Fabiana Sayuri Otachi Brandão; Sandra Santa Rosa

DOI: 10.22167/2675-6528-202600771

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de stakeholders e a comunicação constituem fatores críticos para o sucesso de projetos de implantação de software, visto que falhas nesses aspectos podem comprometer prazos e resultados. Com o objetivo de analisar a influência do engajamento dos stakeholders e dos processos de comunicação no desempenho de um projeto de implantação de software do setor financeiro em uma empresa de tecnologia, realizou-se um estudo de caso. A pesquisa, de natureza aplicada e abordagem qualitativa, utilizou pesquisa bibliográfica e documental, além da análise de informações internas dos projetos, incluindo registros de comunicação, cronogramas e práticas de gestão adotadas. A metodologia empregada permitiu identificar pontos críticos, como a ausência de um plano formal de engajamento, a comunicação pouco estruturada entre os stakeholders e a falta de clareza contratual quanto ao escopo e às responsabilidades. A análise dos dados estabeleceu relações entre o baixo nível de envolvimento dos stakeholders, deficiências na comunicação e atrasos no andamento do projeto. Concluiu-se que a adoção de práticas estruturadas de gestão de stakeholders, aliada a um plano de comunicação formal e a contratos mais detalhados, contribuiu para a mitigação de riscos e para a melhoria do desempenho dos projetos analisados.

Palavras-chave: Atrasos; Comunicação; Engajamento; Implantação de software; Setor financeiro.

1. Introdução

A gestão de projetos de software, especialmente em ambientes corporativos e financeiros, apresenta desafios crescentes relacionados à complexidade técnica, à necessidade de conformidade regulatória e à coordenação entre múltiplas partes interessadas. Em um cenário onde prazos rígidos e alta demanda por qualidade coexistem, o atraso na entrega de projetos tornou-se um fenômeno recorrente e preocupante, capaz de comprometer a credibilidade da equipe gestora e a satisfação dos clientes. Apesar da aplicação de metodologias consolidadas de gerenciamento, como o uso de Termos de Abertura de Projeto (TAP), cronogramas e matrizes de riscos, muitas organizações ainda enfrentam dificuldades em cumprir os prazos planejados.

A inovação tecnológica está em ascensão nas instituições bancárias, sendo um pilar estratégico para que se diferenciem no mercado cada vez mais competitivo e digital. O compromisso da indústria bancária com a transformação digital é refletido no aumento contínuo nos investimentos em tecnologia, que passaram de R$26,7 bilhões em 2020 a R$42,3 bilhões em 2024 (FEBRABAN, 2025). Esse cenário evidencia a relevância dos projetos de implantação de softwares no setor financeiro e a importância de sua execução bem-sucedida. Contudo, fatores como estimativas imprecisas, mudanças de escopo, planejamento inadequado e pressão por prazos continuam sendo apontados como causas de atraso (Cepeda, Coutinho e Vigna, 2018).

Nesse contexto, o desempenho de projetos não depende apenas de aspectos técnicos, mas também da capacidade das organizações em gerenciar relações, expectativas e fluxos de comunicação entre stakeholders internos e externos. O Guia PMBOK [Project Management Body of Knowledge] destaca que os projetos visam criar valor para a organização e suas partes interessadas, que podem influenciar o desempenho e os resultados. A identificação, análise e engajamento proativo são cruciais (PMI, 2021). A comunicação é um elemento central, sustentando o relacionamento entre os envolvidos, favorecendo a colaboração e o alinhamento de expectativas. Estratégias estruturadas de engajamento e comunicação contribuem para a melhoria do desempenho dos projetos e para a redução de conflitos e retrabalho (Tor et al., 2025; Tleuken et al., 2025; Song et al., 2025; Tseladikae et al., 2025; Khan et al., 2025). No contexto específico de projetos de software, esses desafios são intensificados pela natureza dinâmica, elevada interdependência e constante adaptação a mudanças de requisitos. Falhas na gestão de stakeholders e na comunicação estão diretamente associadas a atrasos no cronograma e à redução da eficiência (Tor et al., 2025; Al Naqbi et al., 2025; Tleuken et al., 2025).

Apesar dos avanços na literatura, muitos estudos se concentram em setores como construção civil e infraestrutura, com predominância de abordagens quantitativas. Permanece limitada a compreensão sobre como, na prática organizacional, o engajamento e a comunicação das partes interessadas influenciam diretamente os atrasos em projetos de software, especialmente no setor financeiro. Este setor apresenta características específicas como alta regulação, criticidade operacional e forte dependência de integração entre sistemas. Dessa forma, identifica-se uma lacuna científica relevante: a escassez de estudos empíricos, de natureza qualitativa e contextualizada, que analisem de forma integrada a relação entre engajamento dos stakeholders, processos de comunicação e atrasos em projetos de implantação de software em ambientes organizacionais reais do setor financeiro.

Diante desse cenário, surge a seguinte questão: como o nível de engajamento e participação das partes interessadas influencia os atrasos em projetos de implantação de software em empresas do setor financeiro? Assim, este estudo tem como objetivo analisar de que forma o engajamento das partes interessadas e os processos de comunicação impactam o desempenho desses projetos.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso, de natureza aplicada e abordagem qualitativa, com objetivo exploratório. Essa metodologia foi adequada para investigar fenômenos complexos em contextos organizacionais reais. O estudo foi conduzido em uma empresa de tecnologia de médio porte, de origem brasileira, especializada no desenvolvimento e implantação de soluções para o setor financeiro. A unidade de análise correspondeu aos projetos de implantação de software executados por essa organização e às interações entre os stakeholders envolvidos.

A organização possui cerca de 225 colaboradores e mais de 30 anos de atuação no mercado financeiro. Sua estrutura é composta por áreas como Desenvolvimento, Relacionamento e Suporte da Solução, Tecnologia da Informação, Comercial, Administrativo e Gestão, cada uma com papéis específicos nos projetos. O recorte temporal da pesquisa abrangeu os projetos conduzidos ao longo dos últimos seis anos, entre 2020 e 2026, sob responsabilidade da área de gestão de projetos da organização.

Os dados foram levantados por meio de pesquisa documental e aplicação de questionário estruturado. Na etapa documental, analisaram-se informações internas dos projetos de implantação de software realizados na matriz da empresa, especificamente aqueles relacionados à gestão de risco e conformidade regulatória (Middle Office). Os documentos examinados incluíram cronogramas, matrizes de riscos, registros de stakeholders, atas de reuniões e relatórios de status dos projetos.

O questionário anônimo e online, composto por doze perguntas, foi direcionado a profissionais com participação direta ou indireta nos projetos analisados. O instrumento contemplou aspectos relacionados à percepção sobre cronograma, engajamento de stakeholders, comunicação e fatores de atraso. A amostra foi composta por 23 participantes convidados, dos quais 19 responderam integralmente, pertencentes a diferentes áreas organizacionais como projetos, desenvolvimento, tecnologia da informação, comercial, gestão e suporte.

A seleção dos participantes ocorreu de forma intencional, considerando sua experiência e envolvimento com os projetos, compatível com estudos exploratórios qualitativos. A amostra foi considerada adequada para identificar padrões recorrentes e percepções consistentes. A pesquisa respeitou os princípios éticos, obtendo-se o termo de anuência da empresa e o consentimento dos participantes por meio do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), disponibilizado no início do questionário. Garantiu-se o anonimato e a confidencialidade das informações.

Os dados coletados, tanto dos documentos quanto dos questionários, foram analisados por meio de análise de conteúdo temática, seguindo uma abordagem qualitativa. Esse método permitiu a identificação, categorização e interpretação de padrões recorrentes relacionados aos fatores que influenciam os atrasos nos projetos. A análise ocorreu em três etapas principais: pré-análise (organização e leitura dos dados), exploração do material (codificação e identificação de categorias temáticas), e tratamento e interpretação (análise integrada e triangulação dos dados).

A análise documental também considerou a aplicação de práticas de gerenciamento de projetos, como a elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP), definição de cronogramas e matrizes de riscos. A identificação de stakeholders era realizada no início dos projetos, conforme o documento de Registro de Partes Interessadas. Contudo, não se identificou uma classificação formal das partes interessadas ou um plano de engajamento estruturado, diferentemente do que é sugerido pelo Guia PMBOK (PMI, 2021) para monitoramento e priorização.

Em relação à comunicação, verificou-se que os projetos utilizavam diversas formas, incluindo apresentações, demonstrações de produtos, relatórios de progresso, documentos do projeto, conversas informais, e-mails e mensagens instantâneas. Essas práticas abrangiam comunicações formais e informais, verbais e por escrito, conforme o Guia PMBOK (PMI, 2021). A periodicidade das reuniões de acompanhamento dos projetos também foi um aspecto considerado na análise documental.

3. Resultados e Discussão

A análise dos projetos de implantação de software no setor financeiro revelou uma prevalência significativa de atrasos, configurando um padrão recorrente que transcende eventos isolados. Dos 15 projetos avaliados, realizados entre junho de 2020 e janeiro de 2026 e focados em soluções para a área de Middle Office, 13 (86,6%) apresentaram desvios em relação aos cronogramas inicialmente planejados. Esse achado sublinha a criticidade do problema e a necessidade de investigar os fatores subjacentes que contribuem para a ineficiência na gestão de prazos, conforme já apontado por Cepeda, Coutinho e Vigna (2018) em contextos similares.

A extensão desses atrasos demonstrou ser considerável, com mais da metade dos projetos excedendo em 50% o tempo originalmente planejado. Especificamente, 33,3% dos projetos registraram atrasos superiores a 100% da duração inicial, enquanto outros 33,3% foram concluídos com até 50% de atraso. Curiosamente, não se observou uma relação de proporcionalidade direta entre o tempo planejado e a duração do atraso, sugerindo que projetos de maior complexidade, com prazos iniciais mais longos, nem sempre foram os mais afetados. Isso indica a influência de outros fatores determinantes além da complexidade intrínseca do projeto.

A fase de homologação do sistema por parte do contratante foi identificada como a etapa mais crítica e recorrente para a ocorrência de atrasos, especialmente nos projetos que sofreram postergações superiores a 100%. Os motivos para esses desvios foram variados, incluindo o alto índice de rotatividade de funcionários na empresa contratante, a escassez de tempo dedicado à homologação do sistema e a demora na validação, que frequentemente resultava na identificação de ajustes que exigiam desenvolvimento adicional por parte do fornecedor. Esses desafios evidenciam a interdependência entre as equipes e a necessidade de um alinhamento mais robusto.

Influência do engajamento das partes interessadas no atraso dos projetos de implantação de software

A pesquisa envolveu 19 funcionários da empresa fornecedora de software, provenientes de diversas áreas como Relacionamento e Suporte da Solução (31,6%), Desenvolvimento (26,3%), Tecnologia da Informação (15,8%), Comercial (10,5%), Projetos (10,5%) e Gestão (5,3%). A maioria dos respondentes ocupava cargos de coordenador(a) ou especialista (26,3% cada), e possuía vasta experiência em projetos, com 47,3% tendo atuado diretamente em mais de 20 projetos e 73,6% participado indiretamente de 10 ou mais. Essa diversidade de perspectivas enriqueceu a análise qualitativa dos dados.

A percepção sobre a adequação dos cronogramas dos projetos foi um ponto de destaque, com 89,4% dos participantes considerando-os apenas parcialmente adequados. Embora nenhum respondente tenha indicado a ausência de um cronograma formal, a maioria apontou a necessidade de melhorias. Os funcionários identificaram que fatores como a disponibilidade e o comprometimento das pessoas (53,8% das respostas), o alinhamento entre áreas, o planejamento pouco realista e as dependências técnicas e burocráticas são frequentemente ignorados no planejamento, mas são cruciais para o sucesso dos projetos.

Os principais motivos de atraso, na visão dos funcionários, foram a falta de envolvimento do cliente (78,9% dos respondentes) e a falta de comunicação entre as áreas (73,7%). Outros fatores relevantes incluíram mudanças de requisitos durante o projeto, problemas técnicos ou imprevistos, recursos humanos insuficientes e falta de definição clara de escopo. Esses achados corroboram a análise documental, que já havia indicado a fase de homologação como a mais crítica, e reforçam a ideia de que a gestão de pessoas e a comunicação são elementos centrais para o desempenho dos projetos.

A análise do envolvimento dos stakeholders do cliente revelou um padrão claro: em projetos com grandes atrasos, um número elevado de funcionários percebeu pouco ou nenhum envolvimento dessas partes interessadas. Em contraste, nos projetos entregues dentro do prazo, o envolvimento dos stakeholders do cliente foi considerado adequado. Notou-se que a alta gestão do cliente e a equipe da área de compras apresentaram baixo envolvimento em projetos atrasados, sugerindo que a falta de ações desses cargos superiores pode impactar negativamente o andamento. Essa percepção reforça a importância do engajamento proativo, conforme o Guia PMBOK (PMI, 2021).

Em relação aos stakeholders do fornecedor, a percepção geral foi de envolvimento adequado tanto em projetos com atraso quanto nos entregues no prazo. Contudo, a alta gestão e a equipe comercial do fornecedor demonstraram baixo envolvimento mesmo em projetos bem-sucedidos, indicando que suas intervenções não foram essenciais para o bom andamento. A comparação entre os resultados do cliente e do fornecedor em projetos atrasados evidenciou que a percepção de pouco ou nenhum envolvimento dos stakeholders foi mais pronunciada no lado do cliente, confirmando que o engajamento das partes interessadas, especialmente do cliente, influencia diretamente os atrasos.

Apesar da identificação inicial dos stakeholders em um Registro de Partes Interessadas, a análise documental revelou a ausência de uma classificação formal ou de um monitoramento contínuo do nível de engajamento. Não foram utilizadas ferramentas como a Matriz de Poder e Interesse ou a Matriz de Avaliação do Nível de Engajamento, conforme sugerido pelo Guia PMBOK (PMI, 2021). Essa lacuna na formalização e no acompanhamento do engajamento das partes interessadas representa um ponto crítico, pois impede uma gestão proativa de expectativas e riscos comportamentais ao longo do ciclo de vida do projeto.

Comunicação e alinhamento entre stakeholders

A pesquisa demonstrou que todos os projetos analisados empregaram diversas formas de comunicação, incluindo apresentações, demonstrações de produtos, relatórios de progresso, documentos do projeto, conversas informais, e-mails e mensagens instantâneas. Isso indica que tanto as comunicações formais quanto as informais, verbais e escritas, eram práticas comuns. No entanto, a mera existência dessas formas de comunicação não garantiu sua eficácia, sugerindo que a qualidade e o alinhamento das mensagens podem ter sido insuficientes para mitigar os atrasos observados.

Os documentos de “Status report” evidenciaram uma periodicidade no acompanhamento dos projetos, com 11 dos 15 projetos (73,3%) realizando reuniões formais de acompanhamento a cada 7 a 10 dias. Essas reuniões, que envolviam stakeholders do cliente e apresentavam o status do projeto, riscos e atividades, deveriam ser um momento crucial para monitorar o andamento e engajar as partes interessadas. Contudo, a observação de que um projeto com poucas reuniões e comunicação interativa com feedbacks rápidos ainda apresentava problemas, sugere que a eficácia desses encontros pode ter sido comprometida pela falta de engajamento ativo dos clientes, que frequentemente priorizavam outras atividades.

As dificuldades mais frequentemente observadas nos projetos, segundo os respondentes, concentraram-se na gestão de pessoas (42,1%), comunicação (26,3%), ausência de estrutura de projetos, falta de escopo claro, recursos mal dimensionados, dificuldades técnicas e concorrência com rotinas operacionais. Esses desafios resultaram em atrasos, mudanças de cronograma e retrabalho. As sugestões de melhoria mais expressivas foram a necessidade de melhor comunicação (43,8%) e maior engajamento do cliente (37,5%), reforçando a percepção de que esses são os principais pontos de alavancagem para aprimorar o desempenho dos projetos.

Implicações para a gestão de projetos e estratégias de mitigação

Os resultados deste estudo evidenciam que os atrasos nos projetos de implantação de software estão mais relacionados a fragilidades na gestão das interações entre stakeholders do que a limitações técnicas. Isso implica a necessidade de adotar práticas estruturadas e contínuas de gestão das partes interessadas, que vão além da identificação inicial e incorporam mecanismos sistemáticos de análise, priorização e monitoramento do nível de engajamento ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. O gerenciamento eficaz dos stakeholders influencia diretamente o desempenho dos projetos, especialmente no cumprimento de prazos e alcance de resultados (Al Naqbi et al., 2025; PMI, 2021).

Adicionalmente, os achados indicam que a comunicação, embora presente nos projetos analisados, não se mostrou eficaz. Isso sugere que a organização deve evoluir de uma abordagem centrada na frequência de interações para uma comunicação estratégica, orientada à clareza de objetivos, à definição de responsabilidades e ao alinhamento contínuo entre as partes. Estudos recentes apontam que falhas na comunicação e no engajamento dos stakeholders estão diretamente associadas a atrasos e à redução da eficiência na execução dos projetos (Tor et al., 2025).

Nesse contexto, recomenda-se o fortalecimento de práticas como a definição de marcos críticos com validação formal, o estabelecimento de critérios objetivos para homologação e a criação de mecanismos de escalonamento que envolvam níveis gerenciais quando houver baixa participação do cliente. Tais ações podem reduzir ambiguidades, aumentar a responsabilização e minimizar atrasos decorrentes de desalinhamentos (Tleuken et al., 2025). A implementação dessas medidas contribui para a mitigação de riscos comportamentais e para o alinhamento de expectativas entre os envolvidos, conforme preconizado pelo PMI (2021).

Por fim, destaca-se a importância de integrar a gestão de stakeholders com aspectos contratuais e de governança dos projetos. A formalização de responsabilidades do cliente, especialmente em etapas críticas como homologação e validação, aliada à definição de prazos, acordos de nível de serviço (SLAs) e possíveis penalidades, pode contribuir para maior comprometimento das partes envolvidas. Além disso, o fortalecimento da atuação do Project Management Office (PMO) como agente de governança e monitoramento contínuo pode favorecer a padronização de práticas e o acompanhamento mais efetivo do desempenho dos projetos, mecanismos fundamentais para a melhoria da governança e do controle em projetos complexos (PMI, 2021; Tleuken et al., 2025).

Em síntese, os resultados da pesquisa confirmam que a gestão inadequada do engajamento dos stakeholders e a comunicação ineficaz são fatores preponderantes para os atrasos em projetos de implantação de software no setor financeiro. A alta incidência de desvios de prazo, a percepção de cronogramas parcialmente adequados e a baixa participação do cliente, aliadas à falta de formalização no monitoramento do engajamento, apontam para a necessidade urgente de adoção de práticas estruturadas. A implementação de planos formais de engajamento, comunicação estratégica e mecanismos contratuais robustos emerge como a principal via para mitigar riscos e aprimorar o desempenho desses projetos, respondendo diretamente ao objetivo do estudo.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar a influência do engajamento dos stakeholders e dos processos de comunicação no desempenho de projetos de implantação de software no setor financeiro. Verificou-se uma alta incidência de atrasos, com 86,6% dos projetos excedendo os cronogramas planejados, e a fase de homologação do sistema pelo cliente foi identificada como a etapa mais crítica. Os achados indicaram que a rotatividade de funcionários do cliente, a escassez de tempo para validação e a necessidade de ajustes adicionais contribuíram significativamente para esses desvios. A percepção dos colaboradores revelou que os cronogramas eram apenas parcialmente adequados, e a falta de envolvimento do cliente, juntamente com a comunicação ineficaz entre as áreas, foram apontadas como as principais causas dos atrasos. Observou-se que o baixo engajamento dos stakeholders do cliente estava diretamente associado a projetos com grandes atrasos, enquanto o envolvimento adequado foi crucial para as entregas no prazo. A ausência de um plano formal de engajamento e de ferramentas de monitoramento contínuo do nível de envolvimento das partes interessadas representou uma lacuna crítica na gestão.

Esses resultados reforçam que os atrasos nos projetos de implantação de software decorrem mais de fragilidades na gestão das interações entre stakeholders do que de limitações técnicas. A principal contribuição deste estudo reside na elucidação empírica e qualitativa da relação integrada entre o engajamento das partes interessadas, a eficácia da comunicação e o desempenho de projetos no setor financeiro, um contexto de alta regulação e criticidade operacional. Recomenda-se a adoção de práticas estruturadas de gestão de stakeholders, incluindo a formalização de planos de engajamento e o monitoramento contínuo, além de uma comunicação estratégica orientada à clareza de objetivos e à definição de responsabilidades. A integração da gestão de stakeholders com aspectos contratuais e de governança, como a formalização de responsabilidades do cliente em etapas críticas e o fortalecimento da atuação do Project Management Office (PMO), emerge como essencial para mitigar riscos e aprimorar o desempenho dos projetos. Contudo, por se tratar de um estudo de caso em um ambiente específico, os resultados obtidos não podem ser generalizados para todas as empresas do setor de tecnologia ou para todos os projetos de software.

Referências Bibliográficas

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Project Management Institute [PMI]. 2021. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos e O Padrão de Gerenciamento de Projetos. 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

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Tseladikae, T. et al. 2025. Correlation analysis of project management practices and performance outcomes in social housing projects. International Journal of Construction Management 1-16.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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