar interrupções críticas no fluxo ininterrupto de atendimentos emergenciais. A Tabela 3 apresenta o cronograma de marcos do projeto.

Tabela 3. Cronograma de Marcos do Projeto (Estimativa de 12 semanas)

Fase do Projeto	Atividades Principais	Duração Estimada
1. Preparação e Planejamento	Validação do fluxo de triagem com lideranças; elaboração do material de transparência de custos.	Semanas 1 a 3
2. Capacitação e Treinamento	Treinamento da recepção (comunicação de tempo) e equipe médica (protocolo de custos).	Semanas 4 a 6
3. Implementação (Piloto)	Lançamento do novo fluxo na emergência; uso do Termo de Ciência pré-exames.	Semanas 7 a 9
4. Monitoramento e Ajustes	Coleta de feedback inicial de tutores; ajustes nos processos de comunicação.	Semanas 10 a 12

Fonte: Elaborado pela autora, 2026.

A divisão do projeto em um ciclo de 12 semanas reflete uma abordagem pragmática para a gestão de mudanças em um ambiente de saúde de alta criticidade. A concentração do esforço inicial (Semanas 1 a 6) nas etapas de planejamento e capacitação é estratégica, conforme apontam Dean, Talbot e Dean (2019), o desalinhamento operacional e a falta de preparo das equipes constituem vetores significativos de desgaste e sofrimento moral para os profissionais clínicos. Portanto, garantir que a recepção e o corpo médico estejam plenamente treinados antes do lançamento do piloto (Semana 7) atua como medida de mitigação desse risco. A fase de “Preparação e Planejamento” (Semanas 1 a 3) envolve a validação do fluxo de triagem com lideranças e a elaboração do material de transparência de custos. Essa etapa inicial é crucial para garantir que as bases do plano de ação estejam sólidas e alinhadas com as expectativas da gestão.

Adicionalmente, essa estruturação temporal em marcos (*milestones*) alinha-se à visão de Baker (2012), no contexto das diretrizes do Project Management Institute (PMI), de que gerenciar stakeholders exige estratégias faseadas para garantir a convergência de todos os atores. A fase de “Capacitação e Treinamento” (Semanas 4 a 6) foca no treinamento da recepção (comunicação de tempo) e da equipe médica (protocolo de custos), preparando-os para as novas rotinas. A “Implementação (Piloto)” (Semanas 7 a 9) marca o lançamento do novo fluxo na emergência e o uso do Termo de Ciência pré-exames. Por fim, a alocação do último mês para “Monitoramento e Ajustes” (Semanas 10 a 12) assegura a flexibilidade necessária para coletar feedback inicial de tutores e realizar ajustes nos processos de comunicação antes que o fluxo seja institucionalizado. Essa abordagem iterativa permite que o hospital aprenda e se adapte, garantindo a eficácia e a aceitação das mudanças.

Matriz de Responsabilidades (RACI)

A gestão eficaz do engajamento dos stakeholders, preconizada pelas diretrizes do PMBOK Guide (PMI, 2021), exige que todos os envolvidos compreendam com clareza o seu nível de autoridade e atuação. Para evitar vácuos de responsabilidade e sobreposição de tarefas na linha de frente do hospital, adotou-se a Matriz RACI. A Tabela 4 apresenta esta ferramenta, estruturando de forma visual e objetiva as atribuições de cada parte interessada no novo fluxo de atendimento para garantir a coesão e a agilidade das operações de emergência.

Tabela 4. Matriz RACI do Novo Fluxo de Atendimento

Atividade / Processo	Gestão do Hospital	Médicos-Veterinários	Recepção / Triagem	Tutores (Clientes)
Classificação de risco e triagem inicial	A	C	R	I
Atualização periódica do tempo de espera	A	I	R	C
Apresentação do orçamento pré-exames	I	C	R	A (Decisor)
Execução clínica e exames	I	R/A	C	I

Fonte: Elaborado pela autora, 2026.

A aplicação da Matriz RACI no fluxo emergencial atua como um mecanismo direto de mitigação das ambiguidades funcionais, um dos principais fatores geradores de atrito mapeados no diagnóstico. Ao concentrar a aprovação (Accountable) dos processos estratégicos na gestão e a responsabilidade executiva (Responsible) da comunicação prévia na recepção, o modelo desonera a equipe clínica de conflitos financeiros, permitindo foco total na assistência. Esta distribuição rigorosa de papéis corrobora os apontamentos de Tommaso (2024), que define a gestão estratégica de stakeholders como a capacidade de estruturar o envolvimento de cada ator de forma proporcional ao seu impacto no resultado, evitando que as responsabilidades se diluam entre os diferentes setores institucionais.

Na “Classificação de risco e triagem inicial”, a Gestão do Hospital é a Autoridade (A), os Médicos-Veterinários são Consultados (C) e a Recepção/Triagem é Responsável (R), enquanto os Tutores são Informados (I). Isso garante que a triagem seja executada pela equipe de linha de frente, com a gestão aprovando o processo e os veterinários fornecendo *input* técnico. Para a “Atualização periódica do tempo de espera”, a Gestão é Autoridade (A), a Recepção/Triagem é Responsável (R) e os Tutores são Consultados (C), indicando a importância de manter os clientes informados e a gestão ciente do desempenho. Na “Apresentação do orçamento pré-exames”, a Recepção/Triagem é Responsável (R), os Médicos-Veterinários são Consultados (C) e os Tutores são a Autoridade/Decisor (A), enquanto a Gestão é Informada (I). Essa é uma mudança crucial, pois transfere a responsabilidade da apresentação orçamentária para a recepção, liberando a equipe clínica para focar no atendimento. Finalmente, na “Execução clínica e exames”, os Médicos-Veterinários são Responsáveis/Autoridade (R/A), a Recepção/Triagem é Consultada (C) e os Tutores são Consultados (C), com a Gestão sendo Informada (I). Essa clareza de papéis minimiza conflitos e otimiza a eficiência operacional, garantindo que cada stakeholder compreenda suas responsabilidades e contribuições para o novo fluxo de atendimento.

Plano de Comunicação

O Domínio de Desempenho das Partes Interessadas, estabelecido pelo PMBOK Guide (PMI, 2021), postula que a comunicação proativa é o principal vetor para a manutenção do engajamento. Para mitigar a assimetria de informação e a percepção negativa sobre custos e tempo de espera, gargalos centrais do diagnóstico, estruturou-se um plano de comunicação bidirecional, segmentado para os grupos de maior impacto na operação.

Para os responsáveis pelos animais (Público-Alvo 1), a mensagem central foca na transparência imediata sobre o quadro clínico, previsão realista de espera e clareza de custos. Os canais incluem painéis visuais na recepção com atualização do status da fila em tempo real e comunicação verbal individualizada pela equipe de triagem a cada 30 minutos em casos de espera prolongada. Essa abordagem visa transformar uma “espera cega” em uma “espera informada”, reduzindo a ansiedade e a percepção negativa do tempo. A comunicação proativa e empática é fundamental para gerenciar as expectativas dos tutores, que frequentemente se encontram em situações de estresse e vulnerabilidade emocional. Guise et al. (2024) destacam que a comunicação assertiva com os diferentes atores é fundamental para promover a resiliência operacional do sistema de saúde, e essa premissa é diretamente aplicável ao contexto veterinário. Ao fornecer informações claras e em tempo real, o hospital demonstra respeito e consideração pelos tutores, fortalecendo a confiança e a lealdade.

Já para a equipe clínica e administrativa (Público-Alvo 2), a mensagem central visa o alinhamento contínuo de fluxos e o compartilhamento de métricas de satisfação. A cadência será mantida via reuniões mensais de alinhamento (*check-ins* rápidos) e pelo uso de um grupo corporativo exclusivo para a gestão de crises de alta criticidade. Essa comunicação interna é vital para garantir que todos os membros da equipe estejam cientes dos objetivos, dos desafios e dos resultados, promovendo um ambiente de colaboração e responsabilidade compartilhada. O alinhamento de fluxos e o compartilhamento de métricas de satisfação permitem que a equipe identifique rapidamente áreas de melhoria e celebre os sucessos, criando um ciclo de feedback contínuo. A gestão de crises, por sua vez, exige canais de comunicação rápidos e eficazes para resolver problemas de forma coordenada, minimizando impactos negativos na operação e na experiência do cliente. A estruturação deste plano em dois eixos paralelos corrobora a premissa de que a gestão da experiência não ocorre de forma isolada do *backoffice*. Ao gerenciar proativamente o fluxo de informações na recepção, a instituição blinda a equipe médica, permitindo que esta foque exclusivamente na resolução clínica de alta complexidade sem o desgaste do gerenciamento reativo de conflitos.

Gestão de Riscos Associados aos Stakeholders

Em conformidade com o Domínio de Desempenho da Incerteza do PMBOK Guide (PMI, 2021), a antecipação e a gestão de ameaças são premissas fundamentais para a viabilidade de projetos de intervenção. No contexto veterinário, as incertezas críticas para a implementação de novos fluxos raramente são de ordem tecnológica, concentrando-se predominantemente em fatores comportamentais. A Tabela 5 mapeia os principais riscos de engajamento que podem atuar como barreiras ao plano de ação, propondo respostas focadas na redução de atritos.

Tabela 5. Matriz de Riscos de Engajamento

Risco Identificado	Probabilidade	Impacto	Estratégia de Resposta (Mitigação)
Resistência da equipe médica: Percepção de que orçamentos atrasam a rotina clínica na emergência.	Média	Alto	Engajamento prévio: Envolver lideranças clínicas na validação do processo, demonstrando que a clareza financeira prévia reduz litígios posteriores.
Atrito na Recepção: Falha na atualização do tempo de espera devido a picos de alta demanda.	Alta	Médio	Apoio visual: Implementar sinalização passiva (painéis) para reduzir a dependência exclusiva da comunicação humana.
Rejeição do Cliente: Insatisfação com o custo final, mesmo após a aplicação do Termo de Ciência.	Baixa	Alto	Treinamento contínuo: Capacitar a equipe para justificar o valor agregado da estrutura 24h, focando no benefício gerado ao paciente.

Fonte: Elaborado pela autora, 2026.

A análise da matriz evidencia que o sucesso do novo fluxo de triagem depende da gestão hábil de potenciais conflitos de interesses. A “Resistência da equipe médica” (percepção de que orçamentos atrasam a rotina clínica na emergência) é um risco de probabilidade Média e impacto Alto. Conforme apontado por Unterhitzenberger et al. (2021), a gestão eficaz requer competências para lidar com stakeholders desalinhados, sendo o engajamento prévio das lideranças clínicas a melhor estratégia para evitar que a mudança seja percebida como sobrecarga burocrática. A estratégia de mitigação proposta é o “Engajamento prévio”, que envolve lideranças clínicas na validação do processo, demonstrando que a clareza financeira prévia reduz litígios posteriores e permite que os médicos se concentrem em suas responsabilidades clínicas.

O “Atrito na Recepção” (falha na atualização do tempo de espera devido a picos de alta demanda) é um risco de probabilidade Alta e impacto Médio. A dependência exclusiva da comunicação humana em momentos de alta demanda pode levar a falhas e insatisfação. A estratégia de mitigação é o “Apoio visual”, que propõe a implementação de sinalização passiva (painéis) para reduzir a dependência exclusiva da comunicação humana. Esses painéis podem exibir o status da fila em tempo real e informações sobre o tempo de espera, gerenciando as expectativas dos clientes de forma mais eficaz e desonerando a equipe da recepção.

Por fim, a “Rejeição do Cliente” (insatisfação com o custo final, mesmo após a aplicação do Termo de Ciência) é um risco de probabilidade Baixa e impacto Alto. Adicionalmente, no que tange à rejeição de custos pelo cliente, Tampio, Haapasalo e Ali (2022) destacam que o alinhamento de stakeholders em projetos hospitalares está intrinsecamente ligado à criação de valor. Assim, ao treinar a recepção para justificar a alta complexidade do serviço prestado, o hospital assegura que o cliente compreenda o benefício do atendimento 24 horas, reduzindo o peso do custo imediato e preservando os seus altos índices globais de satisfação. A estratégia de mitigação é o “Treinamento contínuo”, capacitando a equipe para justificar o valor agregado da estrutura 24h, focando no benefício gerado ao paciente. Essa abordagem proativa na gestão de riscos, especialmente os de natureza comportamental, é fundamental para a implementação bem-sucedida do plano de ação e para a manutenção da satisfação e lealdade dos stakeholders.

Indicadores de Desempenho (KPIs)

O Domínio de Desempenho da Medição do PMBOK Guide (PMI, 2021) estabelece que a eficácia de qualquer plano de ação deve ser validada por métricas objetivas. Para garantir a governança e o monitoramento contínuo das intervenções propostas para a triagem emergencial, foram definidos três Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs), vinculados diretamente aos atritos identificados no diagnóstico:

O KPI 1 – Índice de Satisfação com Custos visa monitorar a clareza financeira por meio de pesquisa pós-atendimento. A meta é elevar a média histórica de 4,10 para um patamar igual ou superior a 4,50 no primeiro semestre de operação. Este KPI é crucial porque a percepção de custo foi identificada como um dos principais pontos de atrito na pesquisa de satisfação dos tutores. Ao focar na clareza financeira, o hospital busca alinhar as expectativas dos clientes com a complexidade e o valor dos serviços prestados. A melhoria nesse índice não apenas aumenta a satisfação, mas também pode reduzir a rejeição de orçamentos e fortalecer a confiança, um aspecto fundamental para a fidelização do cliente, como discutido por Parmar et al. (2022) sobre a gestão de stakeholders centrada no ser humano.

O KPI 2 – Taxa de Reclamação sobre Tempo de Espera propõe a medição volumétrica das queixas formais atreladas à fila da emergência. A meta é a redução de 20% no primeiro trimestre após a implementação do novo fluxo visual e de comunicação da recepção. O tempo de espera foi outro ponto crítico de insatisfação, e este KPI aborda diretamente essa preocupação. A redução das reclamações indicará que as intervenções no fluxo de triagem e na comunicação proativa estão sendo eficazes em gerenciar as expectativas e em otimizar o tempo de atendimento. Herath e Chong (2021) enfatizam que a identificação e medição de componentes-chave são fatores críticos para garantir que o gerenciamento atinja os resultados pretendidos, criando um mecanismo de feedback rápido que permite ajustes ágeis no fluxo operacional.

O KPI 3 – Satisfação Global e Lealdade tem como objetivo avaliar o impacto das novas rotinas na percepção do tutor. A meta é a manutenção do índice global no atual patamar de referência do hospital (benchmark de 4,92 em uma escala de avaliação de 1 a 5). Este KPI serve como um indicador abrangente da eficácia geral das intervenções, garantindo que as melhorias pontuais não comprometam a alta satisfação global já existente. A manutenção da lealdade, muitas vezes medida pelo Net Promoter Score (NPS), é um reflexo da experiência positiva do cliente e da sua disposição em recomendar o serviço. A gestão de stakeholders atinge a sua máxima eficácia quando focada no fator humano, e ao balizar o sucesso pela manutenção da lealdade e não apenas pela eficiência, o hospital assegura que a padronização administrativa não descaracterize a empatia essencial aos serviços de saúde (Parmar et al., 2022).

A definição destes indicadores transcende o controle operacional, assumindo um papel central na governança do projeto. Eles fornecem um *framework* para o monitoramento contínuo, permitindo que a gestão avalie o progresso das intervenções e faça ajustes conforme necessário. Em suma, a estruturação destes artefatos (5W2H, cronograma, RACI, matriz de riscos e KPIs) estabelece a fronteira clara entre o diagnóstico empírico e o produto gerencial. Embora se trate de uma proposta de intervenção não implementada no escopo deste estudo, o plano, ancorado nas diretrizes do PMBOK Guide e na literatura, demonstra que a otimização da experiência independe de investimentos de alto custo. O seu êxito reside na capacidade da gestão de alinhar processos, qualificar a comunicação na linha de frente e gerenciar ativamente as expectativas de todos os atores envolvidos, garantindo a sustentabilidade e a excelência dos serviços prestados.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao analisar a gestão e o engajamento dos grupos de interesse em um hospital veterinário de Ribeirão Preto-SP e sua influência na percepção do público. O diagnóstico revelou que, apesar da excelência técnica e infraestrutura da instituição, com avaliações superiores a 4,90, a satisfação dos tutores era significativamente impactada pelo tempo de espera emergencial (média 4,63) e pela percepção de custo dos serviços (média 4,10). Essa insatisfação residual foi atribuída, essencialmente, à assimetria de comunicação entre a recepção, a equipe médica e os tutores, e não a falhas clínicas. Para mitigar esses atritos, foi desenvolvido um plano de intervenção detalhado, baseado nas diretrizes do PMBOK Guide, propondo o redesenho do fluxo de triagem e a centralização da responsabilidade orçamentária na área administrativa, visando maior transparência e alinhamento processual.

É fundamental, contudo, reconhecer as limitações deste estudo, que se configurou como uma proposta de intervenção sem validação empírica no ambiente hospitalar, e sem a execução prática dos Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs) delineados. Essa natureza propositiva impede a mensuração direta dos impactos das ações sugeridas. Para trabalhos futuros, recomenda-se a aplicação deste modelo em formato de projeto-piloto, o que permitiria a validação empírica das estratégias e a coleta de dados sobre seus efeitos reais. Sugere-se também a realização de entrevistas qualitativas para aprofundar a compreensão das nuances comportamentais dos stakeholders e a expansão da pesquisa para outras unidades, viabilizando análises comparativas mais robustas no dinâmico mercado pet brasileiro.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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