Gisele Oliveira de Melo; Carina Campese

DOI: 10.22167/2675-6528-202600853

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A crescente complexidade dos projetos industriais exige uma gestão de riscos estruturada, capaz de antecipar incertezas e apoiar a tomada de decisão. O estudo analisou a gestão de riscos aplicada em um projeto industrial, por meio da identificação, classificação e avaliação dos riscos, visando compreender sua distribuição, criticidade e causas, e propor ações de mitigação. A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso único, de natureza aplicada e abordagem quali-quantitativa, desenvolvido em contexto industrial. Os dados foram obtidos por análise documental de um projeto do setor siderúrgico, utilizando ferramentas como Matriz de Risco, Diagrama de Ishikawa, Plano de Ação 5W2H, Análise de Pareto e Matriz de Priorização. Os resultados revelaram concentração dos riscos nas categorias prazo (40,9%) e fornecedores (27,3%), totalizando 68,2% do total. Observou-se predominância dos riscos na fase de implantação (72,7%), com mais da metade (54,6%) classificada como de alta criticidade. Os riscos impactaram principalmente prazo (45,5%) e custos (31,8%), sendo as causas estruturais ligadas ao planejamento, escopo e gestão de fornecedores. Concluiu-se que o desempenho do projeto está diretamente condicionado à gestão eficaz de riscos relacionados a prazo, custos e fornecedores, exigindo aprimoramento do planejamento, integração e controle para reduzir desvios.

Palavras-chave: Criticidade; Desempenho; Fornecedores; Incertezas; Mitigação.

1. Introdução

A gestão de riscos em projetos é amplamente reconhecida como um dos pilares fundamentais para o alcance dos objetivos organizacionais. Essa relevância é particularmente acentuada em ambientes caracterizados por elevada complexidade, incerteza e interdependência entre processos. No contexto industrial, a necessidade de uma gestão de riscos eficaz torna-se ainda mais crítica, pois os projetos nesse setor envolvem múltiplas interfaces técnicas, operacionais e contratuais, além de demandar elevados investimentos e rigorosos requisitos de desempenho (Acebes et al., 2024).

A gestão de riscos deve ser compreendida como um processo sistemático e contínuo, que abrange a identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento dos riscos. Este processo não se limita apenas à mitigação de eventos negativos, mas também visa criar condições para uma tomada de decisão mais informada e estratégica. Dessa forma, a gestão de riscos atua como um mecanismo de suporte à governança do projeto, contribuindo para maior previsibilidade e controle sobre os resultados esperados (Aven et al., 2007).

No âmbito dos projetos industriais, a complexidade operacional inerente e a diversidade de agentes envolvidos ampliam significativamente a exposição a incertezas. Fatores como a dependência de fornecedores, a necessidade de integração entre diferentes áreas e a variabilidade das condições de execução contribuem para a incerteza intrínseca a esses empreendimentos. Além disso, aspectos externos, como flutuações de mercado, mudanças regulatórias e eventos imprevistos, podem impactar diretamente o desempenho do projeto, reforçando a necessidade de uma abordagem estruturada para a gestão dos riscos (Díaz-Martínez et al., 2025).

A identificação de riscos é uma etapa essencial, pois permite mapear eventos potenciais que podem afetar os objetivos do projeto. Essa atividade deve ser abrangente e estruturada, considerando diversas categorias de risco, como custo, prazo, qualidade e segurança. A utilização de estruturas organizadas de classificação, como a “Risk Breakdown Structure”, auxilia na sistematização das informações e na compreensão das principais fontes de incerteza (Spreen et al., 2025). Após a identificação, a análise qualitativa dos riscos, baseada na avaliação de probabilidade e impacto, é um instrumento crucial para a priorização. Essa abordagem permite identificar os riscos mais críticos e direcionar esforços de gestão de forma eficiente, estabelecendo níveis de criticidade e fornecendo subsídios para a tomada de decisão e alocação de recursos (Abildgaard et al., 2018; Chalaris et al., 2023; Díaz-Martínez et al., 2025).

Riscos de maior criticidade frequentemente se associam a fragilidades nas etapas iniciais do projeto, especialmente na definição do escopo, na qualidade das informações e no detalhamento da engenharia. Essas limitações podem resultar em retrabalhos, mudanças durante a execução e aumento de custos e prazos. Portanto, a robustez do planejamento inicial é determinante para reduzir a exposição a riscos nas fases subsequentes (Balsarini et al., 2021; Buganová et al., 2019). Além disso, o monitoramento contínuo dos riscos ao longo do ciclo de vida do projeto é fundamental, dada a natureza dinâmica dos projetos industriais, onde novos riscos podem emergir e outros podem se modificar em probabilidade e impacto. A atualização constante das informações e a revisão das estratégias de resposta são cruciais para a efetividade da gestão (Suresh et al., 2024).

Apesar da existência de práticas estruturadas de identificação e análise de riscos, muitos projetos industriais ainda enfrentam dificuldades na antecipação de incertezas, na integração entre áreas e na implementação efetiva de ações de resposta. Essas limitações podem levar à concentração de riscos críticos nas fases de execução, aumentando a probabilidade de desvios de custo e prazo. Diante desse cenário, justifica-se a realização deste estudo pela necessidade de compreender, de forma aprofundada e aplicada, como os riscos se manifestam em projetos industriais reais, considerando suas características, distribuição, criticidade e causas. Assim, o objetivo deste estudo é analisar a gestão de riscos aplicada em um projeto industrial, por meio da identificação, classificação e avaliação dos riscos, visando compreender sua distribuição, criticidade e causas, e propor ações de mitigação.

2. Material e Métodos

A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso único, de natureza aplicada, desenvolvido em um contexto organizacional do setor industrial. Esse delineamento foi adotado por permitir a análise aprofundada de um fenômeno contemporâneo inserido em um ambiente real, especialmente quando os limites entre o fenômeno estudado e o contexto não estavam claramente definidos (Cheong et al., 2023). Quanto à finalidade, classificou-se como aplicada, com o objetivo de gerar conhecimentos voltados à solução de problemas práticos e à melhoria de processos organizacionais e na tomada de decisão gerencial (Cheong et al., 2023).

A abordagem da pesquisa foi quali-quantitativa, uma vez que envolveu, simultaneamente, a análise quantitativa dos dados provenientes da classificação dos riscos, como frequência, criticidade, probabilidade e impacto. Complementarmente, realizou-se a interpretação qualitativa desses resultados, buscando compreender padrões, causas e implicações para a gestão do projeto. A abordagem quantitativa permitiu a mensuração e organização dos dados, enquanto a qualitativa contribuiu para a interpretação dos resultados (Guerra et al., 2024).

Adicionalmente, a pesquisa assumiu caráter descritivo e exploratório. Foi descritiva na medida em que buscou caracterizar e organizar as informações relacionadas aos riscos do projeto, evidenciando suas principais características, classificações e distribuições. Ao mesmo tempo, assumiu caráter exploratório por possibilitar maior familiaridade com o problema investigado, permitindo a identificação de padrões, lacunas e oportunidades de melhoria nos processos de gestão de riscos (Guerra et al., 2024).

O estudo foi desenvolvido em uma organização do setor siderúrgico, caracterizada como uma empresa multinacional de grande porte, com atuação consolidada na produção de aço para diversos segmentos industriais. O ambiente operacional da empresa é marcado por elevada complexidade, envolvendo processos produtivos intensivos, integração entre múltiplas áreas e forte dependência de fornecedores e cadeias logísticas. A unidade de análise consistiu em um projeto industrial específico do setor siderúrgico, focado na implantação de melhorias operacionais em uma unidade produtiva.

O projeto foi iniciado no primeiro semestre de 2025 e, no momento da coleta de dados, encontrava-se em fase de execução (implantação), não estando integralmente concluído. O recorte temporal para a análise documental correspondeu ao segundo semestre de 2025, período em que os registros apresentavam maior consolidação das informações relacionadas à identificação, análise e tratamento dos riscos do projeto. Essa delimitação temporal permitiu garantir maior consistência dos dados analisados.

No que se refere aos procedimentos técnicos, a pesquisa baseou-se na análise documental, utilizando como principal fonte de dados um conjunto estruturado de registros organizacionais relacionados à gestão de riscos do projeto industrial. Especificamente, analisaram-se documentos no formato de planilha eletrônica, desenvolvida em ambiente Microsoft Excel. Essas planilhas continham a matriz de riscos do projeto, com informações detalhadas sobre identificação, classificação por categoria, descrição dos riscos, causas, efeitos, avaliação qualitativa (impacto, probabilidade e criticidade), estratégias de resposta e planos de ação.

Adicionalmente, consideraram-se elementos complementares associados ao planejamento do projeto, tais como definições de escopo, informações oriundas da engenharia conceitual e diretrizes relacionadas à área de suprimentos (Guerra et al., 2024). A utilização dessa base estruturada de dados permitiu a realização de análises quantitativas, como a distribuição de riscos por categoria, fase e criticidade, bem como análises qualitativas voltadas à interpretação das causas e implicações dos riscos identificados.

Para a análise dos dados, empregaram-se diversas ferramentas e técnicas. Inicialmente, realizou-se a Análise de Pareto, a partir da organização dos riscos identificados na base documental, classificados conforme a categoria da estrutura analítica de riscos. Contou-se a frequência absoluta de ocorrência de cada categoria e calculou-se o percentual relativo. As categorias foram ordenadas de forma decrescente pela frequência absoluta, e calculou-se o percentual acumulado, consolidando os dados em uma tabela para representar a curva de concentração dos riscos.

A Matriz de Risco Probabilidade vs. Impacto (PMI, 2021) foi elaborada com base nas classificações qualitativas de impacto e probabilidade atribuídas a cada risco nos registros. Os riscos foram organizados em uma estrutura bidimensional, com níveis de probabilidade em um eixo e níveis de impacto no outro, conforme escalas qualitativas definidas. Cada risco foi posicionado na matriz pela combinação de probabilidade e impacto, utilizando classificações existentes na planilha e suas conversões para escalas numéricas padronizadas. O grau de risco foi determinado pela multiplicação dos valores de probabilidade e impacto, classificando os riscos em níveis de criticidade previamente definidos e agrupando-os por posição na matriz.

O Diagrama de Ishikawa, ou de causa e efeito, foi elaborado para aprofundar a compreensão das origens dos riscos mais críticos, utilizando as informações da base documental, focando na descrição dos riscos, causas identificadas e efeitos associados. Os riscos foram analisados individualmente para identificar as causas registradas para cada evento. As causas foram agrupadas por similaridade em categorias analíticas predefinidas, como planejamento, processos, fornecedores, controle, fatores externos e aspectos técnicos. A estrutura gráfica em formato de espinha de peixe posicionou o problema central à direita e as categorias de causas como ramificações principais, com causas específicas alocadas em ramificações secundárias.

O Plano de Ação 5W2H foi estruturado a partir das informações da base documental de riscos, especialmente as estratégias de resposta e planos de ação definidos. As ações registradas foram revisadas e organizadas, e cada uma foi detalhada conforme os elementos 5W2H: o que, por que, onde, quando, quem, como e quanto. As informações foram distribuídas nessas categorias a partir dos dados disponíveis, consolidando as ações em formato tabular para visualização integrada. A Matriz de Priorização Impacto vs. Esforço foi elaborada para as ações identificadas, avaliando o nível de impacto e o esforço necessários para implementação. Utilizaram-se escalas qualitativas padronizadas, convertidas em valores numéricos ordinais, e calculou-se um índice de priorização (Impacto/Esforço) para comparar as ações e classificá-las em quadrantes da matriz.

3. Resultados e Discussão

A gestão de riscos em projetos industriais assume um papel estratégico fundamental, permitindo a identificação, análise e tratamento de incertezas que podem comprometer o desempenho do empreendimento. Apesar da existência de práticas estruturadas, muitos projetos ainda enfrentam desafios na antecipação de incertezas, na integração entre áreas e na implementação efetiva de ações de resposta. Essas limitações podem resultar na concentração de riscos críticos nas fases de execução, aumentando a probabilidade de desvios de custo e prazo, conforme observado no projeto analisado, que se insere em um contexto de alta complexidade operacional e dependência de múltiplos agentes.

A análise da distribuição dos riscos por categoria, utilizando a estrutura analítica de riscos, demonstrou uma predominância de eventos relacionados ao prazo, que representaram 40,9% do total de riscos identificados. Em seguida, os riscos associados a fornecedores corresponderam a 27,3%, e os riscos de custos a 18,2%. As categorias de controle e medidas regulatórias apresentaram menor representatividade, com 9,1% cada. Esse padrão evidencia que o projeto está fortemente exposto a fatores operacionais e à dependência da cadeia de suprimentos, indicando que atrasos e o desempenho de terceiros são elementos críticos para o sucesso da execução do empreendimento industrial.

No que se refere à fase do projeto, observou-se uma concentração significativa dos riscos na fase de implantação, totalizando 72,7% dos eventos, em comparação com 27,3% na fase de estudo. Esse padrão sugere que, embora os riscos sejam identificados previamente, sua materialização tende a ocorrer durante a execução, um momento de maior complexidade operacional, intensa interação entre equipes e elevada dependência de fornecedores. Tal resultado indica que o nível de detalhamento na fase de planejamento pode não ser suficiente para antecipar todas as incertezas relevantes, resultando em uma maior exposição a desvios durante a execução.

A análise da criticidade revelou uma distribuição relativamente equilibrada entre os riscos classificados como CR3 (31,8%), CR1 (27,3%) e CR2 (27,3%). A soma dos riscos CR1 e CR2, que representam alta criticidade, totalizou 54,6%, demonstrando uma elevada exposição do projeto a eventos com potencial significativo de impacto em custo e prazo. A presença expressiva de riscos de média criticidade (CR3) reforça a existência de um conjunto de riscos moderados que, de forma cumulativa, podem comprometer o desempenho global do projeto. A baixa ocorrência de riscos CR4 (9,1%) e CR5 (4,5%) indica que a maioria dos riscos identificados possui relevância prática para a gestão.

Quanto às estratégias de resposta, verificou-se uma predominância quase absoluta da estratégia de mitigação, aplicada a 95,5% dos riscos, enquanto a transferência foi utilizada de forma pontual em apenas 4,5% dos casos. Esse resultado evidencia uma abordagem predominantemente interna e preventiva, na qual a organização busca reduzir os riscos por meio de ações de planejamento, controle e acompanhamento. A baixa utilização de estratégias como a transferência pode indicar uma oportunidade de aprimoramento na alocação de riscos, especialmente em contextos onde instrumentos contratuais e seguros poderiam ser mais explorados para gerenciar incertezas externas.

A análise dos tipos de impacto demonstrou que os riscos estão concentrados principalmente em prazo (45,5%) e custos (31,8%), com menor incidência de riscos relacionados à saúde e segurança (9,1%) e impactos combinados de prazo e custo (4,5%). Esse padrão reforça que o principal desafio do projeto está associado ao cumprimento do cronograma e à manutenção do orçamento previsto, sendo esses os fatores mais sensíveis à ocorrência de desvios. Apesar da menor frequência, os riscos de saúde e segurança apresentam elevado impacto potencial, exigindo atenção específica no gerenciamento para evitar consequências graves.

A aplicação da análise de concentração baseada no princípio de Pareto reforçou que a categoria prazo concentra a maior quantidade de riscos, com 9 ocorrências, correspondendo a 40,9% do total. Em seguida, destacam-se os riscos associados a fornecedores, com 6 ocorrências (27,3%). Em conjunto, essas duas categorias representam 68,2% dos riscos do projeto, evidenciando uma forte concentração das incertezas nesses dois eixos principais. A categoria custo, com 4 ocorrências (18,2%), elevou o percentual acumulado para 86,4%, enquanto controle e medidas regulatórias, com 2 ocorrências cada (9,1%), completaram o total.

Esses resultados demonstram que, embora existam diferentes fontes de risco, há uma predominância clara de riscos relacionados à execução do cronograma e à dependência de fornecedores. A maior parte das incertezas do projeto está associada à execução das atividades e à cadeia de suprimentos, refletindo a complexidade operacional do ambiente analisado, caracterizado por múltiplas interfaces, necessidade de sincronização entre atividades e elevada dependência do desempenho de terceiros. A gestão do cronograma é um desafio central, pois atrasos em atividades críticas podem gerar efeitos em cascata, impactando custos, qualidade e a entrega final (Ma et al., 2026).

A gestão de fornecedores também desempenha um papel estratégico em projetos industriais, pois a dependência de terceiros introduz variáveis adicionais de incerteza, relacionadas à capacidade técnica, cumprimento de prazos e qualidade das entregas. A ausência de processos estruturados de seleção, avaliação e monitoramento de fornecedores pode comprometer significativamente o desempenho do projeto, evidenciando a importância de uma gestão integrada da cadeia de suprimentos (Khalil-Oliwa et al., 2024; Khalilzadeh et al., 2025). A identificação de padrões de concentração de riscos é fundamental para orientar a priorização das ações de controle, direcionando esforços para os fatores com maior potencial de impacto.

A predominância de riscos relacionados ao prazo sugere fragilidades no planejamento, na integração das atividades e na previsibilidade das operações, enquanto a relevância dos riscos associados a fornecedores evidencia a importância da gestão da cadeia de suprimentos como elemento crítico para o sucesso do projeto. As demais categorias de risco, embora relevantes, possuem menor contribuição relativa para a exposição global do projeto. Esse comportamento é consistente com o princípio de Pareto, reforçando a necessidade de priorização estratégica das ações voltadas à gestão de prazos e fornecedores, direcionando esforços para os fatores que efetivamente exercem maior influência sobre o desempenho do projeto.

A Matriz de Risco Probabilidade vs. Impacto revelou que uma parcela significativa dos riscos está concentrada nas regiões de maior criticidade, caracterizadas pela combinação de impacto elevado (alto ou catastrófico) com níveis de probabilidade variando entre média e alta. Nessa região, encontram-se predominantemente os riscos associados a custos, prazos e desempenho de fornecedores, os quais apresentam potencial direto de afetar os principais indicadores de desempenho do projeto. Riscos como oscilações de preços de insumos e imprecisões nas estimativas orçamentárias demonstram elevada sensibilidade às condições de mercado e à qualidade das informações de planejamento.

De forma semelhante, os riscos de prazo, associados a atrasos na mobilização de equipes, fornecimento de materiais e execução das atividades, refletem a complexidade operacional do projeto e a dependência de múltiplos agentes externos. Observa-se que parte relevante dos riscos críticos possui origem em fatores estruturais, como indefinições de escopo, limitações no detalhamento da engenharia e fragilidades no processo de planejamento. Essa constatação é consistente com a literatura, que aponta que falhas nas etapas iniciais do projeto tendem a amplificar a exposição ao risco nas fases subsequentes, especialmente na execução, onde os custos de correção são significativamente mais elevados (Abreu et al., 2025).

A concentração de riscos na zona de alta criticidade não apenas evidencia a vulnerabilidade do projeto, mas também indica oportunidades de melhoria nos processos de definição, integração e validação das informações técnicas. Na região intermediária da matriz, composta por riscos de impacto relevante e probabilidade baixa a média, observa-se a presença de riscos associados a aspectos regulatórios, qualidade e controle do projeto. Esses riscos, embora menos prováveis, apresentam potencial de impacto significativo, especialmente em situações relacionadas a licenciamento ambiental, saúde e segurança e conformidade técnica (Al-Marri et al., 2025).

Riscos de baixa probabilidade e alto impacto devem ser monitorados de forma contínua, uma vez que sua materialização pode comprometer severamente o desempenho do projeto, mesmo que ocorram com menor frequência. Nesse contexto, a presença desses riscos reforça a necessidade de estratégias de contingência e acompanhamento sistemático ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. A região de menor criticidade da matriz concentra uma quantidade reduzida de riscos, caracterizados por baixo impacto e baixa probabilidade, relacionados a falhas pontuais de controle e processos internos, indicando menor potencial de comprometimento direto dos objetivos do projeto (PMI, 2021).

De forma integrada, a análise da matriz de risco probabilidade vs. impacto demonstra que o projeto apresenta um perfil de risco caracterizado por elevada concentração de eventos nas zonas de média e alta criticidade, com predominância de impactos relacionados a prazo e custo. Esse padrão evidencia a complexidade do ambiente em que o projeto está inserido, marcado por forte dependência de fornecedores, variabilidade de mercado e desafios associados à definição e controle do escopo. Muitos dos riscos identificados compartilham causas semelhantes, relacionadas a fragilidades nos processos de planejamento, integração entre áreas e monitoramento das atividades, o que sugere a necessidade de aprimoramento da governança do projeto.

Análise das Causas Estruturais dos Riscos

A análise de causa e efeito, conduzida por meio do Diagrama de Ishikawa, aprofundou a compreensão das origens dos riscos classificados como mais críticos no projeto. Enquanto a matriz de risco permitiu priorizar os eventos com maior relevância em termos de impacto e probabilidade, o Diagrama de Ishikawa possibilitou investigar de forma estruturada os fatores causais subjacentes. Observou-se que os riscos de maior criticidade estavam predominantemente associados a custos, prazos e desempenho de fornecedores, e as causas foram agrupadas em categorias analíticas como planejamento, processos, fornecedores, controle, fatores externos e aspectos técnicos, favorecendo a identificação de padrões e inter-relações entre as causas.

No que se refere à dimensão de planejamento, identificou-se que parte significativa dos riscos está associada a falhas na definição inicial do escopo, limitações no detalhamento da engenharia e uso de informações preliminares no desenvolvimento de estimativas orçamentárias. Esses fatores contribuem diretamente para a ocorrência de desvios de custo e prazo, uma vez que decisões tomadas com base em dados incompletos ou incertos tendem a gerar retrabalhos e ajustes ao longo da execução. A qualidade do planejamento inicial é um dos principais determinantes do desempenho de projetos, sendo que deficiências nessa etapa aumentam significativamente a exposição a riscos nas fases subsequentes (Clemente et al., 2023).

Na dimensão de processos e controle, verificou-se a presença de causas relacionadas à ausência de padronização de indicadores, falta de clareza na definição de métricas de acompanhamento e limitações na sistematização do monitoramento do projeto. Essas fragilidades dificultam a identificação precoce de desvios e reduzem a capacidade de resposta da equipe de gestão. De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2021), o monitoramento contínuo e estruturado dos riscos é essencial para garantir a eficácia das respostas e a manutenção do controle sobre os objetivos do projeto, sendo a ausência de sistemas de controle um fator crítico de insucesso (Buganová et al., 2019).

A análise também evidenciou a relevância da dimensão de fornecedores, na qual foram identificadas causas relacionadas à qualificação inadequada, limitações técnicas, atrasos na entrega de insumos e falhas no processo de contratação. Esses fatores refletem a dependência do projeto em relação à cadeia de suprimentos e indicam que a gestão de fornecedores desempenha papel central na mitigação dos riscos identificados. A relação com fornecedores constitui uma das principais fontes de incerteza em projetos industriais, especialmente quando não há mecanismos robustos de avaliação, acompanhamento e controle de desempenho (Jodlbauer et al., 2023).

Adicionalmente, foram identificadas causas relacionadas a fatores externos, como variações de mercado, alterações regulatórias e eventos sanitários, que impactam diretamente os custos, prazos e condições operacionais do projeto. Esses elementos, por sua natureza, apresentam menor grau de controle por parte da organização, exigindo a adoção de estratégias de mitigação e contingência. Riscos externos devem ser incorporados ao planejamento por meio de cenários e análises prospectivas, de modo a reduzir sua imprevisibilidade e impacto potencial (Knight et al., 2022). Outro aspecto relevante refere-se às questões técnicas, especialmente relacionadas à engenharia e ao detalhamento das soluções adotadas.

A baixa maturidade técnica em determinadas etapas do projeto contribui para incertezas quanto à viabilidade das soluções, qualidade das entregas e aderência aos requisitos estabelecidos. Esse cenário reforça a importância de validações técnicas mais robustas e integração entre as áreas de engenharia e execução. A compreensão dessas causas estruturais é fundamental para o desenvolvimento de planos de ação eficazes, que abordem as raízes dos problemas e não apenas seus sintomas, contribuindo para uma gestão de riscos mais proativa e integrada ao longo do ciclo de vida do projeto.

Proposição e Priorização de Ações de Mitigação

A partir da priorização dos riscos realizada por meio da matriz probabilidade × impacto e da identificação das causas principais por meio do Diagrama de Ishikawa, foi elaborado um plano de ação estruturado com base na ferramenta 5W2H. No eixo relacionado ao planejamento e às estimativas, destacam-se as ações voltadas à revisão e validação do orçamento, bem como à aplicação de análises quantitativas de risco. Essas medidas têm como principal objetivo aumentar a confiabilidade das estimativas financeiras e reduzir a probabilidade de desvios de custo, que foram identificados como um dos principais pontos críticos na análise de riscos.

A adoção de auditorias orçamentárias, validação por múltiplas propostas e simulação de cenários contribui para mitigar incertezas inerentes à fase de planejamento, especialmente em contextos onde as informações ainda são preliminares. Essas práticas estão alinhadas com a literatura, que ressalta a importância da robustez das estimativas iniciais como fator determinante para o desempenho financeiro do projeto. No que se refere à gestão de fornecedores, o plano de ação evidencia um conjunto de ações voltadas ao fortalecimento dos processos de seleção, avaliação e acompanhamento.

A definição de critérios mais rigorosos para qualificação, a construção de listas de fornecedores previamente avaliados e a realização de diligenciamentos técnicos ao longo da execução são medidas que buscam reduzir riscos associados à baixa qualidade, atrasos e não conformidades. Considerando a elevada dependência do projeto em relação à cadeia de suprimentos, essas ações assumem papel estratégico, uma vez que falhas no desempenho de fornecedores podem impactar simultaneamente custo, prazo e qualidade (Khalilzadeh et al., 2025). As ações relacionadas ao controle e monitoramento do projeto também se mostram relevantes na estrutura do 5W2H.

Destacam-se a definição de indicadores-chave de desempenho, a padronização dos processos de acompanhamento e a implementação de rotinas periódicas de reporte. Essas medidas visam aumentar a visibilidade sobre o progresso do projeto, permitindo a identificação precoce de desvios e a tomada de decisões mais assertivas. A ausência ou fragilidade desses mecanismos foi identificada como uma das causas dos riscos analisados, o que reforça a importância de sua estruturação. O gerenciamento de projetos enfatiza que sistemas de controle eficazes são fundamentais para garantir a aderência aos objetivos estabelecidos e para reduzir a exposição a incertezas ao longo da execução (Khalilzadeh et al., 2025).

Outro conjunto de ações relevantes diz respeito à gestão do escopo e à formalização contratual. A validação e o congelamento do escopo em etapas específicas do projeto, aliados à definição clara de responsabilidades contratuais, têm como objetivo reduzir a ocorrência de mudanças não planejadas e pleitos por parte de contratadas. Esses fatores foram identificados como causas recorrentes de desvios de custo e prazo, evidenciando a necessidade de maior rigor na definição e no controle do escopo. A gestão eficaz do escopo é um dos pilares do sucesso em projetos, sendo responsável por garantir estabilidade ao planejamento e evitar retrabalhos ao longo da execução (Fageha et al., 2013).

Adicionalmente, o plano de ação contempla medidas voltadas à mitigação de riscos logísticos e regulatórios, incluindo a estruturação de planos logísticos, contratação de seguros e acompanhamento de processos de licenciamento. Essas medidas visam reduzir a exposição a fatores externos, que, embora apresentem menor grau de controle por parte da organização, podem gerar impactos significativos caso não sejam adequadamente gerenciados. A antecipação dessas ações contribui para aumentar a resiliência do projeto frente a eventos adversos, reforçando a importância de uma abordagem preventiva (Kim et al., 2022).

A análise complementar de priorização, utilizando a matriz impacto vs. esforço, indicou que ações relacionadas à padronização do escopo, definição de indicadores de desempenho e fortalecimento do processo de seleção de fornecedores apresentam elevado impacto e baixo esforço, configurando-se como iniciativas de implementação prioritária, ou “quick wins”. Essas ações possuem potencial significativo de reduzir riscos críticos associados a prazo, custo e desempenho de terceiros, ao mesmo tempo em que demandam relativamente poucos recursos para sua execução, tornando-as ideais para um impacto rápido e eficiente no projeto.

Por outro lado, ações como a implementação de análises quantitativas de risco, estruturação completa de processos de monitoramento e desenvolvimento de sistemas integrados de controle foram classificadas como de alto impacto e alto esforço. Embora apresentem grande potencial de contribuição para a maturidade da gestão de riscos, essas iniciativas requerem maior planejamento, investimento e tempo para implementação, sendo recomendadas como ações estruturantes de médio a longo prazo. Adicionalmente, foram identificadas ações de baixo impacto e baixo esforço, relacionadas a ajustes pontuais em processos e rotinas operacionais, que podem ser implementadas de forma complementar.

Por fim, ações com baixo impacto e alto esforço foram consideradas de menor prioridade, devendo ser reavaliadas quanto à sua viabilidade ou reestruturadas para melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. A gestão de riscos, quando conduzida de forma estruturada e integrada, exerce papel fundamental na melhoria do desempenho de projetos industriais. Os resultados obtidos demonstram que a compreensão da distribuição e das causas dos riscos, aliada à definição de ações direcionadas, contribui para a redução de incertezas e para o aumento da eficiência dos processos de gestão.

O estudo evidencia a necessidade de evolução contínua das práticas organizacionais, com foco na integração entre áreas, na qualificação dos processos e no fortalecimento de uma abordagem preventiva na condução de projetos. A concentração de riscos em prazo e fornecedores, a predominância na fase de implantação e a alta criticidade dos eventos reforçam a importância de um planejamento robusto, monitoramento contínuo e uma gestão de fornecedores eficaz para mitigar desvios e garantir o sucesso do projeto industrial analisado.

4. Conclusão

O estudo analisou a gestão de riscos aplicada em um projeto industrial, por meio da identificação, classificação e avaliação dos riscos, visando compreender sua distribuição, criticidade e causas, e propor ações de mitigação. Verificou-se que os riscos não se distribuíram de forma homogênea, com uma concentração significativa nas categorias de prazo e fornecedores, que, em conjunto, representaram a maior parte das incertezas do projeto. Observou-se que a predominância dos riscos ocorreu na fase de implantação, indicando que a materialização de muitos eventos críticos tende a ocorrer durante a execução, momento em que a complexidade operacional se intensifica. Mais da metade dos riscos foi classificada como de alta criticidade, com impactos predominantes em prazo e custos, revelando um ambiente com elevada exposição a incertezas. As causas estruturais desses riscos foram associadas a fragilidades no planejamento, na definição do escopo e na gestão de fornecedores. A principal contribuição do estudo reside na proposição de um plano de ação estruturado, com ações de mitigação priorizadas, que oferece um roteiro prático para o aprimoramento da gestão de riscos, visando aumentar a previsibilidade e o controle sobre os resultados do projeto industrial.

Apesar da robustez das análises, o estudo apresentou limitações decorrentes do uso de uma única fonte de dados documentais, o que restringiu a visão do fenômeno às informações previamente registradas e pode ter introduzido vieses. O recorte temporal focado no segundo semestre de 2025 impediu a avaliação da evolução dos riscos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto e a realização de comparações entre diferentes períodos ou empreendimentos. Adicionalmente, a utilização predominante de análises qualitativas e semi-quantitativas, embora adequada ao contexto, não permitiu a aplicação de modelagens probabilísticas mais avançadas para uma estimativa mais precisa dos impactos. Para estudos futuros, recomenda-se a ampliação das fontes de dados, incorporando entrevistas com stakeholders e observação direta, bem como a realização de estudos comparativos com múltiplos projetos para generalizar os resultados. Sugere-se também a aplicação de métodos quantitativos mais avançados, como simulações de Monte Carlo, e investigações sobre a maturidade da gestão de riscos e a integração entre áreas organizacionais, contribuindo para o desenvolvimento de modelos de gerenciamento mais eficazes.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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