João Lucas Tyminski; Gleison De Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202600970

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

Uma metodologia estruturada para a gestão de riscos na fase de industrialização de um novo produto em uma fábrica de veículos de grande porte foi desenvolvida, motivada pela ausência de um processo sistemático de gestão de riscos em nível operacional, que tradicionalmente focava em uma perspectiva macro. O objetivo foi identificar, analisar e tratar riscos, integrando princípios da ISO 31000 e do Guia PMBOK para antecipar incertezas, priorizar riscos e apoiar a tomada de decisão durante a implementação do processo produtivo. Adotou-se uma pesquisa-ação com abordagem qualitativa e quantitativa, envolvendo a participação direta dos stakeholders do projeto. Realizou-se o estudo do escopo, construiu-se a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e a Estrutura Analítica de Riscos (EAR). A identificação de 52 riscos ocorreu por meio de sessões de brainstorming com a ferramenta Mural. Os riscos foram estruturados em planilha com lógica condicional “Se/Então” e avaliados por probabilidade, impacto e urgência, utilizando uma matriz de priorização para a definição de ações de tratamento. Como principais resultados, observou-se a reclassificação de riscos inicialmente considerados críticos e o tratamento efetivo dos riscos prioritários. Ao final do período de acompanhamento, 41 riscos foram encerrados, 10 permaneceram abertos e 1 foi transferido para outro fórum de gestão. Concluiu-se que a metodologia proposta contribuiu significativamente para estruturar a gestão de riscos na fase de industrialização, promovendo maior visibilidade dos riscos, melhoria na tomada de decisão e aumento da confiabilidade do processo.

Palavras-chave: Análise; Avaliação; Equipe; Impacto; Probabilidade.

1. Introdução

A gestão de riscos desempenha um papel estratégico em projetos industriais, especialmente em setores de alta complexidade como o automotivo. A capacidade de antecipar e analisar incertezas de forma estruturada é fundamental para aprimorar o desempenho dos projetos, reduzindo impactos negativos em custos, prazos e qualidade (Veiga e Silva, 2020). A crescente complexidade dos sistemas produtivos modernos exige a adoção de métodos formais para identificação e priorização de riscos, reforçando a necessidade de práticas sistemáticas de gerenciamento (Paula et al., 2021). Uma gestão de riscos eficaz não só fortalece a tomada de decisão, mas também amplia a capacidade de resposta das equipes e minimiza perdas organizacionais decorrentes de eventos inesperados, sendo essencial para o sucesso de projetos industriais (Soares et al., 2025). O alcance dos resultados esperados depende diretamente da habilidade da equipe gestora em prever e analisar as incertezas. A ausência de uma avaliação de riscos sistemática aumenta a exposição a eventos adversos, comprometendo o desempenho e a probabilidade de cumprimento das metas planejadas (Soares et al., 2025). Embora a presença de incertezas e riscos seja inerente à execução de projetos industriais, a implementação de práticas estruturadas de gestão de riscos contribui significativamente para a melhoria dos resultados e para o fortalecimento da capacidade de resposta da empresa (Custodio Junior, 2024).

Nesse contexto, a padronização e a sistematização da gestão de riscos são cruciais. A norma ISO 31000 (ABNT, 2018) oferece princípios e diretrizes para integrar os processos de risco à estrutura organizacional e à tomada de decisão, promovendo maior previsibilidade e segurança. Complementarmente, o Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management Institute (PMI, 2017) descreve as etapas do gerenciamento de riscos: planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e monitoramento contínuo. O objetivo dessas abordagens é maximizar oportunidades e mitigar a probabilidade e o impacto de riscos negativos, favorecendo o êxito do projeto. Em grandes empreendimentos industriais, os riscos se manifestam em diversos níveis. Tradicionalmente, o gerenciamento foca em aspectos estratégicos, como orçamento, escopo e cronograma. No entanto, incertezas operacionais surgem em níveis departamentais, como engenharia, manufatura, logística e qualidade. A centralização desses riscos sem uma abordagem segmentada pode tornar o processo complexo e de difícil acompanhamento, indicando a necessidade de mecanismos complementares de gestão em níveis operacionais, permitindo que cada área identifique, analise e trate seus riscos sistematicamente, alinhada à governança do projeto.

Apesar da relevância teórica e das diretrizes normativas, a aplicação prática da gestão de riscos em nível operacional ainda apresenta lacunas. Na fábrica de veículos de grande porte analisada, por exemplo, identificou-se a ausência de um processo sistemático de gestão de riscos na fase de industrialização de novos produtos. Embora a organização possua uma estrutura para o desenvolvimento de produtos, as análises de riscos concentram-se em aspectos macro, como falhas de desenvolvimento, restrições orçamentárias e cumprimento de cronogramas. Contudo, os riscos inerentes ao processo de industrialização – que envolvem desde a montagem de componentes até a validação de processos produtivos – não são tratados por um procedimento formal, sendo abordados de maneira reativa na gestão global do projeto. Essa lacuna pode resultar em retrabalhos, atrasos na linha de produção e custos adicionais, comprometendo a eficiência e a confiabilidade. As atividades de industrialização são estruturadas em blocos de entrega sequenciais, o que demanda uma gestão de riscos ágil e adaptável, capaz de definir prioridades e prazos de resposta dinamicamente.

Diante deste cenário, a presente pesquisa justifica-se pela necessidade de um modelo que forneça subsídios técnicos e operacionais aos gestores de projetos industriais, capacitando-os para a identificação antecipada de riscos e para decisões mais assertivas na fase de industrialização. Assim, este estudo tem por objetivo elaborar uma metodologia estruturada para a identificação, análise e tratamento de riscos na industrialização de um novo produto em uma fábrica de veículos de grande porte, integrando princípios da ISO 31000 e do Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), com o propósito de antecipar incertezas, priorizar riscos e apoiar a tomada de decisão durante a implementação do processo produtivo.

2. Material e Métodos

A pesquisa caracterizou-se como exploratória, buscando aprofundar o conhecimento sobre a gestão de riscos na industrialização de novos produtos, conforme preconizado por Gil (2010). Adicionalmente, adotou-se a abordagem de pesquisa-ação, que permitiu a intervenção direta do pesquisador no ambiente organizacional e a colaboração contínua com os stakeholders do projeto. Essa metodologia, de caráter prático e situacional, foi fundamental para promover mudanças e alcançar resultados concretos no contexto estudado, alinhando-se às diretrizes de Gil (2017) para estudos que visam a solução de problemas reais.

Quanto à abordagem, o estudo combinou elementos qualitativos e quantitativos. A natureza qualitativa manifestou-se na identificação subjetiva dos riscos e na compreensão de suas causas e consequências, enquanto a abordagem quantitativa foi empregada nos métodos de análise e priorização numérica dos riscos. O estudo foi conduzido em uma empresa do setor automotivo de grande porte, localizada no estado do Paraná, durante a fase de industrialização de um novo produto. O foco da pesquisa concentrou-se especificamente no processo de industrialização, etapa considerada crítica para o sucesso do projeto.

A unidade de análise consistiu na totalidade dos integrantes do time do projeto de industrialização, caracterizando um estudo de caso com um grupo técnico específico. Não foram utilizadas técnicas de amostragem, pois o objetivo não era inferir para uma população maior, mas sim aprofundar a compreensão e intervir no contexto particular da organização. Os participantes incluíram o gerente do projeto industrial e representantes das áreas de logística de produção, engenharia da montagem final, manutenção, engenharia de solda, engenharia de pintura, qualidade e preparação e documentação.

Inicialmente, realizou-se uma pesquisa bibliográfica abrangente para fundamentar teoricamente os conceitos de gestão de riscos. Foram consultadas as normas ISO 31000:2018 e ISO 31010:2021, o Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do PMI (2017), além de artigos científicos e trabalhos acadêmicos recentes. Em seguida, para o estudo do escopo do projeto, foi realizada uma reunião presencial com os stakeholders, marcando o início formal do processo de gestão de riscos da industrialização, com o propósito de compreender o impacto da implementação do novo produto nas áreas operacionais.

Na sequência, elaborou-se a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que desdobrou as entregas e o escopo do projeto em partes menores e mais gerenciáveis, conforme as orientações do PMI (2017). Esse processo contribuiu para a previsibilidade do projeto, organizando as entregas de forma hierárquica e facilitando o acompanhamento do progresso e a comunicação entre os envolvidos. Paralelamente, construiu-se a Estrutura Analítica de Riscos (EAR), que permitiu classificar os riscos por áreas específicas, facilitando a rastreabilidade e a compreensão de suas origens, com base em Terlizzi e Biancolino (2014).

A identificação dos riscos foi conduzida por meio da técnica de brainstorming, reconhecida por sua eficácia na identificação de incertezas, modos de falha e consequências potenciais em projetos (ISO 31010, 2021). Essa atividade foi apoiada pela ferramenta digital Mural, que facilitou a visualização dos tópicos em discussão e estimulou a colaboração entre os participantes (Silva, 2023). A combinação dessas abordagens permitiu levantar os riscos associados a cada área, incorporando conhecimentos especializados e experiências prévias dos stakeholders, conforme as boas práticas de gerenciamento de projetos.

Após a identificação, procedeu-se à análise detalhada dos riscos, considerando suas causas, consequências e impactos potenciais nos objetivos do projeto. Os riscos levantados foram organizados e transferidos para uma matriz de riscos estruturada em planilha, desenvolvida pelo pesquisador. Essa planilha utilizou uma lógica condicional do tipo “Se/Então”, relacionando cada risco às suas respectivas consequências. Foram incluídas colunas para avaliação da probabilidade de ocorrência, da severidade do impacto e do tempo estimado para a implementação das respostas ao risco, considerando o bloco de entregas atual do projeto.

Para a avaliação da probabilidade e do impacto dos riscos, adotou-se um modelo de escalas fornecido pelo Núcleo de Gestão de Riscos e Integridade da Controladoria-Geral da União (Brasil, 2020). As escalas de probabilidade variavam de “Muito baixa” a “Muito alta”, enquanto as de impacto abrangiam de “Mínimo impacto” a “Catastrófico impacto”, cada uma com uma pontuação associada de um a cinco. Essa padronização permitiu a pontuação individual dos riscos e a quantificação de seu nível, contribuindo para uma análise consistente.

O nível de risco de cada processo foi determinado pela multiplicação dos valores atribuídos à probabilidade e ao impacto, representando o potencial efeito do risco sobre os objetivos organizacionais, conforme a expressão NR = NP × NI (IFMG, 2020). Para tornar a análise mais estruturada, implementou-se uma automação na planilha por meio de fórmulas condicionais, permitindo o cálculo automático do nível de risco. Essa automatização padronizou a análise, reduziu inconsistências e aumentou a confiabilidade na classificação dos riscos, facilitando a atualização dinâmica das informações ao longo do projeto. Além disso, incorporou-se o critério de urgência, conforme recomendado pelo PMBOK (PMI, 2017).

O critério de urgência foi parametrizado em três níveis: alto, médio e baixo, indicando o prazo necessário para a implementação eficaz das respostas ao risco. O nível alto exigia tratamento imediato, o médio permitia tratamento até o final do bloco de entregas atual do projeto, e o baixo concedia um horizonte de tempo mais longo, até o próximo bloco. Complementarmente, desenvolveu-se uma matriz de priorização que combinou o nível de risco (probabilidade e impacto) com o critério de urgência, apoiando a definição das ações prioritárias no projeto.

O tratamento dos riscos seguiu os princípios da ISO 31000:2018, que consiste na seleção e implementação de ações para modificar os riscos identificados. Na planilha de gerenciamento, foram adicionadas colunas específicas para registrar as ações planejadas, o responsável pela execução, a data de follow-up e o status do risco. Para cada risco, designou-se um responsável pelo acompanhamento, e reuniões semanais foram estabelecidas para monitoramento e discussão dos riscos prioritários, garantindo maior controle e efetividade no processo de gestão.

As etapas de identificação, análise, avaliação e tratamento dos riscos foram realizadas de forma sequencial, enquanto o monitoramento e a comunicação ocorreram de maneira contínua ao longo do desenvolvimento do projeto. O status dos riscos foi classificado como “aberto” (demandando acompanhamento), “fechado” (tratativa concluída) ou “transferido” (sob domínio de outra equipe ou fórum). A classificação “transferido” não implicou descontinuidade do monitoramento, sendo o risco reavaliado antes do encerramento do bloco de entregas para evitar lacunas e garantir a coerência na gestão.

Os métodos de análise de dados combinaram a identificação subjetiva dos riscos, por meio de brainstorming e opinião especializada, com a análise e priorização numérica baseada em probabilidade, impacto e urgência. A organização dos riscos em uma matriz estruturada em planilha, com lógica condicional “Se/Então”, permitiu estabelecer a relação entre causa e consequência. A atribuição dos valores de probabilidade, impacto e urgência foi realizada por meio de discussões estruturadas entre a equipe do projeto, buscando consenso na classificação de cada risco identificado.

Apesar da robustez da metodologia, algumas limitações foram identificadas. A avaliação dos riscos dependeu, em parte, da percepção dos participantes, o que pode introduzir subjetividade na análise. Além disso, a ausência de dados históricos estruturados na organização limitou a aplicação de métodos quantitativos mais aprofundados, restringindo a capacidade de realizar análises preditivas mais complexas e de validar modelos com base em séries temporais.

3. Resultados e Discussão

A etapa inicial do processo de gestão de riscos na fase de industrialização de um novo produto revelou-se fundamental para estabelecer um panorama abrangente das incertezas e desafios operacionais. A reunião presencial com os stakeholders, com duração de quatro horas, permitiu um estudo aprofundado do escopo do projeto, desvendando as complexas interfaces entre os diversos processos de industrialização. Essa abordagem colaborativa, que envolveu representantes de áreas críticas como logística de produção, engenharia da montagem final, manutenção, engenharia de solda, engenharia de pintura, qualidade e preparação e documentação, foi essencial para identificar os pontos críticos sob uma ótica operacional detalhada. A compreensão dessas interconexões é um pilar para a gestão de projetos, conforme enfatizado por Gil (2017), que destaca a importância da participação dos envolvidos para a construção de um entendimento coletivo e robusto do ambiente do projeto. A ausência de um processo sistemático de gestão de riscos em nível operacional, conforme a motivação do estudo, é um desafio comum em projetos industriais de grande porte, onde a complexidade inerente exige uma visão granular que muitas vezes é negligenciada em abordagens macro (Soares et al., 2025). A identificação precoce dessas interfaces e pontos críticos não apenas estabelece uma base sólida para as etapas subsequentes de identificação e análise de riscos, mas também promove um alinhamento estratégico entre as equipes, mitigando potenciais conflitos e retrabalhos que poderiam surgir de uma compreensão fragmentada do projeto.

A identificação dos riscos, realizada por meio da técnica de brainstorming e apoiada pela ferramenta digital Mural, demonstrou ser altamente eficaz na captura de incertezas. Essa abordagem colaborativa, que se baseou na Estrutura Analítica de Riscos (EAR) da industrialização, resultou no levantamento de 52 riscos distintos. A técnica de brainstorming é amplamente reconhecida pela ISO 31010 (2021) por sua capacidade de identificar modos de falha, causas e consequências potenciais em projetos, ao passo que o Mural, conforme Silva (2023), facilita a visualização e a colaboração. A combinação dessas ferramentas permitiu a incorporação de conhecimentos especializados e experiências prévias dos stakeholders, enriquecendo a qualidade da identificação. O volume de 52 riscos identificados é um achado significativo, pois evidencia a existência de um conjunto substancial de incertezas que, antes da aplicação da metodologia, não estavam formalmente mapeadas ou gerenciadas de forma sistemática no nível operacional. Tradicionalmente, a gestão de riscos em projetos de grande porte tende a focar em aspectos estratégicos e macro, como orçamento e cronograma, negligenciando os riscos operacionais que podem ter impactos igualmente devastadores (Veiga & Silva, 2020). A identificação desses riscos operacionais, distribuídos entre as diferentes áreas do processo de industrialização, conforme exemplificado na Figura 1, reforça a necessidade de abordagens estruturadas e detalhadas no nível departamental.

Figura 1. Identificação dos riscos com auxílio da ferramenta Mural

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A visualização proporcionada pela ferramenta Mural, com sua representação gráfica dos riscos e suas interdependências, não apenas estimulou a participação ativa dos envolvidos, mas também facilitou a compreensão coletiva dos desafios. Essa prática está em consonância com as diretrizes do PMBOK (PMI, 2017) e da ISO 31010 (ABNT, 2021), que preconizam o uso de técnicas colaborativas para aprimorar a identificação de riscos e a construção do conhecimento organizacional. A capacidade de visualizar os riscos em um formato acessível e interativo permitiu que a equipe do projeto identificasse relações de causa e efeito que poderiam passar despercebidas em métodos menos estruturados. As implicações práticas dessa identificação abrangente são vastas, incluindo a antecipação de problemas, a alocação mais eficiente de recursos para mitigação e a criação de uma cultura de proatividade na gestão de incertezas. A densidade e a granularidade dos riscos identificados demonstram que a metodologia proposta é capaz de ir além da superfície, capturando nuances operacionais que são cruciais para o sucesso da industrialização de novos produtos.

Após a identificação, os riscos foram estruturados em uma matriz desenvolvida pelo pesquisador, empregando uma lógica condicional do tipo “Se/Então”. Essa abordagem permitiu estabelecer uma relação clara entre a causa e a consequência de cada risco, aprofundando a compreensão dos mecanismos de sua ocorrência. A utilização de uma matriz estruturada para organizar os riscos é uma prática recomendada pela ISO 31000 (ABNT, 2018), que visa aprimorar a análise e o tratamento. A lógica “Se/Então” é particularmente valiosa em ambientes complexos como a industrialização automotiva, pois força a equipe a pensar de forma sistêmica sobre os eventos e seus desdobramentos, o que é fundamental para a definição de ações de mitigação mais assertivas. A clareza na relação causa-consequência não só facilita a comunicação dos riscos, mas também permite que os responsáveis compreendam melhor o escopo de suas ações e os potenciais impactos de suas decisões. Essa estruturação é um avanço em relação a abordagens menos formais, onde a relação entre um evento adverso e seus efeitos pode ser ambígua, dificultando a tomada de decisão eficaz (Custodio Junior, 2024).

A atribuição dos valores de probabilidade, impacto e urgência foi realizada por meio de discussões estruturadas entre a equipe do projeto, buscando-se um consenso na classificação de cada risco. Esse processo colaborativo, que incorpora diferentes perspectivas técnicas e operacionais, torna a avaliação mais representativa da realidade do projeto, alinhando-se com a importância da participação de especialistas na avaliação de riscos, conforme destacado por Paula et al. (2021). As escalas de probabilidade e impacto, baseadas no modelo da Controladoria-Geral da União (Brasil, 2020), forneceram uma base padronizada para a pontuação individual dos riscos e a quantificação de seu nível. Essa padronização, aliada à automação na planilha por meio de fórmulas condicionais, garantiu consistência na análise, reduziu inconsistências e aumentou a confiabilidade na classificação dos riscos. A automação, em particular, facilitou a atualização dinâmica das informações, permitindo que a matriz de riscos fosse uma ferramenta viva e adaptável ao longo do desenvolvimento do projeto. A capacidade de quantificar o nível de risco (NR = NP × NI, conforme IFMG, 2020) transformou uma avaliação subjetiva em um dado objetivo, fornecendo uma base sólida para a priorização e o tratamento.

Figura 2. Ferramenta para Gerir Riscos

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A incorporação do critério de urgência, conforme recomendado pelo PMBOK (PMI, 2017), representou um diferencial significativo na metodologia proposta. A urgência, parametrizada em três níveis (alto, médio e baixo), indicou o prazo necessário para a implementação eficaz das respostas ao risco. Um nível alto exigia tratamento imediato, um nível médio permitia tratamento até o final do bloco de entregas atual, e um nível baixo concedia um horizonte de tempo mais longo. Essa parametrização, combinada com o nível de risco (probabilidade e impacto), resultou em uma matriz de priorização que permitiu classificar os riscos não apenas por sua magnitude, mas também pelo tempo disponível para resposta. Essa abordagem é crucial em projetos de industrialização, onde a dinâmica de blocos de entrega exige uma alocação de recursos ágil e estratégica. A diferenciação entre riscos que exigem atuação imediata e aqueles que podem ser tratados em horizontes de tempo mais longos contribuiu para a alocação eficiente de recursos e para o direcionamento das ações de tratamento, otimizando o processo decisório e alinhando-o às necessidades operacionais do projeto. Sem o critério de urgência, riscos de alto impacto e probabilidade, mas com um longo prazo para mitigação, poderiam desviar recursos de riscos menos graves, mas que exigem atenção imediata, comprometendo a fluidez do projeto.

A avaliação dos riscos, baseada na matriz de probabilidade e impacto e complementada pelo critério de urgência, permitiu uma priorização alinhada com as diretrizes do PMBOK (PMI, 2017) e da ISO 31000 (ABNT, 2018). Inicialmente, a primeira análise dos riscos identificou 11 riscos de alta prioridade, 36 de média prioridade e 5 de baixa prioridade, totalizando 52 riscos abertos, conforme sumarizado na Figura 3.

Figura 3. Resultado da primeira análise dos riscos.

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Essa classificação inicial forneceu um ponto de partida claro para o direcionamento das ações de tratamento. No entanto, a metodologia demonstrou seu caráter iterativo e adaptativo através da reavaliação detalhada dos riscos. Após essa reavaliação, apenas 8 riscos mantiveram a classificação de alta prioridade, enquanto os demais foram reclassificados para níveis inferiores. Essa reclassificação é um testemunho da natureza dinâmica da gestão de riscos, onde novas informações e o avanço do projeto podem alterar a percepção e a magnitude dos riscos. A capacidade de ajustar as classificações evita a alocação indevida de recursos para riscos superestimados, aumentando a eficiência da gestão e garantindo que os esforços de mitigação sejam direcionados para onde são mais necessários. Esse processo de refinamento contínuo é um pilar da gestão de riscos eficaz, permitindo que a equipe se adapte às mudanças e mantenha o foco nos desafios mais críticos. A flexibilidade da metodologia em permitir essa reavaliação é um ponto forte, pois reconhece que o ambiente do projeto é fluido e que a percepção de risco pode evoluir.

O tratamento dos riscos seguiu os princípios da ISO 31000:2018, que preconiza a seleção e implementação de ações para modificar os riscos identificados. Para isso, a matriz de gerenciamento foi enriquecida com colunas específicas para registrar as ações planejadas, o responsável pela execução, a data de follow-up e o status do risco. A designação de um responsável para cada risco e o estabelecimento de reuniões semanais para monitoramento e discussão dos riscos prioritários garantiram maior controle e efetividade no processo. A coluna de ações planejadas é crucial para a concretização das estratégias de mitigação ou eliminação, enquanto a definição de um responsável promove a accountability. As datas de follow-up asseguram o acompanhamento periódico e a verificação da evolução das ações, e o status do risco (aberto, fechado ou transferido) permite monitorar a situação atual e tomar decisões sobre ajustes ou medidas adicionais. A classificação “transferido” é particularmente relevante, pois, embora o risco passe para o domínio de outra equipe ou fórum, o monitoramento não é descontinuado, sendo reavaliado antes do encerramento do bloco de entregas para evitar lacunas. Essa abordagem sistemática e transparente para o tratamento dos riscos é fundamental para garantir que as incertezas sejam ativamente gerenciadas e que o projeto avance com maior segurança. A prática de reuniões semanais, em particular, fomenta a comunicação contínua e a colaboração, elementos essenciais para uma gestão de riscos robusta (PMI, 2017).

O monitoramento e a comunicação dos riscos ocorreram de maneira contínua ao longo do desenvolvimento do projeto, em paralelo às etapas sequenciais de identificação, análise, avaliação e tratamento. Essa abordagem contínua é um aspecto central da ISO 31000 (ABNT, 2018), que enfatiza a necessidade de adaptar as estratégias de risco à medida que o projeto evolui. A reavaliação periódica dos riscos, à luz das informações mais recentes, permitiu a atualização das classificações e a tomada de decisões contínuas. Como resultado desse processo, observou-se uma redução progressiva do número de riscos abertos ao longo do tempo. Ao final do período de acompanhamento, 41 riscos foram encerrados, 10 permaneceram abertos e 1 foi transferido para outro fórum de gestão. Os 8 riscos efetivamente prioritários, que foram mantidos após a reclassificação, foram tratados por meio das ações de mitigação definidas, contribuindo para a redução dos impactos potenciais sobre os objetivos do projeto. Essa evolução é claramente demonstrada na Figura 4, que ilustra o monitoramento dos riscos ao longo das semanas.

Figura 4. Monitoramento dos riscos ao longo do tempo

Fonte: Resultados originais da pesquisa

A análise da Figura 4 revela uma tendência clara de diminuição dos riscos abertos e um aumento correspondente dos riscos fechados, o que valida a eficácia da metodologia proposta. A curva de “Total no. Riscos abertos” mostra uma queda consistente de 52 riscos nas semanas iniciais (W2603-W2605) para 10 riscos na semana W2616. Paralelamente, a curva de “Total no. Riscos fechados” ascende de 0 para 41 no mesmo período, indicando que as ações de mitigação foram implementadas com sucesso e os riscos foram efetivamente tratados. A estabilidade dos “No. Riscos transferidos” em 1 ao longo de quase todo o período de monitoramento sugere que a equipe conseguiu direcionar adequadamente os riscos que não estavam sob sua alçada direta, mas sem perder o controle sobre eles, reforçando a coerência na gestão. A redução dos riscos de “Alta prioridade” de 11 para 0, e a diminuição dos riscos de “Média prioridade” e “Baixa prioridade” para 5 cada, conforme o conteúdo da Figura 12, demonstram que a metodologia não apenas identificou, mas também priorizou e tratou os riscos mais críticos de forma eficaz. Essa capacidade de reduzir os riscos mais impactantes é um indicador direto da melhoria na confiabilidade do processo e na tomada de decisão, conforme Soares et al. (2025) e Custodio Junior (2024) que associam a gestão de riscos à melhoria dos resultados do projeto. A metodologia, ao promover essa visibilidade e controle, contribui para a redução de retrabalhos, atrasos e custos adicionais, otimizando recursos e aumentando a confiabilidade do processo de industrialização.

Apesar dos resultados positivos e da demonstração da aplicabilidade da metodologia, algumas limitações foram identificadas. A avaliação dos riscos dependeu, em parte, da percepção dos participantes, o que pode introduzir um grau de subjetividade na análise. Embora a busca por consenso em discussões estruturadas tenha mitigado esse viés, a natureza intrínseca da percepção humana não pode ser completamente eliminada. Essa limitação é um desafio comum em estudos qualitativos e mistos, onde a experiência e o julgamento dos especialistas são cruciais, mas também carregam a possibilidade de influências individuais. Adicionalmente, a ausência de dados históricos estruturados na organização limitou a aplicação de métodos quantitativos mais aprofundados, como análises preditivas baseadas em séries temporais ou modelos estatísticos complexos. Essa restrição impediu uma validação mais robusta dos modelos de risco com base em evidências empíricas passadas, o que poderia ter fortalecido a objetividade da análise. A falta de dados históricos é uma barreira frequente em empresas que não possuem um sistema formal de gestão de riscos implementado há tempo suficiente, e sua superação exigiria a coleta e estruturação de informações ao longo de múltiplos projetos.

De modo geral, os resultados obtidos demonstram que a metodologia proposta contribuiu significativamente para a estruturação da gestão de riscos na fase de industrialização. Ao proporcionar maior visibilidade dos riscos, aprimorar a tomada de decisão e direcionar as ações de mitigação de forma mais eficiente, o estudo atendeu ao seu objetivo principal. A integração dos princípios das normas ISO 31000 e do PMBOK, aliada à abordagem de pesquisa-ação e à participação ativa dos stakeholders, permitiu a criação de um modelo prático e aplicável ao contexto industrial. A capacidade de identificar 52 riscos operacionais, de reclassificar e priorizar esses riscos de forma adaptativa, e de demonstrar uma redução substancial dos riscos abertos ao longo do tempo, conforme evidenciado pela Figura 4, são provas da eficácia da metodologia. A contribuição mais relevante deste trabalho reside na estruturação da gestão de riscos em nível operacional, complementando as abordagens tradicionais focadas em riscos macro e evidenciando a existência de incertezas que, de outra forma, não seriam formalmente tratadas. A metodologia proposta, portanto, não apenas oferece subsídios técnicos para gestores de projetos industriais, mas também reforça a importância de uma cultura de gestão de riscos proativa e sistemática para o sucesso de projetos complexos de industrialização.

4. Conclusão

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que este estudo elaborou e aplicou com sucesso uma metodologia estruturada para a identificação, análise e tratamento de riscos na fase de industrialização de um novo produto em uma fábrica de veículos de grande porte. A metodologia integrou eficazmente os princípios da ISO 31000 e do Guia PMBOK, permitindo antecipar incertezas, priorizar riscos e apoiar a tomada de decisão durante a implementação do processo produtivo. Os resultados demonstraram que a abordagem proposta proporcionou maior visibilidade dos riscos operacionais, aprimorou a tomada de decisão e direcionou as ações de mitigação de forma mais eficiente, contribuindo significativamente para a confiabilidade do processo de industrialização e complementando as abordagens tradicionais focadas em riscos macro.

Apesar do sucesso, o estudo apresentou algumas limitações. A avaliação dos riscos dependeu, em parte, da percepção dos participantes, o que introduziu um grau de subjetividade na análise. Adicionalmente, a ausência de dados históricos estruturados na organização restringiu a aplicação de métodos quantitativos mais aprofundados. Para estudos futuros, sugere-se a integração da metodologia com sistemas corporativos de gestão de projetos, visando aprimorar a rastreabilidade e o controle. Recomenda-se também a incorporação de indicadores de desempenho que permitam mensurar a efetividade das ações de mitigação ao longo do tempo, fortalecendo a objetividade e a capacidade preditiva da gestão de riscos em projetos industriais com características semelhantes.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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