Jean Carlos Ribeiro; André Alves Ferreira

DOI: 10.22167/2675-6528-202600937

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A gestão de riscos assumiu papel estratégico em projetos de elevada complexidade, como a construção de subestações de energia elétrica, especialmente sob o modelo turnkey, onde falhas podem gerar impactos significativos. Avaliou-se a contribuição da aplicação integrada da gestão de riscos conforme o PMBOK 6ª Edição e a ISO 45001 para a mitigação de riscos, redução da exposição a eventos adversos e aumento da probabilidade de sucesso em projetos de construção de subestações elétricas. A metodologia adotada caracterizou-se como pesquisa aplicada, predominantemente qualitativa com suporte quantitativo, desenvolvida por meio de um estudo de caso baseado em dados históricos de um empreendimento real, analisando documentos como relatórios diários de obra, matrizes de risco e cronogramas. Os dados foram sistematizados por categorização dos riscos por fase do projeto e classificação por probabilidade e impacto, aderindo às diretrizes dos referenciais. Os resultados evidenciaram que os riscos variaram significativamente conforme a etapa do projeto e que a aplicação integrada proporcionou maior previsibilidade, fortalecimento da governança, melhoria da cultura preventiva e maior eficácia no controle dos riscos técnicos, financeiros e ocupacionais. Concluiu-se que a integração entre as diretrizes do PMBOK e os requisitos da ISO 45001 constitui uma prática eficaz para o gerenciamento de riscos em projetos de subestações elétricas, promovendo maior controle dos riscos e contribuindo para a segurança dos trabalhadores, conformidade legal e melhoria do desempenho global e sustentável do empreendimento.

Palavras-chave: Conformidade legal; Desempenho sustentável; Governança de projetos; Projetos turnkey; Segurança e saúde ocupacional.

1. Introdução

O setor energético brasileiro tem vivenciado intensa transformação, impulsionada pela demanda por fontes renováveis e modernização da infraestrutura. Entre 2020 e 2025, o país registrou aumento significativo na capacidade instalada de geração, com foco em energia solar e eólica, essenciais para uma transição energética mais sustentável e resiliente (MME, 2023; EPE, 2024). Em 2023, sete GW foram adicionados à matriz elétrica, 89,9% provenientes de fontes renováveis, evidenciando sua predominância (MME, 2023). A capacidade instalada de geração solar alcançou 37,8 GW, aumento de 54,8%, e a geração eólica atingiu 28,6 GW, crescendo 20,7% (EPE, 2024). Em 2024, a inauguração de 301 novas usinas adicionou 10,85 GW, com 51,87% de energia solar e 39,26% de eólica (ANEEL, 2025). Esse crescimento demanda investimentos substanciais em infraestrutura, como a construção de subestações elétricas, frequentemente executadas sob o modelo turnkey. A complexidade técnica, múltiplos stakeholders e prazos rigorosos desses empreendimentos elevam a criticidade da gestão de riscos, pois falhas geram impactos financeiros, operacionais e de segurança significativos (Olawale & Sun, 2016).

Nesse cenário, a gestão de riscos assume papel estratégico, sendo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 6ª Edição referencial amplamente reconhecido para o gerenciamento de projetos. O PMBOK oferece uma estrutura sistemática para o planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos, visando otimizar os objetivos do projeto (PMI, 2017). Sua abordagem abrange riscos técnicos, financeiros, contratuais, de cronograma e de desempenho, fornecendo uma visão abrangente das incertezas. A literatura especializada ressalta a gestão de riscos como fator crítico de sucesso em empreendimentos complexos de engenharia e infraestrutura, onde a identificação e o registro precoce de alterações mitigam desafios de tempo e custo (Kerzner, 2019; Hillson, 2016; Hwang & Low, 2011).

Complementarmente, a segurança e saúde ocupacional (SSO) é pilar essencial em projetos de infraestrutura elétrica, dada a natureza perigosa das atividades. A norma ISO 45001 estabelece um sistema de gestão de SSO que foca na identificação sistemática de perigos, avaliação de riscos ocupacionais e implementação de controles eficazes de forma preventiva, buscando eliminar ou reduzir incidentes e acidentes (ABNT, 2018). Diferente de modelos reativos, a ISO 45001 integra a gestão de SSO ao sistema de gestão organizacional, considerando o contexto da empresa e requisitos legais, promovendo melhoria contínua e participação ativa dos trabalhadores (Reason, 2016). A norma enfatiza a antecipação de cenários adversos e a definição prévia de estratégias de resposta, contribuindo para a redução de incertezas e o fortalecimento da cultura de segurança (Hale et al., 2015).

Apesar da maturidade das práticas de gerenciamento de projetos e de SSO, persiste lacuna na literatura e na prática profissional quanto à aplicação integrada desses referenciais em projetos de construção de subestações elétricas, especialmente no modelo turnkey. A elevada complexidade técnica e os riscos críticos inerentes a esse setor demandam uma abordagem que transcenda a gestão isolada de riscos de projeto e de segurança. A construção de subestações envolve atividades de alta complexidade e potencial de riscos ocupacionais e operacionais, como trabalhos em altura, manuseio de equipamentos de alta tensão e operações em ambientes energizados. A ausência de integração sistemática pode resultar em decisões desalinhadas, comprometendo o desempenho do projeto (custo, prazo, qualidade) e a segurança dos trabalhadores. Assim, a correlação entre o PMBOK e a ISO 45001 é fundamental para fortalecer a governança, otimizar a alocação de recursos e promover uma cultura preventiva abrangente, que considere os impactos sobre os objetivos do projeto e a integridade física dos colaboradores.

Diante desse cenário de complexidade crescente e da lacuna na aplicação integrada de referenciais de gestão de riscos, justifica-se a necessidade de estudo que explore a sinergia entre as diretrizes do PMBOK 6ª Edição e os requisitos da ISO 45001 em projetos de construção de subestações elétricas, visando aprimorar a previsibilidade, a governança e a cultura preventiva, além de mitigar riscos técnicos, financeiros e ocupacionais. O objetivo deste trabalho é avaliar a contribuição da aplicação integrada da gestão de riscos conforme o PMBOK 6ª Edição e a ISO 45001 para a mitigação de riscos, a redução da exposição a eventos adversos e o aumento da probabilidade de sucesso em projetos de construção de subestações elétricas, promovendo maior controle dos riscos e contribuindo para a segurança dos trabalhadores, a conformidade legal e a melhoria do desempenho global e sustentável do empreendimento.

2. Material e Métodos

O presente trabalho caracterizou-se como uma pesquisa de natureza aplicada, com abordagem predominantemente qualitativa e suporte de elementos quantitativos, sendo classificada quanto aos objetivos como descritiva. Esse enquadramento justificou-se pela busca em analisar, descrever e interpretar dados provenientes de auditorias internas, registros documentais e práticas organizacionais relacionadas à gestão de riscos em um empreendimento do setor elétrico. Conforme Gil (2017), a pesquisa descritiva visa caracterizar detalhadamente um fenômeno ou população, estabelecendo relações entre variáveis, sendo frequentemente utilizada em estudos organizacionais que empregam análise documental e observação sistemática.

A pesquisa fundamentou-se em um estudo de caso único, realizado por meio de uma análise documental histórica que abrangeu o período de janeiro de 2023 a junho de 2024. O estudo de caso foi considerado adequado para investigar detalhadamente fenômenos contemporâneos inseridos em contextos reais, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Essa abordagem possibilitou uma análise minuciosa da aplicação integrada da gestão de riscos em um empreendimento específico, permitindo compreender as práticas adotadas e suas implicações para o desempenho do projeto.

A unidade de análise consistiu na construção de uma subestação elevadora de 230 kV associada a um parque solar fotovoltaico, executada sob o modelo contratual turnkey. Nesse modelo, a empresa contratada é responsável por todas as etapas do empreendimento, desde a engenharia e suprimentos até a construção e comissionamento. A subestação possui área aproximada de 800 m² e inclui estruturas como pórticos metálicos, transformadores de potência e sistemas associados de alta tensão, caracterizando-se por elevada complexidade técnica e gerencial.

O projeto da subestação envolveu atividades civis, montagem eletromecânica, instalação de equipamentos de alta tensão, execução de sistemas de aterramento, lançamento de cabos, testes e comissionamento. Essas atividades exigiram um elevado nível de coordenação técnica e controle de riscos, dada a intensa interface entre diferentes áreas organizacionais, como engenharia, gestão de obras, segurança do trabalho (QSMS) e alta administração. A necessidade de atendimento a prazos rigorosos para conexão ao Sistema Interligado Nacional (SIN) impôs restrições operacionais relevantes, reforçando a importância de um sistema estruturado de gestão de riscos.

A coleta de dados foi realizada predominantemente por meio de análise documental do projeto. O acervo documental analisado incluiu 513 Relatórios Diários de Obra (RDO), 18 Atas de Reuniões de Coordenação, 8 Matrizes de Riscos Preliminares e o Cronograma Mestre do projeto. Adicionalmente, foram examinados planos de gerenciamento de riscos, matrizes de probabilidade e impacto, estruturas analíticas de riscos (EAR), registros de inspeções de segurança, relatórios técnicos, procedimentos operacionais, registros de reuniões e documentos de controle de obra.

Complementarmente à análise documental, foram consideradas informações provenientes da observação técnica das atividades executadas no empreendimento. Também se realizou a participação em reuniões de planejamento e acompanhamento das etapas executivas do projeto. Reuniões de acompanhamento foram conduzidas com os principais stakeholders, incluindo o Gerente de Projeto, o Engenheiro Residente e o Técnico de Segurança do Trabalho, permitindo uma análise qualitativa aprofundada sobre a percepção de riscos e a eficácia das respostas implementadas.

Os passos primordiais da pesquisa consistiram na definição clara e objetiva do problema de investigação e na estruturação do método de análise. Estabeleceu-se uma divisão concisa dos parâmetros das metodologias adotadas, com delimitação precisa do escopo e identificação de aspectos passíveis de aprimoramento. Essa abordagem permitiu um direcionamento consistente da análise aplicada à construção de subestações elétricas, garantindo que o estudo se mantivesse focado nos objetivos propostos.

Inicialmente, conduziu-se uma pesquisa bibliográfica detalhada para aprofundar a compreensão dos conceitos de gestão de riscos propostos pelo PMBOK 6ª Edição e da abordagem de gestão de riscos ocupacionais prevista na ISO 45001. Esta etapa possibilitou a organização estruturada dos referenciais teóricos, agrupando os pontos em comum e distinguindo diferenças conceituais e operacionais entre as metodologias, evidenciando a complementaridade existente entre o gerenciamento de riscos do projeto e a gestão de Segurança e Saúde Ocupacional.

Posteriormente, realizou-se a correlação entre a gestão de riscos segundo as diretrizes do PMBOK 6ª Edição e a parametrização metodológica definida pela ISO 45001. O objetivo foi identificar convergências e divergências entre os dois referenciais, avaliando sua complementaridade e eficácia na mitigação de riscos técnicos, financeiros e ocupacionais. Para a sistematização dos dados, adotou-se um procedimento de análise qualitativa baseado na comparação entre as práticas observadas no estudo de caso e os referenciais teóricos.

Os elementos quantitativos da pesquisa consistiram na construção de matrizes de probabilidade e impacto, quando aplicáveis à abordagem do PMBOK, e matrizes de probabilidade e gravidade, quando aplicáveis à ISO 45001. Essas matrizes foram utilizadas para classificar e priorizar os riscos identificados no empreendimento. No contexto do PMBOK, a avaliação dos riscos seguiu os parâmetros definidos pela Matriz de Probabilidade × Impacto, onde a Probabilidade foi determinada a partir da frequência histórica de ocorrência, confiabilidade dos fornecedores, complexidade técnica das atividades e fatores externos.

O Impacto, no contexto do PMBOK, foi mensurado considerando os efeitos potenciais sobre o cronograma, custos, qualidade, segurança, reputação organizacional e conformidade legal, permitindo uma classificação hierárquica dos riscos de acordo com sua criticidade. Essa classificação sistemática possibilitou a identificação dos fatores críticos mais relevantes do empreendimento, permitindo mapear com precisão as áreas e processos com maior exposição a incertezas e potenciais impactos sobre cronograma, custo e segurança do projeto.

Tabela 1. Critérios de avaliação do risco – Matriz de probabilidade e Impacto.

Probabilidade (P)	Impacto (I)	P x I	Classificação	Ação recomendada	Descrição do parâmetro
Alta (3)	Alto (3)	9	Crítica	Ação imediata	Evento muito provável de ocorrer, com grande potencial de comprometer a segurança, o cronograma ou o resultado final do projeto.
Alta (3)	Médio (2)	6	Moderada	Plano de mitigação	Evento muito provável, com impacto significativo que exige medidas de mitigação para evitar atrasos ou perdas.
Alta (3)	Baixo (1)	3	Moderado	Controle preventivo	Evento muito provável, mas com impacto limitado; requer monitoramento contínuo e ações preventivas.
Média (2)	Alto (3)	6	Moderada	Plano de mitigação	Evento com probabilidade moderada, porém com grande impacto no projeto; demanda planejamento de resposta estruturado.
Média (2)	Médio (2)	4	Moderado	Controle preventivo	Evento moderadamente provável, com impacto intermediário; ações preventivas e monitoramento são necessários.
Média (2)	Baixo (1)	2	Baixo	Monitoramento	Evento moderadamente provável, mas com impacto baixo; suficiente acompanhar e registrar.
Baixa (1)	Alto (3)	3	Moderado	Controle preventivo	Evento improvável, mas de alto impacto; requer atenção e medidas preventivas para evitar consequências graves.
Baixa (1)	Médio (2)	2	Baixo	Monitoramento	Evento improvável, com impacto moderado; deve ser monitorado para possível intervenção se ocorrer.
Baixa (1)	Baixo (1)	1	Baixo	Monitoramento	Evento improvável e de baixo impacto; apenas acompanhamento e registro são necessários.

Fonte: Matriz de Riscos (ou Matriz de Probabilidade e impacto)

No contexto da ISO 45001, a avaliação da gravidade dos riscos foi estruturada com base no potencial de dano à saúde e à integridade física dos trabalhadores, considerando níveis de severidade que variam desde lesões leves até acidentes graves ou fatais. A matriz de probabilidade e gravidade foi aplicada com foco na segurança e saúde ocupacional, avaliando a severidade das possíveis lesões, acidentes ou incidentes e a frequência de ocorrência dos perigos, com o objetivo de definir medidas de controle adequadas e garantir a redução dos riscos ocupacionais.

Os critérios de avaliação do risco para a ISO 45001 foram definidos com base em níveis de probabilidade e gravidade. A probabilidade foi classificada como Alta (ocorrência aproximada de uma vez por semana), Média (ocorrência aproximada de duas vezes por mês) e Baixa (ocorrência de menos de uma vez por mês). A gravidade foi categorizada como Alta (compromete a qualidade do produto ou o resultado do processo) e Média (requer ação imediata, mas não compromete o resultado final), permitindo a priorização das ações preventivas.

Os dados foram sistematizados por meio de categorização dos riscos por fase do projeto, classificação quanto à probabilidade e impacto, identificação das medidas de mitigação e análise da aderência às diretrizes do PMBOK e aos requisitos da ISO 45001. A análise qualitativa foi conduzida com base na interpretação comparativa dos referenciais teóricos e das evidências empíricas observadas no estudo de caso, permitindo avaliar a efetividade da integração entre os modelos de gestão de riscos.

Com base na coleta e na sistematização dos dados históricos, realizou-se uma análise crítica do processo de gestão de riscos aplicado ao projeto. Essa análise buscou identificar práticas efetivamente adotadas, possíveis falhas no processo de análise, divergências em relação aos referenciais teóricos e oportunidades de melhoria no gerenciamento dos riscos. A partir do mapeamento setorizado dos riscos nas fases de construção e entrega do empreendimento, foram elaborados planos de mitigação direcionados aos riscos prioritários do projeto.

Esses planos tiveram como finalidade reduzir o impacto potencial dos eventos adversos, ao mesmo tempo em que os riscos foram monitorados continuamente com base em seus parâmetros de probabilidade, impacto e gravidade. As estratégias de mitigação e contingência foram priorizadas para riscos classificados como de alta criticidade, cujas consequências poderiam comprometer significativamente os objetivos do projeto, enquanto os riscos de menor relevância foram aceitos e mantidos sob monitoramento, garantindo a otimização dos recursos de gestão de riscos.

A abordagem estruturada possibilitou a implementação de mecanismos contínuos de monitoramento e controle, assegurando que as respostas planejadas fossem executadas de forma eficiente e no momento oportuno. As opções de mitigação, juntamente com suas descrições detalhadas e parâmetros de execução, foram analisadas para proporcionar uma visão clara das estratégias adotadas e consolidar a integração entre a avaliação quantitativa dos riscos e as medidas práticas de gerenciamento aplicadas ao empreendimento.

Como limitação do estudo, destaca-se a análise restrita a um único empreendimento, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos organizacionais ou projetos de diferentes portes e segmentos. Além disso, a pesquisa baseou-se predominantemente em dados históricos e análise qualitativa, ainda que apoiada por elementos quantitativos, o que pode restringir a mensuração estatística de alguns impactos. Contudo, conforme Yin (2015), estudos de caso aprofundam a compreensão detalhada do fenômeno em seu contexto real, reforçando a validade dos resultados obtidos.

3. Resultados e Discussão

Os resultados do presente estudo foram organizados de forma a refletir as etapas metodológicas desenvolvidas e os objetivos propostos na pesquisa, permitindo uma análise estruturada e aplicada da gestão de riscos no contexto da construção de subestações elétricas. Esta seção apresenta a análise dos dados obtidos a partir do estudo de caso de uma subestação de 230 kV associada a um parque solar, empreendimento executado sob o modelo *turnkey*, caracterizado por elevada complexidade técnica, interfaces multidisciplinares e exigências rigorosas de prazo, custo, qualidade e segurança operacional. A estrutura desta seção está dividida em três eixos principais: (i) Gestão de riscos conforme PMBOK 6ª edição aplicado em subestação, (ii) Gestão de riscos segundo os requisitos da ISO 45001 aplicado a subestação e (iii) a correlação entre os dois referenciais aplicada ao estudo de caso da subestação elétrica. Essa organização permite avaliar, de forma comparativa e integrada, como cada referencial contribui para a mitigação de riscos e para o aumento da probabilidade de sucesso do projeto.

Inicialmente, são apresentados os resultados relacionados à aplicação dos processos de gerenciamento de riscos do PMBOK no empreendimento, evidenciando as práticas adotadas no planejamento, identificação, análise, resposta e monitoramento dos riscos do projeto ao longo de seu ciclo de vida. Em seguida, discute-se a gestão de riscos ocupacionais conforme a ISO 45001, com foco na identificação de perigos, avaliação de riscos, definição de controles operacionais e participação dos trabalhadores na prevenção de acidentes e incidentes no ambiente de trabalho. Por fim, apresenta-se a correlação entre os dois referenciais, destacando os pontos de convergência, as complementaridades e os benefícios observados na integração dos modelos no contexto do projeto analisado. Essa abordagem permite não apenas a discussão teórica dos referenciais, mas também a apresentação de evidências empíricas obtidas no estudo de caso, por meio da análise das matrizes de risco, dos processos organizacionais, dos controles implementados e dos resultados observados ao longo do desenvolvimento do empreendimento. Dessa forma, a seção de Resultados e Discussão busca demonstrar, de maneira crítica e aplicada, como a integração entre PMBOK 6ª edição e ISO 45001 contribui para a gestão eficaz dos riscos e para a melhoria do desempenho em projetos de construção de subestações elétricas.

i. Gestão de risco conforme o PMBOK 6ª edição aplicado em subestação

Conforme definido pelo Guia PMBOK 6ª Edição, a gestão de riscos consiste em aumentar a probabilidade e os impactos de eventos positivos e reduzir a probabilidade e os impactos de eventos negativos sobre os objetivos do projeto, contribuindo diretamente para o alcance dos resultados relacionados a escopo, prazo, custo, qualidade e desempenho global (PMI, 2017). Esse entendimento encontra respaldo na literatura clássica de gerenciamento de projetos, que reconhece a gestão de riscos como um dos principais fatores críticos de sucesso em empreendimentos complexos, especialmente em projetos de engenharia e infraestrutura (Kerzner, 2019; Hillson, 2016). A complexidade inerente à construção de subestações elétricas, que envolve múltiplas disciplinas, tecnologias avançadas e um cronograma rigoroso, torna a gestão de riscos uma pedra angular para a sustentabilidade e o sucesso do empreendimento. A ausência de uma abordagem sistemática pode levar a atrasos significativos, estouros de orçamento e comprometimento da qualidade, impactando negativamente a reputação da organização e a conformidade regulatória.

O gerenciamento de riscos no PMBOK é estruturado por meio de um conjunto de processos integrados, a saber: planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa, realizar a análise quantitativa, planejar as respostas, implementar as respostas e monitorar os riscos. Essa estrutura reforça a necessidade de um ciclo contínuo de análise, tomada de decisão e controle ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, permitindo que os riscos sejam tratados de forma sistemática e preventiva. O planejamento do gerenciamento de riscos estabelece a abordagem, os recursos e as ferramentas a serem utilizadas, enquanto a identificação busca elencar todos os riscos potenciais. A análise qualitativa prioriza os riscos com base em sua probabilidade e impacto, e a análise quantitativa, quando aplicável, atribui valores numéricos para avaliar o impacto sobre os objetivos do projeto, como custo e cronograma. O planejamento das respostas define as ações para mitigar, evitar, transferir ou aceitar os riscos, e o monitoramento garante que essas ações sejam eficazes e que novos riscos sejam identificados e tratados.

No estudo de caso analisado, referente à construção de uma subestação de 230 kV associada a um parque solar, o gerenciamento de riscos foi conduzido de acordo com os processos estabelecidos pelo PMBOK, sendo aplicado de forma contínua desde as fases iniciais do empreendimento até a etapa de energização. A avaliação dos riscos seguiu os parâmetros definidos pela Matriz de Probabilidade × Impacto, na qual a Probabilidade foi determinada a partir da frequência histórica de ocorrência, confiabilidade dos fornecedores, complexidade técnica das atividades e fatores externos, como regulamentações, condições climáticas e variáveis ambientais. Já o Impacto foi mensurado considerando os efeitos potenciais sobre o cronograma, custos, qualidade, segurança, reputação organizacional e conformidade legal, permitindo uma classificação hierárquica dos riscos de acordo com sua criticidade, conforme os critérios de avaliação do risco apresentados na Tabela 1. A aplicação desses critérios permitiu uma visão clara dos riscos mais críticos, direcionando os esforços de mitigação para onde seriam mais eficazes.

Essa classificação sistemática possibilitou a identificação dos fatores críticos mais relevantes do empreendimento, permitindo mapear com precisão as áreas e processos com maior exposição a incertezas e potenciais impactos sobre cronograma, custo e segurança do projeto. Para complementar a parametrização dos riscos, adotou-se a integração da Estrutura Analítica de Riscos (EAR) com a Matriz Probabilidade × Impacto, conforme apresentado na Tabela 2, proporcionando uma ferramenta visual e quantitativa que facilita a priorização dos riscos, a tomada de decisão fundamentada e o planejamento de respostas preventivas e mitigadoras.

Tabela 2. Estrutura Analítica de Riscos (EAR) em consonância com a Matriz de Probabilidade x Impacto (PMBOK 6ª edição)

Fase do Projeto	Processo	Estrutura Analítica de Riscos (EAR)	Probabilidade (P)	Impacto (I)	P x I
Orçamento	SGI	Falhas na implementação da ISO 45001	Média	Alto	6
Orçamento	SGI	Não conformidades em auditorias	Média	Moderado	4
Orçamento	SGI	Deficiências na gestão documental	Média	Moderado	4
Projeto	SGI	Falhas na comunicação de riscos	Alta	Alto	9
Implantação	Manutenção	Indisponibilidade de equipamentos	Média	Alto	6
Implantação	Manutenção	Falhas na manutenção preventiva	Alta	Alto	9
Implantação	Manutenção	Atrasos na manutenção corretiva	Média	Moderado	4
Implantação	Manutenção	Equipamentos sem inspeção	Alta	Alto	9
Projeto	TI	Falhas em sistemas de gestão	Média	Alto	6
Projeto	TI	Indisponibilidade de comunicação	Média	Alto	6
Projeto	TI	Perda de dados do projeto	Baixa	Alto	3
Projeto	TI	Vulnerabilidades de segurança	Média	Moderado	4
Projeto	Comercial	Falhas no escopo contratual	Média	Alto	6
Projeto	Comercial	Subavaliação de riscos	Média	Alto	6
Projeto	Comercial	Divergências contratuais	Média	Moderado	4
Projeto	Comercial	Pressão por custos (impacto segurança)	Alta	Alto	9
Projeto	Gestão de Negócios	Falhas no planejamento estratégico	Média	Alto	6
Projeto	Gestão de Negócios	Deficiência na gestão de stakeholders	Média	Moderado	4
Projeto	Gestão de Negócios	Decisão tardia/inadequada	Alta	Alto	9
Projeto	Gestão de Negócios	Falhas na integração organizacional	Média	Alto	6
Implantação	Suprimentos	Atraso de equipamentos críticos	Alta	Alto	9
Implantação	Suprimentos	Problemas com fornecedores	Média	Alto	6
Implantação	Suprimentos	Falhas logísticas	Média	Moderado	4
Implantação	Suprimentos	Materiais fora de especificação	Média	Alto	6
Orçamento	Gestão Financeira	Subestimação de custos do projeto	Alta	Alto	9
Orçamento	Gestão Financeira	Variação cambial (equipamentos importados)	Média	Alto	6
Orçamento	Gestão Financeira	Falhas no controle orçamentário	Média	Moderado	4
Orçamento	Gestão Financeira	Aditivos não previstos	Média	Alto	6
Projeto	Gestão de Pessoas	Falta de capacitação	Média	Alto	6
Projeto	Gestão de Pessoas	Alta rotatividade	Média	Moderado	4
Projeto	Gestão de Pessoas	Sobrecarga e fadiga	Alta	Alto	9
Projeto	Gestão de Pessoas	Falhas na cultura de segurança	Alta	Alto	9
Construção	Gestão de Obras	Falhas na execução	Média	Alto	6
Construção	Gestão de Obras	Baixa produtividade	Alta	Moderado	6
Construção	Gestão de Obras	Acidentes de trabalho	Média	Alto	6
Construção	Gestão de Obras	Falhas na supervisão	Média	Alto	6
Construção	Gestão de Obras	Interferência entre frentes	Média	Moderado	4

Fonte: Elaborado pelo autor com base no estudo de caso (2025).

Esse procedimento está alinhado à literatura especializada em gestão de riscos em projetos de engenharia, que enfatiza a importância de classificar e hierarquizar os riscos como estratégia para reduzir vulnerabilidades e otimizar o desempenho do empreendimento (Chapman; Ward, 2011). A EAR, ao decompor o projeto em elementos menores e mais gerenciáveis, permite uma identificação mais granular dos riscos, enquanto a Matriz de Probabilidade x Impacto oferece uma métrica clara para sua avaliação e priorização. Essa combinação é particularmente valiosa em projetos de subestações, onde a interdependência entre componentes e fases pode gerar riscos complexos e multifacetados. A capacidade de visualizar a estrutura dos riscos e seus impactos potenciais de forma integrada facilita a comunicação entre as equipes e a alta direção, promovendo um entendimento compartilhado sobre as incertezas do projeto.

A identificação e a classificação dos riscos foram organizadas por fases do projeto, considerando orçamento, projeto, implantação e construção com o objetivo de evidenciar de forma sistemática os principais riscos do empreendimento e as respectivas estratégias de controle. Para cada risco identificado, foram avaliados os níveis de probabilidade e impacto, a criticidade, as medidas de mitigação adotadas, os responsáveis pela implementação das ações e os efeitos observados na execução do projeto. A sistematização dessas informações em tabelas e quadros analíticos, como a Tabela 3, permitiu fortalecer a evidência empírica do estudo, tornando mais clara a relação entre os referenciais teóricos e a prática de gestão de riscos aplicada à construção da subestação elétrica.

A análise dos riscos por fase do projeto evidencia que as etapas de orçamento, projeto e implantação concentraram os maiores níveis de criticidade, em função da complexidade técnica, da dependência de fornecedores estratégicos e da intensa interface entre disciplinas de engenharia, suprimentos, gestão de pessoas e execução. Nesses estágios, falhas na comunicação de riscos, pressão por custos, decisões tardias ou inadequadas, bem como a subestimação de recursos financeiros e de capacidade produtiva, podem resultar em retrabalho, aumento de custos e impactos significativos no cronograma. Tais evidências reforçam a necessidade de um planejamento detalhado, integrado e sistemático, contemplando tanto a análise qualitativa quanto quantitativa dos riscos, conforme recomendado pelo PMBOK 6ª edição. A subestimação de custos, por exemplo, pode levar a uma alocação inadequada de recursos, forçando a equipe a operar com orçamentos apertados, o que, por sua vez, pode comprometer a qualidade dos materiais e a segurança das operações. A literatura corrobora que a precisão orçamentária é um desafio constante em megaprojetos, e a falta de detalhamento na fase inicial pode ter repercussões em cascata (Flyvbjerg, 2014).

A fase de construção e energização apresentou riscos críticos diretamente relacionados à segurança operacional, à confiabilidade dos sistemas e à coordenação com a concessionária de energia, incluindo exposição a acidentes de trabalho, risco de choque elétrico e falhas em comissionamento. O gerenciamento eficaz desses riscos exige procedimentos técnicos rigorosos, implementação de controles preventivos e monitoramento contínuo, assegurando a integridade física dos trabalhadores e a continuidade operacional do empreendimento. Estes achados corroboram os estudos de Merrow (2011), que destacam as etapas de execução e comissionamento como as mais sensíveis em projetos de infraestrutura energética, devido à elevada exposição a riscos técnicos, operacionais e de segurança. A complexidade das interconexões e a necessidade de sincronização com a rede elétrica existente elevam o potencial de falhas, exigindo um controle de qualidade exaustivo e testes rigorosos antes da energização.

A priorização dos riscos críticos permitiu a definição de respostas estratégicas de mitigação, incluindo revisões técnicas sistemáticas, planejamento estruturado de suprimentos, monitoramento do cronograma, acompanhamento contratual e supervisão intensiva das atividades. Esse processo está alinhado às diretrizes do PMBOK, que orientam a utilização de estratégias de mitigação, prevenção, aceitação ou transferência, com o objetivo de reduzir a probabilidade de ocorrência dos riscos e minimizar seus impactos sobre os objetivos do projeto (PMI, 2017). No estudo de caso, a adoção dessas estratégias contribuiu para maior organização e previsibilidade das etapas do empreendimento, além de reduzir significativamente as incertezas operacionais e fortalecer a integração entre áreas organizacionais. Por exemplo, a implementação de um plano de mitigação para o risco de “Atraso na entrega de equipamentos críticos” (Tabela 3), que envolvia planejamento logístico e contratos com fornecedores, demonstrou ser crucial para manter o cronograma do projeto.

A implementação das respostas aos riscos ocorreu de forma integrada entre os setores organizacionais, envolvendo engenharia, suprimentos, gestão de contratos, gestão de obras e alta direção, o que garantiu a aplicação efetiva das ações planejadas ao longo da execução do projeto. Reuniões periódicas de acompanhamento, relatórios de progresso, análise de indicadores e revisões do cronograma permitiram avaliar continuamente a eficácia das medidas adotadas e realizar ajustes sempre que necessário. Esse processo evidencia a importância da comunicação organizacional e da integração entre áreas como elementos essenciais para a maturidade da gestão de riscos e para o alinhamento das decisões estratégicas ao desempenho do projeto. A colaboração interdepartamental é vital para que as ações de mitigação não operem em silos, mas sim como parte de um esforço coordenado que otimiza os recursos e maximiza a eficácia das respostas aos riscos (Zwikael; Smyrk, 2015).

O monitoramento e controle dos riscos foi realizado de maneira contínua ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento, permitindo não apenas a identificação de novos riscos, mas também o acompanhamento sistemático dos riscos residuais e a avaliação da eficácia das medidas preventivas e mitigadoras implementadas. Esse processo contínuo de supervisão favoreceu uma maior previsibilidade do cronograma, controle aprimorado dos custos e redução das incertezas operacionais, evidenciando a efetividade da aplicação das diretrizes do PMBOK 6ª edição no contexto da construção da subestação elétrica. Adicionalmente, o monitoramento estruturado possibilitou que as decisões fossem tomadas de maneira mais ágil, fundamentada em evidências e alinhada aos objetivos estratégicos do projeto, fortalecendo significativamente o processo de governança, integração entre áreas e controle gerencial do empreendimento. A capacidade de adaptar as estratégias de mitigação em tempo real, com base em dados de monitoramento, é um diferencial que minimiza a propagação de impactos negativos e otimiza a utilização dos recursos (Hillson; Murray-Webster, 2017).

Ressalta-se que, embora a empresa objeto deste estudo possua processos organizacionais consolidados e elevado grau de maturidade em gestão de projetos, a análise foi intencionalmente delimitada aos riscos específicos do empreendimento investigado, concentrando-se na construção da subestação de 230 kV associada ao parque solar. Essa delimitação metodológica está em consonância com as recomendações de Yin (2015), que enfatizam que estudos de caso devem aprofundar-se em contextos particulares, permitindo compreender a dinâmica dos fenômenos observados. Cada projeto de subestação apresenta características próprias — como localização, complexidade técnica, exigências contratuais e interfaces operacionais — reforçando que a gestão de riscos deve ser individualizada, com inspeções *in loco* e análises contínuas durante todo o ciclo de vida do empreendimento.

A aplicação estruturada da Estrutura Analítica de Riscos (EAR) e da Matriz de Probabilidade × Impacto (P × I) permitiu identificar e priorizar os riscos de alta criticidade, vinculando-os às fases específicas do projeto e aos setores responsáveis. Na fase de orçamento, destacaram-se riscos relacionados à subestimação de custos e variações cambiais em equipamentos importados, mitigados por revisões orçamentárias rigorosas, acompanhamento financeiro contínuo e planejamento de aditivos contratuais. Durante a fase de projeto, a compatibilização técnica das disciplinas de engenharia e a definição do escopo contratual concentraram riscos críticos, que foram tratados por meio de revisões técnicas sistemáticas, reuniões interdisciplinares e monitoramento regulatório, reduzindo retrabalhos e atrasos. A falta de compatibilização, por exemplo, poderia resultar em incompatibilidades entre os sistemas elétricos e civis, gerando custos adicionais e atrasos significativos.

Na fase de implantação, os riscos mais críticos envolveram a indisponibilidade de equipamentos estratégicos e falhas na manutenção preventiva, mitigados por planejamento detalhado de suprimentos, inspeções técnicas e acompanhamento rigoroso de fornecedores. Já na fase de construção, a execução de atividades críticas, a baixa produtividade e o risco de acidentes de trabalho exigiram sistemas de proteção coletiva, treinamentos específicos e supervisão contínua das frentes de trabalho. A baixa produtividade, por exemplo, pode ser um sintoma de problemas de gestão de recursos humanos ou de falhas no planejamento das atividades, impactando diretamente o cronograma e o custo do projeto. Por fim, na fase de energização, os riscos de falhas em testes, parametrização e indisponibilidade de desligamentos foram mitigados por procedimentos de comissionamento rigorosos, utilização de EPIs adequados e coordenação constante com a concessionária, garantindo a segurança operacional e a continuidade da energização. A coordenação com a concessionária é um ponto crítico, pois qualquer falha na comunicação ou no agendamento de desligamentos pode paralisar o projeto e gerar multas substanciais.

O planejamento das respostas foi conduzido de forma preventiva e proativa, integrando medidas de mitigação, monitoramento contínuo e controle operacional, conforme recomendado pelo PMBOK 6ª edição. Essa abordagem permitiu reduzir a exposição do empreendimento a eventos adversos, aumentar a previsibilidade do cronograma, controlar os custos e fortalecer a tomada de decisão baseada em evidências. Além disso, o acompanhamento constante dos riscos residuais e a avaliação sistemática dos resultados das ações implementadas demonstraram a efetividade da aplicação das diretrizes do PMBOK na construção da subestação, consolidando um ciclo contínuo de planejamento, análise, resposta e monitoramento que potencializou a segurança, a eficiência e a confiabilidade do projeto (Hillson; Murray-Webster, 2017). Em síntese, os resultados evidenciam que a gestão estruturada de riscos, apoiada na EAR, na Matriz P × I e nas práticas do PMBOK, proporcionaram uma visão holística do empreendimento, permitindo antecipar fatores críticos, definir estratégias de mitigação eficazes e assegurar que as decisões ao longo de todo o ciclo de vida do projeto fossem fundamentadas, rápidas e eficazes, aumentando substancialmente a probabilidade de sucesso na entrega da subestação de 230 kV.

ii. Gestão de risco conforme ISO 45001 aplicado a subestação de energia

A gestão de riscos estabelecida pela ISO 45001 tem como princípio fundamental a identificação sistemática de perigos, a avaliação dos riscos ocupacionais e a implementação de controles eficazes de forma preventiva, com o objetivo de eliminar ou reduzir riscos relacionados à Segurança e Saúde Ocupacional (SSO). Essa abordagem está alinhada à literatura contemporânea de gestão de segurança, que enfatiza a antecipação dos riscos e a prevenção de acidentes como elementos centrais para a melhoria do desempenho organizacional em ambientes de trabalho complexos (ISO, 2018; Reason, 2016). Em um projeto de subestação, onde atividades de alta tensão, trabalho em altura e manuseio de equipamentos pesados são rotineiros, a prevenção de acidentes não é apenas uma exigência legal, mas uma prioridade ética e operacional que impacta diretamente a continuidade do projeto e a reputação da empresa.

Diferentemente de modelos anteriores, a ISO 45001 adota uma abordagem integrada ao sistema de gestão organizacional, considerando o contexto da empresa, as partes interessadas e os requisitos legais aplicáveis, promovendo a melhoria contínua e a participação ativa dos trabalhadores. Essa integração garante que a SSO não seja vista como um departamento isolado, mas como uma responsabilidade compartilhada que permeia todas as camadas da organização. A participação dos trabalhadores, por exemplo, é crucial para identificar perigos que podem não ser óbvios para a gerência, mas que são vivenciados diariamente no chão de obra.

No âmbito da ISO 45001, a avaliação da gravidade dos riscos foi estruturada com base no potencial de dano à saúde e à integridade física dos trabalhadores, considerando níveis de severidade que variam desde lesões leves até acidentes graves ou fatais. Essa abordagem está alinhada com a lógica da norma, que prioriza a prevenção de incidentes e a proteção da vida humana, diferentemente de modelos que consideram apenas impactos operacionais ou de qualidade. Dessa forma, a matriz de gravidade adotada no estudo passou a refletir critérios como lesões leves sem afastamento, lesões com afastamento, acidentes graves e risco de fatalidade, garantindo maior aderência aos princípios da gestão de Segurança e Saúde Ocupacional e reforçando a consistência metodológica da análise de riscos. A clareza na definição dos níveis de gravidade permite uma priorização mais assertiva das ações de controle, focando nos riscos com maior potencial de dano humano.

O requisito 6.1.2 da norma, que trata da identificação de perigos e avaliação de riscos e oportunidades, configura-se como o núcleo da gestão de riscos em SSO, ao exigir que as organizações adotem um processo estruturado, contínuo e sistemático de análise das atividades e das condições de trabalho. Esse processo contempla atividades rotineiras e não rotineiras, mudanças operacionais, situações de emergência, fatores humanos e organizacionais, além da participação dos trabalhadores e de seus representantes. Estudos como os de Hale et al. (2015) destacam que o envolvimento dos trabalhadores na identificação de perigos fortalece a cultura de segurança e aumenta a eficácia das medidas preventivas, especialmente em setores de alto risco, como a construção de subestações elétricas. A inclusão de fatores humanos e organizacionais na análise de perigos reconhece que a segurança não é apenas uma questão técnica, mas também cultural e comportamental.

No estudo de caso analisado, referente à construção de uma subestação de 230 kV associada a um parque solar, procedeu-se à compatibilização sistemática entre as premissas estabelecidas pela contratante e os requisitos normativos aplicáveis, abrangendo tanto diretrizes técnicas quanto aspectos relacionados à Segurança e Saúde Ocupacional. Esse processo foi conduzido ainda nas fases preliminares do empreendimento, especialmente durante a análise contratual e o planejamento das atividades, possibilitando o mapeamento antecipado de pontos críticos e a identificação de riscos potenciais. Tal abordagem permitiu não apenas a antecipação de cenários adversos, mas também a definição prévia de estratégias de resposta, contribuindo para a redução de incertezas ao longo do ciclo de vida do projeto. A análise contratual, por exemplo, permitiu identificar cláusulas relacionadas à segurança que poderiam impactar o planejamento das atividades e a alocação de recursos para SSO.

A organização responsável pela execução do empreendimento, com aproximadamente dez anos de atuação no setor elétrico e reconhecida maturidade em sistemas de gestão certificados, adotou uma abordagem preventiva, sistêmica e integrada para a gestão de riscos. Nesse contexto, os riscos ocupacionais foram analisados de forma articulada com os processos organizacionais, operacionais e gerenciais, evidenciando uma convergência entre as práticas de gerenciamento de riscos preconizadas pelo PMBOK e os requisitos estabelecidos pela ISO 45001. Essa integração possibilitou uma visão ampliada dos riscos, considerando simultaneamente os impactos sobre os objetivos do projeto — como prazo, custo e qualidade — e sobre a integridade física e a saúde dos trabalhadores. A experiência da empresa no setor elétrico, aliada à certificação, conferiu credibilidade e robustez ao sistema de gestão de riscos implementado.

A estrutura organizacional da empresa contribuiu significativamente para a efetividade do processo de gestão de riscos, uma vez que os setores foram formalmente definidos e organizados em áreas como Sistema de Gestão Integrada, Engenharia, Suprimentos, Gestão de Obras, Gestão Financeira, Tecnologia da Informação, Gestão de Pessoas e Gestão de Contratos. Cada setor possui responsáveis técnicos e gestores diretos, o que facilita a definição de responsabilidades, a comunicação das informações e a implementação dos controles operacionais, conforme recomendado pela ISO 45001 e pela literatura de governança em segurança do trabalho (Hopkins, 2014). A clareza nas responsabilidades evita a diluição da accountability e garante que as ações de controle sejam executadas de forma eficiente.

A partir do mapeamento dos processos organizacionais, foram identificadas as entradas, saídas e interações de cada atividade, permitindo a análise dos perigos ocupacionais associados às operações realizadas no projeto. Toda atividade que envolvesse interação entre trabalhadores, equipamentos, materiais ou ambiente de trabalho foi analisada quanto à presença de perigos, sendo os riscos registrados em matrizes específicas. Esse procedimento permitiu uma visão estruturada dos riscos ocupacionais e facilitou a priorização das ações preventivas. A empresa de estudo estrutura seus processos organizacionais por meio de setores formalmente definidos, cada qual com um responsável técnico e um gestor imediato, abrangendo áreas como Sistema de Gestão Integrada, Manutenção, Tecnologia da Informação, Comercial, Gestão de Negócios, Suprimentos, Gestão Financeira, Gestão de Pessoas e Gestão de Obras. Essa estrutura organizacional favorece a clara definição de responsabilidades e contribui para a efetividade do processo de gestão de riscos, conforme recomendado pela ISO 45001 e por autores que destacam a importância da governança organizacional para a segurança do trabalho (Hopkins, 2014).

Após a identificação dos perigos, procedeu-se à análise e avaliação dos riscos ocupacionais com o objetivo de estabelecer prioridades de tratamento. Essa avaliação foi realizada por meio de uma matriz de probabilidade × gravidade, ferramenta amplamente difundida na literatura e recomendada pela ISO 45001 para a classificação da criticidade dos riscos. Esse resultado está alinhado aos achados de Manuele (2020), que destaca a utilização de matrizes de risco como instrumento fundamental para a tomada de decisão em SSO, desde que associadas a critérios claros e revisões periódicas. Quanto maior o valor atribuído ao risco, maior é sua relevância e a urgência na definição de controles operacionais, conforme indicado na Tabela 4. A Tabela 5, por sua vez, detalha a avaliação do risco conforme a fase do projeto e processo envolvido, enquanto a Tabela 6 apresenta os principais perigos ocupacionais identificados.

A análise dos perigos ocupacionais por fase evidencia que as etapas de construção e energização concentraram os níveis mais elevados de criticidade, com destaque para atividades de trabalho em altura, manuseio de ferramentas e equipamentos, içamento de cargas e operações em sistemas energizados. A combinação de alta probabilidade e gravidade (P×G) dessas situações ressalta a necessidade de ações preventivas e controles rigorosos para mitigar riscos significativos à integridade física dos trabalhadores. Esses achados corroboram a literatura especializada em segurança de obras de infraestrutura elétrica, que identifica tais atividades como responsáveis por grande parte dos acidentes graves e fatais no setor (Gambatese; Behm; Rajendran, 2008). A priorização desses riscos, baseada em matrizes de probabilidade e gravidade e na Estrutura Analítica de Riscos (EAR), permitiu a definição de medidas de controle e planos de mitigação direcionados, reforçando a eficácia da gestão sistemática de riscos conforme as diretrizes da ISO 45001.

O fluxo de comunicação dos riscos ocorreu de forma estruturada, iniciando-se com a disseminação das informações pelo setor comercial e de gestão de contratos e seguindo para os líderes dos demais setores, que realizaram a análise dos perigos com a participação dos trabalhadores e técnicos de segurança. Posteriormente, os resultados foram consolidados e apresentados à alta direção, que definiu prioridades, responsabilidades e prazos para implementação dos controles. Esse processo está alinhado às diretrizes da ISO 45001, que enfatiza o papel da liderança e da comunicação eficaz na gestão de riscos ocupacionais. A comunicação transparente e bidirecional é essencial para construir uma cultura de segurança robusta, onde todos os envolvidos se sentem responsáveis pela identificação e mitigação de riscos.

O monitoramento das ações foi realizado de forma contínua, por meio de auditorias internas, inspeções de segurança, análise de indicadores e reuniões periódicas de acompanhamento. Esse monitoramento permitiu verificar a eficácia dos controles implementados e identificar riscos residuais ou emergentes, assegurando a melhoria contínua do sistema de gestão de SSO. Nos casos em que foram identificadas falhas ou aumento da criticidade dos riscos, a alta gestão foi formalmente notificada, permitindo a revisão imediata das ações e o reforço dos controles operacionais. Esse resultado está alinhado à literatura que enfatiza o monitoramento contínuo como elemento-chave para a maturidade dos sistemas de gestão de SSO (ISO, 2018; Hopkins, 2014). As saídas do processo de mapeamento geram planos de ações que quando desenvolvidos geram programas, instruções e procedimentos que permitem a ciclagem operacional e maior padronização quanto as ações, a exemplo da análise ergonômica do Trabalho (AET), o Plano de Ação Emergencial (PAE), Plano de Proteção Respiratória (PPR) e Plano de Conservação auditiva (PCA).

De forma geral, os resultados evidenciam que a aplicação dos requisitos da ISO 45001 no projeto de construção da subestação elétrica contribuiu significativamente para a identificação antecipada de perigos, para a implementação de controles eficazes e para a redução da exposição dos trabalhadores a riscos ocupacionais. A integração entre planejamento, identificação de perigos, avaliação de riscos, controle operacional e monitoramento contínuo fortaleceu a cultura de segurança organizacional e aumentou a confiabilidade das atividades executadas no empreendimento. Assim, a gestão de riscos conforme a ISO 45001 demonstrou-se essencial para a prevenção de acidentes, para a proteção dos trabalhadores e para a melhoria do desempenho operacional do projeto, criando uma base sólida para a integração com a gestão de riscos do PMBOK, que será discutida na seção seguinte.

iii. Correlação entre a gestão de risco do PMBOK 6ª edição e ISO 45001

A correlação entre a gestão de riscos conforme o PMBOK 6ª Edição e a abordagem estabelecida pela ISO 45001 caracteriza-se como direta e complementar, embora apresente diferenças conceituais e operacionais decorrentes dos distintos objetivos de cada referencial. Enquanto o PMBOK adota uma perspectiva ampla e integrada ao gerenciamento de projetos, abrangendo riscos técnicos, financeiros, contratuais, de cronograma e de desempenho, a ISO 45001 concentra-se na prevenção de riscos ocupacionais e na promoção da Segurança e Saúde no Trabalho (SSO). Apesar dessas diferenças de escopo, ambos os modelos compartilham princípios fundamentais voltados à prevenção de perdas, à redução de impactos negativos e à melhoria do desempenho organizacional, conforme destacado por Kerzner (2017) e pela própria ISO (2018). A integração desses dois referenciais permite uma abordagem holística que considera tanto os objetivos do projeto quanto o bem-estar dos trabalhadores, resultando em uma gestão de riscos mais robusta e sustentável.

A análise conjunta dos dois referenciais no estudo de caso da subestação de 230 kV permitiu identificar uma relação direta entre os processos de gestão de riscos do projeto e os mecanismos de controle da segurança ocupacional, evidenciando que decisões relacionadas a planejamento, cronograma, suprimentos e execução impactam diretamente as condições de trabalho e o nível de exposição dos trabalhadores aos perigos operacionais. Nesse contexto, a correlação entre os referenciais pode ser melhor compreendida por meio da Tabela 3, que apresenta a correspondência entre os processos de gestão de riscos do PMBOK e os requisitos da ISO 45001 aplicados ao projeto.

Tabela 3. Tabela de correlação PMBOK 6° edição e ISO 45001

Fase do Projeto	Risco Identificado	Criticidade / PxG	Processo PMBOK	Processo ISO 45001	Ação Recomendada	Controle Adotado	Responsável	Efeito Esperado
Orçamento	Subestimação de custos do projeto	Alto (9)	Planejar o gerenciamento de riscos	SGI	Plano de mitigação / Reforço no planejamento e revisão de requisitos ISO	Revisão orçamentária, auditorias internas e acompanhamento	Gestão Financeira / SGI	Sustentabilidade econômica / Garantia da conformidade com a norma
Orçamento	Falhas na implementação da ISO 45001	6	Planejar o gerenciamento de riscos	SGI	Reforço no planejamento e revisão de requisitos ISO	Auditorias internas e acompanhamento da implementação	SGI	Garantia da conformidade com a norma e prevenção de não conformidades
Orçamento	Não conformidades em auditorias	4	Identificar os riscos	SGI	Revisão de processos e adequação documental	Monitoramento de ações corretivas	SGI	Redução de ocorrências em auditorias externas e internas
Orçamento	Deficiências na gestão documental	4	Identificar os riscos	SGI	Estruturação e padronização da documentação	Sistema de gestão documental e treinamento	SGI	Facilitar rastreabilidade e compliance documental
Projeto	Falhas na comunicação de riscos	Alto (9)	Identificar os riscos / Análise qualitativa	SGI	Estabelecer fluxo de comunicação de riscos / Plano de mitigação	Treinamentos e reuniões periódicas / capacitação contínua	SST/ Segurança	Conscientização e redução de incidentes relacionados a falhas de informação
Projeto	Falta de comunicação eficaz sobre riscos	9	Identificar os riscos	SGI	Plano de comunicação formal de riscos	Implementação de protocolos de comunicação	SST	Melhoria da conscientização e prevenção de acidentes
Projeto	Pressão por custos (impacto segurança)	Alto (9)	Análise qualitativa	SGI	Plano de mitigação / Revisão de orçamento e definição de prioridades	Monitoramento e definição de prioridades	Comercial / Gestão de Negócios	Redução de risco operacional e financeiro
Projeto	Decisão tardia ou inadequada	Alto (9)	Planejar respostas	SGI	Plano de mitigação / Planejamento e aprovação antecipada de decisões	Revisão estratégica de decisões	Gestão de Negócios	Evitar atrasos e falhas estratégicas
Projeto	Sobrecarga de trabalho e fadiga	Alto (9)	Monitorar riscos	SST	Plano de mitigação / Gestão de jornadas	Monitoramento da saúde mental	Gestão de Pessoas	Prevenção de estresse ocupacional
Projeto	Falhas na cultura de segurança	Alto (9)	Implementar respostas	SST	Plano de mitigação / Programas de conscientização e compliance SST	Treinamentos e monitoramento contínuo	Gestão de Pessoas	Redução de incidentes e acidentes
Projeto	Erros na análise ergonômica dos postos de trabalho	4	Planejar respostas	SGI	Revisão ergonômica e adequação de postos	Avaliação ergonômica e ajustes	SST/ Engenharia	Redução de desconforto e lesões ocupacionais
Implantação	Falhas na manutenção preventiva	Alto (9)	Planejar respostas	Manutenção	Plano de mitigação / Planejamento e execução	Inspeção periódica, monitoramento de manutenção	Manutenção	Redução de falhas operacionais e acidentes
Implantação	Equipamentos sem inspeção adequada	Alto (9)	Monitorar riscos	Manutenção	Plano de mitigação / Inspeção periódica	Certificação de equipamentos, manutenção preventiva	Manutenção	Garantia da operação segura
Implantação	Exposição a agentes químicos	9	Planejar respostas	Manutenção	Implementar plano de proteção respiratória	Uso de EPIs específicos e monitoramento	SST	Minimização de doenças ocupacionais e acidentes químicos
Implantação	Condições ambientais adversas (calor, ruído)	4	Planejar respostas	Manutenção	Controle ambiental e monitoramento	Medição de ruído/temperatura; pausas programadas	SST	Melhoria das condições ambientais e bem-estar dos trabalhadores
Implantação	Atraso na entrega de equipamentos críticos	Alto (9)	Identificar os riscos	Suprimentos	Plano de mitigação / Planejamento logístico	Planejamento logístico e contratos com fornecedores	Suprimentos	Continuidade das atividades e cronograma
Construção	Riscos de quedas em altura	Alto (9)	Implementar respostas	Gestão de Obras	Plano de prevenção e resgate em altura (PAE)	Sistemas de proteção coletiva e treinamento	SST	Redução de acidentes graves e fatais
Construção	Manuseio inadequado de ferramentas e equipamentos	Alto (9)	Implementar respostas	Gestão de Obras	Treinamentos NR12 e supervisão contínua	Monitoramento e capacitação prática	Supervisão de Obras	Diminuição de acidentes por falhas operacionais
Energização	Risco de choque elétrico	Alto (9)	Implementar respostas	Engenharia Elétrica	Plano de resgate e prevenção em atividades elétricas	Procedimentos rigorosos e uso de EPIs	Engenharia Elétrica	Garantia da integridade física dos trabalhadores
Energização	Estresse térmico devido ao uso de EPIs	4	Monitorar riscos	SST	Controle de pausas e hidratação	Monitoramento de condições físicas e ambientais	SST	Prevenção de fadiga e problemas de saúde ocupacional

Fonte: Elaborado pelo autor com base no estudo de caso (2025).

A análise da tabela evidencia que os processos de gestão de riscos do PMBOK apresentam correspondência direta com os requisitos da ISO 45001, sobretudo nas etapas de planejamento, identificação, análise, definição de respostas e monitoramento. Esse alinhamento reforça que ambos os referenciais adotam uma abordagem sistemática e preventiva, na qual a identificação antecipada dos riscos e a definição de controles estruturados são elementos essenciais para reduzir incertezas e melhorar o desempenho organizacional, conforme destacado por Hillson (2014) e Aven (2016). Por exemplo, a “Subestimação de custos do projeto” (Tabela 3), um risco financeiro sob o PMBOK, pode levar a cortes em investimentos em segurança, impactando diretamente a SSO. A integração permite que tais riscos sejam tratados de forma coordenada, garantindo que as decisões financeiras considerem as implicações para a segurança.

No âmbito do gerenciamento de projetos, o PMBOK orienta a gestão de riscos para proteger os objetivos estratégicos do empreendimento, estruturando processos que permitem controlar variáveis como prazo, custo, escopo e qualidade. Por sua vez, a ISO 45001 foca na proteção da saúde e segurança dos trabalhadores, priorizando a eliminação de perigos e a redução de riscos ocupacionais por meio da hierarquia de controles. Essa diferença de enfoque resulta em uma complementaridade relevante, permitindo que os riscos do projeto sejam analisados tanto sob a perspectiva gerencial quanto sob a perspectiva operacional e de segurança. A sinergia entre os dois referenciais é fundamental para projetos de infraestrutura complexa, onde os riscos de projeto e os riscos ocupacionais estão intrinsecamente ligados.

No estudo de caso da construção da subestação elétrica de 230 kV, observou-se que riscos inicialmente classificados como técnicos ou operacionais — como atrasos na entrega de equipamentos, pressão de cronograma e mobilização acelerada de equipes — passaram a ser analisados também sob a ótica da segurança ocupacional. Essa integração possibilitou a adoção antecipada de controles específicos, como planejamento de frentes de trabalho, revisão de procedimentos, treinamentos direcionados, implementação de EPIs e reforço das auditorias internas, reduzindo a exposição dos trabalhadores a atividades críticas e aumentando a previsibilidade das etapas do projeto. Por exemplo, um atraso na entrega de equipamentos pode levar a uma aceleração das atividades de instalação, aumentando o risco de acidentes de trabalho devido à pressão e à possível negligência de procedimentos de segurança. A integração permite que esses cenários sejam previstos e mitigados com antecedência.

Outro ponto relevante identificado foi a integração entre o monitoramento dos riscos do projeto e o acompanhamento dos indicadores de segurança. Reuniões periódicas, auditorias internas, inspeções de segurança e análise de indicadores permitiram avaliar simultaneamente o andamento do cronograma e as condições de segurança das atividades, fortalecendo o processo de tomada de decisão e a governança do projeto. Esse resultado está em consonância com os estudos de Hopkins (2014), que destacam a importância da integração entre sistemas de gestão para ampliar a confiabilidade e a resiliência organizacional. A capacidade de correlacionar o desempenho do projeto com os incidentes de segurança, por exemplo, permite identificar padrões e causas-raiz que, de outra forma, poderiam passar despercebidos, levando a intervenções mais eficazes e preventivas.

Um exemplo prático da integração ocorreu no gerenciamento dos riscos de quedas em altura durante a fase de construção. Sob o PMBOK, o risco foi tratado como operacional/estratégico, com planejamento de respostas, definição de frentes de trabalho e cronograma de supervisão para evitar atrasos e prejuízos no projeto. Simultaneamente, sob a ISO 45001, foram implementados planos de prevenção e resgate em altura (PAE), sistemas de proteção coletiva e treinamentos NR-35, conforme detalhado na Tabela 8. Essa convergência garantiu que a segurança dos trabalhadores e a continuidade das atividades da obra fossem preservadas dentro do mesmo processo decisório, integrando gestão de riscos de projeto e proteção ocupacional.

A integração entre o PMBOK 6ª Edição e a ISO 45001 permitiu a construção de um modelo de gestão de riscos mais robusto, no qual os riscos do projeto e os riscos ocupacionais são monitorados de forma articulada. Essa abordagem sistêmica possibilitou a geração de indicadores de desempenho integrados, que sustentam a priorização de ações preventivas e mitigadoras, bem como a alocação eficiente de recursos, promovendo uma tomada de decisão fundamentada em evidências. Adicionalmente, a integração favoreceu a comunicação e o alinhamento entre equipes multidisciplinares, fortalecendo a governança do projeto e garantindo a conformidade com normas técnicas e regulatórias aplicáveis. Os resultados demonstram que a correlação entre os referenciais não se limita à compatibilidade conceitual, mas se traduz em práticas que equilibram objetivos estratégicos, operacionais e de segurança.

Portanto, a articulação entre o PMBOK e a ISO 45001 representa um modelo de governança integrado, capaz de reduzir incertezas, assegurar a entrega do empreendimento com qualidade, dentro dos prazos e custos planejados, e garantir a saúde e a segurança dos trabalhadores. Essa abordagem evidencia a relevância da gestão de riscos orientada tanto ao desempenho sustentável do projeto quanto à mitigação de impactos ocupacionais, reforçando a importância da adoção de *frameworks* complementares em contextos de alta complexidade técnica e operacional, como o da construção de subestações elétricas. A capacidade de gerenciar proativamente os riscos, tanto do projeto quanto ocupacionais, é um diferencial competitivo que contribui para a longevidade e o sucesso de empreendimentos no setor elétrico.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, ao avaliar a contribuição da aplicação integrada da gestão de riscos conforme o PMBOK 6ª Edição e a ISO 45001 para a mitigação de riscos, a redução da exposição a eventos adversos e o aumento da probabilidade de sucesso em projetos de construção de subestações elétricas. A pesquisa demonstrou que essa integração promoveu maior controle dos riscos, contribuiu para a segurança dos trabalhadores, a conformidade legal e a melhoria do desempenho global e sustentável do empreendimento. A articulação entre os referenciais revelou-se essencial para enfrentar a complexidade técnica, operacional e organizacional, proporcionando uma abordagem mais abrangente e estruturada. Isso resultou em maior previsibilidade, fortalecimento da governança e uma cultura preventiva aprimorada, equilibrando os objetivos do projeto com a proteção da saúde e segurança ocupacional.

Contudo, o estudo apresentou limitações, como a análise restrita a um único empreendimento, o que impede a generalização irrestrita dos resultados para outros contextos ou projetos de diferentes portes. Além disso, a metodologia baseou-se predominantemente em dados históricos e análise qualitativa, mesmo com apoio quantitativo, o que pode restringir a mensuração estatística de alguns impactos. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar a aplicação do modelo integrado a múltiplos projetos e setores do segmento elétrico, utilizando métodos quantitativos mais robustos, como simulações probabilísticas e análise Monte Carlo. Tais investigações aprofundarão a compreensão da efetividade dessa integração, contribuindo para o desenvolvimento de práticas ainda mais eficientes, seguras e sustentáveis no setor.

Referências Bibliográficas

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PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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